年度经营计划的结构、制定原则与流程

第一篇：年度经营计划的结构、制定原则与流程

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通过学习本课程，你将能够： ● 了解年度经营计划的结构； ● 掌握制定年度经营计划的原则；

● 知道制定年度经营计划需要收集的背景资料； ● 正确制定年度经营计划。

年度经营计划的结构、制定原则与流程

一、年度经营计划的结构

年度经营计划的内容由八部分组成，因而可称之为“八股文”。其中的核心部分是立项，此外还要考虑到立项的前因后果，在时间、资源上的配置等。年度经营计划的内容要适中，如果太长，会过于浪费精力；如果太短，说明思考得可能不够深入、完整。

年度经营计划的基本结构与格式，主要包括：

1.战略目标

这一部分是对企业整体战略目标的描述和回顾，目的是保证年度经营计划与企业发展战略一致。该内容中要包括本年度公司的发展战略就下年度在整体战略中的地位和状态，并据此确定本年度的主题——工作主题。

2.发展目标

这一部分很简略，用几行字简单阐述即可，专门介绍企业为下一年度设定的发展目标。

3.市场分析

这一部分是对整个市场的分析，并提出企业下一年度的经营整体策略。

4.具体立项

这一部分的内容是，基于企业的整体策略应该如何立项，具体要立哪些项目。

5.项目资源需求

这一部分的内容是，为了实行具体项目，企业需要哪些资源，从而做出预算。有时也会涉及人力资源等因素的讨论。

6.执行时间计划

这一部分是关于企业全年所有项目的时间安排。企业要根据具体的时间安排，制定一张总体时间表，对所有项目进行排期。这张表要足够大，能包含所有项目。同时，所有项目的时间安排要科学，避免冲突，保证按时完成计划。

7.监控计划

在这一部分要列出保证计划实施的工具和方法，即为了实现计划，应当如何监控，以保证其质量。

8.风险评估与对策

这一部分是关于计划在执行过程中可能遇到的意外情况，要说明计划在哪些情况下需要调整或重新实行。正所谓计划赶不上变化，再好的计划也可能遇到意外情况，那些每遇到意外就需要重新制定的计划是没有指导意义的。因此，要事先设定修改计划的条件。

二、年度经营计划的制定原则

制定年度经营计划时，需要遵循以下四项基本原则：

1.自上而下的制定模式

年度经营计划不是一项孤立的计划。很多企业在制定年度经营计划时，往往只参考上一年度的计划，这是一种目光短浅的做法。因此，在制定年度经营计划时，要始终以企业的总体战略规划为指导，从全局出发，做好每一项工作。

2.围绕目标

企业一旦确定目标，就要紧密围绕目标制定项目，切忌出现与目标毫无关系的项目，尤其不能看到竞争对手采取行动就盲目跟风，这是一种僵化的思考方式。企业应该围绕目标建立一套自己的逻辑方法，明确具体工作。

3.以市场为导向

企业一定要以市场，即客户和消费者为导向制定年度计划。从根本上说，营销能否成功，不是取决于投入的多少，而是企业生产的产品能否满足客户的需求。以苹果公司为例，它对广告的投入并不比中国的很多公司多，但依然能赢得消费者的信任，最重要的原因是其设计出的产品以客户为导向。

企业要做到“把市场作为所有工作的中心”，在制定年度计划时就要真正从调研客户开始，思考或观察行情以了解行业的发展趋势，并以之为导向决定为客户提供的产品。因此，企业在制定年度经营计划时，必需要考虑的不是竞争对手在做什么，而是要牢牢抓住消费者。

4.整合资源

年度经营计划是一个工业化的专业协作体，它不能由一个部门完成。企业在制定年度计划时，要把公司所有部门的主要负责人聚在一起，进行分工，全部参与。例如，生产计划由生产总监立项，销售计划由销售总监立项，人力资源计划由人力资源总监立项。最后，所有总监要达成协议，并在年度经营计划上签字，相当于对彼此和组织做出的承诺，因此，必须严肃对待。

三、年度经营计划的管理流程

年度经营计划的管理流程是企业管理中最重要的一部分，其流程主要包括：

1.资料准备

企业在制定年度计划之前，要进行资料准备，充分收集背景资料。总体来说，需要收集的背景资料可以分为五大类：

战略规划

企业制定年度计划的前提是战略规划，要以长远的眼光看待问题，不能走一步算一步。

市场调研

企业要针对消费者进行一次关于自己品牌的系统市场研究。很多国际公司把这份调研作为每年的常规型调研，它们把调研的过程称为品牌跟踪研究（Tracking Study）。调研的对象不仅包括自己，还包括竞争对手，了解其销售情况，然后就关键指数进行对比，有针对性地思考下一步的计划。不经调研的年度经营计划存在误差的概率很大。

过去一年的渠道资料

每个企业都有自己的销售渠道，无论是通过专卖店还是分销点，要收集所有相关资料。渠道覆盖率的资料。这涉及目标客户能否方便地接触到企业的产品。

终端渠道表现的资料。就专卖店而言，是客户对店面整体的感觉，包括其陈列、布置等形象；就分销点而言，是货架的陈列、产品的卖相、规格的齐全度、推广人员的专业度等表现。企业在这些方面尤其要与竞争对手进行对比。

