宋林董事长在华润集团领导力发展项目汇报会上的关闭发言

第一篇：宋林董事长在华润集团领导力发展项目汇报会上的关闭发言

宋林董事长在华润集团领导力发展项目汇报会上的关闭发言

——建立简单、坦诚、阳光的华润文化一、一把手要有反思的能力

这些年，经理人的领导力发展和集团的发展之间的矛盾已日益明显，我们的经理人身上或多或少都存在以下几种现象：创业家情结、股东代表心态、超级业务经理作风、和谐背后的不坦诚及公司政治。这些现象已经实际发生在我们的身边，我们必须要正视这个现状。作为一级利润中心的一把手，要有反思的能力，要清楚的知道我们过去的行为和思维方式已经不再适合当今的商业环境了。

我们现在的一把手都统领着千军万马，对组织的环境和氛围有着重要的影响，在业务成长的过程中，一把手的工作性质已经发生了非常大的变化，过去，有些工作自己亲手去做，很快就可以完成，而今天，我们却是要安排自己的同事去做，过去，我们关注具体的管理问题，今天，我们开始关注领导力发展的问题。这种变化常常给习惯了亲自一线作战的一把手带来无助的感觉，觉得下属的表现和自己心里的期望有差距，而且随着业务的发展，曾经一起奋战的同事们对业务和人的判断上会有不同的看法，时间长了，沟通上就有了隔阂。在这样的情景下，一把手很难知道周围人对你的真实看法，如果一把手不善于从领导的角度来反思自己，不能够开放、坦诚的与同事沟通，就会造成诸如创业家情结、股东代表心态、超级业务经理作风、和谐背后的不坦诚及公司政治等现象，这些现象就是组织中的癌细胞，如果我们回避它，癌细胞就会蔓延，逐渐造成企业文化的病变，当一个企业的文化出现癌变的时候，那已经太晚了，根本就无法恢复了。

我希望大家用真诚的心态来看待这些问题，这的的确确是组织中的癌细胞，如果我们这些一把手不通过反思来提升自己，如果领导人的领导力和集团发展的矛盾不解决，华润的发展就会达到企业的临界。企业临界虽然表现为销售的问题，产品的问题，营业额增长而盈利不增长等具体问题，但其根本原因就是一把手的领导力出了问题。

二、企业文化的割裂

过去几年，集团总部和利润中心层面有很多问题，集团总部和利润中心之间的组织边界太清楚，有的时候集团总部的意图是好的，可利润中心不理解，有的时候利润中心的意图是好的，可集团总部不理解，大家在一起看起来是四海一家的兄弟姐妹，但实际上大家心里都有不痛快的感觉。由于多元化企业的管理模式，这几年，各个利润中心的企业文化渐渐强大起来，利润中心之间的壁垒越来越明显，这种壁垒很容易导致华润文化的割裂。如果华润是这种文化割裂的状态，一定成不了优秀的企业，优秀的企业一定要有优秀的企业文化。

在利润中心层面，一把手承担着企业未来发展的压力，尤其是一级利润中心一把手，是华润集团压力最大的，但是作为一把手，不塑造精神的诉求，就不可能有更大的成就。一把手对企业的影响是巨大的，一把手实际上是企业文化的缔造者，集团总部必须要特别关注一把手的领导力提高，关注利润中心企业文化的建设，关注利润中心组织氛围的建设。而集团总部也必须要建立一致的文化和价值观，传递一致的理

念和文化，形成华润集团大文化的组织氛围。如果集团和利润中心仅仅是股权上的关系，集团的存在就没有任何意义。

三、重塑华润文化

反思我们这次的研讨会，大家在一起为了做作业而做作业，小组之间的点评实际上是相互调侃。我们为什么不能非常坦诚的发言，真心的在一起争论？我们平时在一起聊天谈心的时候不是这个样子，为什么在研讨会上就变成这样了？这次研讨有了一些决议，也成立了委员会，我们过去那么多决议、那么多委员会，有多少真正落实了？如果我们把华润集团过去讨论过的事、形成决议的事都做了，那华润集团就非常优秀了。如果我们说了不做，说一套做一套，那会破坏我们的文化基础。

我们这些经理人在华润的培养下一起成长起来，相互之间很熟悉，沟通起来不应该有什么障碍。但在研讨会上，我们在一起反而不能坦诚地沟通，不能把问题直接说出来，不能说真话。为什么？这是需要我们反思的。

