有效制定2013年年度经营计划（五篇）

第一篇：有效制定2013年年度经营计划

年度经营计划，您的企业是否也是这样……？

反正计划赶不上变化，干脆就不要计划或者“跟着感觉走”、一边计划一边实施一边修改？——问题：根本就没有正式的年度经营

相关内容导读“年度经营”

年度经营计划的制定北京 2012-10-13(2天)

年度经营计划的制定课程培训，旨在让学员掌握年度经营计划科学编制的8个步骤，让计划制定切合企业和市场发展实际情况，掌握年度经营计划执行流程与方法，建立企业内部控制体系和激励体系，使计划能被真正有效地贯彻和执行，帮助您设计一整套年度计划管控措施，让企业中高管“一张计划在手，全年工作尽在掌握中”，确保企业有效达成年度经营目标。

各部门预算编制实务培训班北京 2012-10-16(1天)

如何制定年度经营计划培训课程深圳 2012-10-19(2天)

有效制定年度经营计划培训广州 2012-10-20(1天)

计划！

勉强做出一份计划，大多敷衍了事，各部门各自为政，计划制定中“争吵、应付和拖拉”屡见不鲜，年度计划成了一件费时费力的苦差事？——问题：缺乏有序组织年度 计划制定的科学流程！

年度计划的制定大部分是在进行指标的分解和分配，凭经验、拍脑袋、感性随意，年度经营计划 成了讨价还价的指标分配计划？——问题：缺乏科学系统的年度目标分解方法！年度经营计划往往与企业战略发展脱节，年度目标的实现往往与日常具体工作脱节，年度经营计划往往与年度预算计划脱节，年度计划成了摆设，有计划跟没计划差不多？——问题： 年度计划与年度工作、年度预算脱钩！

计划的内容不是太过空泛，就是太过细节，对年度关键问题的判断缺乏有效方法，对年度经营策略的生成缺乏科学的推演逻辑，计划在手却无从监控？——问题：年度计划制定缺乏科学、量化的系统方法！

年度计划制定完毕，往往束之高阁，目标放一边，工作照旧干，计划的制定与计划的执行往往两张皮？——问题：计划执行缺乏有效考核与激励措施！

………………

课程背景

上述现象在企业里普遍存在，本课程将提供一整套系统的解决方案：

国内唯一完整的、学、上海交大MBA及总监班“最实用、最受学员欢迎”课程！

课程所授方法，在国内上百家知名企业得到广泛应用和实施，并取得了显著成效：美的集团、步步高电子、长虹电器、九阳电器、天音通信、江中药业、汇仁药业、三九药业、星期六鞋业、百丽鞋业、真功夫餐饮连锁、迪柯尼男装、达安基因、长庆油田……课程收益

1、掌握年度经营计划科学编制的8个步骤，让计划制定切合企业和市场发展实际情况。

2、让年度经营计划具有真正的实操性，帮助您整合企业各种资源，上下一盘棋，形成执行的合力。

3被真正有效地贯彻和执行。

4、学习如何将计划转为一个“数字化”的“整体量化计划”——目标量化、工作量化、预算量化、考核量化，实现年度计划的全面量化管理。

5、帮助您设计一整套年度计划的管控措施，让企业中高管“一张计划在手，全年工作尽在掌握中”，确保企业有效达成年度经营目标。

方法、技术、工具，三位一体——有科学量化的系统方法，也有操作执行的技术和工具，一边听计划，一边做计划，课程完毕，计划的制定便成竹于胸；以年度计划 制定的流程为主线，各个步骤、分步详解：每个环节，每项技术、每种工具，让学员先知再练，行动学习，上午听完，下午就可以用，今天听完，明天就可以实践！

课程大纲

第一部分 年度经营计划核心概念与指导思想（1.5小时）

1.问题与困惑：年度经营计划制定的普遍问题现象

2.“名不正，言不顺”： “年度”、“经营”、与“计划”的概念统一

3.有效制定年度经营计划的指导思想：量化管理与年度计划

4.计划的基本分类：战略规划、年度经营计划、年度营销计划、品类规划、品牌规划等第二部分 年度经营计划总流程（1.5小时）

1.年度经营计划制定的基础准备工作

1.1 行业分析与年度经营计划

1.2 战略OGSM与年度经营计划

1.3 年度经营数据收集与信息准备

2.年度经营计划制定的总流程

2.1 规范组织下的标准操作流程

2.2 总流程的变通和应用

2.3 总流程的核心技术环节与问题环节

本节案例分享：某鞋业上市公司、某电器制造企业、某物流设备制造企业年度计划总流程导入全景案例

第三部分年度经营计划分步详解（9小时）

本部分是整个课程的重点；该部分将全面系统地介绍：如何科学地确定年度经营目标；如何有效确定达成目标的各类策略；如何将策略转化为具体的工作模块；如何将各工作模块分解到部门、分配到个人；如何有效监督和管控计划中各项任务的落地与执行；