渠道对企业满意度的资料。即代理商、分销商、终端店员对企业的满意度，是销售领域中很重要的一项指数。如果他们对企业不满意，渠道就会阻塞，产品就无法与消费者见面。

过去一年各区域销售额及市场占有率资料

这里的销售额是指，各销售区域真正把产品卖给客户所得的销售额，即“纯销”，而非把产品交给经销商、代理商，即移库所收到的回款。

过去一年各区域分类市场销售成本资料

对于这类销售成本资料，应当按财务的方式对成本进行分类，得出各类成本的具体数额。例如，一次促销活动的成本是多少。收集这类资料的目的是，帮助企业在制定当年的经营计划时估计预算，使得立项时有所参照。如果制定计划时无法收集齐全资料，可以在立项后逐渐补上。

2.组织流程 3.监控管理流程

四、年度经营计划制定流程 企业制定年度经营计划时，首先面对的问题是由谁负责主持制定年度经营计划。在企业中，年度经营计划不能由总经理制定，否则会干扰整个计划的科学性，也会影响各部门之间的协作。国际公司通常都由一个特殊角色担当年度经营计划的项目负责人，即市场总监。市场部的角色非常重要，是总体策划的中心，年度经营计划的制定应当由其负责。

一般来说，年度经营计划的制定应遵循以下流程：

1.项目启动会

启动时间

对于年度经营计划这类常规型项目，到了每年相应的时间就要启动。启动时间依公司的经验值有所不同，对于经验较少的公司来说，要尽早启动针对企业在第二年发展目标的常规项目，这个时间通常在每年的9月15日至10月1日。

参会人员

项目启动后，整个项目的基本运营就有了一个逻辑流程。项目启动工作需要公司总经理和各部门总监召开一个重要会议，即战略回顾会议。

会议内容

会议主要关注两点内容：第一，在原来的战略规划中，下一年度的经营计划所处的状态和地位如何；第二，按照战略规划，这一年度经营计划的项目、工作和策略是否得到了落实，落实了多少，如果没有落实，就要列入下一年的计划。

会议成果

项目启动会要输出两份重要文本文件：

战略性立项。根据对战略的分析输出的战略型立项，即把战略中没有完成的策略转化成具体的项目，将之确立下来。

明年的增长目标。明年的增长目标，不同于明年的目标。增长目标指的是增长率，而非具体的销售额，因为后者具有不确定性。

这两份正式文件定稿后，要由总经理签字认同，并确定增长目标。

2.市场调研

企业提出目标后，要将其交给承接具体目标的部门，即公司的第一部门——市场部。市场部接收到增长目标后，要收集市场信息，进行市场研究，为决策提供依据。

市场部要根据市场中存在的问题，提出下一年度的营销策略，并按重要程度进行排序，考虑哪些是必须做的，哪些是可以选择的，形成正式文件。

3.经营目标设定

下一年度经营目标是总经理签发的正式文件。

年度经营目标 年度经营目标由战略规划指导制定，应以量化的方式表示。营销目标通常分为：销售额指标、利润指标、销售量指标和市场占有率等。

科学地制定目标

目标是计划的核心，目标是否合理主要基于战略与资源的限制。

合理地制定量化的年度经营目标 合理的年度经营目标具有以下特点：

第一，符合公司战略目标、品类规划目标、品牌规划目标、年度经营目标的层级原则。第二，目标与公司资源现状基本匹配。第三，与市场容量及其增长速度基本匹配。第四，与市场发展可能性的预测基本匹配。

4.策略制定

下一年度经营计划策略由市场部正式提出，总经理及各部门负责人签字。

年度经营计划策略 年度经营计划策略主要包括： 第一，宣传策略。第二，渠道策略。第三，性价策略。

企业资源能力分析

对企业资源能力进行的分析，主要包括： 第一，资本能力分析。第二，技术与生产能力分析。第三，营销管理与执行能力分析。第四，人力资源现状与能力分析。

5.前端部门立项

前端部门立项列表，要经总经理及各部门负责人签字。

策略形成正式文件后，市场部要将其传递给几个重要的前端部门进行立项。其中最重要的前端部门有三个，即企业的推广部门（有的公司会把它合并入市场部）、销售部门以及科研部门。这三个部门会把市场部当作客户来对待，他们在接到策略后，会组织内部进行技术讨论，以研究如何实施这些策略。

同时，项目和策略之间并不是一一对应的，一个策略可能对应两个项目。前端部门立项之后，还要进行支出预算和分配其他资源的工作。

要点提示

企业最重要的三个前端部门： ① 推广部门； ② 销售部门； ③ 研发部门。

6.需求传递

前端部门根据策略及立项需求，要分别向生产部传递生产需求，向财务部传递财产需求。这两个部门是与前端部门联系最紧密的，前端部门要想解决问题，必须获得这两个部门足够的支持。上述所有部门，分别向人力资源部传递人力资源需求，向行政部传递行政需求。需求传递的流转过程，如图1所示。

图1 需求传递的流转过程

各部门在发现以往存在的问题后，提出需求的依据主要是立项的内容。同时，需要在部门内部进行调研。例如，销售部总监会应组织各地区销售经理提出在销售过程中存在的各种问题，如财务报销、财务单据的交接、储运的质量、供应的时间等，把这些问题收集起来，将高发性问题翻译成需求，告诉其他两个部门。

有些公司把财务部门作为管控部门，这是一种错误的做法，会降低整个组织的效率，因为一笔钱该不该花，该怎么花，该花多少等问题应该由相关的职能部门、专业部门决定。只要不违反财务制度，财务部就应该保证供给。因此，财务部应当转化角色，成为支持部门，真正支持前端部门的运营。7.后端部门立项

接收到前端部门的需求后，后端两个部门（生产部和财务部）应当针对前端部门提出的问题进行组织内部讨论，讨论结束后也要开始一项重要工作——立项，并进行优先级排序，把这些需求落实成为项目。比如，破损问题应该如何解决，生产部负责储运的职能部门就要考虑如何改进对储运的保护措施；负责物流的职能部门也要想办法缩短运输距离，加强搬运质量。

