新时期医院人力资源管理初探（全文5篇）

第一篇：新时期医院人力资源管理初探

关键词：人力资源

现阶段，我国的医院特别是国有医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹，还处于传统的人事管理阶段，医院人事部门仅仅是一个行政服务部门，没有自己的职能，这很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高，客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。如何把传统的人事管理转到现代人力资源管理与开发上来，已成为深化人事制度改革、推动卫生事业单位发展过程中摆在人事干部面前的一个重要课题。树立正确的人力资源观念

人力资源是医院的战略资源，其它资源是人力资源的附属资源。宝洁公司前任董事长Richard Deupree说过“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉;相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。”可见，人力资源是竞争取胜的关键。转变人事管理职能

人事管理工作的重点应由传统人事管理的以人员管理为主转向以人才的开发为主，实现开发职能，要建立起适应单位特点、符合岗位要求的人员培训机制，确保人员得到最适合的知识、能力和创新培训，采取专业培训、委托培养、定期进修、职业指导等形式，通过管理、使用和评估机制。营造良好的人才发展环境

医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，要为员工提供良好的个人发展空间，让他们获得事业上的成功与满足，必须为每一位员工提供一个不断成长和发展的机会。营造良好的医院人才发展环境也要紧紧围绕培养、吸引、用好人才三个环节。

3.1 人文环境 人文环境是医院文化的具体体现。医院有长期形成的优良传统和文化底蕴，可以营造一种舒心的、和谐的良好氛围，鼓舞员工的士气和干劲，增强员工的凝聚力、向心力。医院的领导者要围绕核心竞争力提出医院的目标，让每位员工产生巨大的使命感和成就感，并愿意努力将目标变为现实。

3.2 事业环境 事业的发展需要人才去推动，人才的稳定也同样需要事业来吸引。人的需求是从低向高逐步升华的，有才华的人，他们的需求绝不仅仅是物质待遇，更重要的是才能的施展和价值的实现。因此，领导者和管理者要为人才搭建有利于他们施展才华的事业平台，才能实现医院与人才的共同发展。

3.3 工作、生活环境 保证较好的工作、生活环境，是留住人才和吸引人才的最现实的问题。发达国家争夺发展中国家人才的主要武器，一是优厚的经济待遇，二是优越的科技环境。在医疗卫生系统，待遇条件是医疗技术人才流动最主要的原因。因此，一定要为人才提供必须的物质保证（设备、资金、信息等），切实解除生活的后顾之忧（薪金、住房、保险等），使他们安居乐业。良好的工作、生活环境也是吸引人才、留住人才的重要因素。建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度

选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关，只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，并通过实实在在的实施，选拔和使用了与所需岗位相匹配的优秀人才，才能为诸如薪酬待遇、培训开发等其它人力资源管理工作奠定良好的基础。

（1）公开就是对于所需要的人才，既要善于内部的公开选拔任用，又要敢于面向社会公开招聘。在内部选拔时，不仅要看到人才已有的成绩和经验，更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会招聘时，要拓宽用人渠道，敢于打破单位、行业、地区界限，增加透明度，为各类不同的人才提供和创造发展机遇。（2）平等就是不论内部选拔还是面向社会公开招聘，都要做到一视同仁。只要符合招聘的岗位要求，具备基本的学历、资历和工作经验，就都应该让其应聘，为其提供参与的机会。（3）竞争和择优就是要允许一个岗位有多人应聘，通过优胜劣汰来选拔与岗位达到最佳匹配的人选。要做到公开、平等、竞争、择优地选人用人，必须做好工作分析、岗位评价、制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作和完成规定的考试考核考查内容，这样才能够确保招聘到高素质的优秀人才。建立职责明确、有效放权的岗位责任制

医院要想有一个高效的运作机制，必须要相应地建立一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置，也就是说要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚、权限使用清晰。要真正做到这些，必须把握好两个关键，一是员工的能力要与岗位要求相匹配，二是有效的放权。

