组织结构设置论文：TT公司人力资源开发与管理分析

第一篇：组织结构设置论文：TT公司人力资源开发与管理分析

组织结构设置论文：TT公司人力资源开发与管理分析

【中文摘要】21世纪经济的竞争说到底是人才的竞争,是人力资源综合管理的竞争。谁占有人力资源管理的优势,谁将是最后的胜利者。成功的企业源于卓越的人力资源管理。本文主要从TT公司的实际情况出发,剖析了TT公司在组织结构设置、人力资源管理存在的问题,TT公司自成立以来,发展迅速,到2011年,销售收入预计近亿元,员工人数从原来的十几个人增至200人,随着公司的发展壮大,产品线的增多,部门职能的变化,组织结构也应跟着做相应的变化。原有的组织结构出现了许多问题：各部门之间权责不明,沟通不畅；员工士气降低,发展速度减缓。本文在“目标至上职能领先、管理幅度适中、统一指挥原则、责权对等、因事设职”等原则下,重新为TT公司设置了组织结构,编写了职位说明书,定编定岗。同时提出了一系列解决问题的建议。具体的对策建议包括：重新设置了组织结构、编写了位置说明书,为每个部门配备了合适的人员。从“选人、用人”的角度,严格选人的流程,使企业的招聘工作制度化、流程化。从育人的角度,强调了培训、开发的重要性,建立了可操作性的培训、开发制度；绩效管理是人力资源管理的重要工作,根据公司绩效管理的现状,修改了原有的年度考核制度,采用了季度考核,将考核结果与人力资源管理其它模块充分结合起来,以求提高绩效管理的效果；改变公司以往工资是总经理“拍脑袋制”,建立完善的薪酬体系。通过对TT公司整体人力资源管理的诊断分析,力求提出完善的人力资源管理方案,实

现组织结构设置的合理性,人力资源管理的制度化、流程化、以达到人力资源管理的科学性、有效性。

【英文摘要】In 21 century, business completion lies in competition between talents, accordingly in Human Resource Management.The one who take advantage of human resource management intends to be the eventual winner.A successful corporation is based on preeminent human resource

management.Considering actual situation in IT business, this article brings forward problems existing in organization construction, human resource management in IT companies, and provides a series of solution advices about organization reconstruction, position definition, personnel arrangement for each department etc.From the angle of recruitment and employment, Enterprises should establish a strict recruitment system and workflow.From the angle of training, enterprises should emphasize talent education and establish an operable system of talent training and development.Performance management is an important part of human resource management.Performance evaluation system should be improved according to the actual situation in company.Efficiency of performance management can be enhanced by adopting quarter-evaluation instead of annual evaluation, linking evaluation result to

other sides of human resource management.Enterprises should establish a mature salary system, discarding the old system in which salary was determined only by general manager.Based on analysis of human resource management in IT business, this article puts forward improved human resource management solution, helping to realize a reasonable organization construction, system and workflow and achieve a scientific and efficient human resource management system.【关键词】组织结构设置 招聘 培训 绩效管理 薪酬 【英文关键词】Organization Construction

recruitmenttrainingperformance managementsalary

【目录】TT公司人力资源开发与管理分析6-7

Abstract7

摘要

1.1 研究的第1章 绪论11-1

4行业背景、目的与意义11-1211-12方法12-14法13-1414-16

1.1.1 研究的行业背景

1.2 研究的范围与1.2.2 研究的方

1.1.2 研究的目的与意义1

21.2.1 研究的范围12-1

3第2章 现代人力资源管理相关理论2.1 建立合理的组织结构

42.1.1 组织结构的2.1.3 人

基本形式14员配置14开发1

52.1.2 组织结构设计的方法142.2 人力资源规划14-152.4 人力资源的考核、激励1

52.3 人力资源培训2.5 薪酬、福利

15-16公司历史16

第3章 TT公司现状与存在问题分析16-26

3.2 公司现状16-2

33.13.2.1 公司现所处的发展阶段16-1717

3.2.2 公司近三年的发展战略

3.2.4 单位技术开发

3.2.6 公司组

3.2.3 单位经营管理能力17

能力17-183.2.5 人力资源现状18-21

织结构设置与人员配置21-23力资源管理存在的问题23-26题23-2424-26

3.3 TT公司组织结构设置与人3.3.1 组织结构设置存在的问

3.3.2 人力资源管理相关环节存在的问题第4章 组织结构设置的改进26-31

4.1 TT公司的组织结构设置的变革26-27加职位的简要说明行政部28-2929-30

27-31

4.2 各部门修改后的职责、及增4.2.1 财务部27-28

4.2.2

4.2.3 人力资源部294.2.4 研发部第5章 人力资源管理相

5.1.1

4.2.5 呼叫中心30-31

关环节的改进31-45做好人力资源规划3233-34

31-32

5.1 招聘管理改善31-34

5.1.2 招聘评价体系的建立

5.1.3 招聘组织工作32-335.2 培训开发管理改善

34-37

5.1.4 招聘流程

5.2.1 加强员工5.2.2 加强骨干员工5.2.4 培训实施措施5.3 绩效管理改善5.3.2 加强绩效面谈

职业生涯规划,针对性的做好培训34-35的培训3536-3737-40管理37-38

5.2.3 培训体系35-365.2.5 培训评估考核375.3.1 考核周期的改善37

5.3.3 单独建立销售人员考核制度

385.3.4 考核程序的修改38-395.3.5 绩效考核要素

5.4 薪酬5.4.2

设立的原则395.3.6 评分标准的明确39-40

5.4.1 合理确定薪资40-41

福利管理改善40-45工资结构414346-47

5.4.3 工资管理41-435.4.4 薪酬保密

致谢

5.4.5 福利制度43-45

参考文献47-48

结论45-46

第二篇：宝洁公司组织结构与管理风格分析

自创立至今近168年的大多时间里，宝洁一直是美国声誉卓著的公司之一：它的品牌家喻户晓——比如1946年推出的“汰渍”和1961年推出的“帮宝适”；它的营销充满创新——在1880年代，宝洁是美国公司里率先做全国性广告的公司之一，在1930年代，它在广播剧“Ma Perkins”中插入广告的做法是“肥皂剧”一词的由来。