营造一个简单、坦诚、阳光的文化是很难的，但华润集团未来要发展，就必须重塑简单、坦诚、阳光的企业文化。简单就是说我们之间是简单的商业关系，简单的人与人的关系是组织效率的基础。而企业战略最简单的含义就是为股东赚钱，能赚更多的钱，具有持续赚更多的钱的能力。坦诚是我们做任何事情的基础，我们在一起工作的目标也很简单，就是为股东赚钱。如果我们之间再不坦诚，还去搞公司政治，公司搞垮了，给股东赚不到钱，我们的存在就毫无疑义。坦诚是所有商业文化的基石，这个道理很简单，却很难做到。因为每个人都有天然的心理防卫，经意不经意地就会不坦诚，做出和谐背后的不坦诚。但是，一把手的工作就是让大家放下心理防卫，说真话，这是一把手最重要的责任。阳光文化就是人人之间相互欣赏，相互激励，用阳光心态看待别人，不要总是看别人的缺点，要有同理心，要善于换位思考。

通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是集团未来工作的重点，如果我们各位一把手能够全心全意地一起努力，一起边学边干，一起成长，华润的未来就一定有希望。

第二篇：宋林董事长在华润集团领导力发展项目汇报会上的导入发言

宋林董事长在华润集团领导力发展项目汇报会上的导入发言

一、领导力和领导人

华润集团于2007年开始策划和启动领导力发展项目，经过集团和专业公司近几个月的共同努力的工作，到目前为止已经取得了初步的成果。所谓“领导力”，引用詹姆斯 · 库泽斯所著《领导力》的定义，就是指带领组织迎接挑战走向卓越的能力。从结构上分析，领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力，这个层面的领导力涉及到组织的文化、战略及执行力等；二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力，个体领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织，从而产生凝聚力、执行力和创造力。

在华润，领导人指独立负有经济责任和管理责任的“一把手”（含董事长和总经理）及其有潜力的继任者，具体包括三批人：①集团领导；②一级利润中心及部室总经理；③各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理，包括厂长等。上述人群及其有潜力的继任者是集团重点关注的对象，是集团重点培养发展的对象，是承载着集团未来持续、健康发展使命的领导者。

二、华润为什么要发展领导力

集团在这个时候提出领导力发展的问题，是应对领导者转型和企业转型的需要、是实现企业战略使命的需要、是赢得市场竞争的需要、是业务持续增长的需要、是创造优秀企业文化的需要，也是让华润成为受人尊重企业的需要。所有这些需要背后都是“人才”的问题，是个体领导力和组织领导力的问题，是华润当前面临的迫切需要解决的重大问题。

1）应对领导者和企业转型的需要

华润的领导者正面临多方面、多层次的转型，从管理一个厂到管理多个厂、到管理一个地区公司到管理全国性的公司、从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意、从创业型经理人到职业型经理人、从主要关注业务到关注团队和组织能力、从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、组织团队完成。不仅华润的领导者面临转型，华润集团也同样要转型，从做生意到做企业的转型、从做企业到做行业的转型、从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型、从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型。转型无时不在，转型的风险无处不在。尽管过去我们在领导力和组织发展层面做了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法。

对此，我们下一步发展领导力的方向明晰了吗？

2）实现战略使命的需要要成为主营行业的领导者。目前，华润主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件，然而成为行业领先者

华润肩负着国企改革排头兵的历史重任和战略使命，这决定了华润要努力要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，基业长青的国企，和成功经营一个企业有着本质的不同。成为行业领先者所必需的人才、能力、行为、制度及流程远远超出了我们的现状和想象。从事这样一个艰巨而宏伟的事业，如果不提高各级管理者的领导能力、不激发各级经理人的积极性，不调动千军万马的智慧和力量，华润的战略使命只会成为一纸空谈。为此，我们要实现经理人价值最大化，让华润的战略使命得以真正贯彻落实。

然而面对这样庄严的使命，我们准备好了吗？

3）赢得市场竞争的需要

竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器官”甚至是“细胞”中，弱肉强食，适（变）者生存。

首先，我们的主营行业，例如零售、啤酒、纺织，都是高度竞争性、甚至过度竞争的行业。华润并非这些行业的先行者，但今天要奋起直追，赶超前人，站稳脚跟，成为受社会认可的、合作伙伴信赖的、同行学习追赶的领先者难度非常大。同时，中国市场的竞争就是国际化的竞争，我们很多行业面对的竞争对手是国际性的巨头公司。例如，万家的竞争对手有来自美国的沃尔玛、法国的家乐福等，这些企业经过了几十年的积累和发展，在经营理念、体系化管理和品牌影响力等方面均具有相当大的优势，对中国本土零售企业而言是相当大的危险和挑战。再者，成为行业领先者的战略必然使企业成为受关注的焦点。客户的期望，对手的挑战，媒体的关注，舆论的影响，无一不给领先企业带来前所未有的压力。

竞争在市场和产品上展开，更是在人才优势和组织能力上展开。面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的地位上能够停留多久？

4）持续增长的需要

自华润从贸易企业向实业转型以来，华润的领导者普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，实现了从无到有的迈进；现在则正在走向以企业成熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个崭新阶段，力争实现从有到优的飞跃。