员工能力与岗位要求相匹配，就是指一个人的知识、专业、能力、经验、特长与兴趣均与其所在岗位所需的知识、专业、能力、经验、特长相适应，使员工个人能在该岗位上获得知识才能的极大发挥并感到愉快。同时，使该岗位的职责能够充分履行而与上下配合协调，使医院整体获得最大效益。

有效放权就是要求医院高层领导人要按照岗位责任制的规范充分放权，能过放权来给下级施加压力和增添动力，通过充分发挥下属的工作积极性来提高工作效能。当然，有效地放权是以选好人为前提的，如果人选得不符合岗位的要求，即使放权了，仍然达不到应有的管理效果。建立科学、公正、公开的绩效考核制度

在医院人力资源管理中，绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据。正确的绩效考核结果有利于人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气。不正确的考核结果，不但会造成决策上的失误，还会严重挫伤员工的积极性。绩效考核通常是指从医院的经营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人力资源管理有助于医院经营目标和员工个人发展目标的实现。基于此，在实施考核中就应注意从以下几个方面做好绩效考核工作。6.1 提高绩效考核的准确性 必须要有一套能够反映岗位特点和本人（或科室）实绩的科学的考核标准。要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，根据行业特点，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素。6.2 保证绩效考核的公正性 在确保绩效考核准确性的同时，还应重视考核的公正、公平性，带有偏见的、缺乏公正、公平性的考核，可能滋生员工中不良的思想情绪，不但影响组织和各级主管人员的管理活动，还会对以后绩效管理的活动产生严重的干扰。

6.3 考核结果的反馈 考核结果反馈的主要目的是为了改进和提高绩效，为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员工的绩效面谈。通过面谈，使被考核者知道自己在过去的工作中取得了何种进步，自己在哪些方面还存在不足，有待在今后的工作中加以提高，对事不对人，并能将考核结果面向所有的被考核者公开，并及时做好反馈沟通工作。建立公正、公平、合理的薪酬体系

薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。薪酬分配得当，既可节约医院的人力成本，又可以调动员工的积极性，从而能使医院保持良好的效益。如果薪酬分配不当，不仅导致员工满意度低，工作情绪低落，而且还会导致人员流失，工作效率和整体效益下降，甚至可威胁到医院的生存和发展。因此，在现代医院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬体系显得尤为重要。

薪酬体系的公正与公平，就是薪酬的设计与结构以及水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上，真正体现按劳分配与兼顾公平的原则。“平均绝不是公平”，在实际的薪酬分配中，要敢于根据不同的工作态度、工作能力和工作业绩拉开分配档次，向关键岗位与优秀人才倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议，确定较高的内部分配标准。这样做的目的，一方面是对员工劳动价值的肯定，同时也是稳定和吸引优秀人才的主要措施。

薪酬体系合理就是指医院在制定薪酬战略与政策时，一定要综合考虑员工自身因素（包括个人资历、工作经验、个人潜力等）、医院因素（绩效、战略目标、文化）、工作因素以及劳动力市场（同一职位相同能力的劳动力市场价格）等多种因素，使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性。搞好员工职业生涯规划

职业是指人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主要生活来源并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作。职业生涯规划就是根据一个人的不同发展阶段，对其职业发展做出规划与设计，并为其实现职业目标而进行的知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥等所作的一系列工作。职业生涯是个人生命运行的空间，但一个人如果没有进入特定的组织，选择特定的职位，职业生涯就无从谈起。医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，必须为每一位员工提供一个不断成长以及挖掘个人潜力和发挥特长的机会，通过为员工提供良好的个人发展空间，让他们获得事业上的成功与满足，这样，员工才能体会到医院对他们是尊重的。事实也证明，只有员工的发展与成功，才能有医院的发展与成功。医院只有为员工作长远考虑，员工才能为医院作长远考虑，这一点在医院的人力资源管理中是应该明确的。

第二篇：医院人力资源管理总结[推荐]

