人力资源的结构与分析

第一篇：人力资源的结构与分析

人力资源结构分析

人力资源结构分析是人力资源规划进行的第一步。所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。人力资源结构分析主要包括以下几个方面：

 人力资源数量分析

人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：

1、动作时间研究。

动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。

2、业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：

A．最佳判断法：该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。

B．经验法：该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。

3、工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。

4、相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。

有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。

 人员类别的分析

通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：

1、工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。

2、工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。

3、工作人员的素质 人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。

人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：

（1）变更职务的工作内容： 减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。

（2）改变及强化现职人员: 运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。（3）更动现职人员的职位: 如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。

以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：（1）加强培训能否是当事人有所进步: 如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。（2）担任该职位可能的时间长度: 如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。

（3）是否情况紧急，非立即改善不可: 如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。

（4）是否影响组织士气: 将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而有损组织的稳定。

（5）有无适当的接替人选: 如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，以免损失更大。

（6）此职位与其它职位的相关性程度: 如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。

4、年龄结构分析 分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。（1）组织人员是否年轻化还是日趋老化。（2）组织人员吸收新知识、新技术的能力。（3）组织人员工作的体能负荷。

（4）工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。

（5）以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。

5、职位结构分析

根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：

（1）组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。（2）显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。

（3）由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。（4）出现官僚作风，星辰官样文章。

第二篇：人力资源结构分析

人力资源结构分析

1.组织结构、岗位职能与人员配置合理性分析

对组织结构、岗位、职能与人员配置是否合理的分析，能够有助于企业组织的高效，合理的岗位、职能与人员配置，有利于各岗位人员的能力发挥和组织结构的精简。所以，组织结构、岗位职能与人员配置的合理性分析，是人力资源规划和计划的前期重要工作。

在此需要注意的是，在进行人力资源的规划、计划研究、制定和跟踪考核的过程中，因人力资源工作人员智能、技能与素质的局限性，对很多专业具体情况的了解会产生很大差距。因此，各专业的人力资源工作，必须紧紧依靠专业队伍的成员来做，人力资源的管理人员只是根据企业的组织原则、目标和任务，负责制定纲领、组织、审核、跟踪和组织考核，而不是什么工作都完全由自己来做。而现代很多企业，包括从事人力资源管理工作的人员自身，对人力资源管理工作的重要程度，存在过分的夸张和过分渲染，由此使其不可避免的脱离工作实际以及陷入工作被动，这也是很多企业人力资源工作没有作好的原因之一。

对企业组织结构、岗位职能与人员配置的合理性分析，一般包括：

（1）整个单项工作流程工作量与完成工作流程的时间分析

其中包括完成正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素的时间标准，然后据此测算出单位整体工作量所需投入人力的数量。

（2）单位整体工作量分析

单位整体工作的分析一般有以下几种方法：1）经验判别法：指根据各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各性质工作

对单项任务完成所需的工作时间，由此判断出人力标准量。

2）统计法：统计法指利用部门相同或类似某单项生产、计划和任务完成所需的工作量

和人事统计纪录，对部门的工作负荷进行研究与分析，然后利用统计学平均数、标准差等来

确定完成某项工作所需的人力标准。

3）随机抽样法：随机抽样法是依据统计学原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，从事某项工作所占规定时间的百分率，然后根据百分率来计算效率标准。该法

适用于无法以工作时间衡量的工作。

如果企业组织中的管理职位与非管理职位的比例失谐，会造成组织管理跨度和管理深度的失衡。

2.工作职能与技能的合理性分析

（1）岗位类型与性质分析

基本可分为：业务、技术、生产与管理四类人员。工作性质可基本定位为：直接和间接

两类人员。

（2）年龄结构分析

年龄结构分析是为了分析组织岗位的职能、人力资源总监：cho.icxo.com任务和效率是否与组织发展相匹配的关系。一般内容包括：组织人员年龄老化率、对新知识和新技术的吸收能力、体能负荷等。