它的管理方法也成为业界的标杆：在1930年代，宝洁发展了“品牌管理”的概念。它更长期被视为美国商界的黄埔军校——通用电气公司CEO伊梅尔特、3M公司的CEO麦克纳尼、eBay的CEO玛格丽特·惠特曼和微软的CEO巴尔默均出自宝洁。

但在1990年代，宝洁正面临成为另一个柯达或施乐的危险——曾经辉煌的公司在变化的市场面前迷失方向：它的18个顶级品牌的大多数的销售收入都在下降，而像金佰利和高露洁棕榄这样业务更为集中的竞争对手，则不断蚕食着宝洁的市场份额。与此同时，大型零售商有了更强大的谈判能力，不断压低产品价格。危情之下，宝洁让迪克·雅格(Durk Jager)掌舵，结果只干了一年零五个月的他成了宝洁历史上任期最短的CEO：在他任期内，宝洁的股价下跌了52%，公司市值缩水达85亿美元。在一场宫庭政变之中，曾先后负责亚太和北美业务的雷富礼（A.G.Lafley）被推上前台。

尽管行事温和的雷富礼没有韦尔奇那般的明星号召力，四年下来，他却实现了可谓是新世纪以来美国商界最为成功的一次公司重振努力：过去3年里，宝洁的销售收入年均增长10%，平均每股利润增长33%。2004财年，宝洁销售收入达到了514亿美元，利润64亿美元，均为历年来最高。尽管在年初实施了股票拆分，2004年宝洁的股价仍上涨了10%。雷富礼还想走得更快，于是就有了今年初震惊业界的吉列并购案。吉列一贯以高档新型剃须产品而著称，销售额超过100亿美元，产品利润率远远高于30%。将这样一家公司纳入麾下，宝洁正在发展壮大的个人护理产品组合中将新添一个能带来丰厚现金流的生力军，其销售额将达到620亿美元，拥有超过21个年销售近10亿美元的强势品牌，从而成为全球商机无限的家用和美容产品市场上最可怕的竞争对手。

分析师们预测说，并购吉列可以给宝洁带来每年10亿美元的协同效应，而宝洁可以用节省下来的这部分资金用于加大广告投放，开发新型护肤品、染发产品及婴儿护理产品等方面。主动促成交易的吉列CEO吉姆·科茨说：“我们相信我们能打造出一个巨无霸。”

事实上，在宣布收购吉列之前，宝洁就把节约下来的数十亿美元成本用于加大广告投入、搞促销活动、不断推出新产品，让联合利华、高露洁棕榄、金佰利、Playtex等业内同行感受到了越来越大的压力。

而在收购吉列后，凭藉更加雄厚的实力，宝洁可以将短期降价蚕食竞争对手市场占有率的策略发挥得更为淋漓尽致。在分析人士看来，现在，对于像高露洁棕榄和金佰利这样的竞争对手来说，相互结盟可能是它们目前唯一的可行之道。

文化重塑

在商场之上，人们往往推崇速度、攻击性以及大刀阔斧的变革，但雷富礼证明，温和风格同样可以塑造卓越的企业。这一点在他和他的前任的比较中尤为明显。

1999年，迪克·雅格发起公司大变革，希望以此帮宝洁摆脱1990年代的低迷状态。他的方法是，鼓励创新，改变公司组织结构，提出激进的盈利预期。

由此，宝洁按国家划分的领地被废弃，代之以各业务部门组成的“矩阵”，他们分别管理各个产品领域，例如保健、美容、织物和家居护理用品等。每个部门与每一个区域的市场开发机构进行合作，由后者负责地区层面的营销和发布。

方向诚然正确，但雅格不停压迫员工的作风让宝洁的变革显得过于激烈。他设定了过高的目标——雅格曾把公司年销售增长率的目标值定为7%至9%，这导致公司在3个月内发布了3次盈利预警——还丧失了对公司主要产品的关注。

2000年6月临危受命的雷富礼是完全不同的另一种风格：他讲话声音不大，却沉着自

信，并习惯于采取比较大众化的方式处理事情。

没有一上任就烧三把火，而是停止新品牌的开发，重点维护老品牌。同时，雷富礼把前任设的过高的目标值降到更现实的4%至6%，并把每股收益增长率目标值从13%至15%降到不低于10%。

接着宝洁开始削减成本、对公司架构进行重建。从20世纪50年代开始，宝洁在辛辛那提市的总部第11层一直是集团最高层官员的专署。但多年来供职于此的雷富礼让五大部门的经理和自己的员工在同一层办公，并拆掉了橡木墙的高管办公室，营造会议和培训的开放式办公环境。以往宝洁那些身着西服领带的高管人员有“宝洁偏执狂”的绰号，雷富礼常穿的敞领衬衫渐渐取代了那些刻板的西服领带。在他的手中，宝洁从内向型转变为更加开放、外向。

宝洁的人才策略一向为业界推崇。但上任后不久，雷富礼从人力资源方面动手，先是前所未有地更换了30名集团高层官员中的一半，后又砍掉了9600个工作岗位。此外，在人员提拔方面，雷富礼也有过人之举，他安排大量女性员工进入管理高层，还跳过了78位资深经理而越级提拔42岁的德珀拉·亨勒塔出任北美幼儿呵护产品分部的负责人。雷富礼此举并没有受到非议：他每个周日晚上都会与公司的人力资源总管面谈，并阅读公司200名高级总裁的工作报告，这种事必亲躬的严谨使得宝洁的每一名员工都不得不更加勤奋起来。雷富礼重建宝洁的核心是，再造企业文化。他认为宝洁不应该拒绝外部的创意，他同样不拒绝通过并购等系列方式增加宝洁的竞争力量。2001年5月，宝洁以50亿美元收购了伊卡璐(Clairol)公司，2004年3月又以70亿美元将德国的威娜(Wella)公司收入囊中，别忘了还有今年初的收购吉列。

之前宝洁的知名品牌几乎全部为自行研发，在雷富礼上任之前，通过购并方式获得新品牌或新产品的比重只占宝洁全部新品牌及产品的10％；雷富礼表示要将比重升高到50％。他大举收购其他公司的知名品牌产品，同时将很多工作转包给其他企业。2003年3月他将全部的肥皂生产部门，包括宝洁最老的品牌“象牙”，转手给一个加拿大合同商，5月他又将信息技术部门的工作交给了惠普公司。