1.年度经营计划的总体结构与内容

2.年度经营计划的导入部分

2.1行业特点/服务模式分析；

2.2 不同行业或企业的年度经营计划重点

2.3 战略OGSM的降维

3.年度经营目标确定

3.1目标的估算方法

3.2 预设估计原则

3.3 目标分解

3.4 目标降维

（第1-3节：1.5小时）

4.年度经营策略的制定：从目标分解到策略

4.1 以目标为中心的年度经营策略；

4.2 业务类策略诊断与ADP模型工具

4.3 组织进化与组织诊断工具；

4.4 组织提升策略与十大契约关系；

（第4节：2.5小时）

5.年度工作立项：从策略分解到项目

5.1 分解策略的核心方法和技术

5.2 立项

5.2.1.立项阶段的三大工具；

5.2.2.立项需求的传递；

5.2.3.重点工作的汇总；

5.2.4 预算的汇总；

5.2.5 立项的增减与确认；

6.年度计划的细化：从项目分解到任务、从任务分解到活动

6.1 项目分解的基本方法

6.2 项目分解的关键工具

6.3 项目的工作计划、时间计划、沟通计划与风险计划

6.4 年度经营计划的汇总

（第5-6节：3.5小时）

7.年度计划的定稿与宣导

8．年度计划的执行与监控

8.1 计划执行的进度监控

8.2 计划执行的质量监控

8.3 计划执行的风险监控

8.4 计划执行的考核与激励

（第7-8节：1.5小时）

本部分将穿插数十家快消品企业、制造型企业和服务型企业的年度经营计划实操案例

第二篇：《有效制定经营计划》

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通过在网上查找相关资料，拟订购《有效制定经营计划》主讲：王磊，组成：6DVD+1MP3文件盘+1手册，南京大学电子音像出版社，定价：880元折合500多。讲师简介：王磊创建的中国首家企业系统量化管理咨询公司——“夸克中国企业顾问公司”，为国内上百家大中型企业提供专业化系统化服务。王磊先生所倡导的“系统量化管理”思想，从理论到模型到方法论，受到企业界与媒体的一致好评！获新浪财经、CCTV联合颁发的“十大营销专家”、“十大通用管理专家”奖、“中国环渤海经济圈管理峰会”最受欢迎的管理专家。他所主讲的系列课程被国内著名高等学府的MBA及总裁班，评选为“最受学员好评及实用性最强”的管理课程。

课程目录

第一集

01 有效制定经营计划的重要性

02 制定经营计划的三大核心内容

第二集

01 有效制定计划的具体流程

02 有效制定计划的八大步骤

第三集

01 有效制定计划第一步骤：项目启动会

02 有效制定计划第二步骤：市场调研

第四集

01 有效制定计划第三步骤：经营目标设定

02 有效制定计划第四步骤：市场策略分析

第五集

01 有效制定计划第四步骤：销售策略分析

02 有效制定计划第四步骤：产品策略分析

第六集

01 有效制定计划第五步骤：项目立项

02 有效制定计划第六步骤：传递需求

03 有效制定计划第七步骤：制定预算

04 有效制定计划第八步骤：宣传倡导

第三篇：有效制定经营计划

有效制定经营计划——科学制定，合理安排，高效执行 时间地点：2012年12月22日至2012年12月23日深圳

学员对象：老板、总经理、市场总监、营销总监、财务经理，生产经理，厂长，人力资源总监，策划部经理

等各部门经理

课程费用：6800元/两天，买一送一，不再打折，单独一人收费4900元。(包含：课程、讲义、午餐、茶点等

费用)