在这样的背景下，我们不得不反思：已经进入的行业有持续增长的能力吗？盈利增长是否伴随营业额的增长而增长？回报是否伴随着营业额的增长而增长？我们应该清醒地看到，当营业额增长而盈利持续不增长时，这就是一个危险的信号，即是我们通常讲的“企业临界”。同时，我们也应该认识到，现在很多业务的规模已经超出了我们的领导能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不仅不能持续发展，连生存都是问题。

然而，习惯一线作战的经理人，突然要面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？

5）创造优秀企业文化的需要

大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成熟的根本。然而，华润文化现状摆在我们面前的是：伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化了，主流文化却弱化了；同一个华润存在不同的文化。

归根到底，一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组织氛围和业绩表现有决定性的影响。

作为文化的塑造和传播者，我们领导人认识到了吗？

6）成为受人尊重的企业的需要

今年是华润70华诞，历史上我们赢得无数掌声。成为受人尊重的企业是我们新的追求。历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量，未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富。GE之所以成为受人尊重的企业，就是因为GE被公认为领导者的黄埔军校，为社会培养出了许许多多卓越的领导者，为社会的发展和进步带来了不可磨灭的积极影响。

那么华润除了经济财富，还能拿什么奉献给社会？

总的来讲，一流的企业要有一流的领导者，要有一流的企业文化。华润现阶段提出发展领导力，归根到底就是发展人，就是解决企业发展瓶颈的问题，就是满足以上六个迫切需要的关键。

三、华润领导力现状

纵观华润经理人近几年的表现，我们发现华润经理人身上或多或少都存在以下几种现象：创业家情结、股东代表心态、超级业务经理作风、和谐背后的不坦诚及公司政治。这些现象是束缚领导人发挥作用的紧箍咒，是阻碍华润发展的绊脚石，是应该引起我们高度重视的危险信号。

1）创业家情结

华润集团主营行业有今天的市场地位, 离不开创业家的拼劲、激情、智慧和胆识，但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步成长的羁绊。创业家情结高涨伴随着骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威；股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自己的私有财产；当初打天下的同志开始不团结了，甚至走向分裂，组织氛围差；作风独断专行，听不进别人的意见，对下属简单粗暴；固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我；事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班人，感觉自己不可替代„„虽然业务仍在快速成长，但事实上已现隐忧。

2）股东代表心态

有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态，表现在：工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场没有感觉；

以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重；有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会；喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小；保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识。

3）超级业务经理作风

由于业务高速扩张，很多经理人没有经过领导力发展的训练，没有及时完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多不适应性，表现在：关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题；关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人；战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力；随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心。

4）和谐背后的不坦诚

华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业。我们尚未真正建立起一套简单、坦诚、阳光的工作氛围。有的同事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言；有的为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧；有的当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说；有的业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间；有的总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干一个业务，垮一个业务；有的喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难。

5）公司政治

大企业病，关注局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构和人才对业务的推动力。

上述种种现象都不是凭空想象，而是真实发生在我们周围的事情。这些问题是发展中的问题，有问题不可怕，有问题不反思才可怕。

反思, 就是要找出我们经验中那些不适应的部分,主动否定自己,主动超越自己,推动事业持续发展。PDI咨询公司研究提出了转型50/50法则，认为面临转型期，过往成功的经验中有50％是可以适应新情况的，而另外的50％则会成为新时期发展的障碍。

企业失败的原因千差万别，但毫无疑问，根本原因都可以追溯到领导力的问题。不论多么辉煌的企业，不论多么辉煌的企业领导者，在领导力上的疏失，结果通常都是灾难性的。举几个例子：

1）被成功冲昏头脑——钱伯斯（思科）

大量的研究表明，人们在获得长期的成功之后做出最佳决策的机率就会降低。

2001年春开始，思科遭受了意想不到的沉重打击，一年之内股价蒸发了88%。而在这之前，思科的管理人员没有一个人能想到思科会落魄到这个地步。高管认为，思科已保持了40个季度的持续增长，难道未来不也可以继续保持这种增长吗？更为可悲的是，即便有证据显示形势不妙的时候，思科仍然固执地坚持固有的美丽设想。就连华尔街都担心互联网设备市场将崩溃时，CEO钱伯斯仍然乐观地预测年增长率可达到50%。

当时的钱伯斯为什么这样想？波士顿学院社会学家黛安 · 沃恩在《挑战者号发射决定》一书中指出，人的精神支柱不会轻易屈从于现实，“当一些对形势不妙的证据出现时，人们可能会感到困惑，但往往会把它扔到一边，直到一些证据非常重要而不能再忽视、非常清楚而不可能再有误解、非常痛苦而不能再否认时，才会迫使他们放弃自己曾经精心构筑的美妙设想。”

这个案例启示了我们：我们真正的敌人，是我们日益滋长的骄傲自满的情绪。卓越的领导者在成功以后仍然保持一份谦逊，在辉煌面前持续反思，不断对变化的环境做出适应和调整，这样才 能创造长青的基业。