医院人力资源管理总结

2007年上半年，人力资源部以医院工作要点为主导，结合医院创建二级医院规划，认真开展工作，总结如下：

一、创二级医院

根据医院创建二级医院总体部署及要求，积极认真的参与了相关创建工作，学习领会二级医院要求，积极参与相关创建工作，从制度入手，制定补充相关人事、科研教学、培训、医院新技术管理相关规定、制度、职责、考核、规划等，制定了医院相关部分管理制度，完善了相关培训制度及考核细则。

二、人事管理方面

（一）积极促进医院人才队伍发展，认真抓好人才梯队建设和人才引进计划。目前人才招聘困难，我院积极参加了各种人才招聘市场，上半年共招聘内科医生1名，康复治疗师1名，护士2名，拟在今年还要招聘内科3名（其中高级职称1名），精神心理专业2名，康复治疗师1-2名，肿瘤专业医生2名。

（二）继续深化人事聘用制度改革，坚持院科二级考核上岗机制，运行院科二级考核晋升工资管理等。

（三）积极维护职工 正当利益，主动为职工服务，做好职工与院董事会的桥梁作用。合理分配工作，解决 有关人员的正常要求和待遇落实，规范了人事管理。

（四）及时完成了上级交办的各种临时任务。包括各种职业培训、考试，人事档案录入及上报，医院年检审批，排班及考勤制度落实等

三、科研工作及见习带教

积极鼓励员工投入科研工作，上半年全院发表学术论文3篇。接受高校暑期见习生5人，定期进行了相关培训工作。

四、职工继续教育及培训

制定职工继续教育培训项目计划及外出进修计划，上半年共选拔外出进修1人，参加各种短期培训10余次。坚持以三基理论知识和技术、各项法律法规知识、安全生产知识、合理用药知识、加强感控管理知识、急诊急救知识等为重点开展多次培训，不断提高全院学习气氛，提高业务知识水平。

在人力资源管理上，我们仍需要加强学习，有待不断完善相关制度，尤其是薪酬考核及人才储备培养方面有待进一步加强。同时积极推进科研及论文考核机制等。

第三篇：如何做好新时期人力资源管理

如何做好新时期人力资源管理

八都支行邱芸

摘要：人力资源是企业最重要的资源，是企业制胜的法宝，也是所有资源中最丰富、最有开发潜力的资源。银行业做好人力资源管理对于企业自身的发展壮大是十分重要的，这已成为影响银行业综合竞争优势的构建与维持的重要问题。这在高工资时代，人力资源管理无疑是一个巨大挑战。而人是一切活动的主体，在金融竞争日趋激烈形势下，农业银行竞争力的强弱、经济效益的高低，归根到底取决于全行干部员工的积极性、创造性和责任心，取决于人才拥有的数量和质量。因此，我们中国农业银行股份有限公司作为一个国企，更要灵活运用各种措施，做好人力资源管理工作。

关键字：人力资源 农业银行 金融竞争

一、人力资源管理

人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。

管理以人为本，就是从人本身出发考虑如何管理人。所谓人本管理，是指以人的全面的、自在的发展为核心，创造相应的环境、条件，以个人自我管理为基础，以组织为共同愿景的一整套管理模式。管理以人为本的实际落脚点是以人的能力为本，以能为本实质是以人为本的深化。

农业银行人力资源管理的现在和未来可以分为以下四个方面：

（一）基础性工作

主要是指要建立起农业银行人力资源运作的基础设施平台，这个平台首先要包括一套完善的人力资源管理规章制度和标准化的操作流程做支撑。

（二）例行性工作

农业银行的例行性工作包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等管理内容，这些都是基于经验的重复劳动，这部分工作几乎无法从本质上对农业银行的核心价值产生影响，将它们外包给社会上的专业服务公司或顾问人员已经逐渐成为一种趋势。

（三）战略性工作

人力资源管理者能站在农行发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，为农行决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划。

（四）开拓性工作

开拓性工作是指要为农行提供增值服务，为直接创造价值的部门提供达成目标的条件，重点思考如何创建良好的企业文化、个性化的员工职业生涯规划、符合企业实际情况的薪酬体系与激励制度，并特别关注对企业人力资源的深入开发。