课程背景：

经营计划，您的企业是否也是这样……？

反正计划赶不上变化，干脆就不要计划或者“跟着感觉走”、一边计划一边实施一边修改？——问题：根本就没有正式的经营计划！

勉强做出一份计划，大多敷衍了事，各部门各自为政，计划制定中“争吵、应付和拖拉”屡见不鲜，计划成了一件费时费力的苦差事？——问题：缺乏有序组织计划制定的科学流程！

计划的制定大部分是在进行指标的分解和分配，凭经验、拍脑袋、感性随意，经营计划成了讨价还价的指标分配计划？——问题：缺乏科学系统的目标分解方法！

经营计划往往与企业战略发展脱节，目标的实现往往与日常具体工作脱节，经营计划往往与预算计划脱节，计划成了摆设，有计划跟没计划差不多？——问题： 计划与工作、预算脱钩！

计划的内容不是太过空泛，就是太过细节，对关键问题的判断缺乏有效方法，对经营策略的生成缺乏科学的推演逻辑，计划在手却无从监控？——问题：计划制定缺乏科学、量化的系统方法！

计划制定完毕，往往束之高阁，目标放一边，工作照旧干，计划的制定与计划的执行往往两张皮？——问题：计划执行缺乏有效考核与激励措施！

上述现象在企业里普遍存在，本课程将提供一整套系统的解决方案：

国内唯一完整的、系统的、科学的指导计划制定的实践工作方法！清华大学、中山大学、上海交大MBA及总监班“最实用、最受学员欢迎”课程！

课程所授方法，在国内上百家知名企业得到广泛应用和实施，并取得了显著成效：美的集团、步步高电子、长虹电器、九阳电器、天音通信、江中药业、汇仁药业、三九药业、星期六鞋业、百丽鞋业、真功夫餐饮连锁、迪柯尼男装、达安基因、长庆油田……

课程收益：

1、掌握经营计划科学编制的8个步骤，让计划制定切合企业和市场发展实际情况。

2、让经营计划具有真正的实操性，帮助您整合企业各种资源，上下一盘棋，形成执行的合力。

3、掌握经营计划执行的流程与方法，建立企业内部控制体系和激励体系，使计划能被真正有效地贯彻和执行。

4、学习如何将计划转为一个“数字化”的“整体量化计划”——目标量化、工作量化、预算量化、考核量化，实现计划的全面量化管理。

5、帮助您设计一整套计划的管控措施，让企业中高管“一张计划在手，全年工作尽在掌握中”，确保企业有效达成经营目标。

方法、技术、工具，三位一体——有科学量化的系统方法，也有操作执行的技术和工具，一边听计划，一边做计划，课程完毕，计划的制定便成竹于胸；以计划制定的流程为主线，各个步骤、分步详解：每个环节，每项技术、每种工具，让学员先知再练，行动学习，上午听完，下午就可以用，今天听完，明天就可以实践！

课程大纲：

第一部分 经营计划核心概念与指导思想（1.5小时）

1.问题与困惑：经营计划制定的普遍问题现象

2.“名不正，言不顺”： “”、“经营”、与“计划”的概念统一

3.有效制定经营计划的指导思想：量化管理与计划

4.计划的基本分类：战略规划、经营计划、营销计划、品类规划、品牌规划等

第二部分 经营计划总流程（1.5小时）

1.经营计划制定的基础准备工作

1.1 行业分析与经营计划

1.2 战略OGSM与经营计划

1.3 经营数据收集与信息准备

2.经营计划制定的总流程

2.1 规范组织下的标准操作流程

2.2 总流程的变通和应用

2.3 总流程的核心技术环节与问题环节

本节案例分享：某鞋业上市公司、某电器制造企业、某物流设备制造企业计划总流程导入全景案例 第三部分 经营计划分步详解（9小时）

本部分是整个课程的重点；该部分将全面系统地介绍：如何科学地确定经营目标；如何有效确定达成目标的各类策略；如何将策略转化为具体的工作模块；如何将各工作模块分解到部门、分配到个人；如何有效监督和管控计划中各项任务的落地与执行；