雷富礼谈及宝洁的战略时说道，“宝洁现在的任何举动都是以消费者推动和市场推动为前提的，我们不会做任何空穴来风的事情。”5年前，宝洁收购美国第5大宠物食品公司爱慕思公司。针对宠物主人对宠物的百般呵护，爱慕思推出了一系列旨在延长宠物寿命的新产品，如减肥配方食品、抗氧化剂及防止牙垢的宠物护齿产品等，并计划研发宠物用的核磁共振成像仪。现在爱慕思已经一跃成为宠物食品的行业老大。

“我们的战略很简单，就是不断促进核心优势资源的增长并从中获得利润。”曾经当过军需官的雷富礼这样解释自己的品牌战略：“再复杂的生意也会有带来大部分利润的核心业务。我们要做的是找到其中的畅销商品，然后尽可能多地卖掉它们。”现在的宝洁要逐渐减少在家居、健康护理用品上的份额，转向利润更高的保健和美容业务。

2003年Business Week表示，宝洁在表面上并没有多大改变，但在雷富礼的领导下，这家日用消费品公司发生的变化可谓翻天覆地。四年来，在稳步扩大北美市场份额的同时，宝洁产品在俄罗斯的销售量激增40％，在中国的销售量增幅突破了50％，甚至在通货紧缩非常严重的日本，宝洁产品销售量也增长了15％。

与沃尔玛博弈

如果回顾1990年代宝洁衰落，不可忽视的一个关键是沃尔玛的强势崛起。沃尔玛不停要求它的供货商压低价格，而因为原材料价格的提高，受到双重压力的宝洁难以维持利润率。自从1987年由宝洁副总裁路·普立特切特（Lou Pritchett）与沃尔玛创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）见面开始合作发展到现在，双方不但相互连接着电脑系统，还共同分享销售数据以及市场计划等等。据宝洁负责市场的副总裁描述说，这更像一场婚姻。“有的时

候你想要撕裂对方的喉咙，但是其他时候又是甜蜜的热恋时期。”的确如此，宝洁2004年514亿美元的销售额8％来自沃尔玛。另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额，就有3.5％归功于宝洁。

但沃尔玛是一个相当霸道的合作伙伴，当它发现宝洁的产品容易失窃，立即要求对方改进。比如将玉兰油的包装盒改成蛤状，这样就更难打开；将佳洁士的美白牙贴也做大，并加上一层额外的塑料层。

而当雷富礼掌管宝洁，他也必须找出应对沃尔玛的策略。没有蛮横的与对方重新谈判，雷富礼认为，只要让每个产品都有特色和价值，即使世界上最大的零售商也不可能抗拒宝洁。他先将原本不应出现在沃尔玛的产品放到了超市货架尚，比如以往惯走百货商场路线的玉兰油面霜，价格不菲的在牙科诊所里才能享受到的牙齿美白产品，以及可以帮助妇女不用去医院检测骨质密度的骨质疏松药剂等。

宝洁还特意为沃尔玛设计一些产品，比如中档的咖啡Veneto，因其与其他公司的产品显著不同，也取得了不错的成功。

两家公司还经常联合开展公益活动。宝洁的消费者研究部门帮助沃尔玛设定可以顺便宣传宝洁产品的活动项目，例如每年举办的“妇女健康演讲”，以乳腺癌和骨质疏松为题在全国各沃尔玛店做轮回宣传。“婴儿第一”也是帮宝适品牌赞助的关于儿童免疫力、安全设备和健康饮食的活动。

宝洁与沃尔玛的合作创造了制造商与零售商紧密合作的样板，越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。全美最大的仓储零售商好市多量贩店(Costco Wholesale)、塔吉特（Target Corp.）还有法国的家乐福都在努力朝向这一模式努力。厂商也将办公室纷纷设在沃尔玛周围，形成一个他们自己称之为“小贩村”的区域。

创新，创新，还是创新

和雷富礼交谈，你会不停听到“消费者就是上帝”，“品牌重新开发”、“联合发展”以及“360度创新”这样的大道理。但宝洁真的是靠这些传统智慧完成改造的吗？并不尽然。近年来，宝洁越发重视一对一的客户研究。其首席市场销售经理吉姆·斯登戈尔（Jim Stengel）逐渐减少关注群体的传统做法，他说：“这里面其实已经没有什么价值了。”

既然宝洁的竞争对手已经满足了消费者的大多数显而易见的需要，宝洁就开始挖掘那些也许消费者自己还不大能讲得明白的细微之处。吉姆·斯登戈尔要求宝洁的市场特派员花大力气和消费者呆在家里，研究他们洗衣服、清洁地板的方式，甚至还看他们怎么给孩子包尿片，对他们的习惯和需求等方面进行详细的询问。

2000年之前，主要品牌的市场研究员花在顾客身边的时间一个月里不到四个小时，而现在，吉姆说，至少翻了三倍。就连教授模样的CEO雷富礼本人也会不时化名到消费者家中“微服私访”。

现在，雷富礼逢人就让他从消费者角度而不是科学家角度谈产品。婴儿护理产品部总裁德布·亨莱塔受其影响，甚至在她办公室楼下的大厅设立了一个尿布测试中心，让母亲们试用宝洁开发的婴儿纸尿裤，从中了解消费者对产品的反映，更重要的是了解她们的新需求。“帮宝适”（Pampers）高级纸尿裤就是这样产生的。

与此同时，尽量拓展每个产品的功用。“帮宝适”系列的使命从“需要最干燥的纸尿裤”扩展到“帮助母亲促进孩子成长”。这样的市场重新定位使得宝洁的帮宝适在十年来第一次超过了金百利（Kimberly-Clark）公司的好奇牌（Huggies）纸尿裤。而七年来一直落后于高露洁的佳洁士(Crest)在策略新定为“健康美丽的人生笑容”之后，销售量三年内翻了一番。宝洁投入牙齿美白系统，研究生产出佳洁士净白牙贴(Crest Whitestrips)，年销售额已经达到了3亿美元，占据市场份额70%强。佳洁士电动牙刷的销售额也达到了1.6亿，针对特定消费者的柑橘口味以及肉桂口味的牙膏也震撼了高露洁稳固的牙膏市场。