后端部门分析问题之后要提出解决方案，并进行简单测试。如果测试成功，问题得到解决，便可立出关于优化升级储运方式的项目。立项完成后，这些部门也会产生需求，一方面是对人的需求；另一方面是对周边环境，如车辆配置、厂区、员工宿舍环境等一系列需求。此时，这一部门也需要向后端部门提出需求，即人力资源方面的需求和行政方面的需求，这些需求将传达到人力资源部和行政部。这两个部门的设立目的是让各个部门都有足够的人力资源和各种支持，包括IT技术、厂区保安、后勤等方面的支持。这两个部门经过内部讨论，也会针对前端部门的需求立项，转化成具体的解决方案。

部门立项主要包括五次：第一次是战略立项，第二次是前端营销部门的立项，第三次是财务部门与生产部门的立项，第四次是人力资源部门和行政部门的立项，第五次是对常规型项目的立项。将这五类立项整合，就生成了公司的年度经营计划草稿。每一个项目都直接对应要解决的问题。

8.年度预算

生成年度经营计划草稿后，要把它交给总经理，由其审阅计划目标和成本预算问题，检验计划是否符合企业发展战略对利润的要求。如果符合，就可以定稿；如果发现预算太高，就需要进行一项很重要的工作——与各个部门进行预算讨论。

预算讨论的主题有两个：第一，削减项目，去除次要项目；第二，削减预算，尽量压缩预算，使之与企业的利润目标靠拢。同时还要考虑，不能把所有预算都分配给项目，要留下10%至15%的机动预算，即后备资源，以免需要增加新项目。预算的压缩可以按具体情况分配到各个项目上，如此稍微调整管理成本，可节省公司预算。

项目预算制的特点是，指导企业削减没有意义、不该做的项目，使预算分配结构更加合理。

9.宣导

计划一旦定稿，就进入正式签订程序。由各部门负责任人签字后，总经理要向高层员工进行宣导，包括总预算、时间、各部门的项目编号等内容。

制定完年度经营计划后，一份交给财务部，由其控制年度预算的使用；一份交给人力资源部，由其依据计划对项目经理进行年底考核。总经理办公室中要有备份，每一位总监也要要每人一份。

企业在制定年度经营计划过程中，程序上会经过数次循环，形成营销价值链，把公司所有部门组织起来，以消费者需求为导向，形成相互支持的内部客户关系。生产部的上级不再是总经理，而是其前端部门销售部；销售部的上级不再是总经理，而是市场部门；市场部门的上级也不是总经理，而是客户。这样的关系真正贯彻了四项基本原则：以战略为导向，以消费者为导向，以年度目标为导向，以工业化思想为导向。各部门相互配合，以市场部为龙头，销售部与研发部作为龙的上半身，人力资源部、生产供应部为下半身，人力资源部和行政部为尾部，围绕着客户的需求和企业目标自然舞动。因此，从更深层意义上看，年度经营计划流程一旦建立起来，就在企业内真正建立起了以客户需求为导向的企业文化，这正是企业先进性的重要标志。

单选题 正确

1.下列关于企业制定年度经营计划需要遵循的基本原则，说法错误的是：

1.A 以市场为导向

2.B 围绕目标

3.C 自下而上的制定模式

4.D 整合资源

正确

2.在制定年度经营计划之前，企业收集的五大类背景资料中，能促使企业以长远目光看问题的一类资料是：

1.A 战略规划

2.B 市场调研

3.C 渠道资料

4.D 市场占有率资料 正确

3.在制定年度经营计划时，最合适的负责人是：

1.A 总经理

2.B 销售部

3.C 行政部

4.D 市场总监

正确

4.对于经验较少的公司来说，年度经营计划中常规性项目的启动时间宜开始于：

1.A 1月1日

2.B 6月15日

3.C 9月1日

4.D 9月15日

正确

5.在目标设定流程中，会输出两份重要的文本文件，即：

1.A 战略性立项和营业额

2.B 明年的增长目标和销售额

3.C 明年的增长目标和经营目标

4.D 战略性立项和明年的增长目标

正确

6.销售部的需求应该后端部门提出，其中包括：

1.A 财政部

2.B 市场部

3.C 人力资源部

4.D 总经办

正确

7.制定完年度经营计划后，（）要向企业的高层员工进行宣导。

1.A 市场总监

2.B 市场部负责人

3.C 总经理

4.D 财务部

正确

8.制定年度经营计划时，各部门扮演的角色是不同的，其中扮演“龙头”的是：

1.A 销售部

2.B 市场部

3.C 人力资源部

4.D 研发部

正确

9.下列关于预算主题的说法，不正确的是：

1.A 这一过程由总经理主持

2.B 讨论主题是削减项目和预算

3.C 预算的压缩可以按具体情况分配到各个项目上

4.D 机动预算所占的比例为30%以上

正确

10.每个企业都有自己的销售渠道，下列不属于渠道资料的是：

1.A 渠道覆盖率

2.B 专卖店的整体形象

3.C 终端店员的满意度

4.D 终端店员的工资

判断题 正确

11.企业为下一年度设定的发展目标越详细越好。此种说法：

1.A 正确

2.B 错误

正确

12.销售额是指各销售区域真正把产品交给经销商、代理商，即移库所收到的回款。此种说法：

1.A 正确

2.B 错误 正确

13.增长目标指的是增长率，而非具体的销售额。此种说法：

1.A 正确

2.B 错误

正确

14.企业年度经营计划立项之后，要进行的是预算支出和分配其他资源。此种说法：

1.A 正确

2.B 错误

正确

15.企业所有部门的上级应当只有一个，即总经理。此种说法：

1.A 正确

2.B 错误

第二篇：经营计划的结构、制定原则与流程-0625

通过学习本课程，你将能够：

● 了解经营计划的结构；

● 掌握制定经营计划的原则；

● 知道制定经营计划需要收集的背景资料；

● 正确制定经营计划。

经营计划的结构、制定原则与流程

一、经营计划的结构

经营计划的内容由八部分组成，因而可称之为“八股文”。其中的核心部分是立项，此外还要考虑到立项的前因后果，在时间、资源上的配置等。经营计划的内容要适中，如果太长，会过于浪费精力；如果太短，说明思考得可能不够深入、完整。

