跳槽原因之研究（模版）

第一篇：跳槽原因之研究（模版）

跳槽原因之研究

选择跳槽, 更好的职业发展机会、获得更高的薪水和调换工作环境是人们跳槽的主要原因。

1、不是自身原因的创造力明显下降,有更适合自己职业发展的单位或企业缺乏职业发展机会是从业者跳槽的首要原因之一。如果你发现目前的工作已经让你学不到任何新的技能，或者不能从工作中有所成长时，也许应该考虑一下别的公司了。在现有职位停滞不前会让你失去更多的发展机会。

2.不是外界干扰没有工作压力和压力太大,不能从工作、学习中感受到快乐 如果你发现工作变得枯燥乏味、程式化，你的创造力也在下降，就说明这份工作已经没有太大发展空间了。同时，如果你上班经常无事可做也不是好兆头。因为这离你被裁的时候也不远了。

3、不是自己实力的问题,但屡次和晋级、升迁擦肩而过, 付出得不到认可

你有实力,但升职总是没有你的份的话，可以考虑跳槽。假如单位或企业会对此做出解释，并帮你指出今后如何改进的话，说明他们还是信任你的。但如果你总是被置之不理的话，就应该考虑走人了。特别是当你原来的下属一跃成为你的上司的时候，相信没有人能坐得住。如果单位或企业运行很好，但你的努力，无论从物质上还是其它方面，总得不到应有的认可的话，就应该考虑是否继续在这里卖命了。干得好却得不到表扬、被人越过升迁、升职请求未得到许可、得不到能证明和提升自己的工作机会，总会让人很失落。

4、自己有敏锐的观察能力,发现单位或企业正在萎缩, 前景黯淡

有时候另外一种情况是，你喜欢你的工作，但单位或企业出现了不良的运行信号。例如单位或企业要裁员的传言、单位或企业推迟招聘、单位或企业出现负面的新闻报道及其它表明单位或企业陷入枯竭和困境的征兆等，都值得你警惕。单位或企业前景黯淡是选择跳槽的主要原因。

5、你对单位或企业的前景有前瞻性思考,但能力与公司价值观不合拍

当公司的价值观、企业文化和企业使命和你的道德和价值观不合拍时，当你对你所从事的工作失去信仰时，就表明你应该换一份更有意义的工作了。

6、单位或企业付出和回报不成比例,新单位或企业有更高的收入

单位或企业的业务发展得很好，但你总看不到涨薪的机会，这一定程度上表明你的工作不受重视。那么不妨寻找其它能证明自己的地方。

7、单位领导或企业职工不够团结,合作意识不强,工作不顺心

准备跳槽的人表示是“希望换换环境”。如果工作不再有挑战性，或者你即使装也装不出对工作的兴趣，就应该考虑辞职了。耗尽激情、变得死水一潭的职业对人有害无利。

第二篇：企业文化与领导 沙因之企业文化范文

目录

第一部分 企业文化基础知识 1 第1章 企业文化为何至关重要？ 1 从阿塔利、苹果、IBM、数字设备、宝洁和“艾克梅保险”等企业得出的教训 1 合并、收购与合资公司中的文化问题 4 初创阶段、中期阶段和巨龙的年迈阶段 6 文化何所依？ 8 本章要点 8 第2章

企业文化到底是什么? 9 文化的三个层次 9 认真对待文化的意义 13 那么，什么是文化？ 15 本章要点 16 第3章

企业文化建立的基础是什么？ 17 流行的观点 17 关于文化内涵的更现实的观点 18 文化的内涵，第一部分：在外部环境中求得生存 19 文化的内涵，第二部分：整合人的组织 26 文化的内涵，第三部分：关于现实、时间、空间、真理、人性和人际关系的深层次假设 30 本章要点：明天会有什么不同？ 36 第4章

怎样评价你的企业文化 37 是否应当使用调查 37 为什么文化调查不会也不可能测量文化 37 怎样了解你们的文化 39 破译公司文化：四小时的练习40 是否需要外部咨询师进行评价 43 四个案例分析 43 本章要点 55 第二部分 运行中的企业文化 57 第5章

初创企业的文化缔造、演进和变迁 57 初创和早期成长阶段 57 创始人和领导者如何导入文化因素 62 文化变迁机制 62 组织规模的影响以及“业务熟悉”的消失： 68 承继问题的管理 70 本章要点 71 第6章

转型性变迁：文化的扬弃和重新学习73 转型性变迁的简化心理动力模型 73 证伪 74 生存焦虑（或愧疚）对学习焦虑 77 转型性变迁的两个原则 79 如何营造心理安全感 79 认知性重新定义 81 效仿与认同对审视与试错 82 重新冻结 82 暂时平行的学习体系 83 变迁团队的工作 84 变迁的领导人和变迁策动者 88 本章要点 88 第7章 成熟公司的企业文化动力 90 从所有权到一般管理结构 90 组织中年期的文化变迁机制 93 有计划、有管理的文化变迁 93 组织中年期的危机和潜在的衰退 105 剧烈的文化变迁 106 本章要点 109 第8章

收购、合并、合资和其他混合型组织中的文化碰撞 110 为什么不在开始前就进行正规的文化评价呢？ 113 文化陷阱（我们在相互了解中产生的错觉）114 在文化的边界上进行对话的必要性 114 在跨文化评价中引入对话 115 本章要点 117 第9章

严肃的企业文化领导人要面对的文化现实 118 有关什么是文化的现实 118 有关文化覆盖面的现实 119 有关文化解读的现实 120 有关转型性变迁机制的现实 120 有关文化变迁的现实 120 关于合并、收购和合资企业的现实 122 最后的思考 122

第一部分 企业文化基础知识

第1章 企业文化为何至关重要？  从阿塔利、苹果、IBM、数字设备、宝洁 和“艾克梅保险”等企业得出的教训  合并、收购与合资公司中的文化问题  初创阶段、中期阶段和巨龙的年迈阶段  文化何所依？  本章要点

企业文化至关重要。这是因为，如果不了解现行的文化力量，做出的决定就可能导致不可逆料的、不愿意见到的结果。在本书我讲到的故事中，这些结果有时是我们想要看到的，有些不是。（在后面的几个例子中，我使用了虚构的名称，并用引号表明这一点）。关键是，这些结果发生了，如果一开始就重视文化因素，我们本可以预见到的，并且有些情况下可以提前进行预防。因此认真对待文化的观点就是，我们应该预见到可能的结果，在期望之间做出选择。

从阿塔利、苹果、IBM、数字设备、宝洁和“艾克梅保险”等企业得出的教训

许多年以前，当阿塔利公司（Atari）还是电脑游戏设计领域的领先者时，他们请来了一位具有营销背景的首席执行官（CEO）。这个人的文化背景告诉他，经营公司的方法，就是使一个良好的个人化的激励机制和职业系统运转起来。想象一下他懊恼地发现：一堆工程师和程序员松散地组织在一块，工作毫无章法，根本搞不清楚谁做了什么，该怎样付给报酬。好了，首席执行官很肯定他知道怎样去清理这一团乱麻了。他建立了明确的个人考核机制和个人主义的竞争性报酬系统，其标志是选出“每月最佳工程师”——但最后只是发现组织越来越涣散，最优秀的一些工程师离开了公司。

首席执行官的如意算盘落空了，他没有认识到，设计优秀游戏是一个创造性的过程，其基础正是非结构化的协作氛围，使设计者能够激发彼此的创造力。成功的游戏是一个集体产品。每一个工程师都有一个共同的假定，只有通过广泛的非正式互动才能孕育出一个好主意来。没人能够回忆清楚谁的贡献到底有多少。个性化的报酬系统赋予了首席执行官命名的每月工程师太多的荣誉，竞争气氛遂使工程师们丧失了乐趣和创造性。

