山西现代女子医院傅东军：创新管理是民营医院发展的必由之路

第一篇：山西现代女子医院傅东军：创新管理是民营医院发展的必由之路

北京现代女子医院投资管理有限公司医院经营管理工作会议材料论文

创新管理是民营医院发展的必由之路

傅东军

改革开放以来，随着民营经济的快速发展，在“鼓励全社会多形式、多层次、多渠道办医”的政策指引下，我国医疗机构呈现投资主体多元化、办医形式多样化的发展态势，逐步形成了以公立医院为主导，私立医疗机构、股份制医疗机构、中外合资医疗机构等多种所有制形式并存的结构。实践证明，鼓励、支持和引导民间资本参与医疗市场竞争，不仅可以减轻国家财政负担，有利于多渠道资金创办卫生事业，也可以促进医疗服务态度和质量得到改善和提高，最终使广大患者受益。随着人民群众医疗服务需求的不断增长，以及医疗卫生领域改革的进一步深化，民营医疗机构以其灵活高效的运营机制，在我国医疗卫生服务体系中心将发挥更加重要的作用。

民营医疗机构经过了萌芽探索、发展、全面展开、快速发展四个阶段，历时十余年，积累了一些成功的经验和失败的教训。从民营医院的现状和前景来看，民营医院自身存在的一些问题，比如：缺乏整体战略和长远计划、管理相对滞后、运营效率较低、营销手段有限、过分依赖宣传、科研技术力量薄弱、忽视人才培养、难以形成人才梯队、危机应对能力较差等等。

面对近万亿规模的潜在医疗市场，民营医院如何在激烈的市场竞争中立足、成长、发展，就必须正视自己所处的环境和市场态势，坚决走创新管理之路，适应国家医疗制度改革的方向和力度，在医疗质量、医疗安全、服务水平、差异化营销上狠下工夫，通过规范的管理提高自己对医疗市场的占有率。

我们应当清醒地认识到，在医疗服务市场的激烈竞争中，只有尽快形成自己的核心技术，增强核心竞争能力，才能使民营医院做大做强。具体来说，民营医院正确的经营理念应当是：

一、贯彻以人为本，坚持患者至上——这是民营医院办院的宗旨、处事的根本。因为，员工的服务行为是开拓医疗市场和提高服务对象满意度的主要途径。只有以人为本，把对病人的尊敬、理解和人文关怀体现在患者从进院到出院的医院服务全过程中，才能顺应高度精神文明的社会发展趋势，只有患者至上，才能从根本上改变传统的医患关系。只有真正把病人看作自己的亲人，深刻理解“微笑也是生产力”的含义，才能奠定民营医院成功与发展的前提。因此，以人为本，患者至上应是民营医院决策者虔诚的信条、不渝的理念，应作为民营医院每位员工的崇高信念与行为准则。同时，对医院员工采取“以人为本”实行“人文关怀”建立团结、奉献的员工队伍，形成新型的企业文化，也是管理者经营理念的体现。

二、认识诚信为重，及时抢占市场——针对当前部分民营医疗机构极端功利主义带来的不良影响以及人民群众对民营医院普遍存在的世俗偏见，必须要把“诚信”经营作为民营医院发展和品牌维护以及经营管理的重中之重，作为开拓市场占领市场的先导。要取信于社会，取信于民众，取信于病人，取信于员工。“君子爱财，取之有道”，民营医院要讲求经济效益，更要讲求社会效益，欲速则不达，必须把经济效益蕴藏在社会效益之中，以社会效益的增长带动经济效益的增长最终才能实现两个效益的同步增长。经营者要有关注国计民生的博大胸怀，坚持医疗质量和服务质量两手抓，两手都要突破的原则，在市场竞争的大潮中不断创新，不断争光。这样才能使品牌经营成为实实在在的“民心工程”，清代晋商的成功经验非常值得我们借鉴。

三、倡导科技为先，实现博采众长——有市场就有竞争，竞争几乎就是市场的代名词。医院是科技含量极高的健康产业，其中医疗技术水平的高低和医疗安全的保证是医疗服务市场竞争的关键要素，可以说谁的医疗技术水平高，医疗安全有保障，服务理念深入人心，谁就能占领医疗市场，甚至左右医疗市场。因此，必须树立科技为先的经营管理理念，下大力气打造知名技术，选树具有较高知名度的专家、推行专家为院、技术为院，实现人才、技术、设备的三位一体，加大专科建设的投入，博采众长，在提高医疗技术水平方面做好文

章，做足文章，同时在宣传自己的同时，要特别注意实事求是，切忌广告创意的庸俗化。

四、维护品牌为主，注重一流质量——医疗质量和医疗安全不但是病人的生命，也是医院的生命，病人到医院就诊，首选的条件是医疗安全。因此，确保医疗质量和医疗安全是医院工作永恒的主题。医院的发展有赖于医疗质量和医疗安全的持续改进，不断进步并且贯穿于医院工作的始终。因此，必须进行业务流程重组，以合理的投入谋求医院最大的可持续发展，让顾客（病人）以合理的价格获得最优质的服务，从而促进相互尊重、相互理解和相互信任的新型医患关系的建立。与此同时医院必须对自己医疗质量做出必要的承诺，要求每位员工树立强烈的品牌意识，要像对待自己的生命一样对待医疗质量，只有这样，才能铸就过硬的医院品牌。并持之以恒地加以维护民营医院只有具备现代经营管理理念与创新经营管理模式和较强的核心竞争能力，才能成为充满生机与活力的“黑马”。

创新管理是企业发展的核心动力，对民营医院来讲尤其重要和弥足珍贵，要实现民营医院的创新管理，必须做到以下几点：

1、实现思想认识上的重大突破、完成观念创新：要实现医院或者医院集团超常规、跳跃式发展，首先应进行观念上的创新。在50多年国有医院医疗体制思维下，转变医院职工的医疗经营意识尤为重要。特别是在我国加入世贸之后，民族经济不断融入世界经济一体化，市场竞争日趋剧烈，在这种情况下，民营医院要充分发挥其机制灵活、信息灵敏、贴近患者需求的优势，率先占领市场，以取得主动，获取经验，尽早总结中国式民营医院的管理方式，使集团跻身国内民营医院集团的领头地位，成为医院集团运营模式的开创者。这对于医院文化建设和人力资源管理模式的改变提出了课题。这种观念的创新必须粗贯穿到我们工作的每一个环节，灌输到每个员工的脑海中。

2、实现管理机制的重大突破，完成体制创新：

目前，国有医院大部分存在法人治理结构、产权制度不合理等问题。所以

集团鼓励产权制度创新，由个人独资经营逐步变为与其他私人资本结合，由家族资本转为与社会资本结合，这样有利于做大做强。逐步形成产权明晰、责任明确，经营权与所有权适当分离的经理人管理结构。