经营计划的基本结构与格式，主要包括：

1.战略目标

这一部分是对企业整体战略目标的描述和回顾，目的是保证经营计划与企业发展战略一致。该内容中要包括本公司的发展战略就下在整体战略中的地位和状态，并据此确定本的主题——工作主题。

2.发展目标

这一部分很简略，用几行字简单阐述即可，专门介绍企业为下一设定的发展目标。

3.市场分析

这一部分是对整个市场的分析，并提出企业下一的经营整体策略。

4.具体立项

这一部分的内容是，基于企业的整体策略应该如何立项，具体要立哪些项目。

5.项目资源需求

这一部分的内容是，为了实行具体项目，企业需要哪些资源，从而做出预算。有时也会涉及人力资源等因素的讨论。

6.执行时间计划

这一部分是关于企业全年所有项目的时间安排。企业要根据具体的时间安排，制定一张总体时间表，对所有项目进行排期。这张表要足够大，能包含所有项目。同时，所有项目的时间安排要科学，避免冲突，保证按时完成计划。

7.监控计划

在这一部分要列出保证计划实施的工具和方法，即为了实现计划，应当如何监控，以保证其质量。

8.风险评估与对策

这一部分是关于计划在执行过程中可能遇到的意外情况，要说明计划在哪些情况下需要调整或重新实行。正所谓计划赶不上变化，再好的计划也可能遇到意外情况，那些每遇到意外就需要重新制定的计划是没有指导意义的。因此，要事先设定修改计划的条件。

二、经营计划的制定原则

制定经营计划时，需要遵循以下四项基本原则：

1.自上而下的制定模式

经营计划不是一项孤立的计划。很多企业在制定经营计划时，往往只参考上一的计划，这是一种目光短浅的做法。因此，在制定经营计划时，要始终以企业的总体战略规划为指导，从全局出发，做好每一项工作。

2.围绕目标

企业一旦确定目标，就要紧密围绕目标制定项目，切忌出现与目标毫无关系的项目，尤其不能看到竞争对手采取行动就盲目跟风，这是一种僵化的思考方式。企业应该围绕目标建立一套自己的逻辑方法，明确具体工作。

3.以市场为导向

企业一定要以市场，即客户和消费者为导向制定计划。从根本上说，营销能否成功，不是取决于投入的多少，而是企业生产的产品能否满足客户的需求。以苹果公司为例，它对广告的投入并不比中国的很多公司多，但依然能赢得消费者的信任，最重要的原因是其设计出的产品以客户为导向。

企业要做到“把市场作为所有工作的中心”，在制定计划时就要真正从调研客户开始，思考或观察行情以了解行业的发展趋势，并以之为导向决定为客户提供的产品。因此，企业在制定经营计划时，必需要考虑的不是竞争对手在做什么，而是要牢牢抓住消费者。

4.整合资源

经营计划是一个工业化的专业协作体，它不能由一个部门完成。企业在制定计划时，要把公司所有部门的主要负责人聚在一起，进行分工，全部参与。例如，生产计划由生产总监立项，销售计划由销售总监立项，人力资源计划由人力资源总监立项。最后，所有总监要达成协议，并在经营计划上签字，相当于对彼此和组织做出的承诺，因此，必须严肃对待。

三、经营计划的管理流程

经营计划的管理流程是企业管理中最重要的一部分，其流程主要包括：

1.资料准备

企业在制定计划之前，要进行资料准备，充分收集背景资料。

总体来说，需要收集的背景资料可以分为五大类：

战略规划

企业制定计划的前提是战略规划，要以长远的眼光看待问题，不能走一步算一步。

市场调研

企业要针对消费者进行一次关于自己品牌的系统市场研究。很多国际公司把这份调研作为每年的常规型调研，它们把调研的过程称为品牌跟踪研究（Tracking Study）。调研的对象不仅包括自己，还包括竞争对手，了解其销售情况，然后就关键指数进行对比，有针对性地思考下一步的计划。不经调研的经营计划存在误差的概率很大。

过去一年的渠道资料

每个企业都有自己的销售渠道，无论是通过专卖店还是分销点，要收集所有相关资料。渠道覆盖率的资料。这涉及目标客户能否方便地接触到企业的产品。

终端渠道表现的资料。就专卖店而言，是客户对店面整体的感觉，包括其陈列、布置等形象；就分销点而言，是货架的陈列、产品的卖相、规格的齐全度、推广人员的专业度等表现。企业在这些方面尤其要与竞争对手进行对比。

渠道对企业满意度的资料。即代理商、分销商、终端店员对企业的满意度，是销售领域中很重要的一项指数。如果他们对企业不满意，渠道就会阻塞，产品就无法与消费者见面。

过去一年各区域销售额及市场占有率资料

这里的销售额是指，各销售区域真正把产品卖给客户所得的销售额，即“纯销”，而非把产品交给经销商、代理商，即移库所收到的回款。

过去一年各区域分类市场销售成本资料

对于这类销售成本资料，应当按财务的方式对成本进行分类，得出各类成本的具体数额。例如，一次促销活动的成本是多少。收集这类资料的目的是，帮助企业在制定当年的经营计划时估计预算，使得立项时有所参照。如果制定计划时无法收集齐全资料，可以在立项后逐渐补上。