2）缺乏坦诚的陷阱——李健熙（三星）

获取准确的信息，是CEO做出英明决策的基础。但很多CEO缺乏这个基础。《领导力优先》一书作者、心理学家丹尼尔 · 格尔曼认为，主要原因是下属不敢说出事实的真相。即使老板并不想排斥异己，但他/她发出的一些微妙信号（如敷衍的反应等），也被认为是不欢迎听到坏消息的迹象。职位越高的管理者，越是无法准确了解导致业绩问题的原因。

三星集团主席李健熙在1997年决定进军汽车业时，很多高级经理都知道汽车行业的产能明显过剩，但对这笔130亿美元的投资却保持沉默。李健熙是个很强势的董事长，还是一名汽车发烧友，结果，三星汽车刚投产一年就彻底失败，迫使李健熙从自己腰包里掏出20亿美元安抚债权人。他非常吃惊地表示：为什么当初没有人敢说出自己的反对意见。

这个案例启示了我们：缺乏坦诚不仅营造了虚假的人际关系，更可能从根本上毁掉我们的事业。

3）危险的企业文化——安达信、安然和所罗门兄弟公司

安达信、安然和所罗门兄弟公司都已经垮台或濒临破产，但这些公司的恶果都是在堕落的企业文化下的环境萌芽、发展的！不管采用明确的还是含蓄的方式，公司的文化都应该是在没有监督的情况下支持一线员工做出正确的决策。

“华尔街之王”所罗门兄弟公司虚张声势的企业文化鼓励了一种不用承担责任的冒险行为，安然的企业文化助长了秘密攫取利益的行为，安达信的企业文化则制造了监管机制缺失下的利益冲突。堕落的企业文化滋养了堕落的行为。

这个案例启示了我们：不能营造健康积极的文化，便是在助长堕落的行为。

四、发展领导力的现实意义

在过去，各级一把手是华润发展的核心力量，为华润做出了卓越的贡献。而现在，面对发展的需要，面临新的形势和挑战，我们自身领导力的不足已经成为事业进一步发展的最大障碍。一把手对于领导力发展问题的认识不足、思考不深、投入不够，组织也还没有形成完善的领导力发展体系，这都更加重了问题的严重性。

我们不可否认，领导力发展已经成为影响华润未来成长的最关键的因素，华润集团最大的风险，是滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。在这个矛盾面前，我们最大的敌人就是已取得的成绩。因此，我们要求华润经理人要“超越”，超越已有成就，向更高目标迈进；超越已经形成的认知和经验，敢于否定自己、颠覆自己；超越已有的思维方式和领导风格，成为引领未来的卓越领导人。

第三篇：宋林董事长在华润电力2008年经理人年会上的讲话

宋林主席在华润电力

2008经理人年会上的讲话

（2008年3月21日）

刚才帅廷讲得非常好，把华润电力过去几年走的路、一些感想、我们面临的一些问题讲得非常好。特别是讲到我们的激情、基础管理、感恩的心等，很多理念都值得我们用心去体会。这些东西都是非常宝贵的东西。

华润电力在成长的过程中，有些东西是不可逾越的，有些东西是必须面对的。风风雨雨这么多年，是到了一个坎了。这个坎不是你想不想要的问题，是你一定要经历的问题。从创业初期到现在，成绩一步步提升，随着自身的成长，各种社会上的赞誉，社会的尊重扑面而来。面对这些，我们该怎么做？

企业的成功靠的是基本层面的基因，在华润电力来看，这个基因就是我们基本的价值观、激情、体制和文化。这些是华润电力未来走得长、走得好、走得更远的关键。这些企业内部的基因对企业的不断成长起着很大的作用。所以刚才帅廷讲的时候我非常有感触。

2007年，从集团来讲，非常感谢华润电力，感谢华润电力的员工们不懈的努力。华润电力员工身上所体现出的那种顽强拼搏的精神，实际上是华润集团本身的一种基因。华润电力给华润集团带来的不仅仅是数字上的贡献，不仅仅是赚了多少钱。华润电力对华润最大的贡献是带来了一种非常务实的、具有非常强执行力的文化。这使得

华润集团更像一个市场化的企业，具备了市场化企业的基本精神。这点，华润电力给华润集团做出了很大的贡献，改变了华润集团过去那种官商的“等、靠、要”的文化，从某种意义上讲，带动了整个华润集团的进步。这种进步体现在来自各个利润中心的一种竞争的、战胜自我的基因。华润集团应该对此抱有感恩之心。

今年是华润集团70周年庆，华润集团真正走过了70年。在座的可能都是华润的元老，我虽然年轻，但是我却见证了华润集团整个的转变过程。我在华润22年，看着华润一步步走过来，从集团来讲，没有理由不感恩——感恩以帅廷为首的领导班子，感恩各位在座的经理人，感恩华润电力的员工——你们为华润集团创造了历史。