（3）文化素质分析

文化素质分析是指对现有工作人员受教育程度和受培训的状况分析。因为，企业员工文化知识层次的高下可决定其所能承受工作和任务的能力，并且，企业组织可以根据调查分析的结果，对企业的岗位人员配置、调整和培训工程进行更切合实际的计划与安排，从而使企业员工的素质和企业的工作现状相匹配，达到适才适用的目的。

对于企业组织岗位上不承职人员，可采用任务转移、外力协助的方法来解决。其中任务转移是指把某一岗位的工作内容及责任进行适当削减，转由有能力的人员来承担；外力协助是指利用培训或协助的方式对现职人员的工作能力强化。如果仍无法达到组织的期望值，就应该考虑予以组织更替。

什么是人力资源结构分析

人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。

人力资源结构分析的内容

人力资源结构分析主要包括以下几个方面：

1、人力资源数量分析

人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：

1）动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。

2）业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：

A、最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。

B、经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。

3）工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。

4）相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。

有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。

2、人员类别的分析

通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：

1）工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内 部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用 何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。

2）工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间 接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联 系，这种现象被称为“帕金森定律”。

3、工作人员的素质

人员素质分析就是分析现有工作人员 的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能 对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现 状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。

人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：

1）变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。

2）改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。

3）更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。

以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：

1）加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。

2）担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。

3）是否情况紧急，非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。

4）是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而有损组织的稳定。

5）有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，以免损失更大。

6）此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。

4、年龄结构分析

分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。

1）组织人员是否年轻化还是日趋老化。

2）组织人员吸收新知识、新技术的能力。

3）组织人员工作的体能负荷。

4）工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。

5）以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。

5、职位结构分析

根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：

1）组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。

2）显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。

3）由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。

4）出现官僚作风，形成官样文章。

第三篇：组织结构设置论文：TT公司人力资源开发与管理分析

组织结构设置论文：TT公司人力资源开发与管理分析

【中文摘要】21世纪经济的竞争说到底是人才的竞争,是人力资源综合管理的竞争。谁占有人力资源管理的优势,谁将是最后的胜利者。成功的企业源于卓越的人力资源管理。本文主要从TT公司的实际情况出发,剖析了TT公司在组织结构设置、人力资源管理存在的问题,TT公司自成立以来,发展迅速,到2011年,销售收入预计近亿元,员工人数从原来的十几个人增至200人,随着公司的发展壮大,产品线的增多,部门职能的变化,组织结构也应跟着做相应的变化。原有的组织结构出现了许多问题：各部门之间权责不明,沟通不畅；员工士气降低,发展速度减缓。本文在“目标至上职能领先、管理幅度适中、统一指挥原则、责权对等、因事设职”等原则下,重新为TT公司设置了组织结构,编写了职位说明书,定编定岗。同时提出了一系列解决问题的建议。具体的对策建议包括：重新设置了组织结构、编写了位置说明书,为每个部门配备了合适的人员。从“选人、用人”的角度,严格选人的流程,使企业的招聘工作制度化、流程化。从育人的角度,强调了培训、开发的重要性,建立了可操作性的培训、开发制度；绩效管理是人力资源管理的重要工作,根据公司绩效管理的现状,修改了原有的考核制度,采用了季度考核,将考核结果与人力资源管理其它模块充分结合起来,以求提高绩效管理的效果；改变公司以往工资是总经理“拍脑袋制”,建立完善的薪酬体系。通过对TT公司整体人力资源管理的诊断分析,力求提出完善的人力资源管理方案,实