2.组织流程

3.监控管理流程

四、经营计划制定流程

企业制定经营计划时，首先面对的问题是由谁负责主持制定经营计划。在企业中，经营计划不能由总经理制定，否则会干扰整个计划的科学性，也会影响各部门之间的协作。国际公司通常都由一个特殊角色担当经营计划的项目负责人，即市场总监。市场部的角色非常重要，是总体策划的中心，经营计划的制定应当由其负责。

一般来说，经营计划的制定应遵循以下流程：

1.项目启动会

启动时间

对于经营计划这类常规型项目，到了每年相应的时间就要启动。启动时间依公司的经验值有所不同，对于经验较少的公司来说，要尽早启动针对企业在第二年发展目标的常规项目，这个时间通常在每年的9月15日至10月1日。

参会人员

项目启动后，整个项目的基本运营就有了一个逻辑流程。项目启动工作需要公司总经理和各部门总监召开一个重要会议，即战略回顾会议。

会议内容

会议主要关注两点内容：第一，在原来的战略规划中，下一的经营计划所处的状态和地位如何；第二，按照战略规划，这一经营计划的项目、工作和策略是否得到了落实，落实了多少，如果没有落实，就要列入下一年的计划。

会议成果

项目启动会要输出两份重要文本文件：

战略性立项。根据对战略的分析输出的战略型立项，即把战略中没有完成的策略转化成具体的项目，将之确立下来。

明年的增长目标。明年的增长目标，不同于明年的目标。增长目标指的是增长率，而非具体的销售额，因为后者具有不确定性。

这两份正式文件定稿后，要由总经理签字认同，并确定增长目标。

2.市场调研

企业提出目标后，要将其交给承接具体目标的部门，即公司的第一部门——市场部。市场部接收到增长目标后，要收集市场信息，进行市场研究，为决策提供依据。

市场部要根据市场中存在的问题，提出下一的营销策略，并按重要程度进行排序，考虑哪些是必须做的，哪些是可以选择的，形成正式文件。

3.经营目标设定

下一经营目标是总经理签发的正式文件。

经营目标

经营目标由战略规划指导制定，应以量化的方式表示。营销目标通常分为：销售额指标、利润指标、销售量指标和市场占有率等。

科学地制定目标

目标是计划的核心，目标是否合理主要基于战略与资源的限制。

合理地制定量化的经营目标

合理的经营目标具有以下特点：

第一，符合公司战略目标、品类规划目标、品牌规划目标、经营目标的层级原则。第二，目标与公司资源现状基本匹配。

第三，与市场容量及其增长速度基本匹配。

第四，与市场发展可能性的预测基本匹配。

4.策略制定

下一经营计划策略由市场部正式提出，总经理及各部门负责人签字。

经营计划策略

经营计划策略主要包括：

第一，宣传策略。

第二，渠道策略。

第三，性价策略。

企业资源能力分析

对企业资源能力进行的分析，主要包括：

第一，资本能力分析。

第二，技术与生产能力分析。

第三，营销管理与执行能力分析。

第四，人力资源现状与能力分析。

5.前端部门立项

前端部门立项列表，要经总经理及各部门负责人签字。

策略形成正式文件后，市场部要将其传递给几个重要的前端部门进行立项。其中最重要的前端部门有三个，即企业的推广部门（有的公司会把它合并入市场部）、销售部门以及科研部门。这三个部门会把市场部当作客户来对待，他们在接到策略后，会组织内部进行技术讨论，以研究如何实施这些策略。

同时，项目和策略之间并不是一一对应的，一个策略可能对应两个项目。前端部门立项之后，还要进行支出预算和分配其他资源的工作。

要点提示

企业最重要的三个前端部门：

① 推广部门；

② 销售部门；

③ 研发部门。

6.需求传递

前端部门根据策略及立项需求，要分别向生产部传递生产需求，向财务部传递财产需求。这两个部门是与前端部门联系最紧密的，前端部门要想解决问题，必须获得这两个部门足够的支持。上述所有部门，分别向人力资源部传递人力资源需求，向行政部传递行政需求。需求传递的流转过程，如图1所示。

图1需求传递的流转过程

各部门在发现以往存在的问题后，提出需求的依据主要是立项的内容。同时，需要在部门内部进行调研。例如，销售部总监会应组织各地区销售经理提出在销售过程中存在的各种问题，如财务报销、财务单据的交接、储运的质量、供应的时间等，把这些问题收集起来，将高发性问题翻译成需求，告诉其他两个部门。

有些公司把财务部门作为管控部门，这是一种错误的做法，会降低整个组织的效率，因为一笔钱该不该花，该怎么花，该花多少等问题应该由相关的职能部门、专业部门决定。只要不违反财务制度，财务部就应该保证供给。因此，财务部应当转化角色，成为支持部门，真正支持前端部门的运营。

7.后端部门立项

接收到前端部门的需求后，后端两个部门（生产部和财务部）应当针对前端部门提出的问题进行组织内部讨论，讨论结束后也要开始一项重要工作——立项，并进行优先级排序，把这些需求落实成为项目。比如，破损问题应该如何解决，生产部负责储运的职能部门就要考虑如何改进对储运的保护措施；负责物流的职能部门也要想办法缩短运输距离，加强搬运质量。