医院集团是一个多法人的服务组织。其成员医院在法律上都是独立的法人单位，承担着相对独立的民事责任和义务。在经营管理上根据地区的不同有相应的自主性，和特殊性。但是，作为医院集团的成员之一，一方面要受医院集团章程和内部管理体制的制约，其行为必然考虑医院集团整体利益的协调一致。另一方面一定程度的集权统一管理也能够保证医院集团发展战略的实施，实现人才、技术、设备的相互支持，最大限度地利用资源，实现投入产出的合理化和效益最大化。医院经营不同于其他行业，是高风险、重责任的行业。为了降低风险、分担责任，除董事会成员持有股份外，总经理（院长）也持有一定的股份。除资本股、管理股外还有个人风险股。这样有利于提高管理水平，降低风险。同时引导管理人员按市场规律办事，帮助他们科学管理，激励他们进行制度创新，为医院集团持续发展奠定基础。

3、提高民营医院竞争力，完成科技创新：

国有医院历史较长，实力雄厚，大型医疗设备都很先进，而且多年来国家一直投入资金，进行教、学、研的综合开发，各种高科技成果均来自国有医院。但由于体制等原因，科技成果转化为临床应用速度较慢。民营医院要敢于对效益好，能适应患者需求的产品进行投资。开发具有自主知识产权的产品。根据投资回报原则，给予开发人员和单位一定回报或股份，鼓励持续创新。不断提升民营医院的核心竞争力。

4、推进集团发展速度，完成管理创新；

改变传统医院的管理方式，使管理水平不断提高是民营医院提高竞争力必须经历的过程。民营医院各层管理者的素质均有待提高。目前中国医院都存在医学权威专家的行政管理模式。他们缺少市场需求意识，管理效率低。在民营医院创立初期的管理中经营效益很好，但随着集团医院成员的不断增加，规模

不断扩大，管理问题越来越突出。投资者对集团管理现状有了更深刻的认识，所以不惜重金吸引高素质专业管理人才。参加到这个伟大的工程中来，各医院在强调专业管理同时，提出企业管理要与传统医院管理相结合，院长与市场部、经营部、人力资源部，医院具体管理问题进行研究。探索执行的模式同时开展集团各成员医院的学习与交流。借鉴国内外先进医院管理经验，总结失败管理教训，少走弯路，少出差错。在各医院树立管理经营典型，开展教育推广，制定更新管理公约。建立有效沟通协调机制。共同促进集团内部健康发展。

5、明确民营医院发展的关键，完成人才战略创新：

国有医院经过几十年人才培养，已经培养出一大批优秀人才、专家。民营医院真正起步才两三年，是不可能造就名医和专家的。弥补这方面的弱势还需要经过若干年临床经验的积累，提高医生与患者的沟通水平，加强医学研究成果的转化，提升民营医院的形象，加强品牌建设等。引进一名优秀人才能带动一个学科的发展，甚至关系到一个医院的兴衰。所以在现有情况下引进人才是关键。中国人崇拜专家，所以要将引进专家、树立专家形象、树立专家权威作为人才战略的核心。聘请专家级的医生，尽一切可能满足专家需求，在医院里树立尊敬医生的思想，尊重医生的工作习惯和价值观念。要塑造适合医生工作的企业文化，鼓励提高自身素质和增加对医院的责任感等。纵观国内外医院的管理经验，人才战略是医院发展和创新的关键。从目前的形势来看，医疗人才紧缺问题是制约民营医院发展的“瓶颈”如何留住人才，用好人才是企业文化的一项深刻内涵，需要民营医院中高层领导认真研究。

6、在优化民营经济环境上实现重大突破转变，完成营销创新：

“营销”这个词在医疗行业并不是很热的词汇，“看医生挤死人”是百姓在名医院看病的写照。人们更相信名医院的技术权威，为了能到名医院就诊，不惜“甩红包”，这是当前公立医院的写照“跑长途”。所以医疗市场完全是“卖方市场”，形成了医院不需要营销的观念。这是由于医疗资源分配不均衡及其他历史原因造成的。从另外一个角度来看，许多中小医院没人进，这是医院两

极分化的反映，同时造成了医疗资源的浪费。这种情况以引起了国家的高度重视，并将在“十一”五期间着力加以解决。

但是，在名医院看病却有很多种不方便，第一，多数病人就医难，得到的服务差。挂号、候诊、拿药排队，医生看病马虎，只管开药，懒得给病人介绍病情等已经成为中国老百姓看病经历的写照。第二，再有名的医院也不可能提供全方位的服务，因为疾病的种类多，名医院也只能在其中的几种上保持优势和权威。总而言之，名医院已经不能满足百姓的医疗需求，这为民营医院的发展提供了巨大的发展空间。如何准确定位，如何在“拾遗补漏”的基础上形成自己的网络，这是一个值得深思的问题。

民营医院要准确定位，针对知名医院的不足，树立为患者服务的理念，为患者提供优质的服务，推出特色医疗项目，避开名医院的优势项目，对不同群体进行细分，满足不同病人的需求。做到见效快，治病时间少，痛苦少、服务好、效率高等特点。因地制宜地进行服务创新，提高医生的服务意识，加强与病人的主动沟通。认真解释病人关心的病情，治疗方法等问题，不断改善住院环境，提供家庭式病房、宾馆式病房等特殊服务。

民营医院要进行广告宣传并制定和执行品牌营销战略。人们看病的习惯是几十年形成的，多数人一直习惯在同一家医院看病。要改变这种行为就要进行有效的宣传。民营医院历史短，影响力小，如果要在较短时间提高知名度，应采用多种渠道进行宣传，展示医院的就诊环境、技术力量、治疗方法的创新和服务理念。品牌宣传和针对性促销宣传并举，才能适应目前医疗机构的竞争格局。要形成广告宣传、品牌维护、市场营销同步并举，协调一致的局面，才能有效地提高民营医院的美誉度和顾客的忠诚度。

第二篇：民营医院发展管理

民营医院发展管理的工作总结

一、民营医院该怎样去发展：

目前，大部份的人，特别是做市场营销及做企业策划的人，他们都认为，医院要想长久发展，应该走品牌的道路，开展市场营销。例如一对一营销、数据库营销、有形化营销、集团营销、利基营销、连锁营销等等。第二步还应该成立客服中心、突出差异化竞争，多做一些公益性活动，切实为老百姓做好事、做实事，改变人民群众对医院的看法。比如捐款捐物、慰问老年人、灾区同胞等等。有这样的思想高度是不错，这一点也是值得肯定的。但是我认为，这些人忽略了很重要的一点，这一点也是导致他们永远无法跟企业保持同步发展的一个致命因素，这个因素就是：没有根据企业的实际情况去考虑问题，想问题、做事情。

比方说：有一个医院现在处于社会口碑差、业务一直下滑的现状，这家医院还应不应该选择多做公益性活动的方式来改变人民群众对医院的看法？我认为合适决对不可以的。因为，医院现在连“揭开锅”都成问题，还拿什么去做那么多的公益性活动、搞那些不切实际的东西干嘛？从本质上说，投资医院的根本目的就是为了创收，为了赢利。如果经营医院的成本都拿不回来，那应该要拿什么去做公益活动？再说，按目前医疗市场的需求，个人认为还没必要开展营销。营销是什么？营销是刺激需求、满足需求。而目前医疗市场的需求是什么？就是病人到医院看病，医院能切实解决患者的病痛问题，这就是最实际的需求。国人目前还没有达到那种把看病当成“休闲娱乐”的境界。

