怎样做好培训需求调查与分析

第一篇：怎样做好培训需求调查与分析

怎样做好培训需求调查与分析

公司的培训可以帮助员工更好、更快的进入工作角色，开展工作，培训就好比一颗定心丸，让员工有盼头，可以看到自己的进步，以更快的提高自身各方面技。公司也是如此，培训好了会给公司带来无形的财富，培训跟不上则会影响公司各个环节，最终还是会降落在培训这个环节上。

公司在培训前，虽说没有对每名员工进行需求调查，但会根据部门组长的需要进行相对应的培训，且组长所提出的培训需求绝对是对本部门员工有利且有可行性的，保证员工经过培训后所学到的东西可以很好的运用。

培训需求的调查生产车间会根据目前车间的生产产品状况进行分析，哪个车间哪些员工在哪个环节出现了哪些错误，哪个组长、主管进行培训，何时进行培训，培训的目的是什么等一系列问题都会进行阐述，确保培训达到事先的目的；品管也是如此，哪些人员在哪个环节因为什么原因造成不良品未能检验出来。当然不是说每次有问题了才进行培训，那有点亡羊补牢的意思，公司在新员工入职时会给员工适应阶段，在几天内保证员工可以上手了在进行作业，除了对员工进行理论培训外，车间人员更多的现场或在培训室设置相应的情景，进行实地演练，确保员工都清楚流程。

培训需求的调查与分析，更多的是进行实地的观察，跟员工进行聊天，我们用与员工更深的交流代替问卷调查这种方式，得到的结果更真实，更有针对性。

第二篇：怎样做培训需求调查分析

怎样做培训需求调查统计分析

员工培训需求调查与分析工作规程7 M/ o1 K8 A& X* M(}& d 5 ?8 L/ W% c.E 作为开展培训工作的首要环节，需求调查对于评定整个培训工作的必需性、针对性、有效性起着至关重要的作用，为保证员工培训需求调查能够有效的达到上述效果,个人以为应从以下几个层面来进行信息的反馈与收集：

一、员工个体层面$ v9 y* `8 j-?)h;X“ B;B(w 每年上、下半年通过发放统一的培训需求调查表，获取普通员工的培训需求。因为调查表发放较多，所以为了确保获取更多的信息样本，提高信息的有效性,培训部需要提高工作主动性以完成调查表的回收：

1、外地员工通过电话、邮件等联系方式确认对方已收到，并争取即时回收。

2、对于公司内部员工应提前与各部门培训联系人联系，了解情况并督促调查表的回收。

3、主动上门回收调查表。

4、设立日常培训信箱，即时收集员工培训需求和建议。0 C# l3 l% p' Z# e(B+ O/ {

二、部门层面 各部门提交的培训需求计划” |“ J)D8 ^% {, E% X

1、主要渠道 各部门负责人依据本部门的业务发展目标、岗位现状、人员情况、财务预算等提出本部门的培训需求计划，这也是我们完成培训需求调查的主要信息来源。!K-G* d+ J3 K7 T

2、辅助渠道 可以通过对各部门的培训负责人进行访谈来进行辅助性的需求信息收集。如对以往培训开展状况、对培训工作的一些新想法、本部门的人员素质状况、本部门日常工作量、员工对培训的认可程度等内容进行访谈。

三、公司层面 依据公司的战略发展规划，拟定员工培训计划。公司战略层面出现以下情况时,会对培训计划产生重大影响如：重大技术调整、培训预算重大变更、组织结构调整、其他临时情况等。-F” _)j, T2 H+ h0 x* K0 J 重大技术调整主要包括新设备引进、新项目开发、产品重大技术革新、产品升级等等。

四、往年培训效果的调查统计分析结果 往年的培训结果分析，也是培训需求调查的重要信息来源之一，通过对往年员工培训的内容分布、覆盖率、受训次数、费用统计等各项因素的统计分析，全面了解公司以往的培训状况及未来的发展态势，从而对来年的培训计划安排中加以调整和改进。通过以上几个层面的调查与了解，我们基本上从正式的渠道收集了培训的需求信息。实际工作中为了保证培训需求调查的更加深入与真实，同时也为了增加培训工作的影响，培训部的员工应该更多的主动与其他部门的员工和管理者进行非正式的沟通和交流，即时获取他们的培训需求，对我们的培训规划加以改进和完善。最终结论：培训部在公司战略规划的指导下采集各个部门的培训需求计划，并初步完成培训需求计划的框架，另外结合员工个体培训需求及培训分析报告，对培训需求计划加以调整和改进，最终明确公司的培训需求。同时在日常工作中，依据培训阶段分析和反馈报告及非正式渠道获取的培训信息对培训需求加以补充和完善。