后端部门分析问题之后要提出解决方案，并进行简单测试。如果测试成功，问题得到解决，便可立出关于优化升级储运方式的项目。立项完成后，这些部门也会产生需求，一方面是对人的需求；另一方面是对周边环境，如车辆配置、厂区、员工宿舍环境等一系列需求。此时，这一部门也需要向后端部门提出需求，即人力资源方面的需求和行政方面的需求，这些需求将传达到人力资源部和行政部。这两个部门的设立目的是让各个部门都有足够的人力资源和各种支持，包括IT技术、厂区保安、后勤等方面的支持。这两个部门经过内部讨论，也会针对前端部门的需求立项，转化成具体的解决方案。

部门立项主要包括五次：第一次是战略立项，第二次是前端营销部门的立项，第三次是财务部门与生产部门的立项，第四次是人力资源部门和行政部门的立项，第五次是对常规型项目的立项。将这五类立项整合，就生成了公司的经营计划草稿。每一个项目都直接对应要解决的问题。

8.预算

生成经营计划草稿后，要把它交给总经理，由其审阅计划目标和成本预算问题，检验计划是否符合企业发展战略对利润的要求。如果符合，就可以定稿；如果发现预算太高，就需要进行一项很重要的工作——与各个部门进行预算讨论。

预算讨论的主题有两个：第一，削减项目，去除次要项目；第二，削减预算，尽量压缩预算，使之与企业的利润目标靠拢。同时还要考虑，不能把所有预算都分配给项目，要留下10%至15%的机动预算，即后备资源，以免需要增加新项目。预算的压缩可以按具体情况分配到各个项目上，如此稍微调整管理成本，可节省公司预算。

项目预算制的特点是，指导企业削减没有意义、不该做的项目，使预算分配结构更加合理。

9.宣导

计划一旦定稿，就进入正式签订程序。由各部门负责任人签字后，总经理要向高层员工进行宣导，包括总预算、时间、各部门的项目编号等内容。

制定完经营计划后，一份交给财务部，由其控制预算的使用；一份交给人力资源部，由其依据计划对项目经理进行年底考核。总经理办公室中要有备份，每一位总监也要要每人一份。

企业在制定经营计划过程中，程序上会经过数次循环，形成营销价值链，把公司所有部门组织起来，以消费者需求为导向，形成相互支持的内部客户关系。生产部的上级不再是总经理，而是其前端部门销售部；销售部的上级不再是总经理，而是市场部门；市场部门的上级也不是总经理，而是客户。这样的关系真正贯彻了四项基本原则：以战略为导向，以消费者为导向，以目标为导向，以工业化思想为导向。各部门相互配合，以市场部为龙头，销售部与研发部作为龙的上半身，人力资源部、生产供应部为下半身，人力资源部和行政部为尾部，围绕着客户的需求和企业目标自然舞动。因此，从更深层意义上看，经营计划流程一旦建立起来，就在企业内真正建立起了以客户需求为导向的企业文化，这正是企业先进性的重要标志。