而未来农业银行的人力资源管理是一种战略型人力资源管理，围绕企业战略目标而进行，目标就是为众多的利益相关者服务。

二、农行人力资源人员结构问题

就农业银行人力资源的总量而言,目前农业银行内部可供给的人力资源已经大大超出其业务岗位的实际需求量。从农业银行人力资源的结构来看,人力资源总量过剩并没有解决业务发展创新和管理方式升级换代对新生人力资源需求的矛盾：(1)新型发展管理人才与传统业务人才比例失衡,阻碍了全行业务发展创新和管理升级换代的步伐。(2)人力资源同资金资源和物质资源在系统内总行、一级分行、二级分行、县支行、储蓄所分理处五级架构内配置结构不合理。(3)全行人力资源素质结构跟不上时代发展的要求,呈现出不规则状态分布。(4)一线、二线、内勤、外勤配比不协调。由于传统经营体制的惯性和激励机制不到位,不少员工缺乏对管理者工作职责和自身条件的充分认识,都不情愿干又苦又累的一线活和外勤活,多数员工只习惯于室内办公的银行经营方式,一心向往二线机关靠拢,不适应走街串巷、登门服务的银行户外办公形式,致使外勤队伍人手短缺,庞大的二线阵容还得靠一线人员挣钱供养,维持运转。

三、优化人力资源配置，发挥人力资源最佳效益。

人力资源如果不进行有效的配置，就不能发挥出资源的最大效益，甚至会出现资源内耗，形成资源浪费。因此我行应重视运用系统论和控制的方式方法，按照市场运用手段，优化人力资源配置。

（一）、加强宏观的人力资源配置。做到人力资源配置与业务经营的计划比例相适应。根据系统内，区域内社会经济总量和业务经营对人力资源的需求状况，以岗定员，有计划的进行分配。

（二）、加强微观的人力资源配置。对于具体的各个职能部门和岗位，在定编定岗定责的条件下，建立公开、公平、公正的竞争机制，全面推行持证上岗制度，全面实行竞争上岗，双向选择，优化组合，把竞争机制引入到微观人力资源配置的全过程，促进人力资源的平等竞争。

（三）、建立动态的配置机制、淘汰机制和储备机制。第一，建立能上能下，能进能出，竞争择优的人力资源配置的动态机制。通过干部异地任职、交流、岗位轮换以及内部人力资源市场中跨岗位、跨部门、跨区域的人才调剂等动态管理，找准和发现人力资源发挥作用的最佳位置，把有限的人力资源配置到最需要、最有效益、最能发挥其作用的地方，达到优化配置。第二，建立和完善人力资源的淘汰机制，打破用工终身制和干部终身制，在干部员工中形成必要的危机感。第三，建立人力资源的储备机制。银行业务的持续创新和人才流失的不可预见性，要求对人力资源做到超前储备，包括后背干部的储备、专业技术人员的储备、内部人力资源市场储备和员工录用渠道储备，在现职和储备之间形成一种必要的梯队，分层次有目标的计划对储备资源进行继续教育，使人力资源保持状态的连续性和整体的向上态势，以适应农业银行业务的不断创新和拓展。

四、建立开放式的激励机制,激活所有员工的积极性和创造性。

逐步建立具有现代商业银行特色的分配制度和保障制度。坚持“效率优先、兼顾公平”的原则，研究建立“岗薪挂钩、岗变薪变、突出业绩、绩效考评、按岗取酬、充分激励”的现代金融企业分配制度，逐步使各类人力资源的总体收入水平具有市场竞争力。探索建立多种分配方式，在提高人力资源的当期收入水平的同时，通过建立企业补充养老保险、补充医疗保险、住房补贴、住房公积金、预期收入帐户等形式，对人力资源进行长期激励，将自身利益与农业银行的长期发展紧密结合起来，最大限度地激发人力资源的主动性和创造性。