虽然苹果电脑公司（Apple Computer）的整个故事还不够清晰，但看来约翰•斯卡利（John Sculley）任职期间也被类似的问题困扰着。他努力获取原来孕育了苹果公司成就的技术文化的尊敬，但从来没有成功过。他的许多使苹果公司变得更出色的努力遇到了深刻根植在这种文化之中的顽强抵抗。或许并非偶然，苹果公司又回到了其创始人斯蒂夫•乔布斯（Steve Jobs）手中，又回到了原来的道路上。如果营销人员和技术文化不匹配，那么像郭士纳（Lou Gerstner）这样的人怎么能够进入IBM，并成功地带领IBM重新回到健康的盈利状态？这里仍然也有一些鲜为人知的内幕，但我们采取文化视野可以揭示出IBM案例的关键事实。创始人汤姆•华生（Tom Watson）爵士，是一位销售员。他为专制的国民现金登记公司（National Cash Register）的创始人约翰•帕特森（John Patterson）工作时感到不满意。华生决定创立自己的商务机器公司——但是请注意，他是一个销售员，所以他引进了许多销售和市场文化方面的价值观和假设（Dyer，1986）。几年前当IBM遇到困难时，许多内部人员认为，营销的失败应对产生的问题负责。因此引进一位出色的营销方面的首席执行官，是使大家重新获得动力的正确途径。随着时间的推移，虽然IBM的技术方面地位日见显赫，但销售和市场方面一直占据支配地位，所以郭士纳恰逢其时。

整部书中，我们都对数字设备公司（DEC）给予了详细介绍，但是为了弄清楚文化有多么重要，我们在一开始就要说明，正是帮助数字设备公司在非常短的时间内成为一个伟大公司的企业文化，随着规模、市场条件和技术的变化，而逐渐功能失调了。文化转型的失败是经济困境的根源，终于导致数字设备公司的严重停滞，最后被康柏（Compaq）公司收购。尽管对其文化的认识非常清楚，数字设备公司仍然无法从内部进行改革。

现在转向另一种类型的故事。在20世纪50年代，宝洁（Procter & Gamble）公司决定成为低成本的生产商。一位远见卓识的生产经理授权一个员工小组，调查怎样对工厂进行组织才能既提高生产率，又增进员工满意度。在组织发展（OD）方面的咨询专家道格拉斯•麦格里戈（Douglas McGregor）和理查德•贝克哈德(Richard Beckhard)的帮助下，他们发展了一套工厂观念，更多地依靠员工参与，其报酬体系则强调多重技能，而不是职位等级和所监督的员工数目。这种思想的精髓是把工厂本身看作一个拥有供应商和顾客的企业，以负责的态度来经营这个企业。

这个员工小组也意识到，决无可能把这种观念向工会和更加正统的管理层推广。因此，他们不得不开办了一个新的工厂，雇佣了自己的管理者，教给他们作为自我管理企业的工厂新概念。“奥古斯塔”（Augusta）工厂就这样诞生了，并迅速取得了高度成功。为了推广这种成功模式，这个员工小组决定，其他新工厂潜在的管理者（以及原来成立工会的工厂的管理者）都要以学徒的身份和姿态学习这种新的体制，确保他们能够真正理解。

接下来的几年中宝洁公司开办了几个新工厂，每个工厂都有一位管理者在奥古斯塔当学徒。新的经营方式运行良好，但原来有工会的工厂仍然充满疑虑。这样，一些智慧的长者，前奥古斯塔的管理者被派到那些工厂中，开始了“文化变迁”的进程，虽然当时还不这么叫。每个工厂都有一位直接向工厂经理汇报的组织发展经理，他们都是直接从员工中甄选出来的，接受组织发展方面的训练。

我在和其中一位经理共同工作的过程中，发现了这个突出的问题。直到工会开始信任管理层之前，他们甚至没有机会共同探讨这种新型的生产体系，包括工作轮换制和多种技能培训——这些观念触动了工会主义最神圣不可侵犯的领域（sacred cows）。有个工厂里，工会花了五年时间才决定信赖管理者，公开讨论新型的工作合同。更多年后，工会接受了新的体系，看到了它对所有人都有好处。几年前，我参加了宝洁公司纪念最后的工会化工厂转向新体系的庆典。这个事件发生在奥古斯塔工厂开办的15年后，但在生产部门真实的文化变迁早已经完成。（毫无疑问，几年前我们也听到了同样的故事，杰克•韦尔奇[Jack Welch]改变了通用电气[GE]的文化，我们也会发现，这类真实的变迁总是花费了许多年不断深入的努力）。“艾克梅保险公司”（Acme Insurance，化名）的例子显示了没有分析文化制约因素而改变技术的后果。一个大型保险公司决定迅速引进无纸化办公来提高竞争力（Roth,1993）,在不久的将来所有交易都要通过计算机来写成。为了实现这个变革，他们雇佣了一位能力出众的信息技术（IT）经理，她过去的工作记录证明了她的能力较强。公司赋予她的硬指标是一年之内让全体办公人员转向新系统。他们创建了培训模块，教给员工怎样有效地使用新系统。但是信息技术经理并没有意识到，公司当时还面临着紧张的生产任务，这意味着员工在完成正常工作的同时，还要挤出时间参加培训。结果，培训在业余时间三心二意地完成了。更糟的是，因为害怕高级经理报复，员工不敢告诉信息技术经理这些事情。年底，信息技术经理宣布无纸化办公系统成功安装完毕。但她并不知道员工的培训如此之糟糕，使用计算机比使用纸张花费的时间长得多。生产率实际上下降了。正是由于没有意识到组织自身文化的深层现实，导致这个组织浪费了大量的金钱与精力，收获却十分可怜。我在一个大银行的里屋也看到了类似的场景，他们安装了计算机记录保存系统以减少纸张流动。员工的电脑屏幕上显示有数据资料，但当顾客要求查寻时，一个屏幕无法显示足够的历史信息，于是员工就无法依靠它了。所以，他们就保存了大量的备份文件夹，需要时就拉出来。只要信息技术经理走过来，文件夹就藏起来，员工装作只用电脑的样子。这不是一个技术的失败，而是没有理解在办公群体中起作用的亚文化（subculture）。

合并、收购与合资公司中的文化问题

在上面这些公开的故事中，文化是一件内部的事情，相对来说是不可见的。当已经发展出各自文化的组织相互之间发生收购、努力进行合并或各种类型的合作、合资时，文化问题就更加彰显和突出。然而，令人惊奇的是，新组织创生之前很少关注文化问题，当新组织开始运行后，人们常听说一些花言巧语：“我们将从两种文化中汲取最优秀的部分。”但仔细考察，各种迹象表明，结果往往是南辕北辙。

看起来，在所有文化不得不进行合并的情况下，有三种可能的类型：分立、支配或混合的形式。

分立的文化

第一种可能就是各种文化保持独立，就像在大型企业集团中，允许附属公司保持独立的身份。一些年前，瑞典政府邀请我为政府所有的瑞典各行业高级经理们主持工作小组，决定他们是否应当开始在各个行业中努力创造一种“共同文化”。经过对造船、采矿、瓶装水等行业的分散因素的长期讨论，很清楚，共同文化不仅是一个糟糕的主意，而且不可能付诸实施。与会者确实认为，各行业的高级经理应当被看作“共同财产”，只要哪个行业需要他们，就可以发挥作用。但即使这样，他们认定，把这些经理从他们取得成就的公司里调走也是很危险的。

另一个瑞典的例子说的是一个制锁公司，收购了全欧洲许多当地的制锁公司，但却坚持让它们保持独立——并且掩盖了对这些公司的所有权。他们相信，顾客需要保持对自己经常打交道的本地制锁公司的忠诚度。

在这些例子中，在文化运行目标彼此不相左的意义上，它们需要结成联盟。如果所有者通过紧密的财务联系进行管理的话，这很容易办到。而在合作或合资公司的母公司具有截然不同的文化时，就变得比较困难了。一项针对所有权一半对一半的合资公司的研究发现，最初很少有混合的迹象（Salk,1992）。在一个德国―美国合资公司中，两个民族团体各自坚持了好几年自己的做事方式，直到本地的劳资关系危机迫使他们共同努力，创建一些新型的工作方式，也确实吸收了双方的特长和做事方式。在一个意大利―加拿大合资公司中，两个团队共同工作了近十年，而没有采取任何方式整合他们的文化。每个团队都诋毁对方的工作方式。因为经济条件比较有利，还没有任何动机促使他们做出实质性的整合工作。

我在20世纪70年代末与汽巴嘉基公司共同工作过。那时汽巴公司和嘉基公司合并后大约20年了，然而许多管理者仍然完全认同他们原来的公司。他们感觉很自由地批评新公司没有采用过他们自己的“优秀”工作方式。