今天，我看到了群英谱上又诞生了新的优秀经理人、优秀员工。这些人都是现在以及未来华润集团、华润电力了不起的英雄。华润的成长都是靠你们不懈的努力换来的，感谢你们！

今年的主题思想是感恩，感恩最重要的核心思想就是要忘掉自己过去的成绩。在企业成长的过程中，人人都情不自禁地把自己放在某个历史长河的位置上，特别是成功以后，往往只能看到自己过去的成绩。但是如果不感谢你的员工，不感谢你的同事，不感谢你的客户，总觉得自己是上帝，你就不可能做更大的事情。今年我在无锡开会时也讲了，要“归零”。70周年就是要“归零”，忘掉70年来我们走过的辉煌，忘掉我们的成绩，忘掉我们身上的各种光环。重新审视自己，审视我们走过的路。如何让华润的企业基因更加强壮，不会产生

裂变，产生癌细胞，这是我们今年的主题思想。这次帅廷讲得非常好，我非常认同。

华润70周年，我想做件事，在广西建一个华润“希望小镇”。以华润集团之力，以感恩之心，回馈社会，用华润的智慧改善山区人民的生活环境。在这中间，华润电力负责小镇电力输送的规划和设计；华润置地负责小镇的规划、建设；华润医药负责医疗体系的建立；华润燃气负责做沼气，华润万家负责开超市。此外，还要请农业专家，教农民种植经济作物，真正的改变山区人民的生活方式。这就是感恩。希望可以给大家一个启示，是什么样的东西促进华润、华润电力进一步成长。我们要不断地去历练自己、超越自己、放低自己，就能获得大家的尊重，就能真正成为强者。

在发展的同时，我们还要看清我们的形势。现在整体大环境，对华润电力并不是很有利。在市场竞争中，华润电力具有很强的侵略性。经过几年在市场上的拼搏，五大电力公司对华润电力的成长抱着一种莫名的心态，这种影响会扩大到国资委、电监会。因此，我提醒在座的各位，要注意三点：

第一，要珍惜在这工作的机会。只有你好，你才会遭受妒忌，只有你更好，你才能由被妒忌转变为被尊重。

第二，要时刻注意自己的行为。任何人的言行举止都会影响到华润电力甚至华润集团。华润人千万不能妄自尊大，否则那就坏了。

第三，要特别留意每件事情的结果。今年是华润集团70周年，又是奥运年，所以，我们不能出现任何的安全事故。出了事故，我们的数字都会变得苍白，即便实现盈利目标，都没有用了。我们会被别人看成市场上的另类。

第四，抓基础管理。我非常同意帅廷讲的。我不希望华润电力被人说基础管理比五大集团差，更不希望看到屡次发生重大的非计划停运事故。大家还要把心态放平，不要叫竞争对手和市场说我们华润电力只会经营、只懂赚钱，而不负社会责任。

总而言之，用激情续写成长奇迹，第二次创业，我期待着华润电力在帅廷的带领下，成为一个不仅在业绩上超越自我、超越对手，还要在企业态度上、精神上超越自我、超越对手的企业。

再次感谢各位过去一年的努力，希望今年华润电力能有一个更好的业绩。

谢谢！

第四篇：公司董事长在集团务虚会上的发言

公司董事长在集团务虚会上的发言

为进一步理顺思路、统一上下认识，全面总结企业在实践中形成的经验和教训，分析探讨影响企业发展的各种有利及不利的因素和条件，公司紧密围绕会议主题，召开了班组、中干和公司领导人员等不同层次的会议，听取意见，反复讨论，认真研究相关工作，形成了共识性的思路。现就公司基本思路汇报如下：

一、公司实现持续发展的制约瓶颈

今年以来，公司在集团公司的坚强领导下，紧密围绕生产经营这个中心，积极主动应对市场变化，进一步细化强化企业管理，加强安全、技改工作，继续取得了经济的持续发展，1－X月份已完成工业总产值XX万元，实现销售收入XX万元，利润XX万元。尽管在众多硬件上企业进行了改善，但仍然存在诸多的制约因素，主要表现在：

（一）产业链不完善。

这是制约企业生存发展的最大和最具风险的问题。从当前国家对XX原材料的管理要求上看是越来越严格，实现XX原材料采购数据信息化、严格运输数量将是今后进一步强化管理的必然趋势，一旦XX原材料管理趋严，就会影响到占企业年总收入达XX％的主导产品XX的生产，就可能带来企业效益的滑坡，更可能会影响到企业的生存和内部的稳定。

（二）工艺技术有差距。

按照国家今年下发的《XX行业技术进步意见》，公司在工艺技术上存在的差距较多，且这些差距有些要在近期内解决，有的则要在今后一段时间内解决，从行业总体技术上看，有些需要引进，有些需要研发和创新，企业的技术力量还十分有限，有些问题还难以在较短的时间内完成。