现组织结构设置的合理性,人力资源管理的制度化、流程化、以达到人力资源管理的科学性、有效性。

【英文摘要】In 21 century, business completion lies in competition between talents, accordingly in Human Resource Management.The one who take advantage of human resource management intends to be the eventual winner.A successful corporation is based on preeminent human resource

management.Considering actual situation in IT business, this article brings forward problems existing in organization construction, human resource management in IT companies, and provides a series of solution advices about organization reconstruction, position definition, personnel arrangement for each department etc.From the angle of recruitment and employment, Enterprises should establish a strict recruitment system and workflow.From the angle of training, enterprises should emphasize talent education and establish an operable system of talent training and development.Performance management is an important part of human resource management.Performance evaluation system should be improved according to the actual situation in company.Efficiency of performance management can be enhanced by adopting quarter-evaluation instead of annual evaluation, linking evaluation result to

other sides of human resource management.Enterprises should establish a mature salary system, discarding the old system in which salary was determined only by general manager.Based on analysis of human resource management in IT business, this article puts forward improved human resource management solution, helping to realize a reasonable organization construction, system and workflow and achieve a scientific and efficient human resource management system.【关键词】组织结构设置 招聘 培训 绩效管理 薪酬 【英文关键词】Organization Construction

recruitmenttrainingperformance managementsalary

【目录】TT公司人力资源开发与管理分析6-7

Abstract7

摘要

1.1 研究的第1章 绪论11-1

4行业背景、目的与意义11-1211-12方法12-14法13-1414-16

1.1.1 研究的行业背景

1.2 研究的范围与1.2.2 研究的方

1.1.2 研究的目的与意义1

21.2.1 研究的范围12-1

3第2章 现代人力资源管理相关理论2.1 建立合理的组织结构

42.1.1 组织结构的2.1.3 人

基本形式14员配置14开发1

52.1.2 组织结构设计的方法142.2 人力资源规划14-152.4 人力资源的考核、激励1

52.3 人力资源培训2.5 薪酬、福利

15-16公司历史16

第3章 TT公司现状与存在问题分析16-26

3.2 公司现状16-2

33.13.2.1 公司现所处的发展阶段16-1717

3.2.2 公司近三年的发展战略

3.2.4 单位技术开发

3.2.6 公司组

3.2.3 单位经营管理能力17

能力17-183.2.5 人力资源现状18-21

织结构设置与人员配置21-23力资源管理存在的问题23-26题23-2424-26

3.3 TT公司组织结构设置与人3.3.1 组织结构设置存在的问

3.3.2 人力资源管理相关环节存在的问题第4章 组织结构设置的改进26-31

4.1 TT公司的组织结构设置的变革26-27加职位的简要说明行政部28-2929-30

27-31

4.2 各部门修改后的职责、及增4.2.1 财务部27-28

4.2.2

4.2.3 人力资源部294.2.4 研发部第5章 人力资源管理相

5.1.1

4.2.5 呼叫中心30-31

关环节的改进31-45做好人力资源规划3233-34

31-32

5.1 招聘管理改善31-34

5.1.2 招聘评价体系的建立

5.1.3 招聘组织工作32-335.2 培训开发管理改善

34-37

5.1.4 招聘流程

5.2.1 加强员工5.2.2 加强骨干员工5.2.4 培训实施措施5.3 绩效管理改善5.3.2 加强绩效面谈

职业生涯规划,针对性的做好培训34-35的培训3536-3737-40管理37-38

5.2.3 培训体系35-365.2.5 培训评估考核375.3.1 考核周期的改善37

5.3.3 单独建立销售人员考核制度

385.3.4 考核程序的修改38-395.3.5 绩效考核要素

5.4 薪酬5.4.2

设立的原则395.3.6 评分标准的明确39-40

5.4.1 合理确定薪资40-41

福利管理改善40-45工资结构414346-47

5.4.3 工资管理41-435.4.4 薪酬保密

致谢

5.4.5 福利制度43-45

参考文献47-48

结论45-46

第四篇：战略人力资源审计：历史、结构与功能

一、简短的 历史 回顾

人力资源管理审计是管理审计的组成部分，它的起源可以追溯到20世纪30年代。1932年，英国机械工程师协会、生产工程师协会和英国管理协会这三大协会会员兼管理专家罗斯撰写的《管理审计》在英国伦敦出版，这可以说是探讨管理审计 科学 的第一部著作。在《管理审计》一书中，罗斯倡导以职能部门评价和业绩评价为核心的管理审计，即审查评价每一个职能部门的效率和业绩，这 自然 也包括对人事部门及其活动的审计与评价。