设计师被赋予了更多权力。宝洁专门有个直属的设计公司Claudia Kotchka，直接向雷富礼报告。他们现在已经全面渗入到宝洁各个产品的研究开发的设计当中，例如OLAY 新生唤肤的香味，SK-II的宣传材料和商场宣传手法等。雷富礼认为公司销售的不仅是产品，还有顾客的消费体验——具体看上去、闻起来是什么样子，质感怎么样。

宝洁的美容专家苏珊·阿诺（Susan Arnold）说，测试有时候花费过多的时间成本。她的心得是商业机会是建立在流行趋势和时尚趋势之中，这就要求人对市场做出直觉与本能反应。当去年大批人对保妥适（BOTOX）除皱注射表示狂热的时候，OLAY regenerist 新生唤肤就应运而生了，而且成为了美国肌肤抗老化市场的第一名。宝洁现在已经将产品从实验室转换到市场上的时间从三年减少到了18个月。

雷富礼还像当年杰克·韦尔奇在通用电气时一样，让不同部门的雇员互相交换意见，知识共享。北美口腔保护专家黛安·迪埃兹（Diane Dietz）关于佳洁士新口味的创意就是从在依卡璐香波（Herbal Essences）部门工作的同事之处得来的，轻刮佳洁士牙膏包装就可以闻到牙膏的香味的主意也是这样得出的。

“到处都有发明家，我们在车库里找到发明的可能性和在实验室里一样大。”雷富礼认为对于创新的吸纳不应受到局限。他的目标是让宝洁公司半数的创新来自公司外部，四年前这一比例是20%，如今是35%。

电动牙刷的创意，就是公司2001年从一个发明家约翰·奥谢尔手中买下的。但这并不意味着宝洁研发力量的削减，公司始终强调应该保留一群由内部人员组成的核心技术队伍来推动创新进程。但这终究是思维方式上的重要变革。宝洁还通过与其他公司合作，有时候还把竞争对手收入合作队伍，共同推出产品。他们与高乐氏公司（Clorox）组建的合资公司就推出了美国最畅销的食品包装材料。

为了探测宝洁公司人力资源管理的“秘密”，《中国经营报》的记者对宝洁资深HR经理进行了专访，以下为其中的部分摘要。

记者：招聘这一环节在宝洁人力资源工作中占据多大的分量？

宝洁：非常重要的分量，我们的前任首席执行官曾经说过，在公司内部，他看不到比招聘更重要的事了。在美国，如果时间许可，他甚至会亲自参加一些比较重要的面试。可以说，招聘是整个人力资源工作的起点，如果起点的质量不高，那么不仅后续的许多培训等会事倍功半，而且会影响到公司各项决策的执行情况。因此，我们一 向是非常看重招聘环节的。

记者：你们是通过怎样的测试将人的素质区分出来，找到你们想要的人？

宝洁：宝洁的招聘考试大概有解难测试、英语测试、面试三个环节。其中比较有特色的是解难测试这部分，我们把历年来成功宝洁人的特征进行了分析和归纳，研究出了一些可以量化测评的工具应用在招聘中。许多人只知道宝洁在产品研发上每年大概平均申请2000个专利，其实，我们在人力资源工作上也是有一些独特研发的，不少跨国公司都希望能从我们这里学到一些经验。在美国总部，宝洁有一个专门的小组负责跟踪生物学、心理学、社会学等学科的最新成果，并把它应用在我们的人力资源领域，目的只有一个——用最科学的手段准确地找出应聘者中的优秀分子。

内部培养、内部提拔，尽量不用“空降兵”

记者：在选拔中高层经理人时，你们是否会请猎头公司推荐人选？

宝洁：恰恰相反，我们很少请猎头公司，而是坚持内部培养、内部提拔的传统。为什么这么做呢？首先，我们相信我们招聘的质量，相信公司内部是有大量人才的；其次，我们希望每个员工都能看到自己的上升空间，而不要一有职位空缺，就由“空降兵”占领了，这样员工可能对公司就没有归属感。

记者：你们是否像某些外企一样常年维持一个比较高的淘汰率以维持公司的活力 ？

宝洁：不，我们认为如果一个公司的淘汰率太高恰恰说明招聘工作是失败的，因为它没有把好第一道关，让一些不能胜任的人进入了公司，这对公司和他们本人来说都是一种伤害。我们也不认为高淘汰率是维持公司活力的好办法，坚持那种理论的人可能是担心员工一旦在一个职位上做久了会没有激情与压力，那么为什么不实行轮岗呢？宝洁一般在新员工进来2年后会给他调动岗位，这样就又为他描绘了新的学习曲线，他自己也能找到新的动力。

此外，我们也很少采用试用期这种方法，尽管国家法律规定，企业可以对员工有一个试用期。一些公司会利用试用期招大大超出用人指标的试用者，然后让他们互相竞争甚至“自相残杀”，这些在宝洁是不会发生的。我们认为与员工的雇用合同就像一纸婚书，我们希望是像婚姻的关系而不是随时可以互相不负责任地走掉。

如果有负面信息，我们会第一时间告诉员工

记者：但是说到外企，裁员仍是一个不可避免的话题，据说某些企业裁员时连阳台都封了，生怕员工想不开，你们是怎么做的？

宝洁：是的，随着生意的发展变化，每一家企业都不可避免地会裁员。我们也经常听说限员工多少小时之内离开公司的做法，某些企业担心员工想不开，恐怕也是因为消息来的太突然了。因此，宝洁如果有任何负面信息，一定会第一时间告诉员工。

比如，我们曾经计划转让一家工厂，结果提前半年我们就一点点地将这个消息透露给了员工，人力资源部门也专门派了工作组，提前半年就到那个工厂负责相关工作。

记者：这样做你们不怕人心大乱吗？不怕影响生产效率吗？

宝洁：裁员是双方的事，不应该仅仅由经营者站在自己利益上来决定，因此，科学、艺术地让员工知道负面消息，尊重他们的知情权也是必须的。这样做有几个好处，一避免突然裁员对员工的心理伤害；二给出一个时间段让员工安排好自己的家庭，减少对员工家庭的伤害；第三，我们一直坚信一点，尽管我们无法给员工终身雇用的承诺，但却可以给他一个终身受用的能力，因此，我们相信大多数宝洁员工还是有很强再就业能力的，我们也希望他提前寻找到下一个工作机会。