第三篇：经营计划的结构制定原则与流程--满分试卷

经营计划的结构制定原则与流程

考试得分

课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得1.0学分！

单选题 正确

1.下列关于企业制定经营计划需要遵循的基本原则，说法错误的是：

1.2.3.4.A 以市场为导向B 围绕目标C 自下而上的制定模式D 整合资源正确

2.在制定经营计划之前，企业收集的五大类背景资料中，能促使企业以长远目光看问题的一类资料是：

1.2.3.4.A 战略规划B 市场调研C 渠道资料D 市场占有率资料

正确

3.在制定经营计划时，最合适的负责人是：

2.3.4.B 销售部C 行政部D 市场总监正确

4.对于经验较少的公司来说，经营计划中常规性项目的启动时间宜开始于：

1.2.3.4.A 1月1日B 6月15日C 9月1日D 9月15日正确

5.在目标设定流程中，会输出两份重要的文本文件，即：

1.2.3.4.A 战略性立项和营业额B 明年的增长目标和销售额C 明年的增长目标和经营目标D 战略性立项和明年的增长目标正确

6.销售部的需求应该后端部门提出，其中包括：

1.A 财政部

3.4.C 人力资源部D 总经办正确

7.制定完经营计划后，（）要向企业的高层员工进行宣导。

1.2.3.4.A 市场总监B 市场部负责人C 总经理D 财务部正确

8.制定经营计划时，各部门扮演的角色是不同的，其中扮演“龙头”的是：

1.2.3.4.A 销售部B 市场部C 人力资源部D 研发部正确

9.下列关于预算主题的说法，不正确的是：

1.2.A 这一过程由总经理主持B 讨论主题是削减项目和预算

4.D 机动预算所占的比例为30%以上正确

10.每个企业都有自己的销售渠道，下列不属于渠道资料的是：

1.2.3.4.A 渠道覆盖率B 专卖店的整体形象C 终端店员的满意度D 终端店员的工资

判断题 正确

11.企业为下一设定的发展目标越详细越好。此种说法：

1.A

2.B 正确 错误 正确

12.销售额是指各销售区域真正把产品交给经销商、代理商，即移库所收到的回款。此种说法：

1.A

2.B 正确 错误

正确

13.增长目标指的是增长率，而非具体的销售额。此种说法：

1.A

2.B 正确 错误 正确

14.企业经营计划立项之后，要进行的是预算支出和分配其他资源。此种说法：

1.A

2.B 正确 错误 正确

15.企业所有部门的上级应当只有一个，即总经理。此种说法：

1.A

2.B 正确 错误

第四篇：经营计划的结构、制定原则与流程 测试答案

测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！

单选题

1.下列关于企业制定经营计划需要遵循的基本原则，说法错误的是： √

A 以市场为导向

B 围绕目标

C 自下而上的制定模式

D 整合资源

正确答案： C

2.在制定经营计划之前，企业收集的五大类背景资料中，能促使企业以长远目光看问题的一类资料是： √

A 战略规划

B 市场调研

C 渠道资料

D 市场占有率资料

正确答案： A

3.在制定经营计划时，最合适的负责人是： √

A 总经理

B 销售部

C 行政部

D 市场总监

正确答案： D

4.对于经验较少的公司来说，经营计划中常规性项目的启动时间宜开始于： √

A 1月1日

B 6月15日

C 9月1日

D 9月15日

正确答案： D

5.在目标设定流程中，会输出两份重要的文本文件，即： √

A 战略性立项和营业额

B 明年的增长目标和销售额

C 明年的增长目标和经营目标

D 战略性立项和明年的增长目标

正确答案： D

6.销售部的需求应该后端部门提出，其中包括： √

A 财政部

B 市场部

C 人力资源部

D 总经办

正确答案： A

7.制定完经营计划后，（）要向企业的高层员工进行宣导。√

A 市场总监

B 市场部负责人

C 总经理

D 财务部

正确答案： C

8.制定经营计划时，各部门扮演的角色是不同的，其中扮演“龙头”的是： √

A 销售部

B 市场部

C 人力资源部

D 研发部

正确答案： B

9.下列关于预算主题的说法，不正确的是： √

A 这一过程由总经理主持

B 讨论主题是削减项目和预算

C 预算的压缩可以按具体情况分配到各个项目上

D 机动预算所占的比例为30%以上

正确答案： D

10.每个企业都有自己的销售渠道，下列不属于渠道资料的是： √

A 渠道覆盖率

B 专卖店的整体形象

C 终端店员的满意度

D 终端店员的工资

正确答案： D

判断题

11.企业为下一设定的发展目标越详细越好。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

12.销售额是指各销售区域真正把产品交给经销商、代理商，即移库所收到的回款。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

13.企业经营计划立项之后，要进行的是预算支出和分配其他资源。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 正确

14.企业所有部门的上级应当只有一个，即总经理。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

15.增长目标指的是增长率，而非具体的销售额。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 正确

第五篇：制定经营计划

制定经营计划：成功第一步

“愿景优质计划模式”的正确使用，可以帮助企业把一份静态的书面计划转变成一个可靠的目标实现过程，而制定适合企业发展的经营计划，正是企业迈向成功的第一步。

许多企业都很难完成既定的经营目标。究其原因，是公司低估了制定战略计划的科学性。他们大多沿用错误的“目标分解法”，希望通过分配个人目标来支持公司的经营目标；或是采用“自以为是法”制定计划，由于只是小部分人制定的计划，并未获得大多数人的认同，自然就无法达成一致的目标了。

“愿景优质计划模式”可以帮助企业制订出卓有成效的经营计划。该模式最为独特之处，在于持续关注发现问题、解决问题的过程，并将此观念贯彻整个计划制定过程始终，是一种全新的计划制定理念，为企业实现既定的商业目标保驾护航。

愿景：有目标才有动力

经营计划，就是公司愿景的行动方案。显然，发展出一个优秀的愿景，是制定经营计划的前提。如果对一年的工作结果没有展望，那么组织的计划很可能就成为“问题导向性的计划”，即只根据眼前的“危机”制定计划，而不是根据未来(对一年工作结果的期望)制定计划，组织只能陷入“危机”的漩涡无法自拔，更遑论发展了。

那么，如何发展出一个成功的愿景呢？

传统的战略理论要求“通过对现状与竞争对手的分析”寻求战略，这显然是不对的：战略描绘的是未来，这是不能通过分析现状与竞争对手得到的。对一年后状态描述最有权威的是客户、公司利益相关者和管理团队，只有将这三个群体的想法通过工具与方法提炼出来，寻求他们的共同点，这样才能形成公司的经营战略。

客户客户有何需求是企业关注的重点。客户需求可分为两个层面：一是功能层面，二是心理层面。而客户需要公司帮助解决的恰恰是心理需要。例如，女孩子购买的是口红吗？不是，她购买的是“漂亮”。因此，那些能够帮助女孩子“解决漂亮问题”的公司成功了。

公司不是销售有形的产品，而是帮助客户解决一个特定的问题。中国企业还在“产品”的经营层面，没有上升到“战略”的经营层面，由于没有帮助客户“解决特定问题”，只能在低价格层面徘徊而无法创造高价格。但中国企业必须创造高价格，这是持续发展的关键所在。

利益相关者“利益相关者”是一个很宽泛的概念，它包括员工、客户或顾客、供应商、各级政府、工会、持股人等等，特别是董事会一些成员的介入，对制定一个成功的战略起到决定性作用，因为只有董事会可以决定公司是否放弃战略。为公司挑选最佳战略时，了解每一位利益相关者的个人需求和期望是很重要的。除此之外，董事长必须全程参与到战略计划的制定过程中。

管理团队当从战略的角度构建公司愿景时，必须吸收高层管理团队的个人期望，这

是一个很好的团队建设活动，它有助于促进以团队为导向的领导风格的形成。在制定经营计划的过程中，如果对员工个人目标，特别是高层管理团队个人目标给予足够的重视，员工才会体会到公司的承诺对他来说意味着什么，也才会有相应的行动。如果价值观方面的区别没有找到、澄清、理解，那么管理团队成员在公司未来会如何满足个人期望方面，就不可能达成一致。