另一位对管理审计包括对人力资源管理审计做出开创性贡献的是曾任美国管理协会（ama）主席的詹姆斯·麦金西（james mckinsey）。他创造性地主张应对 企业 定期实行管理审计，其 内容 包括审核企业的总体目标和政策。未来或持续进行的规划、人事、管理以及财务状况，实现从总体到个体，从各个分部到所有业务活动的全面 分析 与评价。应该说，到了麦金西 时代，人事管理审计已经在管理审计中被明确提出。

20世纪50年代，杰克逊·马丁德尔（jackson martindell）出任美国管理协会会长之后，对美国数百家大公司实施了管理审计，从而推动了管理审计实务的 发展。在其1950年出版的《对管理的科学评价》一书中，马丁德尔系统地阐述了对组织中管理能力的评价 问题，并明确提出10项评价标准，其中，对公司组织结构、董事会业绩分析以及对经理人的评价等领域都属于人事管理的范畴。特别重要的是，人事管理审计已经被明确表明属于美国注册 会计 师管理咨询服务的九大领域之一，即综合管理、财务、生产、销售、行政管理、采购、交通 和运输、人事、研究 与发展。

这一时期，许多国际性会计公司纷纷设立管理咨询部门，提供人事管理审计服务。例如，厄思斯特扬兄弟合伙公司将战前设立的专事税务和管理咨询的服务部改组为管理服务部，管理服务部的职责就是为会计公司本身和客户提供有关数据处理、作业研究、组织与人事、会计与预算、市场营销的专业知识。

20世纪60年代中期，美国产业会议委员会出版了《致高级管理层的人事管理审计与报告》。这份报告是美国产业会议委员会出版的“人事管理政策研究”系列中的第三份研究成果。其目的是向公司提供了解人事管理政策与程序是否得以执行的 方法。在这里，人事管理审计被定义为对决定公司人事管理效果的人事政策、程序和实践的分析与评估。

到了20世纪七八十年代，随着美国对公用事业管理审计的加强，人力资源管理审计也随之得到强化与发展。1974年6月-1975年1月，纽约州公共服务委员会（psc）对全部九大私营电力公司和煤气公用事业公司进行了一次管理审计，其中每家公司都接受了人力资源管理审计。

进入20世纪80年代，纽约州的公用事业管理审计经验引起了广泛关注。美国霍夫施特拉大学的管 理学 教授霍华德·戈林鲍姆发起并组织对纽约州公用事业管理审计实践进行了一次系统的调查研究：并出版了一份报告，将管理审计作为管理工具列入。该报告由8章组成，其中第5章专门讨论和分析了人力资源管理审计、根据普赖斯·沃特豪斯会计公司在1979年所进行的调查，管理审计范围主要有12个职能领域，包括执行管理、系统计划与设计、组织结构、燃料管理、财务管理、人力资源管理、生产效率、公司供给服务等。

虽然人力资源审计已经历了70多年的发展，但无论从学科的历史还是从审计咨询实践的历史来看，人力资源审计都还不成熟，深度的发展才刚刚开始，这从关于人力资源审计界定和结构的经典 文献 中可以清楚地体现出来。