1.经营计划的总体结构与内容

2.经营计划的导入部分

2.1行业特点/服务模式分析；

2.2 不同行业或企业的经营计划重点

2.3 战略OGSM的降维

3.经营目标确定

3.1目标的估算方法

3.2 预设估计原则

3.3 目标分解

3.4 目标降维

（第1-3节：1.5小时）

4.经营策略的制定：从目标分解到策略

4.1 以目标为中心的经营策略；

4.2 业务类策略诊断与ADP模型工具

4.3 组织进化与组织诊断工具；

4.4 组织提升策略与十大契约关系；

（第4节：2.5小时）

5.工作立项：从策略分解到项目

5.1 分解策略的核心方法和技术

5.2 立项

5.2.1.立项阶段的三大工具；

5.2.2.立项需求的传递；

5.2.3.重点工作的汇总；

5.2.4 预算的汇总；

5.2.5 立项的增减与确认；

6.计划的细化：从项目分解到任务、从任务分解到活动

6.1 项目分解的基本方法

6.2 项目分解的关键工具

6.3 项目的工作计划、时间计划、沟通计划与风险计划

6.4 经营计划的汇总

（第5-6节：3.5小时）

7.计划的定稿与宣导

8．计划的执行与监控

8.1 计划执行的进度监控

8.2 计划执行的质量监控

8.3 计划执行的风险监控

8.4 计划执行的考核与激励

（第7-8节：1.5小时）

本部分将穿插数十家快消品企业、制造型企业和服务型企业的经营计划实操案例

讲师介绍：Edison 赵安学

量化管理实战专家，资深管理顾问讲师；

博士，北京大学、清华大学、中山大学MBA及总监班特聘讲师；国际项目管理协会（IPMA）会员，美国营销工程协会（AMEA）会员，香港人力资源协会特邀青年专家；曾任国内某著名保健瘦身品牌副总裁，某跨国公司华南区市场部经理等

10年咨询行业从业经历，曾主持超过50家企业大型顾问项目工作；担任国内多家大型企业如美的、江中、三

九、步步高、汇仁、怡宝、真功夫、河南移动、广东联想、九阳电器、中国石油等咨询顾问；在医药、通讯、电子、服装、食品、金融等多个行业具有丰富的项目实战经验；

赵老师以其“细节、落地”的务实风格，成功辅导多家企业导入实施量化管理，被誉为“实战落地派”量化管理专家。赵安学老师坚信：“只有将思想转化成技术、理念转化成工具，只有用工具和技术推动中国企业的管理提升，才能帮助中国企业获得成功！”

第四篇：制定经营计划

制定经营计划：成功第一步

“愿景优质计划模式”的正确使用，可以帮助企业把一份静态的书面计划转变成一个可靠的目标实现过程，而制定适合企业发展的经营计划，正是企业迈向成功的第一步。

许多企业都很难完成既定的经营目标。究其原因，是公司低估了制定战略计划的科学性。他们大多沿用错误的“目标分解法”，希望通过分配个人目标来支持公司的经营目标；或是采用“自以为是法”制定计划，由于只是小部分人制定的计划，并未获得大多数人的认同，自然就无法达成一致的目标了。

“愿景优质计划模式”可以帮助企业制订出卓有成效的经营计划。该模式最为独特之处，在于持续关注发现问题、解决问题的过程，并将此观念贯彻整个计划制定过程始终，是一种全新的计划制定理念，为企业实现既定的商业目标保驾护航。

愿景：有目标才有动力

经营计划，就是公司愿景的行动方案。显然，发展出一个优秀的愿景，是制定经营计划的前提。如果对一年的工作结果没有展望，那么组织的计划很可能就成为“问题导向性的计划”，即只根据眼前的“危机”制定计划，而不是根据未来(对一年工作结果的期望)制定计划，组织只能陷入“危机”的漩涡无法自拔，更遑论发展了。

那么，如何发展出一个成功的愿景呢？

传统的战略理论要求“通过对现状与竞争对手的分析”寻求战略，这显然是不对的：战略描绘的是未来，这是不能通过分析现状与竞争对手得到的。对一年后状态描述最有权威的是客户、公司利益相关者和管理团队，只有将这三个群体的想法通过工具与方法提炼出来，寻求他们的共同点，这样才能形成公司的经营战略。

客户客户有何需求是企业关注的重点。客户需求可分为两个层面：一是功能层面，二是心理层面。而客户需要公司帮助解决的恰恰是心理需要。例如，女孩子购买的是口红吗？不是，她购买的是“漂亮”。因此，那些能够帮助女孩子“解决漂亮问题”的公司成功了。

公司不是销售有形的产品，而是帮助客户解决一个特定的问题。中国企业还在“产品”的经营层面，没有上升到“战略”的经营层面，由于没有帮助客户“解决特定问题”，只能在低价格层面徘徊而无法创造高价格。但中国企业必须创造高价格，这是持续发展的关键所在。