二、我们应该怎样去经营好医院：

我曾经也看过不少有关这方面的文章、策划、以及营销，包括自己的实践经验。虽然涉身医疗行业时间不长，但对关于怎样经营、管理好医院，我大致总结后认为应做到这几点：

1、从广告营销战略上来说很实际的一点是：千万不要跟别人比。千万不要以为别的医院炒的是红红火火，做的是如日冲天、病人多的不得了。实际上，那些炒作是在提前透支医院的生命，时间会证明他们以后会很痛苦，因为他们走的正是短、频、快的路子，医院成立时间短、活动却频繁、解决病人又快，走这条路子的，医院的“利益来的快，死的也快”。为什么这样说：因为市场需求也有新鲜期，如果你过份、泛滥的去炒作，市场也会疲惫。所以我认为我们真要炒作，也只能是根据市场面的实际需求情况及自身医院发展的具体情况（比如内部消化能力，技术含量等），再结合别人的一些创意，最后从中整合出一套比较适合自己医院发展的广告营销战略。

2、从一线管理上面我认为：强调团队协作精神（也是就所谓的全员营销）。调动员工的工作积极性及责任心，加强对一线医疗质量、服务规范的监督，尽量避免医疗纠纷、医疗事故，减少一切会对医院造成负面影响的事件。这一点我认为是非常重要的，如果这块管理控制的好，医院的生命至少会延长5年以上。

3、从经营方向上面我认为：应该在适当的时机里推出一些比较有特色的、切实能为患者解决病痛、能尽到医院对社会责任的科室，比如：肛肠科、大普内、大普外等科室，这不仅可以起到缓解市场对医院的品牌“定位”，还能多为医院开辟一条新的发展途径。

4、从提高医院的核心竞争能力上面我认为：同行没有的，我们要有，同行有的我们要精、同行精的我们要细。比如：同样的医德比医风、同样的技术比效率、同样的质量比信誉、同样的效果比费用、同样的条件比便捷、同样的优质比满意等。核心竞争力有这几个特点：“偷不去”（指别人模仿你很困难）、“买不来”（指不能从市场上获得）、“拆不开”（指资源与能力具有互补性）、“带不走”（指资源的组织化）、“溜不掉”（指提高组织的持久竞争的能力）。

5、从行政管理上面我认为：尽早脱离家族式管理，但是这一点不可免强，只能顺其自然，我感觉现在大部份老板们身边缺少就是一种能与自己站在同一战线上的人才，缺少一种比较实干型的人才，缺少一个能客观的为医院着想的人才，缺少一个能给为医院经营提供新思路的人才。有时候如果身边有这些人才，我们的胆量、发展的方向会有明显的提高以及明确。人说千军易得一将难求，就是这个道理，所以我认为老板们现在应该多培养、多发现具备市场营销、企业管理、创新意识、专业技术的人才，尤其是现有身边的这些“皇亲国戚”，要觉得可以，赶紧用起来，培训起来，不行的人趁早给他定个位置，搞后勤、管药品、做财务都可以，千万不能让那些不行人“参政议政”，叫他去做又做不成，别人要做，又在后面拖后腿，说三道四的。

6、从市场业务上面我认为：多想一些能为医院带来病人的渠道就行了，比如转诊（双向转诊、发工资式的转诊）、高校讲座、各单位、工厂开发免费体检业务等，不必要搞什么乱七八糟的营销。因为目前咱们民营医疗机构的管理水平还没能达到那种高度。

第三篇：民营医院机制创新 为行业发展添活力

民营医院机制创新 为行业发展添活力 大陆首家台资医院——厦门长庚医院，为了保证病人少花钱，看好病，患者拿到手里的药，基本上都不是一整包的，这些被剪开的药，是药师们特意按照病人的需要拆解出来的。除了类似先进的服务理念，国外一些新的管理模式也被引入民营医院。武汉亚洲心脏病医院实行“董事会领导下的院长总经理责任制”，行政管理全方位为医疗服务，临床科室的事务性工作不再由医生承担，主刀医生有专门的辅助团队。今年医院完成心外科手术4000例，但其主刀医生只有16人。武汉亚洲心脏病医院董事长谢俊明：通过我们改变行政管理模式 包括这种医疗模式 我们节约了很多成本 所以心脏病的简单房室缺损手术 可以从三四万 现在基本上降到两万以下

国家最近出台《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》，为民营医院带来了新的发展机遇，这也有助于公立医院在竞争、比较中加快改革。

中国医院协会副会长陈晓红：国家搭建了这样一个好的平台，民营医院和公立医院共同在一个平台上竞争，竞争什么？首先是技术水平和良好的服务，然后是合理的收费，我想最终的受益者是患者。