编制一份成功的愿景需要大量的座谈与调研，但不能超越以下五个问题：

一、公司提供服务的对象是谁？

二、公司需要提供什么样的服务？

三、公司如何提供这种服务？

四、公司是否有能力提供这种服务？

五、这种服务是否与员工个人意愿有一致性？

成功的公司总是努力寻找能够满足客户需求符合公司价值利益的商品或服务，并将这些纳入到公司愿景中去。因此，愿景描述必须在以下两个方面阐释清楚：

一、明确公司的经营理念以及公司为了完成其使命而制定的战略性业务范围。如一家包装企业就明确提出“包装管理整体解决方案”的业务主张，进而提出包装管理咨询、包装物、包装印务、包装材料的战略性业务组合。

二、明确必要的文化氛围，以支持公司的经营理念与战略性业务的发展。

关键要素：确保愿景实现

很多优秀的愿景没有实现，一个很重要的原因就是目标太多，不知从何入手，因此，寻找实现愿景的关键要素就变得十分重要。关键要素就是确保愿景实现的三到五个领域，换言之，公司只要在三到五个领域取得成功，就能保证愿景实现。

寻找关键要素，需要三个基本条件：一是有一个较合格的管理团队的共同参与；二是确保参与团队成员具备一定的管理技能与素养；三是有一套正确的工作程序，如愿景优质计划模式，而这套程序是确保计划能够产生的关键。

关键领域的确定还要把握两个关键环节：

学习要将已经形成的愿景形成正式文件，下发领导班子每一成员，要求大家认真学习、领会实质。

关键要素研讨公司要举办2至3次计划研讨会，就两个问题进行研讨：你认为要保证愿景地实现，公司必须在哪五个领域取得成功？理由是什么？

公司高层领导成员由于职务不同、职责不同，加之阅历、知识背景等因素迥异，对公司实现愿景关键要素的认识也各不相同，需要运用管理技巧将分散的建议高度统一，最终达成共识。要把上百个好建议统一到几个关键要素上，可以使用“团队思维法”。“团队思维法”是保证让一个团队能够像一个人一样地思维，其最大特点是避免了无休止的争论，在最短时间内形成共识。最终结果不但要高度统一到五个关键要素上，而且要对确定的关键要素进行定义，保证团队成员对每一要素充分理解，统一团队成员对关键五要素的认识。

设定目标：符合五个特性

团队成员认识一致，确定了公司成功的五个关键领域，接下来就是为这五个关键领域设定目标了。目标就是对每个领域年终状态的描述，也就是使用什么样的衡量标准来衡量公司年终在某领域取得的成绩。对这个状态的描述必须符合目标的五个特性：可衡量、数量化、时间性、具挑战性、共识。

设定目标的关键是确定衡量标准。例如：让部下去“买一些”苹果，那么部下该如何执行指令呢？

不同的部下有不同的理解，结果也会大相径庭。“目标”有其特定的含义，“一些苹果”的衡量标准可以用“个”、“公斤”等单位衡量，如果明确让部下买一公斤苹果，部下有了明确的“执行”方向，就不至于产生不同的结果了。

“数量化”、“时间性”的设定只要实事求是就可以了，但标准就“具挑战性”了。标准是要让员工付出一定的努力就能够达到的，如果根本达不到就没有设立的意义了。

“共识”也是目标设计的关键。共识不是少数服从多数，而是一致，这就需要借用工具进行沟通。前面谈到的团队思维法就是一个很好的工具，它有五个过滤程序，把那些不可能达成共识的元素一一过滤掉了。

寻找阻力：发现问题的关键

计划就是清除实现目标的阻力。如果不知道阻力是什么，或者不知道真正的阻力，都会影响愿景的实现。管理工作就是“发现问题、解决问题”，而寻找阻力就是“发现问题”这一个关键环节。

寻找阻力，必须在上一工作评估的基础上进行，在愿景优质计划模式中被称为“现状评估”。“寻找阻力”是一个积极的思考过程，思考的问题是“以现状为起点”必须清除哪些障碍才能达到理想状态——公司的愿景。该过程所要解决的问题是：是否拥有足够的技能和资源来解决所遇到的阻力，在计划的时间内实现理想的未来？如果阻力无法解决，就必须采取适当行动降低战略目标，或者制定创新性解决方案以实现愿景。这个过程要多次反复，只有这样才能制定成功的经营计划。

寻找阻力阶段是“愿景优质计划模式”中的发散阶段，作为计划工作的主持人一定要积极推动计划工作研讨会议的进行，必须与参与者就下列问题达成一致：

一、阻力与困难。

二、阻力的产生过程。

三、阻力的原因。

清除阻力：解决问题实现愿景

不怕没有思路，就怕发现不了问题。找到实现目标的阻力，剩下的工作就是全力以赴，解决问题。解决问题需要发挥团队的力量，针对确定的重要工作(实现目标的阻力)，提出自己的解决方案。解决问题阶段的常用工具是头脑风暴。很多公司头脑风暴会议的失败，是因为缺乏管理以及工具的使用，因此，作为计划工作的主持人，一定要就会议的规则进行培训，以避免会议陷入无休止的争论。主要的规则有：

一、方案没有对错之分，不要否定别人的提议。

二、要学会倾听，每一个人要做的是如何正确理解别人所要表达的内容，而不是判断它所表达的是对或是错，或者是赞同还是反对。

三、要轮流发言，发言要准备，不要浪费别人的时间。

“解决问题”阶段是“愿景优质计划模式”的集中阶段，需要集中一切力量于发散阶段所挖掘的“阻力与困难”上，寻找更多的解决方案，并进行整合，形成经营计划。这个阶段的主要工作是：

一、开发可以使用的解决问题的策略。

二、制定解决问题的综合计划。

三、让计划可视化。