摘自：《中国经营报》，名企调查。

第三篇：人力资源开发与管理研究论文

对我国国有企业人力资源开发与管理

研究的一些思考

【摘要】人力资源作为资源之一，是政府机构、企业、社会团体等一起组织发展的核心，为了组织可持续发展就必须将人力资源开发起来，人力资源带来最有价值的发挥，最有效的运用，促进组织的发展，本文通过分析，指出了人力资源内在机理、国有企业当前现状及存在的问题，并在此基础上，提出了人力资源开发与管理的对策。

【关键词】人力资源；开发；管理。

一、人力资源开发与管理的概念及现实意义

现代人力资源开发与管理是“以人为中心”管理思想的体现，是组织管理的重要组成部分，是组织管理的重中之重。它不仅涵盖了传统人事管理的具体工作内容，而且使这些具体工作内容紧紧围绕组织战略和工作目标来进行。它从人的自然属性出发，把握其与物质资源绝然不同的特性，即活的、有生命的资源和智慧性、触动性、再生性、周期性等特征，高度重视在经济活动中的特殊地位和作用，研究生产经营过程中人与事的相互适应性和协调性。注意把握人的动态变化信息和组织内外部环境的变化情况；它视员工为组织的稀缺资源，是组织活力的源泉，是组织具有竞争力和取得成功的根本；它从关心人、尊重人、发展人的潜能出发，主张用科学的人道的方式对待员工，关心他们的需求和动机，尊重他们的人格和选择，帮助他们完

善自我、实现目标和价值。人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

面临中国当前企业改革、事业改革、政治改革的新形势，人力资源开发与管理的在组织中的作用愈来愈明显，组织应尽快适应新形势的要求，在科学认识人才资源的内涵及人力资源开发与管理规律的基础上，实现用人策略的更新与转变。因此，研究和发展好组织当中人力资源的开发与管理，充分发挥生产要素中最主动因素的作用具有十分重要的意义。

二、国有企业人力资源开发与管理现状及存在的问题

人力资源的管理与开发，是当前所有组织面对的现实问题。我们的人力资源素质与我国的大国地位还是很不相符。我们应该清醒地认识到：国际竞争的胜利实际上就是人力资源开发与管理的胜利。一个国家的经济发展，与其人力资源开发与管理的成功有极大的关系，而现在追求发展，就先要重视人力资源管理，在知识经济时代，人是创造知识，传播知识，应用知识的主体，他是生产力诸要素中最关键要素，因此，高效的人力资源管理就成为知识经济发展的主动力。

目前，许多组织还延续着过去那种“人事管理”的模式，通过组织的人事制度，硬性的管理方式来管理员工，而现代人力资源管理对人的管理方式恰恰与传统人事管理相反，它对员工的管理是柔性的，基于员工的立场，发现员工的需求，致力于建立一种把人的因素同组

织的目标联系在一起共同发展的机制。透过这种机制，力求在组织内部建立和谐的工作环境和组织文化，力求在员工和员工之间，组织与员工之间达成双赢的协作关系，例如：一些企业会对办公室的摆设进行布置，摆放一些花和植物和播放一些轻松的音乐这样员工会感确不到办公室的刻板气氛，令工作人员更有在家的感觉，还有每月举行员工生日祝贺活动，集合办公室员工对每月生日的员工给予赠送礼品哪怕是一张贺卡，都代表作关心与关怀，这是与传统组织人事管理有所不同，从这细微的小事看这更显现代人力资源管理更具人性化更易员工接受。因此，我们应该跳出传统人事管理的旧观念和旧框框，与时俱进，树立适合现代组织制度和市场经济体制的新理念。

三、人力资源开发与管理原因分析。

据有关权威部门统计，我国企业家创新的综合素质水平在世界46个主要国家中仅列在第41位，能胜任的高级管理人员及开发市场的素质能力列在倒数第一位。这样的企业家队伍是根本不可能带领我国组织在国际市场的竞争中取胜的。

组织高层管理者是组织的将帅和灵魂，是组织成败的关键。对他们的开发管理较之对一般员工的开发管理，应当更为迫切、更为重要。当务之急，首先是让他们补上人力资源开发与管理这一课，真正树立“以人为本”的管理思想； 其次，采用科学的测评技术和方法，评估其综合素质，发现和挖掘其潜能；第三，引进竞争机制，考核其绩效，优胜劣汰；第四，按照人才市场的价值和组织的经营状况确定其应当享受的工薪报酬和福利待遇。做好组织高层管理人员的开发管理工作应当成为组织人力资源开发管理的重点，也是组织兴旺发达，立于不败之地的希望所在。第五、职责不清，政企不分。政企不分在当前国有企业中任然存在，很多企业任然要受到行政的约束，不能真正的市场化。陷入上述误区的根本原因是受传统人事管理模式的影响，对人力资源开发管理缺乏正确的认识。走出误区，必须深刻认识人力资源开发管理同传统人事管理的区别和联系；必须牢固地树立“以人为本”的管理思想，充分认识人力资源在生产中的地位和作用，充分认识人力资源开发与管理在组织管理中的地位和作用；必须加大组织改革和制度创新的力度，改革一切阻碍组织进步和发展的旧规章、旧制度、旧运行机制和旧运行方式；加速培养一支高素质的“复合型”管理人才和员工队伍；加速培养一支高素质的人力资源开发与管理队伍。走出误区，才能使人力资源开发与管理真正成为组织管理的重中之重，促使我国组织管理水平迈上一个新的台阶。

四、搞好人力资源开发与管理的对策

综合以上述，人力资源开发与管理的角度，主要取决以下几个方面：

（一）数量调节

人力资源的经济投入，是提高劳动生产率的第一个基本途径。不管是何种组织，人力都不能投入太多，各种生产要素的能力必须匹配，人均技术装备及资金占有达到一定水平，才能充分发挥人的作用。另外，组织的各项资源投入还要根据市场需求及生产任务决定。人力投入太多就会造成劳动生产率及经济效益下降。但是，人力也不可投