支配型文化

合并中的第二种可能是一种文化支配另一种文化。在有些情况下，这是很明显的，因为一个公司收购了另一个公司。当英特尔（Intel）购买了数字设备公司的半导体工厂后，新的管理层宣布，这个工厂现在将按照英特尔的方法运行——事实确实如此。惠普（Hewlett－Packard）购买了阿波罗（Apollo）后，强制训练阿波罗的员工采取“惠普方式”。

让我们看一下惠普―阿波罗的例子。我曾经和帕洛•阿尔托（Palo Alto）计算机部门的管理团队共同工作过，他们跟我说，惠普方式要求人们彼此友好，在团体会议上要达成一致同意。他们说，如果你过分坚持己见，老板以后会把你晾在一边，说你不善于团队工作。几个月后，我碰巧和一位年轻女士坐在一起，她去马萨诸塞州的阿波罗公司工作过。我问她感觉如何，她说不错，但她担心人们可能真的不敢畅所欲言，表达自己的观点。我就问她如果坚持争辩自己的看法，会有什么结果，她说——正好是——“老板会把你晾在一边，说你不善于团队工作！！”

有人在所谓平等的合并中看到过不太具有支配性的情况吗？或者每一个合并都是收购——而不管所谓两种文化各取最优的花言巧语？在我的经验中，总有一种文化占支配地位，但可能恰恰因为这种花言巧语，现实情况可能不会立刻显露出来。观察一下现在的几宗合并案，很有趣的是恰恰验证了这个观点：英国石油公司（British Petroleum）和美国石油公司（AMOCO），克莱斯勒（Chrysler）和戴姆勒－奔驰(Daimler Benz)，尼纳克斯公司（NYNEX）和大西洋贝尔（Bell Atlantic）。在股权一半对一半的合资公司研究中（Salk,1992），有一个组织没有保持文化上的分立（德国―法国合作），但由于该组织坐落于法国，因而法国一方占了上风。

混合型文化

第三种可能的类型是文化混合或整合。混合，汲取两种文化的最优，通常宣称是人们最渴望的结果。但实际上发生的事情通常更为复杂和可疑。一种层次的混合是创造一种新型的、优越的一系列价值观，并推广到各种文化单元。正如我们在后面的章节中看到的，这种情况只在特定条件下起作用。在另一个层次上，新的组织试图按照外部承认的“最优实践”为各种系统和流程设立标杆，从而在整个合并的组织中创建标准化的新流程。我们经常听到，新组织采取了一个母公司的会计系统和另一个母公司的人力资源系统等等。

为了平衡权力，保持合并的形象，通常主席来自一个公司，而总裁来自另一个公司，或者宣布一个过渡性体制，交替从两个组织选取高级管理人员。这些动向保持了合并的公众形象，但我们不能从体制标准化就臆断文化实际上也会混合。事实上，在新的组织里，抵制变革的情况司空见惯，几乎总是源于在决策程序中根本没有考虑文化问题的事实。在一宗合并案中，人们发现一个公司里工资水平很高，但却异常抵制股票期权和其他形式的金手铐（golden handcuffs），因为公司深信，一个公司既不可能提供终身雇佣，也不必期望员工的忠诚。而另一个公司的成长中就伴随着把人当作长期资源来发展的信念，因而采用的是低薪水、高股票期权和高津贴的体制。这两种哲学真是水火不容。其中一个必须要征服另一个。接下来的例子表明，征服有时会带来灾难。

两个高科技领域的初创企业在各自最初的十年里获得成功后进行了合并。A公司的创始人信仰团队工作、一致同意和授权，并相信员工会行为端正。B公司的创始人则相信人必须有高度纪律性，这需要运行良好的等级制度来保证。为了获得A公司培养起来的技术人才，B收购了A。在没有仔细考虑这些情况的前提下，B公司总裁把他那套由清晰的等级结构、紧密的控制和严格的纪律构成的管理体系，强加到了新收购的这批劳动者身上——结果六个月后，正是他想要留下的那批人集体离职。这就是忽视文化带来的昂贵教训。

初创阶段、中期阶段和巨龙的年迈阶段 根据组织演进的阶段，文化以不同的方式发挥着作用。年轻的成长型公司总是试图创建和扩展一种文化，把它看作成功的基础。文化是组织认同的主要源泉，因而它与组织唇齿相依，正如青少年与成长发育的特征分不开。很典型的情况是，组织仍然处于创始人的控制之下，这意味着文化或多或少地反映了创始人的信念和价值观。即使组织的成功更广泛地使整个集体都接受了那些信念和价值观，也必须认识到，对任何文化要素的挑战，都相当于对组织的创始人或所有者的质疑。那些文化要素已成为神圣的禁忌（sacred cows），是难以撼动的。因而文化变迁更多的是文化要素演进或强制推行的结果，正如第5章节所讨论到的。中年的组织可以认为拥有了几代职业经理人，他们通常是由代表各种股东的成员组成的外部董事会任命的。更有可能的是，这种组织演进成为基于业务、产品、市场或地域的多重部门，那些部门很可能发展出各自的亚文化。因而中年的组织的文化问题包含三重：

1.怎样维护那些继续适应并与组织的成功相关联的文化要素？ 2.怎样整合、混合或者至少是调和各种亚文化？ 3.随着外部环境和情况的变化，有一些文化要素可能会越来越功能失调，怎样识别和改变它们？

在这一阶段，非常需要准确的文化评价，以维护文化的某些部分，同时改革其他部分。组织还需要一些见识和技巧，以促使某些文化要素进行“有管理的”变迁，并保持核心的稳定。由于一些旧的文化要素必须摒弃，文化变迁成为文化转型。这是第6和第7章要讨论的内容。随着公司的老化，如果它们不再演进、修正和变迁他们的文化要素，它们会变得越来越不合时宜，文化就成为学习和改革的严重障碍。组织依赖于使它成功的那些东西，而恰恰是缔造了成功的那种文化使得组织很难察觉到变化的环境要求新的回应，文化遂成为战略的绊脚石。有一家飞机制造公司最近破产了，它的一种商用机型曾经在国防工业时代取得了高度成功。商用飞机的新机遇到来了，但董事会和高级管理层甚至无法仔细盘算回到商业经济中去，因为几十年前的经济危机留给他们的记忆太强烈了。年老公司的文化问题是怎样进行规模转型，通常是在巨大的时间压力下避免严重的经济崩溃。转型的过程基本上与健康的中年公司一样，但时间的紧迫和变革的规模需要突然、猛烈的步骤（通常称之为“急转弯[turnarounds]”），迅速忘掉和抛弃过去珍视的东西，对员工来讲太困难了。要么他们会离开组织，要么组织把他们开走，因为他们太过强烈地“抵制变迁”。如果变迁管理的努力失败了，组织可能会破产，一切从头再来，依靠新管理层创建新文化，或者被收购，寻找一种新的文化套在自己头上。

文化何所依？

文化是一个集体的财富。无论哪里的团体，只要有足够的共同经历，文化就开始形成。我们在各种层次的小团队、家族或车间里，都会发现文化的影踪。文化也产生在具有共同的职业核心和共同经历的各种层次的部门、业务群体和其他的组织单元里。在每一个等级层次里都可以找到文化。只要拥有充分的共同历史，文化就可以在整个组织层面上存在。甚至在整个行业层面上也有文化，因为整个行业的人拥有共同的职业背景。最后，由于共同的语言，民族背景、宗教信仰和共同的经历，文化存在于各种地区和国家的层面上。

而您，作为一个个体，是一个多重文化的实体，依赖于具体情况的导引，展现出不同的文化行为。但是，如果您花了一生的时间在某一个组织从事某种职业，您会呈现出这个职业或组织的人们共同享有的众多文化旋律。因而，理解文化存在与否的关键就是寻找共同的经历和背景。文化在这个层面上发挥着重要作用，因为个体的信念、价值观和行为通常只有在人们的文化认同背景下才得以理解。为了解释个体的行为，我们必须超越个性，寻找集体的成员属性，以及那些集体的文化。

本章要点

文化至关重要，因为它是强大的、潜伏的并且经常是无意识的一组合力，它决定了个人和集体的行为、感知方式、思维模式和价值观。组织文化特别重要，因为文化要素决定了战略、目标和运营模式。领导人和高级经理的价值观和思维模式部分地决定于他们自身的文化背景，以及他们共同拥有的经历。如果我们想要组织更加富有效率和成效，我们必须理解文化在组织生活中扮演的角色。但是，到底什么是企业文化呢？