（三）人员结构欠佳。

一是年龄结构老化，不利于企业的长远发展。二是科技人员比例偏低，特别是科技带头人才和管理人才太少，已不能满足企业技术进步和自主创新的需要，公司进一步发展缺乏有效的智力支持。

（四）机制体制不畅。

一是国有企业长期形成的体制造成内部工作流程不畅，弊端多，员工思想意识滞后，不能适应企业今后发展的需要。二是主业和辅业没有真正实现分离，企业承担的社会职能多，包袱重。三是在现有的机制体制下，有效的激励机制、约束机制等建立不完善，执行不彻底，推行实施比较困难。

（五）市场格局不理想。

公司产品主要销往外省市场和重点工程，所占份额过大，易受宏观和区域政策的影响，竞争和经营风险高。

二、公司实现持续发展的主要措施

目前，企业发展形势是好的，基础是坚实的，但仍需要居安思危，增强危机感和责任感，在发挥好企业的各种优势的同时，要对各种不利因素和复杂局面予以超前谋划，有效应对，加快转变经济增长方式，进一步优化产品结构，抢占发展先机和主动权，保持企业不断做强做大并实现稳步持续发展。

（一）优化主业产品结构

优化主业产品结构是企业实现长期发展的重要保障，其关键是提高产品技术含量，加快推进产品升级换代，实现产品多品种、多规格、系列化，形成自己的优势，抢占发展先机。

（二）规划和运作项目建设

重点协助抓好第二产业建设项目，这是省市重点扶持的项目，也是集团确定发展的第二主业，我们将精心谋划，在人、财、物等资源上给予全力支持配合，尽快在计划确定的时间内建好生产基地和生产线，并落实和利用好国家和当地政府的各项优惠政策，实现在五年内第二产业的规划产值要达到X亿元，为企业的发展和集团的进步作出应有的贡献。同时公司设定X年内再上1－2个新项目，目前相关的项目部们正在进行调研和接触洽谈，力争每个项目产值在XXX万元左右，确保企业能够实现持续增长。

（三）推动体制改革

一是加快企业主辅分离和分配制度、用工制度的改革，减轻企业负担。

二是通过实施资产多元化，改变产权结构，引入企业运行新机制，扶优淘劣，推动企业健康发展。

（四）强化企业基础管理工作

重点是抓好安全管理、质量管理和成本管理工作。

1、安全管理。重点抓好五个方面：一是安全生产责任制的落实；二是全员安全教育培训，实现生产操作规范化；三是抓紧落实《行业技术进步意见》，逐步限期实现生产现场过程监控及作业现场自动化等，更好地符合《行业技术进步意见》的要求。四是强化隐患排查治理，及时消除各类安全隐患。

2、质量管理。突出抓好五个方面：一是严格落实质量体系文件要求，把学习和运用体系文件作为今后一段时间强化质量管理工作的重要手段，应用到实际生产作业中，使体系运行充分、有效；二是在生产操作人员中全面开展生产操作规范性整顿、教育、实践活动，提升生产人员操作技能和水平，提高产品的符合性，进一步满足用户需求；三是完善和严格执行质量责任制，切实实现质量问题的可追溯性，不再发生质量问题产生找不到原因的情况和现象，不再发生人员未受到奖惩和教育的情况和现象；四是实行质量分析报告制度，对所有质量问题，都要及时进行分析，形成一套有效的质量分析、反馈制度；五是重视质量改进，对于任何质量问题和用户意见，均予以高度重视，作为改进产品质量的突破口，认真分析研究，通过优化设计，改进工艺，加强关键环节管理，提高产品质量水平。

3、成本管理。以开展的”拧毛巾、降成本”活动为契机，进一步严格企业各个环节的成本费用的预算、管控和考核，降本增效，实现利润最大化。一是严格二级单位的经济责任制监督和考核，规定目标成本，严格考核和落实奖惩，促使生产单位主动拓展降低产品生产成本的空间和渠道实现生产成本的进一步降低；二是实行指标管理（节约不奖、超支处罚），降低非生产性费用；三是做好价格管理。按照市场价格的变化规律，有效实现原材料低价囤积，同时完善各产品材料消耗定额，降低材料成本。四是用活用足各项优惠政策，力争最高限额的减免税费以及获取最大的资金扶持，缓解企业对资金的需求压力。

（五）抓好人才队伍建设

人才是企业长足发展的重要资源，我们将严格按照集团公司人才成长”三条通道”的工作要求并结合企业的实际，大力加强企业人才队伍建设。

一是重点培养企业内部人才。

实行多层次多渠道多方式全员培训，各有侧重。培养造就高素质的人才队伍，适应企业一岗多职，一岗多能的需要。

二是加快引进外部人才。

通过招聘等方式，吸收行业精英和企业紧缺人员，助推企业持续增速发展。

三是进一步改变用人机制，实施招聘、竞聘上岗和劳务派遣等多种劳动用工方式，谋划人员年龄结构、知识结构、技能结构的调整，培养和充实管理岗位后备力量，做到人尽其才，满足企业需要。

