房地产公司年度经营计划制定管理细则

第一篇：房地产公司年度经营计划制定管理细则

年度经营计划制定管理细则

第一条目的为规范集团年度经营计划制定工作，特制定本细则。

第二条 适用范围

本细则适用于集团年度经营计划的制定工作。

第三条 年度经营计划制定的周期

年度经营计划制定在每年10月初开始，11月30日前完成，制定周期为50个工作日。

第四条 年度经营计划的内容 年度经营计划是对集团战略目标的分解和落实，分为集团年度经营计划、子公司年度经营计划和集团总部职能部门年度经营计划。

（一）集团年度经营计划的内容包括但不限于：

1、集团公司战略发展规划目标综述： 阐述集团战略发展目标及本阶段战略发展规划、目标、规模、状态等以及与本年度经营计划关系；

2、年度经营环境分析：宏观经济、行业政策及其对公司经营活动的影响分析，资本市场环境分析，公司自身资源状况分析；

3、年度经营管理方针和经营管理目标：经营管理方针，各项经营管理的具体目标和任务，主要经营管理目标选择、确定的依据和过程说明；

4、年度经营计划及举措：市场发展计划、营销推广计划、品牌拓展计划、工程管理计划、设计研发计划、产品体系计划、资本运营计划、资金财务计划、人力资源计划、培训实施计划、审计计划、土地储备计划等及相应的举措；

5、年度公司风险分析及相应对策准备：战略风险及对策，经营风险及对策，财务风险及对策，人才与组织结构风险及对策，信用风险及对策。

（二）子公司年度经营计划的内容包括但不限于：

1、集团战略目标对子公司的要求：阐述集团战略发展目标对子公司发展的要求；

2、年度经营环境分析：宏观经济、行业政策及其对子公司经营活动的影响分析，市场环境分析，竞争环境分析，行业关键成功因素分析，子公司自身资源状况分析；

3、年度经营管理方针和经营管理目标：经营管理方针，各项经营管理目标，主要经营管理

目标选择和目标确定的依据和过程说明；

4、年度经营计划及举措：市场拓展计划及举措，工程计划及举措，销售计划及举措，融资计划及举措，人力资源计划及举措，管理提升和制度建设计划及举措，其它计划及举措；

5、本年度公司风险分析及相应对策准备：战略风险及对策，经营风险及对策，财务风险及对策，人才与组织结构风险及对策，信用风险及对策，其它经营管理重要信息；

（三）总部各职能部门年度工作计划包括但不限于：

1、集团战略对部门发展的要求综述： 集团发展战略对部门工作的要求；

2、年度管理方针、目标、管理计划和举措：管理和支持服务方针，集团年度经营目标任务，管理计划及主要举措；

3、工作计划与主要举措：部门主要工作计划安排，部门制度完善计划安排，部门重要工作事项执行计划安排，依据职责所属子公司相关专业计划，集团要求的其他计划安排事项。

第五条 权责

集团的年度经营计划制定的管理主体主要包括集团董事会、决策委员会、人力行政中心负责人、集团各职能部门总经理、子公司总经理。

(一)集团董事会负责提出集团年度总体经营目标；

(二)人力行政中心负责组织制定集团年度经营计划，决策委员会负责审核集团年度经营计

划；

(三)集团董事会负责审批集团年度经营计划；

(四)人力行政中心传达董事会确定的集团总体经营管理方针、总体目标；

(五)子公司和集团总部各职能部门根据集团年度总体经营目标与管理目标，分解制定各自

经营计划、专业计划；

(六)子公司制定项目整体计划，其中涉及到集团相关职能部门工作的，应与各职能部门沟

通，若无法达成一致的应在计划中标明。

(七)集团项目管理中心、营销服务中心、招标采购中心、财务管理中心、人力资源中心对

相关业务进行审核，若与项目意见不一致，应在计划中标明。

(八)人力行政中心审核集团总部各职能部门、子公司的年度经营计划、专业计划提案，对

意见不一致的计划进行协调，无法达成一致的报决策委员会审核；

(九)决策委员会审批集团总部各职能部门、子公司的年度经营计划、专业计划；

(十)人力行政中心组织发布集团总部、子公司年度经营计划、专业计划。

第六条年度经营计划制定流程

（一）人力行政中心在收到董事会下达的下一年度经营计划总体目标后5个工作日内分解贯彻到集团总部各职能部门和子公司；

（二）集团总部各职能部门和子公司在收到人力行政中心关于下一年度经营计划总体目标的分解后，依据本单位实际情况于5个工作日内将本单位年度管理目标和主要经营指标提交至人力行政中心；