第2章

企业文化到底是什么?  文化的三个层次  认真对待文化的意义  什么是文化  本章要点

在思想上过于简单化，是我们试图理解文化时最大的危险。把文化说成“我们这儿做事的方式”，“我们公司的仪式和礼节”，“公司的气氛”，“薪酬体系”，“基本价值观”，等等，确实是很诱人的，某种程度上也是有根据的。这些都是文化的表现方式，但在文化起作用的层次上，却没有一个是文化。要想考察企业文化，更好的方式是认识到文化存在于各个不同的“层次”，我们必须理解和应对深层的文化(如图2－1显示)。

显而易见的组织结构和流程(难于解读)

战略、目标、哲学(表述和解释)

视为理所当然的、无意识的 信念、理解、思维和感觉(价值观和行为的终极根源)

图2－1 文化的层次

资料来源：沙因（1985）

文化的三个层次

文化体现在从非常显而易见的层次，到高度默认而又不易察觉的层次。

第一层：表象

当你进入一个组织，最容易观察到的就是其表面现象：你漫步其中，所见、所闻、所感受到的那些。想一想到过的餐厅、旅馆、商店、银行或汽车交易市场。那些人们怎样对待你，他们彼此之间又如何行为做事，在此基础上，注意观察其建筑、装饰和气氛，以及你的情绪反应。

你马上可以感觉到，不同的组织做事情的方式不一样。假定在一个组织里，我们叫它行动公司（Action Company），人们不断的相互聚会，没有围墙或紧闭的房门，他们衣着随便，到处都有一种紧张的气氛，你可以感觉到迅速行动的步伐。而在另一个组织，多重公司（Multi Company）内，一切都井井有条。人们关在紧闭的房门后面，谈话都非常小声，衣着正式，你有一种小心谨慎、行动迟缓的感觉。作为一个顾客或新员工，你可能喜欢或讨厌这些组织中的一个或另一个，也可能会想行动公司或多重公司具有不同的文化。但是你必须当心，所有你肯定知道的只是它们呈现自我和处理相互关系的特定方式。你所不知道的那些才是所有这些表象的内涵。

换言之，在表象层，文化是非常清晰的，并且具有非常直观的情绪感染力。但是你并非真正知道为什么组织成员会表现出这种行为，以及为什么每个组织会有这样的架构。仅仅通过走马观花，你不能够真正地解读到底进行着什么。你必须能够和公司内部人员进行谈话，就你观察和感觉到的东西询问他们，只有这佯，你才能进入文化的下一个层次。

第二层：表达的价值

假定你自己是行动公司或多重公司的一名新员工或新的管理人员。通过对表面现象和行为方式的体验，你就能够充分了解它的文化吗？是不是还需要进一步的挖掘呢？进一步的挖掘意味着开始探寻组织价值观方面的一些问题。为什么他们要做现在所做的那些事情？为什么行动公司创造开放的办公环境，而多重公司则把每一个人关在紧闭的房门后边？这些问题，尤其是你所观察到的令你疑惑的表象，或者与你的预期似乎有些不一致的东西，都需要探询。为了达到这个目的，你需要寻找内部人员，他们可以向你解释他们的组织。人类学家把他们叫做“调查对象”，并且严格依赖这种访谈来破译到底进行着什么。你最初了解到的是图2－1所示的组织“表达的价值”。在行动公司中，人们告诉你他们信任团队工作，并且除非讨论清楚每一个人的观点，获得那些必须执行决策的人的补充意见，否则不可能做出正确的决策。因此他们必须使人们之间的相互交流变得轻松。他们甚至会告诉你，这些价值观直接来自公司的创始人，并且在公司历史上他一度禁止在办公室里安装房门。公司开会时，人们喜欢激情澎湃地自由辩论。他们可能还会给你一些文档、手册或小报，它们描绘了公司的价值观、原则、伦理和愿景。他们告诉你这些文件是他们的文化，反应了他们的基本价值观：注重整体、团队工作、顾客导向和产品质量等等。

在多重公司，人们可能会告诉你，没有认真思考就没有正确决策，因而他们强调给予个人独处的机会，使员工真正地考虑出解决办法，再开始行动。你可能会听说这种方法是必要的，因为他们的技术本质决定了个人的研究和思考是获得良好决策的惟一途径。在这个公司，会议是正式的，主要由高层人员宣读决议，以及现在需要下层人员去执行什么任务。多重公司的人们也会给你各种各样的资料，用来描绘公司的价值观和原则。但是现在令人惊奇的事情出现了，你所看到的多重公司的一系列资料实际上和行动公司是一样的。多重公司也是顾客导向的，重视团队和产品质量，注重整体等等。这究竟是怎么回事？两个表达了相同价值观的组织怎么可能具有完全不同的外部表现和工作风格？ 在一些大众媒体上看到的许多关于文化的东西，可能会诱使你去猜测，这两个组织很适合于某种“类型学”（typology）的描述。很显然，多重公司是一种指令和控制类型的组织，而行动公司似乎是一种扁平化的团队基础的网络类型的组织，其中人们会感受到个人授权。基于你自己过去的经验和价值观，你也许会对这种标签有一些情绪化的反应。所以现在你准备得出结论，你已理解了这两种文化并且可以做出选择。

但是不要屈从于这种诱惑，你仍然没有理解这两种组织更深层的文化。

实际上，类型学可能误导了你。你所知道的是它们的表象迥然不同，而矛盾的是，它们表达了类似的价值观。进而，你参观的时间越长，询问的问题越多，你就会看到一些表达的价值和表现的行为之间有更多明显的不一致。两个组织都赞赏团队工作，而且看起来都具有高度竞争性的和个人主义的报酬、晋升和激励体制。两个公司都信奉顾客导向，然而它们生产的产品都不是特别容易弄懂和使用，而且它们的员工看起来都不是十分礼貌并具有服务意识。这些不一致告诉你的是，更深层的思维和感知推动着表面行为。更深的层次可能会也可能不会与组织所表达的价值观和原则一致。如果你要理解文化，你就必须破译更深的层次到底是怎么回事。

第三层：共同默认的假设

为了理解更深的层次，你必须历史地考察这些组织。在公司的历史中，那些使公司走向成功的创始人和关键性领导人的价值观、理念和假设是什么？组织是由个人和小团队创立的，最初他们用自己的理念、价值观和基本假设来影响他们的雇员。如果创始人的价值观和假设超出了组织环境允许或能够负担的限度，就不能够形成原初的组织文化。但是假如行动公司的创始人相信人们必须把事情辩个水落石出，并且所有决策进行之前都须获得必要的信息，他创造出一系列成功的产品，于是就吸引和留住了其他开始相信这些东西(人们必须永远把事情讨论清楚)的人。如果通过这种方式，他们继续成功地创造出市场喜欢的产品和服务，这些信念和价值观就会渐渐演变成共享的和理所当然的。它们就成为关于世界本质以及怎样在世界上取得成功的默认假设。在多重公司，我们假定创始人是一个拥有多项专利的科学家，可以设计出轮廓非常清晰的生产流程，提供的产品和服务又是市场非常需要的，一旦面市马上就会卖光。这个创始人需要一个高度纪律化的组织，可以有效地执行他头脑中或蓝图中早已存在的解决方案。他吸引了那些喜欢纪律和秩序的人，并且由于他们的成功，他们也开始理所当然地认为等级结构、纪律和秩序是组织有效运行的惟一方式。换言之，文化的精髓就是这些共同习得的价值观、理念和假设，它们随着组织继续获得成功，而变成共享的和理所当然的。谨记文化产生于共同学习的过程这一点是非常重要的。最初的时候，它们只是存在于创始人和领导者的头脑中。只是当组织的新成员认识到创始人的理念、价值观和假设领导着组织走向成功，所以肯定是“正确”的时候，它们才会变成共享的和理所当然的。

为了理解这两种文化或任何其他的文化，你必须发掘一些这样的假设，它们发挥着作用，但是在成员们的不知不觉中，因为它们早已被认为是理所当然的。如果你向行动公司的人描述多重公司，或者相反，向多重公司的人描述行动公司，他们可能会告诉你这些人的“做法是完全错误的”。