二、战略人力资源审计的结构

米尔科维奇和布德罗认为，人力资源审计像财务和税收审计一样，考察人力资源政策与业务是否实行并得到了遵守；是否在规定的日期内完成了对每个员工的业绩鉴定；是否进行了对即将离开的员工的退出访谈；当新员工加入时，健康保险是否运行正常；每一项活动或程序是否按计划进行，是否按步骤实施，是否由适当的个人参与，等等。许多人力资源部门把人力资源审计看做是质量管理过程中的另一个步骤。审计可以揭示事情是否按计划进行，但它们不能揭示业务是否得当，这些业务之间是否互补，是否与实现公司目标有关。

与米尔科维奇和布德罗更关心人力资源审计“事务”不同，德斯勒更看重人力资源审计“标准”。他在《人力资源管理》一书中写到：对于任何一家企业来说，人力资源管理审计都是一项最基本的工作，这项工作的目的是使企业的高层管理者认识到人力资源管理工作的效果如何。人力资源管理审计通常包括两部分内容，即考察企业的人力资源管理应当是什么样的以及它们实际上做得如何。“应当是什么样的”是指人力资源管理部门在广义上的使命和目标。它表明了人力资源管理是从一种什么样的 哲学 或基本观点出发的，确定了人力资源管理的基调。“它们实际上做得如何”是指对实际人力资源管理状况的认识。

多伦和舒尔乐的界定试图兼顾“事务”与“标准”。更重要的是，他们提出了一个“一般化”的定义，多伦和舒尔乐把人力资源审计界定为对一个企业的所有人力资源政策与规划的系统的。规范的评价。它的重点包括：人力资源部门如何提高运行能力；人力资源部门 目前 的目标及战略如何支持企业的目标与战略；人力资源部门如何实施各种人力资源功能，诸如配置、绩效评价，处理不满情绪等。类似于财务审计，人力资源管理审计依赖于现存的记录，诸如人力资源预算和分配。培训与发展项目的类型与数量以及绩效评价记录。因此，审计可以全面地包括一切项目，也可以选择性地针对某些项目。

或许是由于柯伊的职业背景使然，他对人力资源审计的定义更具有“操作性”。人力资源审计是检查有关一个组织人力资源功能的政策、程序、文件、系统和实践的过程。人力资源审计的目的是为揭示组织非营利的人力资源系统的优势与劣势以及需要解决的任何问题。人力资源审计自身是一个诊断性工具，而不是一个处方性工具。它能帮助明确组织所缺失的或需要改进的功能，而不能指出组织应该如何做来解决这些问题。它最大的用处在于支持组织根据诊断结果来采取行动，并推动人力资源功能最大限度地支撑组织的使命与目标。

欧拉拉和卡斯蒂罗于2002年专门就人力资源审计的定义和内涵发表了一篇论文。欧拉拉和卡斯蒂罗认为，直到职能审计出现后，审计才变得越来越具体。职能审计的目的是在公司的各职能领域内部进行诊断、分析、控制并提出建议。人力资源审计是职能审计的一种。因此，人们首先想到的一种定义方法是：人力资源审计就是在人力资源管理领域内进行诊断，分析、评估以及对未来人事活动的评价，人力资源审计是公司管理的一种基本工具，其目的不仅包括控制和量化结果，而且包括为确定公司未来人力资源管理活动而进行的广泛审核，因此，人力资源审计必须履行两个基本职能：

第一，为了促进管理过程或人力资源的发展，人力资源审计必须是一个管理信息系统，该信息系统的反馈提供了有关环境的信息。

第二，人力资源审计必须是一种对现行政策和程序进行控制和评价的方法。

欧拉拉和卡斯蒂罗的定义显然是一个最为全面的界定。基于对这些定义的理解以及概念界定简约与一般化需要，特别是考虑到实践中人力资源管理对组织战略发展的价值，并由此考虑到人力资源审计作为一种管理工具所具有的战略性，笔者对战略人力资源审计的严格定义是：按照特定的标准，采用综合性的研究分析方法，对组织的人力资源管理系统进行全面检查、分析与评估，为改进人力资源管理功能与提供解决问题的方向与思路，从而为组织战略目标的实现提供科学支撑。