第四篇：医院档案管理现代化是现代医院管理的新课题

【摘要】 医院档案管理现代化是现代医院管理的新课题，笔者认为实现档案管理现代化的关键是要进行管理创新，论文发表并围绕档案管理意识创新、管理手段创新、管理内容创新、管理方式创新、管理信息创新五个方面内容进行论述。关键词 档案管理 创新医院档案管理是医院管理工作中一个重要组成部分，面对日益深化的医疗改革，如何实现医院档案管理现代化，去适应新的挑战和机遇，更好地服务于医疗、科研、教学工作，是目前我们所要面对的新任务、新课题。笔者认为，实现档案管理现代化的关键是要进行管理创新，应着重做好以下几方面工作。管理意识创新实现档案现代化管理，需加大宣传力度，调动各级干部和各有关工作人员积极支持和参与。一个现代化医院档案管理系统，又必须具备有现代化管理水平的档案管理者。否则，现代化档案管理无法实现。医院档案工作者在现代化档案管理工作中，不仅要具备自己档案管理专业知识的培养，还要懂得现代化科学管理档案的实质内涵和特点。医院档案现代化管理，不是各门类档案简单集中保管，而是一项实现医院档案管理工作规范化、制度化、科学化现代化的高标准系统工程，是档案工作人员面临的新课题。档案管理现代化的形势，迫使档案工作人员发奋工作，刻苦学习新业务、新知识、新技术，全面掌握科学管理档案的综合技能。管理手段创新微机是现代化管理手段不可缺少的工具。用计算机储存整个医院的各种业务、行政上的档案方便使用者及时查找、阅读，既节省时间也节省人力、物力和财力，加快了工作效率。同时，利用微机管理可以减少档案的有效空间，保存信息方便简单，也增加了其保密度。微机的储存量丰富而广泛，由计算机编印出的文件分类、主题等目录，有一整套安全可靠的检索系统，无论是对医院本身查找资料，还是对其他查阅档案的人都会快捷而准确。所以，医院应从实际情况出发，创造条件，力争全用电子计算机管理工具，形成网络系统，实现档案管理的自动化、现代化。管理内容创新医院要改变档案管理各自为政的固有观念，要设立专职机构和专职人员进行专项管理，克服档案分散管理的弊端，保证档案的齐全完整率，使医院的历史能在档案中得到全面涵盖。医院档案的真实、准确，直接影响医院本身的形象和荣誉，档案的记载内容直接关系档案的利用效果。医院档案本身具有专业性，更不容有虚假成分。否则对查阅、利用档案的人来说会产生不良后果和影响。因此，必须及时准确地收集和整理各类信息，以免因时间长而被遗漏造成损失。同时，档案收集要放开眼光，由封闭式管理走向开放式管理，宜尽早进入网络信息系统，扩大信息来源，丰富自己的档案管理经验。管理方式创新档案管理现代化不仅是先进设备的配置，还包括管理方式的标准化。医院档案的标准化是指现代化档案管理要符合档案的各项标准化内容、分类、编号、及案卷目录，各个项目都要求标准化，符合各标准的规定。档案要做到标准化是现代化医院档案管理必须有章可循、有法可依，在档案管理的各个环节、各个步骤，从初步收集、整理到最后归档、存入微机，都要做到条理清晰、目的明确，保证档案完整，避免漏失档案的记载内容，系统而正确无误地记录、存档。管理信息创新档案管理的最终目的就是利用，发挥它潜在的经济效益和社会效益。因此，医院档案管理工作要多渠道、多途径地开发档案信息资源，使档案为医院各项工作，特别是为医院、教学、科研服务。编制多种检索工具是提高管理水平和开发利用档案信息的重要手段。开展编研工作为临床、科研、领导决策提供主动服务，收集利用反馈信息，了解和研究档案的反馈信息，英语论文格式可以了解档案信息发挥作用的情况，总结经验教训，提高档案利用率。另外，医院档案要适应新时代的要求，要逐渐适应经日益增长的需要，努力拓开发服务领域，彻底摆脱单纯的业务观点，为医院人员、患者及社会公众服务，要多角度、多层次地为整个社会服务。

第五篇：哈佛大学对中国现代民营医院管理研究之箴言(机密)

医院管理一话：细节

电影中的每一个镜头都影响着观众的情绪，烹饪中的每一次翻炒都影响着食物的口味，衣服的每一道褶皱都影响着主人的品位，问诊中的每一次交流都直接影响着疾病的诊治。这就是细节的力量。

加强医院管理，从细节抓起，会起到意想不到的效果。患者走进医院的一霎那，医护人员面带笑容的问候，对面迎头而过微微的谦让，会让他们对自己的未来变得更有信心，对疾病的认识会有一个理性的基础。诊疗过程中医护人员轻柔的话语、贴心的询问甚至一些家常俚语的穿插使用，往往能在瞬间软化患者紧张的心扉，让他们的心与医护人员贴得更近。治疗和护理过程中，医护人员每一个体贴的动作，小到擦去汗珠，大到用轻柔的手法完成手术，都会从心底深处感动深受疾病折磨的患者。出院很久了，不忘给病已久愈的患者致一声亲切的问候，口碑就会不胫而走。

在郑州市五院，“细节决定成败”已经写在了《医疗护理核心制度》手册的扉页上；在郑大二附院，医护沟通的次数都有着特别的规定；在郑州市儿童医院，患病的少年儿童像走进了卡通的乐园；在郏县茨芭乡卫生院，大到诊疗，小到打字，管理制度的细化从一百多条扩充到了三百多条；在大多数医疗机构，治疗和护理中越来越讲究舒适感和美学的价值，每一次手术都精细到了线头……

善用细节与否，关系到管理的成败。为了提升形象，郑大一附院甚至在小小的雨伞上做起了文章，每当下雨时，该院会为患者送上一把伞，花花绿绿的雨伞就成了一道亮丽的风景线。而有的医院由于不重视从细节上完善管理，就因为医院食堂的饭菜问题吓跑了不少患者。

细节的要义，在于每一个环节都环环相扣，抓好了，细节就为整体增添了光彩。善待每一个细节，才是对管理的完善。医院管理二话：核心

美国杜邦公司作为一家有着两百多年历史的跨国公司，其长盛不衰的奥秘之一，就在于抓住了该企业经营中的一个核心因素“安全”。两百多年来，该公司的核心竞争力因这个“安全”而来。而中国的海尔公司，其在国内国际市场驰骋风云的一个关键因素，也在于他们抓住了提高核心竞争力的一个核心因素“创新”。一家企业推进管理的关键因素在于能不能抓住核心，这对于医院的管理具有很大的启示。

医疗机构每时每刻面对的都是患者的健康与生命，能不能切实为患者提供精准的治疗非常关键。医院管理千头万绪，其中核心的环节就是完善医疗护理制度，切实为患者提供有把握、有创新和突破的医疗技术服务。作为医院的管理者，如果不能从深层次的角度理解抓住管理核心的重要性，便很难满足患者的就诊需求，医患之间的一些深层次矛盾就很难解决。

抓住管理的核心，就是集中资源办大事，发挥自己独特的优势。对于医疗机构来说，就是发扬自身治病救人的特点，在打造治病救人的优良医疗团队上下工夫，在满足患者的治病需求上下工夫。患者对医疗机构存有很多期待，举凡环境的优化、态度的和善等，其核心是希望医疗机构能够及时、快捷地为他们看好病。医疗机构和患者两方面的核心要求都集中到能不能提供精准的医疗服务上来。抓医院管理，能不能抓住核心，关系到能不能满足患者的需求，能不能维系医院的生存与发展。对医院的管理者来讲，只有从理性的层面认识到核心的目标，时时刻刻围绕这个核心来加强管理，少做一些形式主义的文章，才能切实推进医院的良性运行。

能不能抓住医院管理的核心，还直接影响到能不能打造医院的核心竞争力。管理学者在研究企业经营中发现，一家机构在最初的阶段可能还依靠质量的优良和良好的服务在同类市场中制胜，但其长期制胜的关键，却在于能不能打造核心竞争力。现如今，打造核心竞争力已成为许多医院的共识。众所周知，打造核心竞争力决不是一个一蹴而就的过程，它不仅首先需要对本身的特点和优势有一个清醒的认识，还需要制定一个中长期的战略规划，集中主要力量打造自身的制胜武器。当然，这个制胜武器还要是同类的机构不能复制的。这就又回到能不能抓住医院管理的核心这个轨道上来。

? 在现有资源条件的限制下，医院只有致力于发现管理中的核心，进而制定核心的发展战略，发展自我的核心价值观，才能切实满足社会和群众对医疗机构的期待。

医院管理三话：人本

在卓别林的《摩登时代》这部划时代的讽刺性电影中，资本主义最初的企业管理方式被讽刺得体无完肤。在这种各方面都得到量化、工人被捆绑于单个环节的管理模式中，就连张口吃饭都成了机器管理中的一个环节。这种管理模式当然得到了历史的淘汰。现今先进的管理模式，早已把人的重要性放在了首位。