（三）人力行政中心将各单位年度目标和主要经营指标汇总后两个工作日内提交至总裁审批；并在两个工作日内将总裁审批通过后的各单位年度目标和主要经营指标下达各单位；

（四）各单位在收到人力行政中心下发的总裁审批通过的年度目标和主要经营指标后，以此编制本单位年度经营计划并在10个工作日内完成计划的编制工作；计划编制完成后，总部职能部门直接提交至人力行政中心，子公司在提交集团职能部门审核通过后提交至人力行政中心；

（五）人力行政中心在收到各单位年度经营计划、专业计划后于5个工作日内组织提炼，报人力行政中心公会审批，并于3个工作日内将人力行政中心公会审批通过后的各单位年度经营计划下发各单位执行。

第七条 本细则的解释权属于人力行政中心。

第八条 本细则由人力行政中心进行起草与修订，由总裁批准后发布。

第九条 本细则自发布之日起执行，集团原有相关规定、通知、办法等同时废止。

第十条 附则

本细则与《年度经营计划模板》配套使用（注：由相关责任部门负责设计模板）。

第二篇：制定经营计划

制定经营计划：成功第一步

“愿景优质计划模式”的正确使用，可以帮助企业把一份静态的书面计划转变成一个可靠的目标实现过程，而制定适合企业发展的经营计划，正是企业迈向成功的第一步。

许多企业都很难完成既定的经营目标。究其原因，是公司低估了制定战略计划的科学性。他们大多沿用错误的“目标分解法”，希望通过分配个人目标来支持公司的经营目标；或是采用“自以为是法”制定计划，由于只是小部分人制定的计划，并未获得大多数人的认同，自然就无法达成一致的目标了。

“愿景优质计划模式”可以帮助企业制订出卓有成效的经营计划。该模式最为独特之处，在于持续关注发现问题、解决问题的过程，并将此观念贯彻整个计划制定过程始终，是一种全新的计划制定理念，为企业实现既定的商业目标保驾护航。

愿景：有目标才有动力

经营计划，就是公司愿景的行动方案。显然，发展出一个优秀的愿景，是制定经营计划的前提。如果对一年的工作结果没有展望，那么组织的计划很可能就成为“问题导向性的计划”，即只根据眼前的“危机”制定计划，而不是根据未来(对一年工作结果的期望)制定计划，组织只能陷入“危机”的漩涡无法自拔，更遑论发展了。

那么，如何发展出一个成功的愿景呢？

传统的战略理论要求“通过对现状与竞争对手的分析”寻求战略，这显然是不对的：战略描绘的是未来，这是不能通过分析现状与竞争对手得到的。对一年后状态描述最有权威的是客户、公司利益相关者和管理团队，只有将这三个群体的想法通过工具与方法提炼出来，寻求他们的共同点，这样才能形成公司的经营战略。

客户客户有何需求是企业关注的重点。客户需求可分为两个层面：一是功能层面，二是心理层面。而客户需要公司帮助解决的恰恰是心理需要。例如，女孩子购买的是口红吗？不是，她购买的是“漂亮”。因此，那些能够帮助女孩子“解决漂亮问题”的公司成功了。

公司不是销售有形的产品，而是帮助客户解决一个特定的问题。中国企业还在“产品”的经营层面，没有上升到“战略”的经营层面，由于没有帮助客户“解决特定问题”，只能在低价格层面徘徊而无法创造高价格。但中国企业必须创造高价格，这是持续发展的关键所在。

利益相关者“利益相关者”是一个很宽泛的概念，它包括员工、客户或顾客、供应商、各级政府、工会、持股人等等，特别是董事会一些成员的介入，对制定一个成功的战略起到决定性作用，因为只有董事会可以决定公司是否放弃战略。为公司挑选最佳战略时，了解每一位利益相关者的个人需求和期望是很重要的。除此之外，董事长必须全程参与到战略计划的制定过程中。

管理团队当从战略的角度构建公司愿景时，必须吸收高层管理团队的个人期望，这

是一个很好的团队建设活动，它有助于促进以团队为导向的领导风格的形成。在制定经营计划的过程中，如果对员工个人目标，特别是高层管理团队个人目标给予足够的重视，员工才会体会到公司的承诺对他来说意味着什么，也才会有相应的行动。如果价值观方面的区别没有找到、澄清、理解，那么管理团队成员在公司未来会如何满足个人期望方面，就不可能达成一致。