试着回忆第1章展开的故事。阿塔利的新任首席执行官没有理解产品(计算机和视频游戏)来自于集体努力这一默认的假设。斯卡利不能够理解在苹果公司中，工程师们认为只有别的工程师才能够真正理解他们在做什么。艾克梅保险公司的信息技术经理引进了无纸办公，她也没有理解默认的假设，即完成本职工作永远优先于培训，短期生产率目标永远比长期的生产率改进更重要。数字设备公司没有理解随着组织更加庞大和结构更加复杂，缔造高速增长可能会引起功能失调这一假设。宝洁公司变革工作团队时则理解到了，有工会组织的工厂直到对管理层产生信任才可能接受新的生产方法，这些工厂的文化建立在数十年发展的假定基础之上，这种假定是不能够信任管理层。他们应当首先发展新的假设，并且显示出新的生产体系实际上会有益于加入工会的员工。

认真对待文化的意义

这种考察文化的方式是含义深远的。一方面你开始意识到文化是如此稳定且难以改变，因为它代表了团体学习的积累——思维、感觉和认知世界的方式，它们塑造了成功的团体。另一方面，你也意识到文化的重要部分基本上是无形的。可以这样认为，深层次的文化是组织成员所保持和认可的共享的心智模式。他们不会直接地告诉你他们的文化是什么，不像鱼儿那样，只要会说话就可以告诉你水是什么。

或许最重要的是，你开始意识到，文化没有是与非，没有优和劣，关键在于要与组织努力进行的事情或其运行的环境条件结合起来考虑。你在通俗作品中读到的这类一般性的观点——提倡更多的以团队为基础，创造学习型组织，对员工进行授权——若非显示出这些“新型价值观”所依存的基本假设，能够适应组织所运行的环境，否则都是无效的。在有些市场和技术条件下，团队工作和员工授权是组织能够继续成功的基础，也是惟一的途径。在其他市场环境和技术条件下，严格的纪律和高度结构化的人际关系是成功的先决条件。正如下面的数字设备公司的案例所显示的，文化没有最优，也没有最正确。

案例：数字设备公司

这个案例显示了，文化假设在一种环境下取得成功，却随着环境的变化而功能失调。当数字设备公司创立时，它起到了帮助开拓计算机市场的效果。没有人可以准确地知道在长期内顾客的需求以及合适的产品是什么。所以，数字设备公司建立的深层次假设是：

 人们必须和能清楚表达自我的聪明人共同进步。但是——  聪明人必须面对面地在会议中争论问题，因为没有人足够聪明，可以独立地把所有事情考虑清楚，除非所有人获得参与决策的机会，否则任何事情也不会正确执行。然而——  即使充分讨论的决策也可能是错误的，并且某个员工也不应当执行毫无意义的决策。相反他或她应当把决策“推回去”重新考虑。在任何情况下，即使不遵守命令，也要正确地行为做事。为了使所有这些起作用，人们必须对彼此感到安全。所以这个假设演变成——  我们是一个大家庭，彼此关心照顾，人们即使犯了重大错误也不应该失去成员的身份。

这些假设相互协调，在组织的各个层级上创造了不可思议的授权，以及参与和承诺的气氛，缔造了一个高度成功的公司。这一系列假设的完美运行，实际上成为许多年轻公司构造组织的模范。在工程岗位上，你可以看到这些假设和价值观的起源，尤其是那些开办了许多这种公司的电气工程师，他们显示了集体平均主义的价值观。但是，通过这种方式达成共识是一个非常缓慢并且经常充满痛苦的过程。成功的协商和参与非常依赖于在这个“家庭”中发展起来的信任，这基于成员之间相互熟悉彼此的风格。如果硬件开发人员询问搞软件开发的同事是否能够在六个月内做好软件，并且得到了肯定的答复，他就应该知道字面上的含义是否真的就是六个月，抑或是九个月，又或者除非他对同事持续施压，否则根本就不可能完成。工程师和管理者在业务上彼此熟悉，通过长时期的亲密合作，他们知道怎样相互协调。

如果进行一个决策后，有人在执行过程中提出质疑，那他就有义务把它推回去，以便进行正确的工作(这是深层假设指出的)。这个过程经常推翻决策或修正它们，但它耗时太长，并且只有当参与者之间业务上的熟悉程度相当高，并且彼此信任不会带来琐碎的问题，它才可能生效。这个相互合作的模式取得了巨大的成功，帮助数字设备公司进入了《财富》50强。但是成功带来了增长，并且随着组织的成长，与新员工(而不是相互信任的老同事)之间的争论不断增加。业务上的彼此熟悉变得非常罕见，并且为正式契约所代替，人们相互监督，玩弄权力游戏，麻烦就产生了。与此同时，技术本身变得更为复杂，这要求从个别工程师设计全部产品的环境转化为大型工程师团队不得不努力协作的环境，以制造人们所渴望的、有可能实现的复杂产品。极端个人主义的、竞争性的、创造性的工程师发现他们越来越需要把自己的设计工作同那些意见可能不一致的人合作进行。小项目参与和承诺的特征很难保持在多部门的大项目中，人们必须以纪律化的形式相互合作。虽然在其历史发展的早期阶段，数字设备公司的工程师像皇帝一样支配了所有的决策，但随着事业的成熟，其他职能例如财务和市场变得更为有力，结果造成了功能团队之间的冲突。

数字设备公司的成功吸引了竞争者，并且随着计算机越来越商品化，上市时间和开发、生产的成本成为主要因素。这些外部力量促使原来关于个人自主和授权的假设越来越失效了。数字设备公司的领导明智地意识到了这些新的力量，并且讨论转向小型的工作单元，这样原来人们所信仰的假设就可以实行了。但是由于各种原因，组织大家庭没有能够拆分成小家庭。而留下来的更大的工作单元越来越产生了官僚孳生的政治作用，不信任代替了业务上的相互熟悉，而后者恰是文化所依存的基础。

然而中央控制更难实行。过高的成本，迟缓的上市时间，在日益复杂的市场上难以制定连贯的战略，导致了严重的财务问题。最后直到20世纪90年代，数字设备公司对领导层进行了重大变革，建立了较为等级化的结构，引入了现代市场所需要的纪律和效率。在关于文化变迁的第7章中，将讨论这个转变是怎样实现的。

留下的教训是：良好的和正确的文化之所以起作用在于,共同默认的假设创造出的战略和组织类型与组织环境在多大程度上是相匹配的。如果你是那种喜欢数字设备公司所提出的公开的、面对面的组织形式的人，并且在20世纪70年代去那里工作，你会大有前途。如果你在20世纪90年代，还抱着同样的心态，在那里你可能会失业的。

那么，什么是文化？

现在，我们回到图2－1来总结一下。文化的精要，也是真正推动文化的是共同习得和默认的假设，人们的日常行为即以此为基础，是它导致了人们通常会想到的“我们这儿做事的方式”。但是，即使是组织中的员工，在没有帮助的情况下，也无法重新建立这些日常行为依存的假设。他们只是知道：就是这种方式，他们要依靠它。生活于是充满了希望和意义。如果你理解了那些假设，就很容易明白它们是如何引导着你所观察到的那些表象。但是，反过来却是相当困难的，你不能仅凭观察到的行为就推断出那些假设。如果你真的想理解文化，就必须开始一个包含着系统性的观察和与内部人员谈话的过程，帮助默契的假设显现出来（见第4章）。

实践意义

那么，明天你的做法应该有些什么不同呢？ 花一些时间来思考你自己的文化概念，然后把来自本章的一些见解整合进去。考虑一下你所工作的组织，看看你是否能够总结出一些表达的价值和共同默认的假设。开始想想你身边的表象事物。厘清使你感到迷惑的事情，问一问它们早先为什么是那样的。尽可能尝试作为局外人来观察文化（但暂时努力不要评价或考虑去改变它）。

本章要点

很清楚，文化的多层次使它成为一个复杂的概念，在对它进行理解之前，必须对每一个层次进行分析。对待文化的最大危险就是过分简单化，遗漏掉几个重要的基本方面：

1．文化是深层次的。如果你把它当作表面现象来对待，如果你认为可以随意操纵和改变它，你注定要失败。进而，更多的是文化控制着你，而不是你控制着文化。你想让它那样，因为它是赋予你的日常生活意义和可预见性的文化。因为你了解哪些是起作用的，你就发展了脱离了意识而存在的信念和假设，形成了怎样做事、怎样思维和怎样感知的默契规则。