现代商业银行大多崇尚“以人为本”的经营理念,拥有一套相对科学、完整的调动和激发员工在本职岗位上发挥积极性、创造性的规章制度、管理办法和实施措施,营造良好的工作环境和企业文化氛围,最大限度地调动所有员工的工作热情,增加他们的事业心和责任感,以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才,把员工的职业行为引导到银行既定的组织目标上来,消除与组织目标不相适宜的有可

能带来负面效应的消极行为。

加快人力资源新陈代谢、吐故纳新、结构调整的步伐。要打破农业银行系统内人力资源管理沉闷的局面,逐步退出机关式的管理模式,步入到现代金融企业人力资源管理的轨道上来,除了尽快加强人力资源规划、员工岗位设计、员工开发培训、设立绩效考评体系、完善分配激励机制等基础性工作以外,结合入世后国有经济有所为、有所不为,有进有退、突出重点的基本思路,尽快完成全行人力资源总量压缩和结构优化调整。在总量方面,要结合全行机构、网点集约化经营的收缩撤并,加大压缩力度,并注意内退、清退过程中的成本控制。

五、积极稳妥地开展全员培训，对员工进行合理组合。

在知识经济时代，越来越多的企业意识到，员工是企业最重要的资本。这种资本对企业的价值是以员工的能力、行为方式、所付出的努力和时间体现出来的。企业竞争力的增强应以人力资本增值为前提，因此，要实现企业的快速成长和高效率运作，应将持续的人力资源培训与开发作为重要的手段。牢固确立“人力是农行发展的第一资本”关念。各级行领导要全方位地认识人才在农行改革与发展中的实际作用，高度重视内部员工的主体地位，把全部释放人的能量作为企业领导者的主要职责。各级行领导班子必须坚持人才的选择、使用、培养、管理、监督的一致性，保证人才的健康成长，使一大批优秀人才早日脱颖而出。

培训工作要坚持统一领导、分级负责的原则，坚持按需施教、注重实效的原则，坚持培训与使用相结合原则，努力建设一支“政治强、业务精、懂经营、善管理”的高素质员工队伍，造就一批高素质的专门人才、创新人才。根据农行的特点和当前的实际，在人员培训上可分为：新入行人员的整体培训、在岗人员的具体培训、业务骨干的特殊培训、领导干部的继续培训。在制定培训实施计划上，坚持先易后难，先简后繁，先业务后管理，先职工后领导的思路，对迫切需要的银行业务、电子计算机等方面的人员，可先行实施培训。一般以两年一轮为宜，并注意培训力量的投入和培训班铺开的大体均衡，以保持培训工作的持续有序进行；在培训内容上，除保持一些常规业务培训外，把现代商业银行的知识以及外语、电子计算机、现代金融管理等知识作为教育重点；在培训方式上，采取教师学、同事互学、个人自学相结合，岗位练兵、教师教学、社会实践相结合，自我教育、业务培训、脱产学习相结合等多种形式，持之以恒地展全员培训。

加强中青年干部和基层干部的选拔和培养,提高内部轮岗、交流和锻炼的力度。中青年干部是全行未来希望所在和生机活力所在,基层干部是全行经营管理前线的指挥员和战斗员,他们的选择、培养和使用直接关系到全行士气的高低和综合竞争力的强弱,关系到能否正确贯彻执行总、分行的经营方针、政策和目标任务的全面顺利完成,关系到我行人力资源开发管理机制健康与否等一系列根本性问题。我行也要从继往开来、承前启后的长远发展着想,总分行各级领导干部应以高度的政治责任感和历史使命感,注意发现、培养和使用中青年干部和基层干部,为优秀年轻干部脱颖而出创造条件。尽快选配一批思想政治素质高,具有强烈事业心和责任感,熟悉宏观经济运行和银行经营管理工作,业绩突出的优秀年轻干部,充实到二级分行和县支行领导班子中去,优化基层行管理层人员结构配置,在年龄上形成梯度结构,在知识上扩大高学历比重,在专业结构上力求通专结合、优势互补,提升我行在经营管理前沿的战斗力。要加大内部干部公开招聘的力度和范围,坚持“公开平等,竞争择优”的原则,实施任前公示制、试用考核制和任期制等制度,建立起“能者上,平者让,庸者下,劣者出”的激励与约束适应的新型用人机制。通过银行内部规范化、制度化轮岗、交流和锻炼,不仅能起到完善内控管