编制一份成功的愿景需要大量的座谈与调研，但不能超越以下五个问题：

一、公司提供服务的对象是谁？

二、公司需要提供什么样的服务？

三、公司如何提供这种服务？

四、公司是否有能力提供这种服务？

五、这种服务是否与员工个人意愿有一致性？

成功的公司总是努力寻找能够满足客户需求符合公司价值利益的商品或服务，并将这些纳入到公司愿景中去。因此，愿景描述必须在以下两个方面阐释清楚：

一、明确公司的经营理念以及公司为了完成其使命而制定的战略性业务范围。如一家包装企业就明确提出“包装管理整体解决方案”的业务主张，进而提出包装管理咨询、包装物、包装印务、包装材料的战略性业务组合。

二、明确必要的文化氛围，以支持公司的经营理念与战略性业务的发展。

关键要素：确保愿景实现

很多优秀的愿景没有实现，一个很重要的原因就是目标太多，不知从何入手，因此，寻找实现愿景的关键要素就变得十分重要。关键要素就是确保愿景实现的三到五个领域，换言之，公司只要在三到五个领域取得成功，就能保证愿景实现。

寻找关键要素，需要三个基本条件：一是有一个较合格的管理团队的共同参与；二是确保参与团队成员具备一定的管理技能与素养；三是有一套正确的工作程序，如愿景优质计划模式，而这套程序是确保计划能够产生的关键。

关键领域的确定还要把握两个关键环节：

学习要将已经形成的愿景形成正式文件，下发领导班子每一成员，要求大家认真学习、领会实质。

关键要素研讨公司要举办2至3次计划研讨会，就两个问题进行研讨：你认为要保证愿景地实现，公司必须在哪五个领域取得成功？理由是什么？

公司高层领导成员由于职务不同、职责不同，加之阅历、知识背景等因素迥异，对公司实现愿景关键要素的认识也各不相同，需要运用管理技巧将分散的建议高度统一，最终达成共识。要把上百个好建议统一到几个关键要素上，可以使用“团队思维法”。“团队思维法”是保证让一个团队能够像一个人一样地思维，其最大特点是避免了无休止的争论，在最短时间内形成共识。最终结果不但要高度统一到五个关键要素上，而且要对确定的关键要素进行定义，保证团队成员对每一要素充分理解，统一团队成员对关键五要素的认识。

设定目标：符合五个特性

团队成员认识一致，确定了公司成功的五个关键领域，接下来就是为这五个关键领域设定目标了。目标就是对每个领域年终状态的描述，也就是使用什么样的衡量标准来衡量公司年终在某领域取得的成绩。对这个状态的描述必须符合目标的五个特性：可衡量、数量化、时间性、具挑战性、共识。

设定目标的关键是确定衡量标准。例如：让部下去“买一些”苹果，那么部下该如何执行指令呢？

不同的部下有不同的理解，结果也会大相径庭。“目标”有其特定的含义，“一些苹果”的衡量标准可以用“个”、“公斤”等单位衡量，如果明确让部下买一公斤苹果，部下有了明确的“执行”方向，就不至于产生不同的结果了。

“数量化”、“时间性”的设定只要实事求是就可以了，但标准就“具挑战性”了。标准是要让员工付出一定的努力就能够达到的，如果根本达不到就没有设立的意义了。

“共识”也是目标设计的关键。共识不是少数服从多数，而是一致，这就需要借用工具进行沟通。前面谈到的团队思维法就是一个很好的工具，它有五个过滤程序，把那些不可能达成共识的元素一一过滤掉了。

寻找阻力：发现问题的关键

计划就是清除实现目标的阻力。如果不知道阻力是什么，或者不知道真正的阻力，都会影响愿景的实现。管理工作就是“发现问题、解决问题”，而寻找阻力就是“发现问题”这一个关键环节。

寻找阻力，必须在上一工作评估的基础上进行，在愿景优质计划模式中被称为“现状评估”。“寻找阻力”是一个积极的思考过程，思考的问题是“以现状为起点”必须清除哪些障碍才能达到理想状态——公司的愿景。该过程所要解决的问题是：是否拥有足够的技能和资源来解决所遇到的阻力，在计划的时间内实现理想的未来？如果阻力无法解决，就必须采取适当行动降低战略目标，或者制定创新性解决方案以实现愿景。这个过程要多次反复，只有这样才能制定成功的经营计划。

寻找阻力阶段是“愿景优质计划模式”中的发散阶段，作为计划工作的主持人一定要积极推动计划工作研讨会议的进行，必须与参与者就下列问题达成一致：

一、阻力与困难。

二、阻力的产生过程。

三、阻力的原因。

清除阻力：解决问题实现愿景

不怕没有思路，就怕发现不了问题。找到实现目标的阻力，剩下的工作就是全力以赴，解决问题。解决问题需要发挥团队的力量，针对确定的重要工作(实现目标的阻力)，提出自己的解决方案。解决问题阶段的常用工具是头脑风暴。很多公司头脑风暴会议的失败，是因为缺乏管理以及工具的使用，因此，作为计划工作的主持人，一定要就会议的规则进行培训，以避免会议陷入无休止的争论。主要的规则有：