入太少，社会化大生产要求发挥分工协作的作用。

（二）合理配置。

人员的合理组织和配置，是提高劳动生产率的第二个基本途径。由于每个组织生产经营活动是由各部门相互协作完成的，因此，组织各部门生产力必须均衡。某一部门若人力不足，就会影响到其他各部门的产出而导致整个组织生产率下降。例如，目前国有企业有的生产部门人手不足，而后勤及管理部门却人浮于事；有的研究开发部门力量单薄，销售机构也不发达，生产车间却处于半停产状态，这就是生产力失衡的表现。人力资源开发与管理就要通过调剂人力解决生产力平衡问题，由于每个人的知识能力和特长不同，在不同部门及岗位上的生产力也不同，因此，组织人力资源开发与管理的另一个任务就是要根据组织目标和任务，按照量才录用，用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，努力发挥他们的专长和才能，做到事得其人，人尽其才，才尽其用。

（三）教育和培训。

通过教育和培训提高组织员工的素质，是提高劳动生产率的第三个基本途径。根据联合国科教文组织提供的研究结果，劳动生产率与劳动者文化程度呈指数曲线关系，如与文盲相比，小学毕业可提高劳动生产率43％，初中毕业108％，大学毕业提高300％。舒尔茨早在20 世纪60 年代也指出并论证了人力资本投资对经济增长的贡献远比物质资本的增加重要得多。可见员工的教育和培训是最有效的提高劳动生产率的途径，也是组织人力资本增值的重要途径。组织要把对

员工的教育培训作为一件大事来抓，对培训工作加强管理。

（四）实现真正的政企分开。实现真正的政企分开就是要实现政府与企业社会职能的分开；企业所有权与经营权的分开；政府国有资产所有者职能与行政职能的分开。政府不应直接管理企业，直接干预企业的生产经营活动，不得随意截留企业的权利，使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争的主体。政企分开可以采取以下措施：一是解除政府主管部门与所办经济实体和直属企业的行政隶属关系。二是大量裁减专业经济部门和各种行政性公司，发展社会中介组织。三是加强和改善国有企业的监管方式。作为过渡性措施，要保留部分专业部门，主要职能为制定行业规划和引导行业产品结构的调整。

五、结束语。

总之，在当今全球经济一体化、知识经济的趋势下，人力资源已成为组织取得和维系竞争优势的关键性资源，但是，要将人力资源从潜在的生产能力转化为现实的生产力，就必须加强人力资源的开发与管理。一个组织只要将人力资源数量调节、合理配置、教育培训、人员激励、政企分开等手段有效配合起来，就可以大大提高组织劳动生产率，为组织创造更多的财富，使企业在市场竞争中立于不败之地。

第四篇：人力资源开发与管理研究(论文)

人力资源开发与管理研究

姓名：王磊班级：交本0801学号：200828142

42【摘要】人力资源作为资源之一，是企业发展的核心，为了企业可持续发展就必须将人力资源开发起来，人力资源带来最有价值的发挥，最有效的运用，促进企业的发展，本文通过分析，指出了人力资源内在机理，在此基础上，提出了人力资源开发与管理的对策。

【关键词】人力资源；开发；管理。

1、人力资源管理与开发的概念。

现代人力资源开发与管理是“以人为中心”管理思想的体现，是企业管理的重要组成部分，是企业管理的重中之重。它不仅涵盖了传统人事管理的具体工作内容，而且使这些具体工作内容紧紧围绕企业战略和生产经营目标来进行。它从人的自然属性出发，把握其与物质资源绝然不同的特性，即活的、有生命的资源和智慧性、触动性、再生性、周期性等特征，高度重视在经济活动中的特殊地位和作用，研究生产经营过程中人与事的相互适应性和协调性。注意把握人的动态变化信息和企业内外部环境的变化情况；它视员工为企业的稀缺资源，是企业活力的源泉，是企业具有竞争力和取得成功的根本；它从关心人、尊重人、发展人的潜能出发，主张用科学的人道的方式对待员工，关心他们的需求和动机，尊重他们的人格和选择，帮助他们完善自我、实现目标和价值。人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

2、人力资源管理与开发现状与存在的问题。

人力资源的管理与开发，是当前企业面对的问题。目前，许多企业还延续着过去那种“人事管理”的模式，通过企业的人事制度，硬性的管理方式来管理员工，而现代人力资源管理对人的管理方式恰恰与传统人事管理相反，它对员工的管理是柔性的，基于员工的立场，发现员工的需求，致力于建立一种把人的因素同企业的目标联系在一起共同发展的机制。透过这种机制，力求在企业内部建立和谐的工作环境和文化论文、企业文化，力求在员工和员工之间，企业与员工之间达成双赢的协作关系，例 如：一些新企业会对办公室的摆设进行布置，摆放一些花和植物和播放一些轻松的音乐这样员工会感确不到办公室的刻板气氛，令员工更有在家的感觉，还有每月举行员工生日祝贺活动，集合办公室员工对每月生日的员工给予赠送礼品哪怕是一张贺卡，都代表作关心与关怀，这是与传统企业人事管理有所不同，从这细微的小事看这更显现代人力资源管理更具人性化更易员工接受。因此，我们应该跳出传统人事管理的旧观念和旧框框，与时俱进，树立适合现代企业制度和市场经济体制的新理念。

3、人力资源开发与管理原因分析。

据有关权威部门统计，我国企业家创新的综合素质水平在世界46个主要国家中仅列在第41 位，能胜任的高级管理人员及开发市场的素质能力列在倒数第一位。这样的企业家队伍是根本不可能带领我国企业在国际市场的竞争中取胜的。

企业高层管理者是企业的将帅和灵魂，是企业成败的关键。对他们的开发管理较之对一般员工的开发管理，应当更为迫切、更为重要。当务之急，首先是让他们补上人力资源开发与管理这一课，真正树立“以人为本”的管理思想；其次，采用科学的测评技术和方法，评估其综合素质，发现和挖掘其潜能；第三，引进竞争机制，考核其绩效，优胜劣汰；第四，按照人才市场的价值和企业的经营状况确定其应当享受的工薪报酬和福利待遇。做好企业高层管理人员的开发管理工作应当成为企业人力资源开发管理的重点，也是企业兴旺发达，立于不败之地的希望所在。陷入上述误区的根本原因是受传统人事管理模式的影响，对人力资源开发管理缺乏正确的认识。走出误区，必须深刻认识人力资源开发管理同传统人事管理的区别和联系；必须牢固地树立“以人为本”的管理思想，充分认识人力资源在生产中的地位和作用，充分认识人力资源开发与管理在企业管理中的地位和作用；必须加大企业改革和制度创新的力度，改革一切阻碍企业进步和发展的旧规章、旧制度、旧运行机制和旧运行方式；加速培养一支高素质的“复合型”管理人才和员工队伍；加速培养一支高素质的人力资源开发与管理队伍。走出误区，才能使人力资源开发与管理真正成为企业管理的重中之重，促使我国企业管理水平迈上一个新的台阶。