理制度的需要,而且也为人力资源开发管理提供了机制保障,对信贷、会计、清算、结算、微机操作主要岗位的轮换,除了有利于重要业务、关键岗位进行监督管理,防患于未然外,同时也有助于干部员工获得不同岗位的工作经验和业务技能,丰富工作经历,扩大视野范围,提高工作兴趣和热情,充分发挥个人潜能。

员工的有机组合是企业人力资源有效使用的核心之一，要把各种人才有机组织起来，形成科学的搭配，把不同学识、不同智能、不同年龄的人才组合成一个具有合理结构的集体，这样才能使企业的经营管理处于最佳状态。实现企业员工有机组合，还要妥善处理吸引人才与留住人才的关系。一方面，企业员工必须流动。要使企业形成一个最优化的人才结构和员工队伍，使每一个工作岗位上都有合适的人，人才就必须是流动的。另一方面，企业人才流动又应当有一定的度。企业要充分注意妥善处理吸引人才与留住人才的关系，要坚决避免一方面大量吸引人才另一方面又大量流失人才。

正视新时期新形势下人力资源管理面临的新挑战，逐步建立和完善人力资源管理制度，主动避免和化解人力资源危机，才能帮助我行吸纳并留住高素质员工，培养有潜力的员工，激励员工齐心协力实现企业的目标，促使农业银行在激烈的市场竞争中健康持续的发展。

第四篇：医院人力资源管理测试题

医院人力资源管理测试题：

一、单选题

1、医院人力资源管理的根本目标是提高员工的（）和激发员工的活力，实现员工个人发展目标与医院战略目标的一致。

A 积极性 B创新水平C能力 D学习效果

2、哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿研究的绩效管理方法是：

A平衡计分卡 B综合目标管理法 C关键绩效指标法 D图尺度评价法

3、相对于病人满意度来说，急诊抢救成功率是： A 过程指标 B驱动指标 C结果指标 D综合指标

4、在绩效管理模型中，（）是最核心的一个环节： A 确定指标 B 实施考核 C 与薪酬挂钩 D 充分沟通E

5、病床使用率是：

A工作效率指标 B 医疗质量指标 C发展能力指标 D信誉指标

二、多选题（有两个以上答案，少选或多选均不得分）

1、人力资源管理的职能是：

A选人 B用人 C育人 D留人 E考核 F薪酬

2、人力资源管理的主要模块是：

A机构管理 B岗位管理 C培训管理 D绩效管理 E薪酬管理 F成长管理

3、人力资源管理要建立的三大机制是：

A竞争机制 B淘汰机制 C激励机制 D处罚机制 E约束机制 F 学习机制、医院绩效管理的三大核心功能是：

A实现组织目标 B提高员工绩效 C评价贡献价值 D奖金分配 E 职称晋升 F竞争上岗

5、医院绩效考核的几类指标主要是：

A工作效率指标 B医疗质量指标 C财务状况指标 D发展能力指标 E信誉指标 F病人负担指标 答案： 一单选题：

1C 2 A 3 B 4 D 5 A 二多选题 ABCD 2 ABCDEF 3ACE 4ABC 5ABCDEF

第五篇：医院人力资源管理的思考

医院人力资源管理的思考

人力资源管理是组织的一个功能,负责组织成员的招聘、管理和提供方向, 涉及到员工的薪酬、雇用、绩效、发展、安全、满意度、效益、员工的动力、交流、管理和培训等诸多方面。人力资源管理是医院管理中的精华，当今社会，市场竞争的规模、范围和激烈程度前所未有，市场经济的大潮同样冲击着医疗市场，随着医疗机构管理机制改革的深入及国内医疗服务市场的开放，各医疗机构间的竞争越发激烈，而医疗市场的竞争归根到底是人才的竞争。医院如何适应新的形势进行科学、有效的人力资源管理，如何通过科学、合理的管理，管好人、用好人，充分发挥每个员工的潜能、才智，为医院创造和积累更多的财富，是医院管理者面临的更大挑战。