第五篇：会展人力资源的素质结构分析

会展人力资源的素质结构分析

会展业在国外发展已有很长历史,其办展内容、功能和展会的组织等方面已相当完备，然而我国会展业自从改革开放之后，其增长速度才缓慢上升，成为国民经济的新亮点，但与会展业发达国家相比，综合竞争力不强，与我国的改革开放步伐和经济实力极不相称。由于我过会展业发展比较晚且速度也相当缓慢，这导致我国会展业与国外同行之间有一定的差距。正因为如此，我国会展业开始培养大批培养会展专业人才，但不论是从事会展哪个方面工作的人员都要具备一定的素质。

会展业与其他任何行业大致相同，都有自己对员工的一套管理方案，所以其与其他行业相比又具有自身的一些独特的特征。

我们面对会展工作应该有一定的激情，组织展览会属于一种项目管理，但它不同工程技术上的项目管理。工程技术项目管理更偏重于严谨的科学的态度、严格的技术流程，和严密的环节控制；而展览会项目管理和实施更偏重于人性化的管理，富有创意的想象，以及注重对人的不同关系之间的管理，由他们去顺利完成对参展商和观众的每个环节的服务。所以，工程技术项目管理是以工程的达标为中心的，而展览会项目管理则是以客户的满意度为宗旨的，整个的管理过程无不渗透着人文关怀，以人为本的精神，如果缺乏对人服务的激情，是难以办成一个优质的展览会的。

有了激情，会展人就会激发出最佳的创意，撰写出绝妙的策划方案，规划出一届一届会展的新特色、新亮点，一个品牌展览在会展人的激情中诞生、确立、延续。。。

有了激情，会展人的招展工作就有了动力，对相关行业的探究持续不断，他将展商尊为知己朋友，将观众奉为“上帝”，与他们的沟通和交谈多了一份热情和亲切，对他们随口说出的一个小小的要求或抱怨，就会有求必应，惟恐对他们的服务留下缺憾；

有了激情，会展人为将自己的“作品”达至“最高境界”，会殚精竭虑思量每一处细节，使其“尽善尽美”，甚至忘我地挑灯夜战，乐此不疲，这份执着就是为了看到展商和客户满意的首肯.然而，作为一位从事会展行业的人员，我们应该更加更多的了解有关会展行业的知识你必须接触该行业和招展的需要，以及你必须为参展商邀请到合适对路的专业观众群。你策划一个行业的展览会时，需要了解该行业的总体构成，涉及哪些主要领域，该行业的发展方向和趋势，这样才可能有的放矢，做出较正确的策划和市场推广方案；当你在进行招展时，接触到的绝大多数潜在客户是厂长、总经理、技术负责人、市场销售主管等等，如果你能够与他们交流行业动态，关心他们的产品研发进展，理解他们的兴趣点，这样就有更多的“共同语言”，更容易取得他们的信任，招展也就容易，并且能够准确地提供他们所需要的服务。

更重要的，你了解了这个行业的产业链，能够有针对性地组织邀请目标客户群，根据参展行业的需求，找到与此有关的各行业领域的专业观众，这是展览组织工作的重中之重。如果你对这个展览会的目标观众缺乏了解，不能有效地做好观众组织工作，那么你的展览会将很快“夭折”，因为专业观众就是展览会的生命线。

我们不仅应该注重这方面的，还要注意在各个方面的素质修养，例如：

1.文化素养

一个展览会从选题到项目落实，到最后资料的成型。我们应该注意很多重点，这就需要我们在文字组织能力方面加强学习，否则就会因为招展资料言简意赅，内容简单，让人印象不深刻，就起不到较好的宣传效果。