4.搞好人力资源开发与管理的对策。

综合以上述，人力资源开发与管理的角度，主要取决以下几个方面的对策：

（1）数量调节。

人力资源的经济投入，是提高劳动生产率的第一个基本途径。不管是何种企业，人力都不能投入太多，各种生产要素的能力必须匹配，人均技术装备及资金占有达到一定水平，才能充分发挥人的作用。另外，企业的各项资源投入还要根据市场需求及生产任务决定。人力投入太多就会造成劳动生产率及经济效益下降。但是，人力也不可投入太少，社会化大生产要求发挥分工协作的作用。

（2）合理配置。

人员的合理组织和配置，是提高劳动生产率的第二个基本途径。由于每个企业生产经营活动是由各部门相互协作完成的，因此，企业各部门生产力必须均衡。某一部门若人力不足，就会影响到其他各部门的产出而导致整个企业生产率下降。例如，目前国有企业有的生产部门人手不足，而后勤及管理部门却人浮于事；有的研究开发部

门力量单薄，销售机构也不发达，生产车间却处于半停产状态，这就是生产力失衡的表现。人力资源开发与管理就要通过调剂人力解决生产力平衡问题，由于每个人的知识能力和特长不同，在不同部门及岗位上的生产力也不同，因此，企业人力资源开发与管理的另一个任务就是要根据企业目标和任务，按照量才录用，用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，努力发挥他们的专长和才能，做到事得其人，人尽其才，才尽其用。

（3）教育和培训。

通过教育和培训提高企业员工的素质，是提高劳动生产率的第三个基本途径。根据联合国科教文组织提供的研究结果，劳动生产率与劳动者文化程度呈指数曲线关系，如与文盲相比，小学毕业可提高劳动生产率43％。初中毕业108％，大学毕业提高300％。舒尔茨早在20 世纪60 年代也指出并论证了人力资本投资对经济增长的贡献远比物质资本的增加重要得多。可见员工的教育和培训是最有效的提高劳动生产率的途径，也是企业人力资本增值的重要途径。企业要把对员工的教育培训作为一件大事来抓，对培训工作加强管理。

5、结束语。

总之，在当今全球经济一体化、知识经济的趋势下，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键性资源，但是，要将人力资源从潜在的生产能力转化为现实的生产力，就必须加强人力资源的开发与管理。一个企业只要将人力资源数量调节、合理配置、教育培训、人员激励、等手段有效配合起来，就可以大大提高企业劳动生产率，为企业创造更多的财富，使企业在市场竞争中立于不败之地。

【参考文献】

[1]吴照云。管理学原理[M].北京：经济管理出版社，1997。

[2]王东升。加入WTO 对人力资源开发的影响[J].经济管理与研究，2002（4）。

[3]赵曙明。人力资源管理与开发[M].北京：北京师范大学出版社，2006（7）。

第五篇：人力资源开发与管理

人力资源开发与管理复习资料

一、单选题

1、()是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。标准答案： b

A.认知B.态度

C.智慧D.谦虚

2、()是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。标准答案： c

A.工作成就 B.工作绩效

C.工作满意度 D.工作态度

3、最早提出组织承诺的是()。标准答案： d

A.科特 B.梅耶

C.阿伦 D.贝克尔

4、()与缺勤率和流动率成负相关。标准答案： b

A.组织效率 B.组织承诺

C.工作绩效 D.工作分析

5、()是指个体对其他个体的知觉。标准答案： b

A.个体知觉 B.社会知觉

C.归因 D.群体知觉

6、()是指最先的印象对人的知觉所产生的强烈影响。标准答案： c

A.光环效应 B.投射效应

C.首因效应 D.刻板印象

7、()是指当对一个人的某些特性形成好或坏的印象后，人们就倾向于据此推论其他方面的特性。标准答案： a

A.光环效应 B.投射效应

C.首因效应 D.刻板印象

8、领导情景理论中主要包括两个方面的内容，一是工作成熟度，二是()。标准答案： a

A.心理成熟度 B.心理承受度

C.精神成熟度 D.精神承受度

9、()不属于人性的内容。标准答案： d

A.自然属性 B.生物属性

C.心理属性 D.社会属性10、20世纪二三十年代，美国哈佛大学教授埃尔顿•梅奥提出了()假说。

A.社会人 B.经济人

C.管理人 D.复杂人

11、社会学习理论的创始人是()。

A.弗洛姆 B.爱德华•桑代克

C.莱文泽尔 D.班杜拉

标准答案： d12、()是指团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。

A.绩效 B.成员满意度

C.团队学习D.外人满意度

标准答案： c13、帮助团队成员设定团队议事日程、让团队始终瞄准目标、做出高效决策和提出解决问题的替代方案的是()。

A.团队任务职能 B.团队维护职能

C.团队沟通职能 D.团队决策

标准答案： a

二、多选题

1、影响工作满意度的因素有()。

A.富有挑战性的工作 B.公平的报酬

C.支持性的工作环境 D.融洽的人际关系

E.个人特征与工作的匹配

标准答案： a, b, c, d, e2、阿伦和梅耶所进行的综合研究提出的承诺有()。

A.感情承诺 B.书面承诺

C.规范承诺 D.口头承诺

E.继续承诺

标准答案： a, c, e3、社会知觉包括的类型有()。

A.首因效应 B.光环效应

C.投射效应 D.对比效应

E.刻板效应

标准答案： a, b, c, d, e4、组织公正与报酬分配的原则有()

A.分配公平B.程序公平

C.互动公平D.法律公平

E.组织公平

标准答案： a, b, c5、桑代克的效果论中强调的行为法则有()。

A.在对相同环境做出的几种反应中，那些能引起满意的反映，将更有可能再次发生

B.令人满意的、受到鼓励的行为结果将增加先前行为的力度，并增加未来再次发生此行为的可能性，这一原则有时也称为“强化原则”