四是规范完善人才成长激励机制，不断提高各类专业技术人员的经济、生活、政治待遇，充分调动他们的工作积极性，为企业的发展建功立业。

三、有关建议

1、集团应组建专门力量，加强落实《行业技术进步意见》的调研，科学制定相关应对措施方案。

2、进一步严格各子公司间的专业化分工管理，完善内部产业键配套协作，形成优势互补的运营机制。

3、突出人才队伍建设。从集团层面上外引内培人才，培养造就管理创新、技术创新等能满足企业发展和市场需求的复合型人才队伍。

4、集团要建立统一的技术平台，相同产品要统一工艺标准、设备装备标准、原材料标准和产品技术标准。

5、集团要做好上游产品和下游产品的价格管理监控工作。

6、集团内部薪酬分配应制定相对均衡一致的分配方案，便予有效调动集团各子公司和各级人员的工作积极性和主动性。

7、集团要做好政策研究工作，多争资金，多争项目。

第五篇：宋国权市长在全省集体林权制度改革经验交流会上的发言

宋国权市长在全省集体林权制度改革经验交流会上的发言

(2011年12月20日)

绿色是黄山的生态底色，林业是黄山的优势产业。作为安徽省重要的林业大市，黄山市有林地面积1023万亩，活立木蓄积量3373万立方米，森林覆盖率77.4%，均居全省首位；全市林区人口占农村人口的70%，林地面积占国土面积的83.1%，具有“面积大、资源丰、物种多、生态好”的特点。

2007年4月，我市按照中央和省委、省政府的统一部署,坚持“先试点、后推开”的原则，率先在全省全面启动了集体林权制度改革。目前，全市集体林权主体改革已基本完成，配套改革正在深入推进，初步实现了“资源增长、农民增收、生态良好、林区和谐”的预期目标。

我们的主要做法是：

一、坚持“四个到位”，强力推进集体林权主体改革

紧紧围绕“明晰所有权、放活经营权、落实处置权、保障收益权”的林改目标，坚持政策透明、操作规范、推动有力，集体林权主体改革进展顺利。一是组织领导到位。各级成立了由党政主要负责同志任正副组长的林改工作领导组，坚持“四级书记”抓林改，实行“四长”具体负责制，同时建立“市级指导、区县负责、乡镇组织、村组操作、部门服务”的工作推进机制，落实林改

督查通报制度和责任追究制度，确保了林改工作扎实有效开展。同时，结合市情林情，市委、市政府作出了实施“保绿、还绿、增绿、强绿、存绿、驻绿”六大行动的决策部署，有力地保护了黄山的绿水青山。

二是宣传发动到位。及时召开市、区县、乡镇、村组四级动员大会，广泛宣传、层层发动。组织机关干部深入林区、农户开展宣讲，通过印发宣传册、公开信等多种形式，采取标语、专栏等多种手段，利用报纸、广播等多种渠道，加大政策宣传力度，把政策交给群众，帮群众解疑释惑，让广大群众明白道理、掌握政策、清楚过程，提高了林农参与林改的积极性。

三是规范操作到位。坚持林改方向不动摇，执行政策不走样，具体操作不走过场，严格依法依规办事，凡是涉及林改的重大问题，均由村民会议或村民代表会议集体讨论决定，做到林改程序、方法、内容、结果“四公开”，确保广大林农的知情权、参与权、决策权和处置权，确保了群众合法利益。同时，对每一片山林、每一个地块，都要求做到图表册一致、人地证相符，确保将林权证发成“铁证”。

四是服务保障到位。加强人员配备力度，组织懂法律、懂政策、懂技术、有农村工作经验的同志，深入一线开展工作，全市累计抽调林改工作人员7.2万人，其中技术人员1000多人。加大培训工作力度，坚持市培训到乡镇、区县培训到行政村、乡镇培训到村民组，有效提高了工作人员的业务素质和操作技能。加大

林改投入力度，把林改工作经费纳入各级财政预算予以重点保障，全市累计投入林改经费近3000余万元。

到2008年底，我市基本完成集体林权主体改革工作，共勘界确权面积1083.1万亩，占集体林地面积的98.9％，其中到户经营面积896.8万亩，到户率达85.7％；发放林权证37.3万本，发证率100%。2010年底，顺利通过省级检查验收，率先在全省基本完成集体林权主体改革任务。