2．文化是广博的。随着一个团体学会了在环境中生存，它就了解到了外部和内部关系的方方面面。信念和假设规范着日常生活，怎样和老板相处，应该对顾客抱持什么态度，组织中职业的性质，想要进步需要怎样，有哪些禁忌（sacred cows），等等。因而，解读文化是个永无止境的工作。如果你想要理解你的组织文化，又没有什么特定的核心或理由，你会发现工作起来无边无际，令人望而却步。

3．文化是稳定的。由于文化为生活带来了意义和可预见性，所以，团体成员想要坚持他们的文化假设。人类不喜欢躁乱和不可预期的情况，总要努力稳定和“规范”它们。因此，任何雄心勃勃的文化变迁都会导致集体性、大面积的焦虑和抵制。如果你想要改变一些文化元素，你必须清楚，你想要对付的是组织中最稳定的部分。

第3章

企业文化建立的基础是什么？

 流行的观点  关于文化内涵的更现实的观点  文化的内涵，第一部分：在外部环境中求得生存  文化的内涵，第二部分：整合人的组织  文化的内涵，第三部分：关于现实、时间、空间、真理、人性和人际关系的深层次假设  本章要点

流行的观点

当你考虑文化时，你可能会认同一些方面，如你的组织中同事彼此间的关系如何，以及他们怎样工作——“我们这里做事情的方式”。最流行的观点就是，文化即组织中的人际关系。大多数意图评价企业文化的调查问卷都会处理交流、团队工作、上下级关系、员工感知到的自主权或授权程度以及他们展现的创新性或创造力水平。建筑在这些流行观点之上的文化类型讨论的是各种水平的“社会性”和“一致性”(Goffee and Jones,1998)，或者“内部核心对（versus）外部核心”以及“灵活性对稳定性与控制”（Cameron and Quinn，1999）。文化变迁项目则讨论减少组织中的监管层次，创造横向沟通渠道，并建立组织忠诚与信诺，授权员工以及激励团队工作。这些文化观点都是正确的，但都有危险的狭隘性。组织中的文化假设确乎围绕着组织中的人们彼此如何发生联系，但这仅是文化覆盖到的一小部分。有些文化变迁项目仅仅集中于员工目前对组织的感知，对照于他们希望组织是什么样的。这不可能管用，因为它们忽视了深深根植的甚至不可能察觉到的其他文化要素。

例如，一家大保险公司雇佣了一位新的首席执行官，他们断定公司面临的主要问题是，缺乏创新精神，并且很大程度上，即使可以采用创造性的替代方法，员工们仍然照本宣科。一些以员工为核心的小组分析了组织的发展史，他们揭示出组织过去的成功是基于严密结构化的体系，对任何既定的问题都要计算出最优的解决方案，为解决方案准备资料，把所有的解决方案写进大型手册里，其中列出所有可能产生的问题，然后根据手册中写出的规则有系统地向员工支付酬劳。

经年累月，员工们都学习到成功的道路就是遵守规则。一系列手册诞生，囊括了每个新出现的情况。对那些不喜欢在规则约束的结构化环境中工作的员工，企业就鼓励他们离职。这最终造就了适应结构化环境的劳动力量。前任的首席执行官们赋予这种工作体制极高的地位，而它也确实在缔造公司的过程中获得了巨大成功。人们理所当然地认为，遵照手册中的规则，是最好的工作方式。

新任首席执行官看到了公司所处的环境正在变化，他意识到公司面对的许多新情况无法程序化，员工在面对混沌的环境时，自身必须学会思考。他启动了各种各样的活动来鼓励创新（意见箱、创新奖），但反应冷淡。他没能够意识到，整个组织建筑在正确的行为方式就是遵守规则的假设之上，并且经年以后，这个假设已深深植入管理者和员工的各个层面中，因为它曾经带来了成功。它存在于组织运行的结构中，嵌入了报酬和晋升体系，深深地影响着公司雇佣的各种各样的员工。对于这个组织来说，改变它的工作方式需要对其文化进行全方位的、现实的评价。这种评价要涉及哪些内容和领域呢？

关于文化内涵的更现实的观点

文化是一个集体在其整个历史中习得的所有共享的、认为理所当然的假设的总和。它是成功遗留下来的资产。但是这个抽象的定义不能帮助您理解文化的内涵，而且前面我描述的流行观点实际上也会误导您。为了对文化覆盖的内容给出一个更为现实的观点，请看表3-1。它概括了文化假设产生影响的领域。首先需要注意的是，文化假设不仅涉及组织内部的工作方式，更重要的是，它还包括组织如何根据各种环境来审视自我。

表3-1

文化的内涵是什么？ 外部生存问题 使命、战略和目标

手段：结构、系统和流程 度量：纠偏和修正系统 内部整合问题 共同语言和概念 集体边界和身份识别 权威和关系的本质 报酬和地位的分配 深层次的基本假设 人与自然的关系 现实和真理的本质 人性的本质 人际关系的本质 时间和空间的本质

文化的内涵，第一部分：在外部环境中求得生存

为了生存和成长，每个组织都必须发展关于哪些该做，怎样去做的可行的假设。

使命、战略和目标

对一个组织来说，在完成使命、求得生存和发展意义上的成功，必须要满足各种环境的要求和承受能力。大多数组织都会形成一些假设，比如它们的基础使命和身份认同，它们的战略意图，金融政策，组织自身及其工作的基础方式，自我评价的方式，以及当它们察觉到偏离目标时自我修正的方式等诸多问题。当组织最初创立时，它的创始人和早期领导人会有一种强烈的使命感和认同感——他们努力要做成什么样，要发展什么样的产品和市场，他们是怎样的一群人，以及如何证明自己。为了募集资金，他们必须围绕这样的问题创作一个诚信的故事。最初的一批员工需要接受并相信这个故事，即使他们一开始就知道这存在风险，也可能不会实现。但是一旦它成为现实，组织成功了，创始人和员工就会围绕这些最初的信念开始形成共同的假定，经历时间的沉淀，遂成为理所当然的。深层次的使命感和认同感可能是如此的理所当然，只有当一些事件违背了它，因而使它被人们意识到时，才会浮出水面。

来自瑞典汽巴嘉基公司的例子显示了这一点。在20世纪70年代中期，汽巴嘉基包括四个重要产品部门（染料、工业化工、农业化工和制药）以及在许多国家的业务单位。历史的根源可以追溯到染料业务，以及由研发（R＆D）实验室的重要发现产生的农业和制药领域的新产品。公司认识到，自己的长处在于研发，并且由于专利保护，仍然是极其有利可图的。但领导层意识到，随着专利过期，每个市场上的竞争都在加剧，公司需要加强市场营销并降低成本。

到此为止，这个故事看起来像一个相当传统的演进情况。那么文化起到了什么作用呢？ 为了提高营销技能，汽巴嘉基授权它在美国的子公司收购了一个消费品公司，因为这类组织更了解怎样进行复杂的市场营销。他们收购了埃威克（Airwick）公司，一家空气清新剂、地毯清洁剂和其他清除异味产品的制造商。几年后，埃威克仍然在努力奋斗，但是它不仅在美国，而且在建立子公司的各个欧洲国家都已经见到利润了。

那时，我和汽巴嘉基公司的执行委员会一起，组织了40～50个来自不同业务、分部和国家的高层管理者参加会议。在其中一个会议上，美国分公司的总裁汇报了埃威克公司的进展，并且展示了一个特别成功的推介新产品地毯清洁剂的录像。在广告里，一个家庭主妇把地毯清洁粉末撒在小地毯上，大约一分钟后，把它吸净，显示出这个产品多么简单易用。我坐在执行委员会一位成员的身边，他曾经开拓了公司的几项重大化工产品，自认为是公司举足轻重的战略家。瞧着录像，他开始在椅子上展转不安，看起来十分紧张，最后他侧过身子对着我的耳朵大声说：“你知道，沙因先生，那可说不上是什么产品”。