目前我国医院人力资源管理的现状及存在的问题

人力资源及管理观念不到位,留有计划经济时期的痕迹我国独具特色的社会性质决定了我国医疗市场具有独特的特点，因此，在新时期，必然存在落后的制度缺陷，每一次卫生改革都是一次尝试，没有完全地定型于某一医疗卫生制度，这就决定了医疗市场的不规范性，新思维与旧传统并存的现象使人力资源管理也出现了一定的局限性与制约性。对人力资源和人力资源管理的重要性认识不够，没有树立正确的人力资源及人力资源管理的观念。

人员结构层次有待于进一步优化目前我国人力资源的结构现状就是存在老中青年的不平衡，论资排辈的模式根深蒂固，以至于有些人才被压抑、被埋没，不能充分地发挥出新时期人才的先进性，导致人才情绪化严重，极大地挫伤了员工的积极性；其次是知识结构需要进一步优化。每个单位需要多种专业人才，管理人员更需要有现代化的管理知识与思维，目前的模式是从专家到主任到院长的人才遴选方案，因此需要专业管理人员对管理人员队伍进行合理优化。

人力资源管理体制僵化目前，许多医院还未真正成为市场的主体，其运行仍然有行政部门的干预，在市场经济的大潮中，一旦有什么“风吹雨打”，还得靠行政部门做后盾。医院想要的人进不来，不要的人出不去；想走的人走不了，想来的人来不了。专业人员和管理人员缺乏积极性，人力资源的整体效应未能有效地发挥，应归结于3个方面的原因：一是医院内部人力资源管理机制不健全；二是行政管理部门干预过多；三是人力资源的市场机制不完善。当前，我国大多数医疗单位在招聘之前缺少人力资源规划和工作分析, 使招聘成为无源之水、无本之木, 主要表现在招聘不是根据企业发展估计企业未来对人员的需求, 而是采取“现缺现招”的办法, 招聘缺乏计划性, 不能做到为企业可持续发展发现人才、储备人才。

人力资源管理制度的制定与实施不合理许多医院尝试着制订各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从其内容来分析，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、如何从调动员工的积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。尽管员工心存不满，但由于劳动力为买方市场的现实，大部分员工只好接受各种条件限制。因此，在某种意义上，目前一些医院的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性。

人力资源存量的现状我国医院多为知识密集型单位，可以吸纳大量的医学劳动力资源。但从静态上说，目前普遍存在劳动力资源数量多，素质却亟待提高的现象。特别是一些中小城镇医院，基础设施不足，管理制度不完善，高素质人员几乎不能接纳，一些过剩的低学历人员又难以利用，医院用人机制存在绝对不足与相对过剩的现象。

缺乏科学的绩效评估体系现在，医院仍然被国家列为事业单位，大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员考核制度，医院里不论什么专业、什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位、不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工的实际价值难以挂钩，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。

对医院人力资源管理的建议

现代医院管理是以人力资源为核心的管理。人力资源管理就是在医院管理中要坚持和贯彻“以人为本”，使“人”与“工作”和谐地融合起来，实现医院和员工“双赢”，达到利益最大化。为加强医院的人力资源管理，提出以下几个方面的建议。