管理的中心是人，一切好的管理是为了充分调动和发挥人的积极性和创造性，而不是为了控制人，让人成为制度的奴隶。医院的管理，能不能切实做到以人为本，既要对患者、社会群众人性化，又要对医务人员人性化，实现全方位的人本理念，影响到医院的正常运转甚至整个社会的健康水平。

以往门诊接待病人时，好多患者往往挤在一起，造成了不少尴尬，就推出门诊一对一，一个医生一次只能接待一名患者；以往门诊大厅的咨询台太高了，不利于患者和导诊人员的交流，就降低一点；以往的病床太高了，身体有恙的病人上下不便，就把病床的床腿降低一点……目前，在患者中间开展人性化服务，让患者切实感受到作为人的尊严和自由，已成为医院的共识。在某些医院，在服务中开展人性化服务甚至都有了量化的规定，一举一动甚至都直接与医务人员的切身利益挂起钩来。这当然是好事，患者在看病过程中舒适度的提高，更容易提高他们对医院的信任度，促进医患关系的良性循环。

但作为医院管理人本化的另一个对象--医务人员，却甚少直接体会到人性化对他们的体贴。而医务人员积极性和创造性的提高，直接影响到提供服务质量的好坏，甚至影响到能不能看好病人的病。试想一下，如果医院的人性化管理环节中，医务人员一直是被忽视的一环，他们作为为人父母、子女等等人类所共有的七情六欲常常得不到体贴，他们搞科研、为患者提供更好的医疗技术的动力又能从何而来，医院最终为人民服务的宗旨又如何能够实现。医务人员工作衣不合身影响操作和情绪了，及时改进一下；医务人员情绪上有什么波动了，及时问候、关心一下……一些细小的环节都渗透着人性化的意识，这种意识能反过来鼓舞广大的医务人员投身到为人民健康服务的大业中来。

医院管理的人本化，只有是全方位的人本化，才不至于沦为空谈。

医院管理四话：效率

过去看病，老百姓光在门诊大厅里就要挂号、化价、取药几个窗口来回跑，浪费了时间不说，严重的甚至构成了患者看病的梦魇；到了门诊，医生开出了进行影像检查的单子，有的病人还得重复着来，在其他医院所做的一些检查都得统统作废……而自“一站式服务”、医学影像检查互认等一系列新的规定出台后，普通的看病群众有望告别过去的境遇。同样是管理，前者阻碍了医疗服务的效率，后者增进了效率，其中的优劣自然一清二楚。

管理是一把利器。但不是所有的管理都能达到预期。在有的医院，管理的完善提升了工作效率和服务水平；而在有的医院，管理者费尽心思制定的制度却成了医院发展中的一个包袱。这其中的一个关键因素，就是有的医院决策者在制定管理措施时，少了一根“效率”弦。

在管理中，效率是一个基本的评价标准。对于医院来讲，医疗服务效率的高低就是评价管理是否成功的一个基本标准。对于医院的决策者来讲，在动手出台措施之前，首先要结合自己的实际情况，想一想是不是能够提高医疗服务效率，尽量从完善制度中来保护医务人员诊病的积极性，来提升患者对医院医疗服务的认同度。

医院管理措施的制定，要紧密围绕医疗技术服务这个核心，围绕着提升医疗服务的效率上来。这包括三层意思。第一层意思，就是要尽量制定措施，减少患者看病中的不必要的阻隔，开辟看病取药的畅通渠道。服务时间、服务方式、服务环境等方面都要有利于患者看病，门诊设置、病区病房设置，甚至营养食堂等机构的设置都要给患者提供便利。第二层意思，就是要完善管理举措，激发医务人员诊病治病的积极性。要营造一个人人比学习、比业务、比技术的良好环境，创造一个通畅适宜的技术发展和人才培养平台，孕育一个医疗技术服务良性发展的团队。第三层意思，就是要制定措施，完善医务人员与患者之间的沟通和了解，构建和谐的医患关系。

认清自身的服务宗旨，消除一切不利于医疗服务效率发挥的阻碍，才能到达管理的高境界。

医院管理五话：文化

韩国电视剧《大长今》在全国的热播方兴未艾。剧中大长今及其好友谦卑、坚韧、和善的力量深深打动了观众，而那奇妙的中医和药膳更是勾起了国人对中国传统文化的浓厚兴趣。这就是文化的独特魅力，虽逾千年但历久弥新，虽经风雨但棱角分明。

在管理学中，文化也被视为打造核心竞争力的核心内容，是核心竞争力得以实现的基础。在知识分子扎堆的医院，同样需要文化的浸润，这样医院的管理才能上升一个境界。

从国家级大医院、省级大医院到市县级医院，从公立医院到民营医院，社会上的医院多得让人眼花缭乱，如何才能以最显眼的特征示人，如何才能形成社会上的热门话题，进而在医疗服务市场独树一帜？影响力的扩大非一日之功，非借助于文化战略的推行难以奏效。事实上，在全国声名鹊起的医院，往往早已形成了独特的文化品牌，比如河南的洛阳正骨医院，经过几代人的耕耘，在医德、医技上的传承与创新，“平乐正骨”作为中医骨伤科的一个重要流派早已载入史册。实际上，历史上流传的名医往往也是重要的文化人物，比如张仲景、孙思邈、李时珍等等，早已用自身的实践在中国文化史上写下了光辉一页。文化与医学的关系原本就是密不可分，这也是医界影响社会的一个重要标志。

在医院管理中推进文化战略，可以最大限度地凝聚人心，把医生和患者引导到构建和谐社会的轨道上来。对于医务人员来说，医院发展所构建的历史长廊，院训、院歌、院徽等所承载的文化内涵，交流、培训、演艺所展示的医院文化风貌，能很快让他们找到角色，加强融入整体的认同感，从而继承和发扬优良的医德和技术。对于患者来说，一幅幅充满深刻文化内涵的历史图片展览、医院文化活动展览、医院长期以来所倡导的院训院风等等，能很快给他们精神上的启迪，消除他们的疑虑，增强信任度。

医院文化是一种潜移默化的力量，是构建医院品牌，打造核心竞争力的利器。医院文化的核心是人的价值观。这便要在医院文化中传播治病救人、医乃仁术、大医精诚等等优秀的医学价值观，把好的精神风貌和医德医风渗入到医务人员的内心深处。对于一家医院来说，好的文化价值观的形成，对推进医疗技术发展、提升服务水平、改善医患关系有着“润物细无声”的作用。

医院管理六话：观念

在市场经济中，任何一个微小的领域都蕴含着巨大的商机，可是如果眼光始终盯住社会上的流行色，缺少了从无到有开创新局面的勇气，到头来也只能做一个潮流中的浮萍。在医院管理中，勇于开创新局面，就是要求我们积极转变旧有的观念，破除不利于提升医疗服务水平的陈规陋习，破除与保障广大群众身体健康背道而驰的框框。