那一刻，我隐约觉察到他对整个公司的看法。他认为公司生产的是与饥饿作斗争（帮助第三世界国家种植农作物的工业杀虫剂）和挽救生命（目标在于治疗重大疾病的药物）的“重要产品”。在这种背景下，带着这样的使命感，人们怎么可能把空气和地毯清洁剂这种东西看作一种产品呢？人们怎么可能会与这些琐屑的事情联系起来呢？这位先生的自我形象被汽巴嘉基与埃威克的联合违背了——他毫不在意整个思路是学习一些市场营销策略，并且埃威克已经开始获得了良好的商业成果。几个月后，我从其他途径了解到该公司的自我形象影响了员工的学习过程。埃克威的欧洲分部建立在巴黎，那里的办事处雇佣了一位非常有能力的女性出任首席财务官。他们骄傲地汇报说，他们开始在晋升策略上打破性别壁垒了，她就是第一个例子。然而几个月后，由于牵扯进下面的事件，这位女财务官离开了。在组织埃威克的欧洲运营时，她需要比汽巴嘉基现在使用的体系更有效率、更快捷的会计系统。故事是这样的，她找到巴塞尔（Basel）总部的会计领导，请示允许出资建立新的系统，却被告知，“史密斯（Smith）夫人，我想您会发现，一百年来，我们的会计系统很好地满足了各种任务的要求，因此，它当然也会满足您的任务要求”。不用说，她离开以后，埃威克的管理者被迫私下里改善会计体系，以满足他们的需要。这个故事的文化寓意是，一项收购战略必须适应现行的文化，即使收购的目的是向消费品公司学习营销策略，否则这些特定的产品系列使汽巴嘉基的文化难以消化。尽管埃威克在许多国家都已经见到利润了，这些“非产品”还是背离了汽巴嘉基的使命感和自我形象。为了应对他们的不适应，执行委员会任命了一位瑞士的高级经理来评价几年后的一段时期里埃威克的未来，并对公司如何处理它提出建议。从文化的视角来看，很显然他最终会建议卖掉埃威克——他正是这样做的。同时，他们重新确认了自我形象，只收购基于尖端技术的公司。在接下来的年会上，明确重申了汽巴嘉基只应当购买具有强大技术基础的公司。文化驱动着收购战略。

汽巴嘉基公司的管理者也许意识到了，也许没意识到，他们面对的是文化问题，他们在企业定位、产品定位以及收购战略可行与否方面保持着深深根植的假设。我们倾向于认为可以把战略从文化中区分开来，但却没有注意到在大多数组织中，战略思维已经深深地染上了关于企业定位和企业使命的默认假设的色彩。

在其历史上，任何组织都学习到了关于何种类型的战略起作用，何种不起作用的大量知识。这些战略是关于产品和服务的类型、市场类型、渴望的质量水平、大部分顾客能够接受的价格水平等方面。这些要点都反映在表3-1中的第一类型里：组织的基本使命、战略内涵以及由使命和战略衍生的目标。这一类型的文化是处于相当核心地位的，以致它保证了下面的例子可以展示这些文化动力怎样发挥作用。在数字设备公司的早期历史中，其使命是为具备科学知识的使用者带来高效率的计算，为组织提供计算能力，向世界展示中型计算机的能力。其产品战略，关于顾客定位、价格定位以及质量水平的决策等等，在公司的高速增长阶段都是由这些战略目标推动着。在很大程度上，它们已成为理所当然的，因而数字设备公司的文化部分地可以由在与IBM个人电脑的竞争中产品设计的难度来衡量。在某种意义上，数字设备公司的工程师并没有真正尊重过“哑巴用户”，针对他们的需要来设计低成本、用户友好的个人电脑。公司过去的成功完全是基于高级用户，他们则非常乐于自己编一些程序。数字设备公司产品的高技术标准和质量也使得其精密程度超过了需求，因而更加昂贵，在新型个人电脑市场上缺乏竞争力。有几股文化力量共同导致了数字公司进入个人电脑世界成为一个基础性的失误，首先就是其深层次假设：工程师基本上不用关注哑巴客户。其次，聪明人应当被授权去做正确的事情。三位对个人电脑有着强烈看法的工程经理计划开发潜在的产品，命名为数字设备公司伴侣（DECmate）、增强版(Pro)和彩虹版。在其历史中的这一时刻，数字设备公司规模已经相当大并且开始分化了，工程经理们都拥有自己的权力基础，对他们的产品占领市场都报有强烈的信心。他们本身就是数字设备公司文化的产品。第三个发挥作用的文化假设是，如果内部无法做出清晰的决策，“一切交给市场来决定吧”。公司已经形成内部竞争的团队健康发展的传统，市场将会揭示哪个是最成功的产品。数字设备公司应用内部竞争手段一直很成功，因此从未遭到过质疑。好了，三个相互竞争的个人电脑项目同时上马了。

但是，每个经理和员工都必须“做正确的事”的假设也导致了另一个问题。创始人肯•奥尔森(Ken Olsen)以及其他经理都认为，三个产品计划都太过于工程化了，太精密了，也太昂贵了。然而任何人，即使是奥尔森，都不能说服工程经理撤销他们的产品。按照数字设备公司的文化，人们不能命令三个团队去做不同的事情，而只能努力说服他们。最后，三个产品都一败涂地，尽管它们都据称是最出色的个人电脑。这个故事表明，产品开发战场上的战略失误只能通过文化来获得理解。

实践意义

问一下你自己和其他人以下问题：  你的组织的基础使命是什么？它存在的理由是什么？哪些情况能够证明这一使命存在于大型项目的规划当中？  组织的战略和衍生的目标怎样适应组织的使命？  这一战略和一系列目标来自何处？组织战略是完全基于正式推理和逻辑，还是部分地成为组织创始人和领导人的信念和偏好的产物？

手段：结构、系统和流程

一个组织决定如何实现其战略和目标，是文化内涵的下一个层面。一个公司的正式组织结构可能是很高、很陡峭，并且是多重层级的。如果它们以这种结构获得了成功，它们就会相信这是正确的组织方式。在另一个组织中，创始人创造了扁平的结构，有许多相互重叠的委员会和任务团队。同样，如果成功了，他们也会强烈地相信自己的组织方式是正确的。在多大程度上组织结构适应将要完成的任务和组织运行环境的性质，创造了关于如何进行组织的共同默认的假设。随便把一个组织标识为指令和控制类型或扁平网络类型就反映了这种类型学，但需要注意的是，这类标签描述的不是整个文化，而只是其中的一小部分。这部分内容也可以揭示文化分析的复杂性，一个组织可以具有共同的使命和战略内容，但各单元(units)可能在努力完成任务的过程中采取不同的自我组织形式，这样就在组织的整体文化中创造出亚文化。随着组织的成长，组织自身分化成为以业务、产品、市场和地域为基础的单元，它们也围绕着这些基础分别发展了亚文化。亚文化可能是高度功能性的和有效率的，因为组织的各部门需要在不同类型的环境中取得成功。

例如在20世纪60年代，诺思罗普(Northrop),一个大型航空公司，对其平等主义的组织结构十分自豪。在整个生产单元中，层级和规则都很少。在一个工作组(workshop)进行文化分析的过程中，一群高级经理想不通为什么诺斯罗普在洛杉矶的总部看起来违背了这一文化，变成了严格的多重层级。餐厅总共分三个等级，衣着行为的规范各种各样，严格遵守工作时间，等等。最后他们意识到总部的组织文化之所以这样发展，是因为它的主要客户是五角大楼，军队来的参观者习惯于身份、衣着习惯、官阶、特权等全部进行严格的规定。

然而在他们的工厂里，围绕着技术核心，一系列完全不同的假设发展起来。它是复杂的，要求高度的团队工作，员工之间相互信任，在工作质量方面有明确的规范，保证任务顺利完成。没有钟点限制，时间根据任务的性质决定；遴选和晋升体制鼓励雇佣亲信，因为这样便于在家庭气氛中发展信任关系；身份地位由知识和技术水平而不是由正式头衔来决定。当这个团队认识到工厂的任务和总部不同时，就意识到他们单位适合发展鲜明的亚文化。回忆第1章中，宝洁公司如何重组它的制造部门，建立了一系列自治性的自我管理工厂以实现其成为高品质、低成本生产商的战略目标。但是在他们的市场、销售和财务部门并没有出现过类似结构，这显示出完成共同战略可以有不同的方式共存。同样，在数字设备公司非常平等主义的环境中，也存在着高度结构化、集权和纪律性的业务组织，在业务环境下，只有这类组织才能高效地提供客户需要的服务。每个成功的企业都会发展出一套工作结构方式，确定生产和营销流程，创造有效运行需要的各种类型的信息、报酬和控制系统。既然这类系统会继续起作用，它们就被认为是理所当然的做事方式。当一个员工从一个公司转移到另一个公司时，就会发现他很难在新的环境中学会如何工作。正是因为这个原因，一旦组织确立了强大的文化，它们就倾向于从内部进行员工的晋升。通常，训练一位外部人员学会“这里做事的方式”太困难了。