C.那些随后能引起不满意的反应，将不太可能再次发生

D.不理想的或受到惩罚的行为结果将减少先前行为的力度，并减少未来再次发生此行为的可能性，这一原则有时也称为“惩罚原则”E.如果行为之后没有任何后果，即既没有正性的也没有负性的事后结果，在若干时间后，这种行为将会逐渐消失，这一原则有时也称为“消退原则

标准答案： a, b, c, d, e6、组织行为矫正模型被认为是有效的行为绩效管理的系统性方法之一，其具体步骤有()。

A.要识别和确认对绩效有重大影响的关键行为

B.惩罚原则

C.要对这些关键行为进行基线测量

D.功能性分析

E.干预行为

标准答案： a, c, d, e7、团队的有效性要素构成有()。

A.绩效B.成员满意度

C.团队学习D.外人的满意度

E.薪酬

标准答案： a, b, c, d8、个体的沟通风格包括的类型有()。

A.自我克制型 B.自我保护性

C.自我暴露型 D.自我实现型

E.自我实践型

标准答案： a, b, c, d9、亨利•明茨伯格曾对五位高层经理进行了认真观察和精心研究，他用()高度相关的角色来说明管理者。

A.工作计划类 B.人际关系类

C.信息类 D.任务处理类

E.决策类

标准答案： b, c, e10、领导者与众不同的特质有()。

A.自信心 B.创造性

C.内驱力 D.领导动机

E.随机应变的能力

标准答案： a, b, c, d, e

三、名词解释

1.人力资源：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它应该包括数量和质量两个方面。人力资源作为国民经济资源的一个特殊部分，具有以下七个特点：不可剥夺性、时代性、时效性、生物性、能动性、再生性以及增值性。

2.绩效辅导：主要包括两方面的工作：持续沟通和信息收集。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在绩效实施阶段主要通过沟通完成两方面的工作：计划跟进与调整、过程辅导与激励；信息收集主要是为了下一步的绩效考核积累信息，主要的收集方面有观察法、工作记录法、关键事件法、相关人员反馈法。

3.薪酬调查：就是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。

4.案例分析法：是把实际中的真实情景加以典型化处理，编写成供学员思考和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员分析问题和解决问题能力的一种方法。

5．人力资源管理：就是对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理，以实现组织的目标。

四、简答题

1、与自然资源相比，人力资源有哪些特点？

答：人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分，与自然资源相比，具有以下几个主要特点：

（1）不可剥夺性。人力资源属于人类自身所特有，具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特征。

（2）时代性。人力资源在其形成过程中受到时代条件的制约，而且他们只能在时代为他们提供的条件前提下，努力发挥其作用。

（3）时效性。人力资源的形成、开发、使用都受到时间的制约和限制。与自然资源不同，由于人力资源在不同的年龄阶段有着不同的生理和心理特点，所以对人力资源的开发使用要用当其时。

（4）生物性。人力资源存在于人体之中，是一种活的资源。

（5）能动性。自然资源在开发过程中，完全处于被动的地位，人力资源则不同，可以根据外部环境的可能性、自身的条件和愿望，有目的地确定活动的方向，创造性地选择自己的行为。

（6）再生性。一般而言，自然资源大部分属于非可再生资源，而人力资源在劳动过程中被消耗之后，还能够再生产出来。

（7）增值性。人力资源不仅具有再生性的特点，而且其再生过程也是一种增值的过程。

2、简述一个良好的绩效计划的内容。

答：通常，一个良好的绩效计划应该包括以下的内容：

（1）员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标？

（2）达到目标的结果是怎样的？期限有何安排？

（3）如何评价这些结果是好是坏？

（4）如何收集员工工作结果的信息？

3、简述绩效信息的收集方法。

答：绩效信息在绩效考核中发挥基础性作用，信息收集是一项细致、系统的工作，收集方法包括：

（1）观察法：即管理人员直接观察员工在工作中的表现并形成记录。

（2）工作记录法：员工在完成工作的时候常常需要按规定填写原始记录，这些记录可以在一定程度上体现员工工作目标的完成情况。

（3）关键事件法：就是对员工在工作中的特别突出或异常失误的情况进行记录。关键事件的记录有利于管理人员对下属的突出业绩进行及时的激励，对下属存在的问题及时反馈和纠正。

（4）相关人员反馈法：管理人员不可能完全靠自己的观察留意收集信息，员工在工作的过程中相当多的时间是和其他的相关人员接触，因此要注意让相关人员提供信息，比如客户、项目小组成员、相关部门的主管和员工等。

需要注意，所有的数据记录和收集都一定要以绩效为核心。

4、工作分析的作用和意义是什么？

答：工作分析的作用和意义可以归纳为以下几点：

（1）有效地进行工作分析是现代企业人力资源开发与管理科学化的基础。

（2）进行工作分析，使组织可以更合理地使用员工，避免员工使用过程中的盲目性。

（3）进行工作分析，使组织中每个人职责分明，分工明确从而提高工作效率。

五、案例分析题

案例题：通达公司员工的绩效考评

通达公司，成立于20世纪50年代初，目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只有一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。

绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了《中层干部考评办法》。在每年年底正式考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。

公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。

考评的内容主要包含3个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德、对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考评完成之后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说，很难从主管处获得对自己业绩有列评估的反馈，只是到了奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单排序。

试分析：

（1）绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达公司是否有所体现？

（2）通达公司的绩效考评存在哪些问题？如何才能克服这些问题？

答：分析要点：

（1）绩效考评在人力资源管理中具有如下作用：为员工薪酬管理提供依据；为员工的职务调整提供依据；为员工培训提供依据，为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会；能帮助和促进员工自我成长；为企业组织决策提供参考依据。这些作用在该案例或多或少都有所表现。

（2）存在的问题及改进办法：①考评目的不够明确，也太狭窄，仅仅为了奖金，因此，要进一步明确考评目的。②考评指标缺乏科学性，太笼统。需要进一步细化，加以量化。③考评人员单一。考评小组要由了解员工工作情况的人组成。④考评过程不完整。要进行考评反馈，要面谈。