在健康生活成为社会主流的今天，作为医院的管理者，要切实静下心来，在转变管理者自身和广大职工的观念上下功夫。从表面上来看，医务人员与患者之间是一种赐予者与受予者的关系，也正是受制于这种狭隘的认识，在过去的医疗服务中还存在着一种高高在上的心态。巴金先生影响了一代又一代的读者，可在他的眼里，读者还是他的衣食父母。医务人员与患者之间也是一种互相依存的关系，是一种互相平等的关系。这就要求我们的医院管理者在总体上倡导一种良好的服务风尚，把服务大家当作一种荣耀，而不是施舍。在过去的一段时间，由于科学主义的盛行，再加上过于迷信机器的判断，医务人员在诊治疾病时，忽视了从整体上对患者的健康加以关照，更缺少了与患者的亲密交流。这样一种纯粹科学主义的观念中的对疾病的诊治，被证明带来了许多不稳定因素，比如疾病没有从根本上得到根除，病人的生活因疾病的治疗被冲垮等等。这就需要医院的管理者转变观念，在全体职工中倡导一种整体的医学概念，将人的健康与人的生活切实结合起来。诸如预防与治疗的关系问题，基本医疗卫生服务与前沿课题的创新问题，等等，都需要管理者静下心来，转变旧有的观念，让医院的服务更契合广大群众的需求。

当然，观念的转变非一日之功。作为管理者，首先要从自身做起，摆正管理人员与普通医务人员的关系，把自己当作一个服务者、监管者、规划者，而不仅仅是高高在上的领导。作为一个服务者，就要尽量为广大职工创造一个干事创业的良好环境，在出台措施之前，要想方设法征求更广大职工的意见，集思广益，而不是闭门造车。作为一个规划者，就要着眼于从整体上把握医院的发展方向，给广大职工更为广阔的空间。作为一个监管者，就要着眼于防范，而不是用制度来束缚职工的创造性。要转变观念，还要不断给广大职工接受新知识、新事物的机会，积极创建学习型组织；要转变观念，还要给广大职工一个培养主人翁意识的平台，让他们有机会从医院全局的角度来审视医院的发展；要转变观念，就要适时组织职工参加社会活动，让医务人员走入更广大的社会中，而不是囿于自身的小圈子。

观念的转变大的来说可以影响社会，小的来说足以影响人的一生。对于每一个医务人员来说，我们要具备迎接新事物的勇气，不断改变自己，提升自我的境界，这样的人生才会无憾无悔。?

医院管理七话：规划

年华易逝。一个人对自己的人生缺乏认识和规划，在做事上东一脚西一脚，错过了黄金的年代，一生就会昏昏噩噩；医院的经营和发展尤为不易，如果没有一个对自身服务定位和发展目标的通盘考虑，缺乏对事业发展的中长期规划，就很难凝聚全体员工的力量，就很难在激烈竞争的医疗服务市场中占得先机。作为一个医院的管理者，做好对医院事业发展的规划，就是坚持科学发展观，坚持以健康的科学的思路来推进各项工作的开展。

现在的某些医院，重大型设备的投入轻服务环境的改善，重重症绝症的攻关轻基础疾病的研究，重经济收入的增长轻公共卫生的投入，这在长远上来讲不利于医院的进一步发展。医乃仁术，仁之道不仅在于治病救人，还在于以良善的心来保障人类的身心健康。如果医院的管理者在制定发展目标时仅仅考虑的是能不能够带来多少经济效益，靠剥夺患者的收入来换取自身的发展，忽视了对预防、保健作用的重视，最终带来的必然是形象的损坏和事业的下滑。坚持科学发展观，就是从保障医院、社会共同利益的角度来制定医院发展规划，让健康和和谐成为医院发展的主旋律。

为了应付一时的检查而在工作中大费周章，为了一个突发奇想的主意而大加投资，因为一个领导的更替而变更医院的发展方向，这是一个管理上的误区。机会总是垂青那些未雨绸缪者和勇于坚持者，这就要求医院管理者能够坚持科学发展观，对社会的需求和自身发展的重点有一个清醒的认识，能够从长远的角度来安排医院的各项工作。从经济学和社会学的角度着眼，规划不仅节省医院管理的成本，还能有效提升医院的社会形象。然而在有些管理者的头脑里，他们似乎对未来的事情不屑一顾，或者考虑个人眼前的得失，或者大做政绩工程、形象工程，或者在上级的检查督察中疲于奔命，却不愿意组织人力编制医院发展的中长期规划，到头来大大增加了医院发展的负担。而要提升医院的社会形象，不仅需要一线的医护人员提升医疗服务水平，恪守良好的职业道德，更需要医院的管理者从总体上制定行医救人的框架，把服务群众的健康当作规划的主旋律。

年年有重点，岁岁有追求。对医院的管理者而言，不仅要对医院的整体发展作出一个科学的规划，还要让科学规划成为每个员工的自觉追求。制定规划，医院可以从历史发展的角度审视自身，找准自身的差距和努力的方向，找准凝聚职工力量的武器和战胜竞争对手的利器。制定规划，个人可以树立追求理想的勇气，让人生的标杆时刻引导自己前进。规划的意义，关乎生存和发展，关乎理想和勇气。

医院管理八话：质量

确保质量、提高质量，实在是任何一家企业和服务机构所孜孜以求的目标。美国杜邦公司、芬兰诺基亚公司、中国海尔集团，凡是世界上大的企业和集团，都把质量视为生命，对产品和服务质量的控制甚至到了苛刻的地步。作为提供医疗卫生服务的医疗机构，关系到能不能够改善人们的健康和挽救人们的生命，更要把确保质量、提高质量作为基本的目标。

人们品尝食物，在乎的是制作是否卫生，吃起来是否可口，吃完了是否有营养；人们购买衣服，在乎的是款式是否新颖，面料是否舒适，做工是否细致；人们购买电器，在乎的是运转是不是正常，用起来是不是容易耗电，用久了是不是容易损坏。衣食住行，生活中和工作中所要求各项产品和各项服务提供的虽然各不相同，但都有一个底线，这个底线就是是否合乎同类产品和同类服务的标准，在质量上是否过硬。对于医院的管理者来说，当务之急就是要确保医疗服务合乎质量标准。那么在医疗服务中怎样才算合乎质量标准？由于医学科学的特殊性，当然不能保证所有的疾病都能够治愈，但疾病是否改善仍然是一个基本的评价指标。要做到疾病的改善，就要求在诊病、护理、交流、回访等过程中切实遵守常规的标准，在时间上、程序上、深入程度上都有一个基本的保证。在郑州市五院儿科，经过近十年的探索，一个面向所有儿童的常规诊疗标准应运而出，即要求推行“六告知”、“五诊断”、“四结合”、“三护”策略。当然，这不是要求每家医院所有的部门都能制定琅琅上口的条文，而是要求我们恪守责任，坚持诊疗护理常规，确保医疗护理合乎质量标准。