树立正确的人力资源观念任何制度、任何行为观念都是主导，要加强医院的人力资源管理，必须首先树立起正确的人力资源观念。随着社会的发展，对人的认识也经历了几个不同的阶段，比如农业经济时期把人看成工具，工业经济时代把人看成生产要素或者机器的附属物，后工业经济时代把人看成一种具有无限潜力可开发的资源，知识经济时代把人看成主体。知识经济时代，市场经济体制下的医院要树立正确的人力资源观念，必须把握以下几点。（1）人力资源是医院的战略性资源，医院的其他资源都是人力资源的附属资源。宝洁公司前任董事长RICHARD DEUPREE 说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。”（2）最好的、最优秀的人才是免费的，因为他们为医院创造的价值完全掩盖了医院付给他们的报酬。相反，不好、不优秀的人才是非常昂贵的，因为他们经常在工作中出现这样或那样的问题，他们给医院带来的潜在损失远远大于他们为医院创造的价值。因此，医院宁愿花很多的钱聘请一个优秀的人才，也不愿花很少的钱聘用一个不好的人才。（3）知识经济时代是一个人才主权的时代，也是一个赢家通吃的时代。所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应医院或工作的要求。医院要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，赢得人才的满意和忠诚。人才不是简单地通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义：一是素质越高、越稀缺、越热门的人才资源将获得越来越多工作选择机会，其获得的报酬越高；二是拥有独特的人才资源优势的医院越具有市场竞争力，越容易吸引和留住人才。

建立公开、平等、竞争、择优的选人、用人制度 选人、用人是搞好医院人力资源管理的第一关，是合理优化人力资源结构的第一步,只有建立公开、平等、竞争、择优的选人、用人制度，并通过实实在在的实施，选拔和使用与所需岗位相匹配的优秀人才，才能为诸如薪酬待遇、培训发展等其他人力资源管理工作奠定良好的基础。坚持质量第一，效率优先的原则，以社会需求为导向，以鼓励和竞争促进流动，提高素质为目的，结合医院实际，合理配置并充分利用现有的人力资源，积极稳妥地做好人员减员分流工作，达到了良好的效果［3］。要做到公开、平等、竞争、择优的选人、用人，必须做好工作分析、岗位评价、制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作，完成规定的考试、考核、考查内容，这样才能够确保招聘到高素质的优秀人才。

建立职责明确、有效放权的岗位责任制 医院要想有一个高效的运作机制，必须要建立

一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置，也就是我们常说的要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚、权限使用清晰。要真正做到这些，必须把握好两个关键，一是员工的能力要与岗位要求相匹配，二是有效的放权。近年来，医院附属医院按照上级指示，结合医院实际，全面推行岗位聘任，创新人才激励机制。按照“拧螺丝理论”，稳步推进，于2003年进行了第三轮用人制度改革，在医院总编制不变的前提下，坚持因事设岗、因岗择人、择优上岗、同岗同酬等原则，对各个专业岗位进行实事求是的调整和细化，从根本上改变了以往的因人设岗、人动岗动的现象。

提高医院人才进入壁垒，加强现有人员的培训、进修对于医院的人员相对富裕与绝对不足问题，在人才进入壁垒上，首先要提高门槛，让今后进入的人员保证在学历、技术、素质上全面发展；对于现有的内部人员，采取进修、培训等方式进行素质的培养与提高，从而提高整体素质。

建立科学、公正、公开的绩效考核制度及有效的人力资源激励机制医院在实施绩效考核中，重点是要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，根据行业特点，按照不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。为了进一步深化分配制度改革，医院附属医院结合人事改革的不断深入，结合科室综合目标管理的实施和工作量的考核，正在探索在现有成本核算基础上，进一步划小、划准核算单位，核算各科室的收支项目范围，进一步确定收支基数，计算收支挂钩定额，真正通过科室成本核算解决多劳多得、优劳优酬的新分配模式。这一制度的实施，极大地调动了人员的积极性，从而解决了上述问题。经过较长时间的实践，医院形成了较为科学的质量目标管理和考核体系，全院的质量意识有了明显的提高。有效的激励机制不仅可以调动员工的积极性，激发他们的创造力，而且可以增强医院的凝聚力和竞争力，提高医院在市场中的整体竞争能力，进而促进医院的不断发展和效益增长。激励可分为物质激励与精神激励。物质激励主要是给予与其职位和贡献相符的薪酬待遇。精神激励主要是创造良好的工作氛围，对做出突出贡献者授予各种荣誉称号或给予不同形式的嘉奖（比如旅游、医院提供深造和培训资金、奖励住房等）。