二、突出“四个重点”，全面加快集体林权配套改革

在率先基本完成主体改革的基础上，我市全面加快集体林权综合配套改革，着力巩固扩大主体改革成果。

一是加快林业要素市场建设。建立了市和区县7个林业综合服务中心，集中统一办理木材运输办证、林权变更登记、林权抵押、森林资源评估交易等业务。截止目前，全市完成森林资源评估面积21.1万亩，资产总值达5.7亿元；全市金融机构办理林权抵押贷款390宗，抵押面积22.2万亩，发放贷款3.98亿元，贷款余额2.48亿元。

二是加快林业产业化经营步伐。坚持立足发展抓林改、抓好林改促发展，切实加大对林业产业化的扶持力度。仅2008年,市和区县就安排资金4700万元，同时争取上级项目资金1.53亿元，全部用于支持林业产业化发展。我市还充分运用林业贴息贷款等政策措施，鼓励和支持林业产业化龙头企业做大做强。目前，全市拥有木竹和森林食品加工企业483家，其中国家级龙头企业1家、省级龙头企业16家，今年上半年实现林业加工产值6.8亿元。发展林业专业合作社113家，林业股份合作制林场达到841个。同时，我市还把发展林下经济作为林权落实到户、促进农民增收的重点来抓，2010年全市林下经济产值达到38.5亿元，占林业总产值的56.1%。

三是积极探索林木采伐管理改革。切实加强林木采伐管理系统建设，坚持把林木采伐限额管理、木材生产计划管理、林木采伐许可、木材经营加工批准、木材检验、木材来源审核、木材运输许可等过程融为一体。深入推进黄山区“全国首批森林采伐管理改革”试点工作，制定出台《林木采伐计划分配管理意见》，明确采伐指标重点向林业大户倾斜，采伐证发放程序力求简化，做到了采伐计划分配的公开、公正、公平，有力促进了林区和谐稳定。今年上半年，全市林业行政案件同比下降20％。

四是积极创新林业管理和服务体制。深入推进黄山区和祁门县“全国林业综合行政执法改革”试点，坚持以点带面、以点促面，加快推动各区县林业管理体制创新，全市林业行政执法队伍进一步精简，各类林业行政案件办案效率进一步提升。抓好林权管理信息系统建设，市和区县林业部门均设立了门户网站，建立了便民网络服务系统、林业信息发布系统、林业行政审核审批管理系统和林权管理综合服务中心网站，并实现全市联网和信息共享。仅今年1-11月份，全市林

业信息发布系统就发布了各类林业信息1526条，服务林农林企的水平进一步提升。针对林权交易标准不统一、方式单一化、服务不规范、监管难跟进等问题，经省政府批准同意，我市和省林业厅合作组建了面向全省及周边地区的林业产权交易机构——“江南林业产权交易所”，今天上午正式揭牌运行。通过建立“公开、公正、公平”的交易管理机制，着力保障林权的有序流转，维护好林权交易相关人的合法权益；着力促进产业资本向林业产业的聚集，推动现代林业产业的快速发展。

我市实施集体林权制度改革以来，广大林业经营者的积极性更高了，不仅加快发展的热情高涨，而且保护资源的意识明显提升，“把山当田种、把证当钱管、把树当菜养”和“看好自家山、管好自家林”已成为广大山区群众的自觉行动；林业经营更活了，社会资本、民间资金投入林业发展的势头强劲，林业发展的内在机制加快形成，今年以来全市利用社会资金造林面积就达6.2万亩，占整个造林面积的63 %，其中百亩以上的基地214个，面积4.1万亩；要素流动更快了，林业由资源经营向资本经营、规模经营加快转变，截止到目前，全市实现林权流转7301宗、面积129.6万亩，占全市集体林面积的11.8%，合计流转金额9.96亿元。林业贡献更大了，林业对GDP的贡献率达到14.95％；全市农民人均纯收入由林改前的3500元，提高到2010年的6716元，其中，农民人均林业收入2264元，占农民人均纯收入的比重由林改前的22%，提高到33.7%，林业这一传统产

业正焕发出新的生机与活力。

林业改革发展的实践，使我们深切地体会到，在黄山工作，必须研究林业、重视林业、熟悉林业、发展林业，必须始终把林业发展放在心上，抓在手上，落实在具体行动上；集体林权制度改革是农村生产关系的又一次大变革，是农村生产力的又一次大解放，其最终目的是促进山区林业增效、农民增收，而这正是黄山的特色所在、优势所在。

林业改革发展的实践，也使我们清醒地认识到，所做的工作、所取得的成效都是初步的，与黄山所拥有的资源禀赋和发展潜力还不相称，与省委、省政府的要求期望仍有很大距离，加快林业改革和发展的任务还十分繁重。我们将深入实践科学发展观，认真贯彻此次全省集体林权制度改革经验交流会精神，学习借鉴兄弟市的好做法、好经验，大力实施绿色发展战略，加快建设现代国际旅游城市，在打造“三个强省”、建设美好安徽的宏伟征程中彰显黄山特色，贡献黄山力量。