一、方案没有对错之分，不要否定别人的提议。

二、要学会倾听，每一个人要做的是如何正确理解别人所要表达的内容，而不是判断它所表达的是对或是错，或者是赞同还是反对。

三、要轮流发言，发言要准备，不要浪费别人的时间。

“解决问题”阶段是“愿景优质计划模式”的集中阶段，需要集中一切力量于发散阶段所挖掘的“阻力与困难”上，寻找更多的解决方案，并进行整合，形成经营计划。这个阶段的主要工作是：

一、开发可以使用的解决问题的策略。

二、制定解决问题的综合计划。

三、让计划可视化。

第三篇：《房地产公司经营计划报告》

经营计划报告模板

一、报告摘要

二、企业发展战略概述

1、企业战略目标及实现情况

2、企业战略规划、目标

三、企业中期运营预测

1、企业主要经营业绩指标中期（三至五年）预测

2、各业务单元经营业绩指标的全周期预测(房地产项目)

四、企业经营业绩指标及计划

1、经营计划及预算计划的前提假设

2、及月度销售计划（分业务单元及汇总）

3、及月度投资计划（分业务单元及汇总）

4、及月度成本支出计划（分业务单元及汇总）

5、及月度融资计划（分业务单元及汇总）

6、及月度资本运作计划（分业务单元及汇总）

五、主要经营举措、时间表、责任人及资源需求

1、资源获取计划

2、产品开发计划

3、工程建设计划

4、市场营销计划

5、客户服务计划

6、内部管理计划

7、资本运作计划

六、现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措

七、影响经营计划目标完成的主要风险、发生可能性、影响程度和防范举措

八、相关的预测财务报表

1、损益表

2、资产负债表

3、现金流量表

4、投资及投资收益预算

5、贷款规模预算

第四篇：经营计划制定方法

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经营计划制定方法

一、经营计划制定程序

(一)首先，公司要了解企业存在的价值是什么?要从最原始简单的获利，进而提高到对地区社会有所贡献，提高员工的生活水平及提供更好的商品给消费者等根本思想。

(二)“恭自省”，即清楚地了解并分析公司本身的优劣点，例如销售能力欠佳，技术人员研究开发能力强等。

(三)“观外情”，了解自己公司周遭的外部环境有何变化，包含消费者习性的改变，政府法令变迁，劳工及环保等问题是否会为公司本身创造出可能的机会与威胁。

(四)在明确掌握外在环境的机会与威胁及详细明了本身之优缺点后订立一个非常清楚的目标及方针，同时尽可能地数量化。

(五)明确目标之后寻找可能的执行计划方案。

(六)彻底执行计划方案。

(七)检查成果并改进。

二、经营计划的构架

做成计划，有一个重要的关键，那就是目标和对策之间的关系。不论何种企业都有基本目标，有了基本目标便有基本计划，而这个基本计划便设定了各部门或各功能的个别目标以及个别计划。同样地，有了长期目标便有长期计划，这可作为(短期)目标、短期计划的基础，也可和更具体的、短期的目标计划相联系。

举例说明，在人的行动中，有起床上班这个日常活动，而从早晨起来到公司上班这么个简单的目标中即有起床、吃早餐、开车、找停车位、步行至公司、搭乘电梯、走到座位等等一连串的行动。这个行动可以无限制地细分，但是无论如何细分，其所有的行动均是朝向一个目标(即到公司)来完成的。某一行动，都是为了实行下个行动的手段。

换句话说，某一行动都是以下次的行动为目标的，每个计划绝不是单独或个别存在，通常均以下一阶段的计划来作为目标。

第五篇：《有效制定经营计划》

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课程目录

第一集

01 有效制定经营计划的重要性

02 制定经营计划的三大核心内容

第二集

01 有效制定计划的具体流程

02 有效制定计划的八大步骤

第三集

01 有效制定计划第一步骤：项目启动会

02 有效制定计划第二步骤：市场调研

第四集

01 有效制定计划第三步骤：经营目标设定

02 有效制定计划第四步骤：市场策略分析

第五集

01 有效制定计划第四步骤：销售策略分析

02 有效制定计划第四步骤：产品策略分析

第六集

01 有效制定计划第五步骤：项目立项

02 有效制定计划第六步骤：传递需求

03 有效制定计划第七步骤：制定预算

04 有效制定计划第八步骤：宣传倡导