但仅仅确保质量是不够的，对于医疗卫生机构来说，还要致力于提高质量。这不仅是医院管理年活动中提出的要求，也是社会和群众对我们提出的迫切要求。提高医疗服务质量包括多方面的内容，其中的核心是要求提高医疗技术的质量和服务的质量，这两方面的要求与大众的生命与健康能不能得到保障密切相关。医学技术是随着人类社会的发展而不断进步的，但时至今天，对许多疾病的治疗仍然是个难题，而且对一些大众疾病的诊疗仍然谈不上十分稳定。提高医疗技术的质量，不仅要求我们开拓诊疗疾病的新的领域，还要求我们在现有诊病经验的基础上精益求精，使每一次诊断更准确，使患者的痛苦更少。提高医疗技术的质量，不仅要求把医学当作技术不断探索，还要求发掘医学的美学和艺术特色，让诊病、手术、护理充满美感，让患者接受诊疗的过程充满舒适感。

探索提高服务质量更是一个永恒的课题。在中国传统医学的概念中，病与人是不分家的，医生与病人之间也因此处于一种十分融洽的状态，医生和病人之间的交往早已超越了现在所能想象的服务概念。现在我们之所以对提高医疗服务质量有着种种迫切的需求，缘于我们对现在医患关系所呈现状态的不满足。提高服务质量的唯一源泉，就在于我们能够敞开心扉，医患之间能够真诚地交往。把为病人服务当作一种荣耀，把接受医生的诊治视为一种仪式，这才是医疗服务中的应有之道。

医院管理九话：创新

为什么有些新兴的医院能在建院之初就对原有的老牌医院造成冲击？时代在发展，群众的需求在发生变化，是在原有的地盘里打转，还是勇于突破旧有的格局？能不能在复杂多变的医疗服务市场中站稳脚跟，关键在于能不能跟上时代的发展，让创新成为提高医院核心竞争力的关键。

创新是医院生存和发展的需要。随着现代社会疾病谱的转变，人民健康需求的高涨，不仅要求随时开拓新的医疗服务范围，还要求提供高质量高水平的医疗卫生服务。从医学技术的发展来说，现在的很多疾病还没有彻底弄个清楚，而且不断有新的疾病冒了出来。而要战胜这些疾病，就需要研究者不断开拓新的研究思路，在研究中创新，在治病实践中创新。从社会的发展程度来说，不仅是患病的群众对医疗卫生服务有着强烈的需求，而且越来越多的健康人也开始认识到健康生活的重要性，表现为对营养膳食、卫生保健的强烈需求；不仅是群众要求治好当前的疾病，还要求在治病过程中享受一个舒适的感觉，要求保持作为一个人的尊严，要求提供一个可供长期坚持的改善健康的方案。作为提供医疗卫生服务的主要机构，医院的管理者如果没有一种与时俱进的创新勇气，就很难满足社会和群众的需求，也就难以进一步生存和发展。

创新应该是全方位的。从坐等病人上门看病到积极走出去传播健康，从以疾病为中心到以病人为中心，从方便医院管理到方便病人看病，这是观念上的创新。从挂号、划价、取药三个窗口分列到推行“一站式”服务，从护理病情到提供全方位的护理服务，从治疗护理操作的规范化到治疗护理中追求舒适感和美感，这是服务上的创新。在诊疗病人时，不仅靠实践中积累的治病经验，还用一系列的诊疗常规来规范医务人员的治病过程；在护理病人时，不仅针对当前的病情，还积极与患者沟通，将诊前、诊中、诊后及生理、心理、社会护理作为一个整体，对病人施与从头到尾的关爱；不仅鼓励职工自学，还建立学习的机制，积极构建学习型组织；不仅为病人提供良好的诊疗和护理服务，还将保洁、餐饮等后勤工作作为一个整体，给病人提供一个良好的康复环境。这是管理和制度上的创新。随时追踪疾病谱的变化，提高疾病诊疗的准确度，攻关复杂疑难的疾病，将科学研究与临床实践紧密结合，这是医疗技术上的创新。每一个细节上的创新，都可能给患者带来舒适和快乐。

对于医院管理者来说，还应该将创新作为一种制度文化。管理学中的研究表明，企业发展的关键在于能不能提高核心竞争力，提高核心竞争力的关键在于能不能保持创新精神。医院的发展，创新更是一个关键。从上到下的每个员工，都要心存创新意识，把精益求精作为工作和服务中的追求。医院管理十话：战略

一方面是社会群体的迫切需求，一方面是同行之间的激烈竞争。前者要求医院的管理者围绕群众的需求制定发展目标，后者要求医院的管理者在同质化的竞争环境中找出服务的新路。这就需要医院的管理者多点战略的眼光。多点战略眼光，就是培养大局意识，能够找到不同发展阶段的关键环节，能够集中资源发展自身的制胜武器，推动医院的可持续发展。

多点战略眼光，首先是医院自身发展的需要。医院的生存和发展不仅面临着群众需求和服务竞争的外部压力，还面临着能否保证自身可持续发展的内部压力。人类疾病谱发生了很大的变化，越来越多的人开始追求高质量的生活，疾病诊治越来越讲究整体化。这就要求医院的管理者不断开阔视野，满足群众对整体医疗和整体护理的需求，不仅在改进医疗技术上做文章，还要在膳食提供、导诊、回访等各个环节中完善服务。各家医院所处的环境不同，自身的基础不同，面临的压力不同，各个阶段所要重点制定的战略目标也就不同。有的医院技术力量并不比大医院强，却能靠着良好的服务战略吸引更多的患者。而随着患者的增多，医院的发展又进入了良性循环，人才、科技、质量、管理战略又能相继推行。各家医院的管理者，都要分析自身所处的位置，找准各个时期的重点战略目标，才能确保在医疗市场的竞争中赢得患者。同时，正确的战略目标的制定，还能最大程度地增进职工的凝聚力，推动医院的可持续发展。

多点战略眼光，还是医疗技术创新的需要。科学的创新不仅需要的是一种孜孜不倦追求的精神，更需要研究者具备清醒的头脑，能够从科学的整体发展中找出重点的研究方向。从牛顿力学到爱因斯坦相对论再到霍金的时间黑洞学说，不仅有一个科学认识深化的必然过程，有着工程应用的实际需求，更有着三位大科学家对物理世界关键因素的认识。这便是一种科学研究中的大局观，一种战略意识。医疗技术的创新同样需要一种战略的眼光。这就要求医院的管理者从总体上制定学科发展的战略，为从事关键技术研究和探索的人员提供良好的支持性环境，从而在提升医院核心竞争力中迈出关键一步。

多点战略眼光，更是医疗服务上水平的必然要求。以病人为中心，切实提高医疗服务质量，这不仅是当前医院管理年活动中提出的要求，也是今后医疗机构应该长期坚持的标准。医院的经营和发展，事关人民群众的健康能不能够得到保障。对于医院的管理者来说，就要想方设法满足群众的需求，从长远着眼，从大局着眼，在专业设置、设备配备、科室布局、人才培养等方面有一个统筹的规划，集中主要精力发展自己的“主打”产品。