利益相关者“利益相关者”是一个很宽泛的概念，它包括员工、客户或顾客、供应商、各级政府、工会、持股人等等，特别是董事会一些成员的介入，对制定一个成功的战略起到决定性作用，因为只有董事会可以决定公司是否放弃战略。为公司挑选最佳战略时，了解每一位利益相关者的个人需求和期望是很重要的。除此之外，董事长必须全程参与到战略计划的制定过程中。

管理团队当从战略的角度构建公司愿景时，必须吸收高层管理团队的个人期望，这

是一个很好的团队建设活动，它有助于促进以团队为导向的领导风格的形成。在制定经营计划的过程中，如果对员工个人目标，特别是高层管理团队个人目标给予足够的重视，员工才会体会到公司的承诺对他来说意味着什么，也才会有相应的行动。如果价值观方面的区别没有找到、澄清、理解，那么管理团队成员在公司未来会如何满足个人期望方面，就不可能达成一致。

编制一份成功的愿景需要大量的座谈与调研，但不能超越以下五个问题：

一、公司提供服务的对象是谁？

二、公司需要提供什么样的服务？

三、公司如何提供这种服务？

四、公司是否有能力提供这种服务？

五、这种服务是否与员工个人意愿有一致性？

成功的公司总是努力寻找能够满足客户需求符合公司价值利益的商品或服务，并将这些纳入到公司愿景中去。因此，愿景描述必须在以下两个方面阐释清楚：

一、明确公司的经营理念以及公司为了完成其使命而制定的战略性业务范围。如一家包装企业就明确提出“包装管理整体解决方案”的业务主张，进而提出包装管理咨询、包装物、包装印务、包装材料的战略性业务组合。

二、明确必要的文化氛围，以支持公司的经营理念与战略性业务的发展。

关键要素：确保愿景实现

很多优秀的愿景没有实现，一个很重要的原因就是目标太多，不知从何入手，因此，寻找实现愿景的关键要素就变得十分重要。关键要素就是确保愿景实现的三到五个领域，换言之，公司只要在三到五个领域取得成功，就能保证愿景实现。

寻找关键要素，需要三个基本条件：一是有一个较合格的管理团队的共同参与；二是确保参与团队成员具备一定的管理技能与素养；三是有一套正确的工作程序，如愿景优质计划模式，而这套程序是确保计划能够产生的关键。

关键领域的确定还要把握两个关键环节：

学习要将已经形成的愿景形成正式文件，下发领导班子每一成员，要求大家认真学习、领会实质。

关键要素研讨公司要举办2至3次计划研讨会，就两个问题进行研讨：你认为要保证愿景地实现，公司必须在哪五个领域取得成功？理由是什么？

公司高层领导成员由于职务不同、职责不同，加之阅历、知识背景等因素迥异，对公司实现愿景关键要素的认识也各不相同，需要运用管理技巧将分散的建议高度统一，最终达成共识。要把上百个好建议统一到几个关键要素上，可以使用“团队思维法”。“团队思维法”是保证让一个团队能够像一个人一样地思维，其最大特点是避免了无休止的争论，在最短时间内形成共识。最终结果不但要高度统一到五个关键要素上，而且要对确定的关键要素进行定义，保证团队成员对每一要素充分理解，统一团队成员对关键五要素的认识。

设定目标：符合五个特性

团队成员认识一致，确定了公司成功的五个关键领域，接下来就是为这五个关键领域设定目标了。目标就是对每个领域年终状态的描述，也就是使用什么样的衡量标准来衡量公司年终在某领域取得的成绩。对这个状态的描述必须符合目标的五个特性：可衡量、数量化、时间性、具挑战性、共识。

设定目标的关键是确定衡量标准。例如：让部下去“买一些”苹果，那么部下该如何执行指令呢？

不同的部下有不同的理解，结果也会大相径庭。“目标”有其特定的含义，“一些苹果”的衡量标准可以用“个”、“公斤”等单位衡量，如果明确让部下买一公斤苹果，部下有了明确的“执行”方向，就不至于产生不同的结果了。