由于我们有时会接触到国外展览会，所以我们应该在外域方面有所了解，这样我们才能在这类展览会上不会因为英文而有所失误，也可以使工作更方便快捷。

2能力素养

一个展览业人员，最需要的基本能力是要有高度的责任心和敬业爱业精神。任何一个因素和环节没有在有效的工作节点前做好，就会影响整个参展效果。

一个展览业人员，首先要清楚自己所从事的是服务性行业，在工作中要不断增强服务意识，并加大服务的深度和广度。现在的服务已不仅仅是摊位的预订，而是服务的范围有了更深和更广的发展。

加强与客户的良好互动和沟通一个好的展览业人员，他的客户通常比较固定，而且会持续增长。反之客户流失也是很容易的。客户资源就象活水源，一旦丧失信誉无疑水源断流。

一个展览项目的承办，也是项目员综合素质和能力的比拼，项目员要对该行业内整个展览形势有所了解，对该行业最著名的展览会要有了解并亲自参加，对其他展览组团单位的规模和结构要有所了解并研究。

不断分析和综合并善于总结一个好的项目承办员，要提高自己的综合实力，不能只是埋头苦干，而是要在熟悉本行业的基础上精益求精。对每个经办的展会要做好分析、综合和小结。

3.学习素养

展览业人员要不断加强自身的学习能力，改善知识结构，对新事物新形式新政策都要了解。

组团参加国外展览会，对项目员最大的考验就是应变能力。任何可能性都会转变现实性，如何应对突发事件，第一时间里解决困难都是项目承办员必须面对的问题。团组越大，人员越多，发生的事情也越多，因此要有充分的心理思想准备，尽量尽快地解决好问题，平息矛盾和不满。

一个人的力量是有限的，一个人的能力也是有限的，因此充分调动大家的智慧和积极性，才能充分体现展览组团单位的整体实力。

随着全球会展业逐渐的兴起，国际间的竞争也逐步加剧，一个会展行业的兴败不仅在于会展工作人员的个人因素，还在于一个企业家的兴衰，而市场竞争的加剧，对企业家的各种挑战越来越大，这就要求企业家有较强的心理素质。通常，成功的企业家一般具备以下心理素质。

控制及行动的欲望:：执意于自己的决策，不习惯只听命于人。如果你在公司里是一个唯唯诺诺、不吭一声的人，或只是一个“虽不喜欢公司的环境，但又没有勇气辞职自创前途的人，要想成为创业者还有一段距离。

自信：普遍有很强的自信心，自己认为是正确的，九头牛就拉不回。有时有咄咄逼人的感觉。

急迫感：创业家通常急切想见到事物的成果，因此会给别人带来许多的压力。他们信任“时间就是金钱，时间就是效率”，不喜欢也不会把宝贵的时间浪费在琐碎无聊的事情上。

脚踏实地：做事实在，不会为了使自己舒服一点而马虎从事。做事有板有眼，一步一个脚印。

崇高的理想：为了实现个人理想，他们不会计较虚名。他们生活简单朴实，必要时常常身兼数职。

情绪稳定：通常不喜形于色，也很少在人前抱怨、发牢骚。遇到困难时，他们总是坚韧不拔地去突破困境。

喜欢迎接挑战：喜欢承担风险，但并不是盲目地冒险。他们乐于接受挑战。并从克服困难中获得无穷乐趣。

健康的身体：创业家通常必须在“不寻常的时间”料理事物，如果你有某种宿疾，那么你的创业之路必定布满荆棘、困难重重。

广泛的知识：几乎大事小事无所不知。他们既能掌握事物全盘的来龙去脉，又能明察秋毫。

超人的能力：他们能够从杂乱无章的事物中，整理出一套逻辑的构架。有时候他作决策时会全凭直觉。

客观的人际关系态度：为了事业他们往往是“冷酷无情”、“不顾情面”了，给人以“大公无私”、“就事论事”的感觉。

商场如战场，一次小小的失误就有可能导致失败，这不仅在考验每个业内人员的商业素质，还在考验着他们面对商机的心理素质！！