医院管理十一话：责任

非典时期，医护人员冲了上去；突发事件，医护人员仍旧冲了上去。危险不可预知，危险如影随形，但医护人员的责任感使他们战胜了恐惧。突然发生的重病令患者的躯体和心理难以承受，是医院开放了一个畅通无阻的抢救平台；难以忍受的折磨令患者的至亲都不堪重负，是医护人员的镇定鼓舞了他们生的希望；疾病护理中的繁琐和艰辛连患者的儿女都难以坦然面对，是护理人员的勇气舒缓着紧张的气氛。这一切，缘于医护人员面对生命时强烈的责任感。而面对生命与健康，医护人员的每一份责任心都能带来生命的转折。

责任管理是医院管理的一门必修课。导医人员该在岗的时候不在岗，或者面对患者的求助消极怠慢，就会影响患者找到要找的科室和医生；急诊人员在规定的时间赶不到救护现场，或者赶到了现场却没有熟练的急救技术，患者就有可能错过最佳的抢救时机；医生看病时心不在焉，草草了事，患者的病情就很难弄个明白；护理人员操作的手法粗暴简单，患者的痛苦就会加大；药剂师没有调制出合适的用药剂量，患者的病情就不会好转；就连餐厅做不出可口的饭菜，都可能影响患者疾病的康复。医院肩负着救死扶伤，保障人民健康与生命的重任。因此，医院的管理者应该在每一个环节中、每一道程序中贯彻责任意识，严格责任制管理。应该科学制定每个岗位上的职责，用制度来规范每个职工的行为，用严格的奖惩来督促每个职工切实尽到自己的责任。

能否在每个环节和每道程序上强化责任制管理，不仅影响到患者治病时间的长短、康复的好坏，还影响到患者对医院和医护人员的信任度。试想一下，如果一家医院的职工都纪律散漫，该做的事都做不好，又如何能吸引病人前来，又怎样能够保障病人的健康。任何人都不愿意把自己的生命与健康交给一家不负责任的医院，只有认真才能赢得好感，只有尽责才能赢得信任。能不能尽责，是判断服务是不是到位的一个基本的评价标准。开展优质服务活动，提高医疗服务质量，就要求我们培养良好的责任感，时刻以群众的安危来提醒自己。

责任重于泰山。责任管理的最终追求是让责任意识作为一种追求渗入每个职工的血液中，上升到道德自律的境界。群众利益无小事，面对生命更要慎重。不论是管理者自身，还是医生、护士、医技人员，或者是护工、电梯工、清洁工、做饭的师傅等等，都要从心底深处认识自身岗位的价值，自觉承担起岗位上的责任。

医院管理十二话：安全

如今，安全生产已成为社会的共识。世界上大的跨国公司，将安全视为立业之本的有之，将安全生产视为行业标准的有之，将安全作为一种重要的产业加以经营的有之。这些成功的企业之所以如此重视安全，是因为切实认识到了事故对生产效率带来的危害，对自身进一步发展所带来的危害。在社会上一些安全事故频敲警钟的今天，医疗服务机构的管理者，更要视安全为基本的责任，注重安全管理，时刻把职工的安危和患者的安危放在心上。

注重安全管理，首先表现为保障患者在看病期间的安全。有的医生在手术期间由于接听电话，放任实习医生操作机器，结果导致机器出现故障，患者被长时间晾在手术台上；有的护士为患者注射青霉素，却忘了做皮试，差点导致患者死亡。前往医院看病的患者往往已是身心疲惫，任何细节上的疏忽都可能对其造成进一步的伤害。作为医院的管理者，应该在患者挂号、诊查、取药、手术、住院、就餐等各个环节中增强安全意识，制定严格的安全制度，对安全工作不到位的严惩不怠。值得注意的是，由于一部分患病的群众自身的行为能力出现了一定的困难，在生活起居上稍不注意，都有可能造成伤害，甚至发生危及生命的意外。这就要求医院要尽量为患者着想，想法设法防范病人在医院发生意外事故。

注重安全管理，还要把医护人员的身心健康放在心上。由于疾病治疗的特殊性，医护人员在面对一些传染性疾病患者和精神疾病患者时往往会冒着一定的风险，这样的风险有可能对医护人员的健康与生命造成危害。由于医护人员常常是高负荷地工作，缺乏适当的休息，日积月累就可能诱发疾病，甚至累垮身体。这就要求医院从上到下做好预防，树立安全意识，防范职业风险。

注重安全管理，是防范医疗事故，保障患者权益和自身权益的有效手段。分析一些医疗事故发生的原因，在于当事人在工作时漫不经心，根本没有防范意外的意识，也没有严格按照诊疗护理规范来工作。在平时的工作中，如果我们多一点安全意识，认真地遵守规章制度，不再有侥幸心理，以安全为自己的责任，维护自身的权益也就有了正当的基础。同样，安全工作做好了，患者的健康权益也就有了切实的保证。

医院管理十三话：自觉

每天面对不同的病人，仍然能够保持同情和微笑；一天又一天忙碌，仍然能够乐此不疲，把患者的需要当作第一需要……维护患者生命和健康成了自觉行为，这就是医院管理所追求的最高境界。

当医院管理只表现为条条框框的硬性规定，只能通过严格的奖惩来实现，职工带着戒备心理而不是喜悦之情工作时，其效果和水准便会大打折扣。而制度的监管只能靠人而不是机器和冷冰冰的奖惩措施来实现，从事制度监管的人稍一松懈，身处管理中心的员工就可能放松下来，从而导致整体管理效能的低下。在现代企业管理制度中，越来越重视人本化理念的贯彻和实施，其要素就是从文化层面和价值观层面培养职工的认同感，让企业所推崇的服务宗旨能在潜移默化中得到实现。对于医院来讲，应该在管理中渗透人本化的理念，从深层次的角度培养职工服务的自觉性，使制度约束内化为职工的自觉行为。

我们常常看到这样的情况，社会为了督促医院，医院为了督促科室，科室为了督促医务人员个人，常常要抽出专门的人员和时间，甚至动用一笔不菲的资金。而这样进行监督的效果，却差强人意。医院、科室、个人为了应付检查，不得不在形式上做文章，而等了检查人员一走，状况还是照旧。而当医院管理达到自觉时，就能够有效地节省成本，把更多的资金和精力用来搞好医疗技术创新、提升医疗服务水平，改善医务人员的生活水平上来。

医院管理的自觉化，可以迎来医院经营中的良性循环。当医院所倡导的服务宗旨、服务意识、管理细则已经内化为职工的自觉行为时，职工的一言一行自然会赢得病人的信赖，口碑相传。面对广大患者的信赖，医院的管理者也能够潜下心来培育核心的医疗技术，改善医务人员的生活状况，营造一个干事创业的良好氛围。而医疗技术水平进步了，会吸引更多的患者前来；职工的生活水平得到提高了，会进一步提升医院的感召力和凝聚力。管理中愿不愿意在倡导良好的文化价值观上下工夫，能不能够在培育职工的自觉性上做文章，让显性的制度变成日常的习惯，对于医院管理者来说，是一个重要的课题。

自觉，管理的至高追求。