“数量化”、“时间性”的设定只要实事求是就可以了，但标准就“具挑战性”了。标准是要让员工付出一定的努力就能够达到的，如果根本达不到就没有设立的意义了。

“共识”也是目标设计的关键。共识不是少数服从多数，而是一致，这就需要借用工具进行沟通。前面谈到的团队思维法就是一个很好的工具，它有五个过滤程序，把那些不可能达成共识的元素一一过滤掉了。

寻找阻力：发现问题的关键

计划就是清除实现目标的阻力。如果不知道阻力是什么，或者不知道真正的阻力，都会影响愿景的实现。管理工作就是“发现问题、解决问题”，而寻找阻力就是“发现问题”这一个关键环节。

寻找阻力，必须在上一工作评估的基础上进行，在愿景优质计划模式中被称为“现状评估”。“寻找阻力”是一个积极的思考过程，思考的问题是“以现状为起点”必须清除哪些障碍才能达到理想状态——公司的愿景。该过程所要解决的问题是：是否拥有足够的技能和资源来解决所遇到的阻力，在计划的时间内实现理想的未来？如果阻力无法解决，就必须采取适当行动降低战略目标，或者制定创新性解决方案以实现愿景。这个过程要多次反复，只有这样才能制定成功的经营计划。

寻找阻力阶段是“愿景优质计划模式”中的发散阶段，作为计划工作的主持人一定要积极推动计划工作研讨会议的进行，必须与参与者就下列问题达成一致：

一、阻力与困难。

二、阻力的产生过程。

三、阻力的原因。

清除阻力：解决问题实现愿景

不怕没有思路，就怕发现不了问题。找到实现目标的阻力，剩下的工作就是全力以赴，解决问题。解决问题需要发挥团队的力量，针对确定的重要工作(实现目标的阻力)，提出自己的解决方案。解决问题阶段的常用工具是头脑风暴。很多公司头脑风暴会议的失败，是因为缺乏管理以及工具的使用，因此，作为计划工作的主持人，一定要就会议的规则进行培训，以避免会议陷入无休止的争论。主要的规则有：

一、方案没有对错之分，不要否定别人的提议。

二、要学会倾听，每一个人要做的是如何正确理解别人所要表达的内容，而不是判断它所表达的是对或是错，或者是赞同还是反对。

三、要轮流发言，发言要准备，不要浪费别人的时间。

“解决问题”阶段是“愿景优质计划模式”的集中阶段，需要集中一切力量于发散阶段所挖掘的“阻力与困难”上，寻找更多的解决方案，并进行整合，形成经营计划。这个阶段的主要工作是：

一、开发可以使用的解决问题的策略。

二、制定解决问题的综合计划。

三、让计划可视化。

第五篇：经营计划制定方法

海量管理资源免费下载：管理资源吧（http://）

经营计划制定方法

一、经营计划制定程序

(一)首先，公司要了解企业存在的价值是什么?要从最原始简单的获利，进而提高到对地区社会有所贡献，提高员工的生活水平及提供更好的商品给消费者等根本思想。

(二)“恭自省”，即清楚地了解并分析公司本身的优劣点，例如销售能力欠佳，技术人员研究开发能力强等。

(三)“观外情”，了解自己公司周遭的外部环境有何变化，包含消费者习性的改变，政府法令变迁，劳工及环保等问题是否会为公司本身创造出可能的机会与威胁。

(四)在明确掌握外在环境的机会与威胁及详细明了本身之优缺点后订立一个非常清楚的目标及方针，同时尽可能地数量化。

(五)明确目标之后寻找可能的执行计划方案。

(六)彻底执行计划方案。

(七)检查成果并改进。

二、经营计划的构架

做成计划，有一个重要的关键，那就是目标和对策之间的关系。不论何种企业都有基本目标，有了基本目标便有基本计划，而这个基本计划便设定了各部门或各功能的个别目标以及个别计划。同样地，有了长期目标便有长期计划，这可作为(短期)目标、短期计划的基础，也可和更具体的、短期的目标计划相联系。

举例说明，在人的行动中，有起床上班这个日常活动，而从早晨起来到公司上班这么个简单的目标中即有起床、吃早餐、开车、找停车位、步行至公司、搭乘电梯、走到座位等等一连串的行动。这个行动可以无限制地细分，但是无论如何细分，其所有的行动均是朝向一个目标(即到公司)来完成的。某一行动，都是为了实行下个行动的手段。

换句话说，某一行动都是以下次的行动为目标的，每个计划绝不是单独或个别存在，通常均以下一阶段的计划来作为目标。