第三篇：怎样做好班组长培训的需求分析

怎样做好班组长培训的需求分析？

找准问题，一线藕丝牵大象；问题失准，千钧大锤砸苍蝇。培训的效果首先取决于培训需求分析的准确性和针对性。而目前大多数企业班组长培训的现状，不是领导拍脑袋决策就是随波逐流，流行什么学什么，这也是导致培训效果甚微的关键之所在。

一、培训需求的来源

一看企业培训战略

年初，企业都会规划战略目标或者内部管理建设的主题，例如“基础建设年”、“精细化管理年”、“质量改善年”；等等。培训的目的首先是服务于企业的战略，班组长培训主题要与企业规划主题相符，此类培训也便于获得公司高层及直线经理的支持。

二看企业绩效问题

培训是企业的投资，而不仅仅是给员工的福利，培训必须实实在在的解决企业面临的问题。培训需求分析，必须从企业存在的实际绩效问题入手，可以通过数据收集的方法，了解班组的产品的合格率、事故发生率、成本率、投诉率、交货期、离职率等主要的指标，若班组这些重要的指标存在问题，培训可从此入手。但是，需要注意的是，通过这些数据只可以看到班组存在的问题，但是问题产生的根本原因是什么，是谁的问题，需要层层剖解，追本溯源，找到问题的核心所在，才能从根本上解决问题。

三看企业动态因素

相对于去年，发生了哪些与班组管理相关的变化，这些变化往往是培训需求的来源。例如，企业战略调整升级，新班组长晋升到岗，国家法规提高了对产品安全、质量等的要求，引进了一套新的系统或者技术等等，这都会产生新的培训需求。

四看班组长个人需求

卓越的企业总是将个人的发展与企业的发展紧密的结合起来，在进行班组长的培训需求分析时，应结合企业对班组长的人才发展规划以及班组长的个人需求，合理安排培训，这样既能保障企业的利益，也会获得班组长的积极支持。

培训需求分析，应根据班组长的现有岗位需要以及未来发展的需要，基于对班组长现有胜任力素质水平的测评和考核，遵循“缺什么，补什么”的原则，才能有的放矢，提升班组长培训的效果。

二、培训需求调研的方法

需求调研切忌一家之言，如简单给班组长发一份调研问卷，上面罗列出一系列课程，班组长选什么课就上什么课；或者简单的询问班组长的上级车间主任，班组长在能力方面存在哪些不足；这样的需求分析无异于盲人摸象，缺乏全面性和客观性。系统而全面的了解班组长的培训需求，需从组织战略、任务、个人三个层次着手，进行全面、深入的调研，调研对象除了班组长本人外，还需对车间主任、班组成员进行调研和访谈，甚至还需向公司高层进行调研，以保证需求分析的准确性、客观性、全面性。

班组长培训需求调研的常用方法有四种：

现场走访法：现场是班组管理水平的镜子，班组管理水平如何，去工作现场走访便可知一二。现场走访调研，关键看工作现场的细节，如现场的物品摆放、卫生状况、人员工作状态等。同时可以通过简单的询问测试，了解班组的制度执行情况。

访谈法：访谈法的优势在于可以进行深入的沟通，可以了解一些深层次的问题，缺点是对于访谈者的访谈技术要求较高。访谈前，访谈者需准备好问题提纲，以确保访谈的可控性和效果。访谈中，首先，通过班组长的上级车间主任重点了解班组管理的主要问题以及班组管理中的案例、事迹、优秀的班组长等，然后据此，对个别优秀或者有特殊经历的班组长进行深

入访谈。

问卷法：问卷调研法简单易操作，可大规模操作。这种方法可对班组一线成员应用，通过问卷的方式了解班组长的角色定位、日常管理方式、方法等。

案例测评法：案例测评法是八九点的特色调研方法之一。案例调研法是通过学员对案例的看法、想法、做法的案例分析活动来测评学员的价值观、思维模式、工作方法、职业习惯等，从而确定培训需求的一种方法。

三、培训需求分析

培训需求分析不是收集一堆资料，罗列一系列数据，如何从这些纷繁复杂的资料、数据背后探究出真正的问题症结所在，才是培训需求分析的要旨。需要注意的是，导致班组绩效问题产生的原因有很多，简单的可以归结为管理机制问题、流程工艺问题以及人的问题，前两者管理改善才可以解决，后者是通过培训可以解决的。通过八九点多年班组长培训经验，班组问题产生的病因，并且可以通过咨询式内训来解决的主要有以下几种： 基层人员职业素养问题：职业化教育是中国教育缺失的一环，同时改革开放以来，大批的农民工涌向了城市，知识文化水平较低，尽责意识、客户意识、积极心态、创新力、协同性、追求卓越等等这些职业人必备的基本素养也匮乏，而几乎所有的中国企业在农民工向产业工人转化的这一过程中，大部分企业只仅仅是提供一些单纯技能培训，而对于行为、角色、心智、素养等员工个人的职业化培训严重缺失。

班组长角色认知问题：认知决定行为。班组长由于缺乏对自己管理者角色以及在班组中重要性的认知，而沿用一贯的行事方法，凡事冲锋在前，技术、业务过硬，却不懂得如何运用管理方法，充分激发和调动班组的力量。

班组长管理技能问题：从一个业务精英、技术能手转变到一个基层管理者的角色，管理能力是多数班组长极度匮乏的，多数班组长管理理念错位、管理手法生硬，能管理好自己，却不擅长沟通、激励，不会处理人际关系，导致班组气氛失谐，绩效不高。

班组组织人文建设缺失：多数企业未真正建立起以人为本的管理机制，简单的采用考核的方法，班组人员在工作中难以获得快乐和自我实现感，仅仅是为了生活而工作，在工作中消极、被动。如何改变这一现状，要从班组管理机制建设和人文建设上入手，将班组建设成一线员工的精神家园和乐业福田。班组人文建设通过简单的培训不能解决，八九点的咨询式内训模式，是将培训与咨询有效结合，通过培训将方法、工具教给班组长，再通过咨询式推进导入，帮助企业建立起以人为本的班组管理模式。

第四篇：培训需求调查分析

培训需求调查分析

本月根据收上来的调查问卷分析，大家普遍对电路方面的知识兴趣较大，尤其是现在装车的新电控系统，普遍反映掌握较浅，真对这

一情况在以后的培训内容准备上：多以电控电路为主，根据情况临时再做调整。并在培训过程中穿

插与培训内容相符的实际维修案例共大家讨论与参考。在日常工作过程中遇到的疑难故障及时整理分析进行培训。由于新进员工多制作针对服务顾问的培训课件对其进行培训。针对索赔政策及时传达和培训。经常在一线进行实物指导。多与维修技师交流以变更好的开展陪训工作

第五篇：如何做好培训调查与分析

如何做好培训调查与分析

培训是一种不小的投资，对企业是这样，对个人也是如此。说实话，自从我工作以来，基本上都是自我投资学习理论知识，在任职中学习实践经验。我们先谈一下企业投资员工受训吧，HR在安排任何一个培训项目前，必须分析清楚以下几点，也就是说在做培训需求分析前提就是要解决以下几个问题，为什么要安排培训？培训后能给企业或是岗位带来的利益有多少？对于企业来说投资后是否有收益？收益是多少？将员工送出培训后要达到什么样的目的？

有了以上问题，我相信做培训需求分析应该不难了吧。一般情况下，HR部门在年底就会要求各部门根据来年的人力资源状况进行分析，提交在职培训计划，并在培训计划中注明是否外训，一般内训的由内部安排讲师定期与不定期进行。如果是外训的，需作外训费用预算，由HR审核，老板批准是否安排外训。

一般外训申请及流程如下：

◆由部门根据实际运作情况，提出培训需求申请表,写明培训时间、地点、培训原因、受训对象、培训时段、培训后需要改善的目标等。

◆培训费用及资源要求都不是一个小数目，所以当HR收到各部门提交之外训申请后，调查与了解原因（为什么要安排外训而不是内训，培训后的目标是什么？如何考核培训后的目标是否达到？是否需要考核资格证？）。

◆由申请部门及HR共同确定培训对象，与受训人员签订《外训协议书》，外训协议书内容要明确培训合格且员工拿到相关资格证后须留在企业服务年限，员工违约的责任，违约后培训费用分摊等等内容（一般情况下，外训都是由企业100%支付培训费、食宿费、交通费等）。

◆培训的有效性评估很重要，任何一个培训 HR都需做有效性调查与评估，否则培训将变成形式，尤其是内训，即使公司的制度再完善，时间长了没有人员监督与跟进，肯定流于形式。