实践意义

问一下你自己和其他人以下问题：  你自己的组织怎样发展其实现目标的方式？  组织是怎样和为什么发展它所具有的这种类型结构？正式结构和完成工作的设计方案是否很大程度上反映了组织创始人和领导人的信仰？  在多大程度上业务和地区部门应用的手段是相同的（或不同的）？  你的组织内部是否存在强大的亚文化的迹象？它们基于什么基础？

度量：纠偏和修正系统

表3－1显示的第三个文化问题关注的是组织如何评价自身，纠出偏差并修正它们。组织发展了不同的解析环境的机制：不停地向销售人员了解情况，以确定“外边儿”发生着什么情况，开展正式的市场调查，或创造一些部门，它们的工作就是调查外部情况，并把这些信息引入组织，等等。首席执行官、销售人员、采购部门、研发单位和营销部门都具有面向外部环境的窗口，但每个公司自身都发展了使用它们的不同形式，如果成功了，就相信自己的方式就是正确的。

对大多数商业组织来说，财务业绩是重要的纠偏系统，但文化假设支配着收集哪些信息，以及如何解释它们。例如有些公司几乎把股票价格作为惟一的判断运行状况的指标。其他人则考察资产负债率、现金流或市场份额。在各种情况下，文化假设来自于运行最良好的指标。如果组织按业务类型划分结构，它也会围绕财务业务发展亚文化，而实际的冲突可能发生在财务、生产、工程和营销业务之间，究竟选择哪个指标来评价公司绩效。怎样定义一个明显的偏差和错误，本身就从一个公司到另一个公司大有不同，并且深深嵌入文化假设之中。关于列维•施特劳斯(Levi Strauss)的一个故事说的是：只要利润指数掉了0.5个百分点，他们就可以宣布处于危机状态，进行重大变革。这个故事的文化意义不是他们对这样一个小小的偏差所做出的反应，而在于员工接受了管理层关于那就是真正危机的定义。错误修正系统就像纠偏系统一样，反映了公司的历史和创始人的个性。哈罗德•基恩(Harold Geneen)成名于他在美国国际电话电信公司（ITT）测量绩效的方式，以及他对完成目标和没有完成目标的奖惩方式。毫无疑问，ITT的文化反映了他个人的管理风格。许多组织发展了所谓的“问责文化”(blaming culture)。管理者倾向于被训练得只按照简单的因果关系进行思维，他们需要感受到处于控制之中，更广泛的管理文化使个人责任成为神圣的禁忌。在这种思维方式下，如果事情搞砸了，直接的反应是查出是谁的责任，谁要负责，是谁的错。但不同的公司在查出问题后的反应也大不一样。在有些组织中，一旦某人受到惩罚马上就解雇他。在另一些组织中，特别是那些伴随着强烈的父爱主义(paternalistic)和终生雇佣的价值观成长起来的组织，甚至不会告诉他或她应当承担责任，而仅仅把他或她从快速晋升的职业阶梯中拿下来，赋予其不太重要的任务，一直压制其职业发展机会等等，用其他的方式来进行惩罚。

第三种很显著的方式是数字设备公司的“放进惩罚箱中”。由于每个人都属于这个家庭，没有人会丢掉成员的身份(工作)，但你可能会丢掉你在一个项目中的任务，被迫靠你自己去寻求另一个任务。如果你在公司中找到另一项工作，并且干得不错，你会作为成功再安置(rehabilitation)的典型而受到表扬。支持这一体制的是关于人的一个重要假设：如果有人失败了，那是因为人职不匹配；人总是不错的，但人职匹配却未必。这一假设关于如何重视人才表达得很清楚，但同样清楚的是每个人都有很大的责任管理好自己的职业，如果有不匹配就说出来。

许多组织使用的第四种修正系统是努力避免个人承担责任，相反查找导致失误的根源或系统性原因。美国军队的“行动后回顾”程序、项目事后分析和其他类型的回顾，试图深入过程学到更多的知识，而不是去责备谁。然而要注意，如果文化是强烈的个人主义和竞争性的，这类系统性回顾就不会起作用，因为人们不愿意公开自身和彼此的负面信息。如果组织发展了问责文化，员工就会尽可能迅速地和失败的项目脱离干系，并且不愿意进行事后分析，因为这可能会揭示出他们在某种程度上负有责任。只有经过一定时间建立起充分的信任和团队氛围，并且这种工作方式获得成功，系统性的错误分析和修正才会起作用，并被人们接受。

实践意义

问一下你自己和其他人：  你的组织中的纠偏系统是什么样的？你怎样才能发现自己没有完成目标和任务？  如果你发现一些很重要的目标没有达到，你会怎样做？  在组织各部分之间对于怎样评价自身和怎样对待评价结果有什么不同？你可以在这类重要的亚文化差异的变化中看到明显的迹象吗？

我在前面的内容中努力向您展示了文化是强烈隐含在组织中的基本使命、战略、手段、测量和修正系统中。文化不仅仅是关于人和怎样管人的，也不仅是关于团队工作和报酬系统的。文化假设是经历时间而发展起来的关于组织核心构造及其基本使命和战略的看法。如果你没有考虑文化的这些部分而试图改变文化的其他部分，你会发现，其他部分不会按照你的希望做出反应。

文化的内涵，第二部分：整合人的组织 流行的文化观点集中在组织中的人的关系、激励和报酬系统、团队工作的程度、上下级关系、沟通以及所有其他使工作场合或多或少地富有生产性和令人舒服的过程。当然，围绕这些领域成长的文化假设是关键性的。但是它们与我们在表3-1第一部分列出的外部导向的假设是互动的，因而不能像许多文化审查所暗示的那样孤立起来对待。

共同语言和概念

文化最显著的表现是共同语言和共同思维方式。这一点我们在国家层面上看的最清楚，当我们旅行时，如果不懂当地人的语言和思维方式，就会发现在那些国家里很难相处。许多年前我去了趟法国南部，在当地一个小小的邮局排队买些邮票时，就在轮到我的时候，有个人进了邮局，并开始和服务员说话，打断了我犹犹豫豫的法语请求。令我惊讶的是，服务员把注意力转向那个人，花了好几分钟处理他的问题之后才回到我的事情上。后来我把这个故事讲给法国朋友听，他们笑着说：“知道吗，埃德？情况比你想象的还糟呢。服务员遵守的原则是，她认为谁的事情更要紧，就先处理谁的。你允许那个加塞的吸引她的注意力，你就向整个邮局表示了你的自尊心很差。”显然，我应该做的是大声、坚定地重新拉回服务员的注意力，而不是气哼哼地站在一旁。

组织中类似的事件也会发生：新员工总是试图弄清楚如何着装，怎样和老板说话，怎样在团体会议中表现，如何破译其他员工抛过来的行话和缩略语，怎样保持自信，加班要到多晚等等。一个人在新组织中活跃起来要花费时间，这是因为，如此之多的规范以及工作和思维方式都是独特的，不得不进行试错学习。例如，在数字设备公司中，“真正的工作”定义为同别人辩清事实，让人接受，而在汽巴嘉基真正的工作意味着独自把事情考虑明白。在数字设备公司的历史上的某一时刻，管理层认定他们需要加速文化学习的过程，所以他们为新员工开设了一系列所谓“新人训练营(boot camp)”，新老员工离开岗位和一位主持人(facilitator)一起度过几天。训练营为老员工提供了讨论数字设备公司文化的机会，也使新进员工有机会询问任何在新的工作环境中使他们感到迷惑的事情。

实践意义

问一下你自己和其他人：  你的组织使用一些你认为理所当然，但外人感到古怪和不可理喻的特殊行话和缩略语吗？举一些例子。 朋友们注意到你身上有哪些与你的组织成员身份联系在一起的语言和思维方式？  如果你在不只一个组织工作过，它们当中人们的谈话和思维有什么不同？

组织边界：谁进谁出

每个组织都发展了不同程度地标识成员身份的方式，从制服和徽章到更加微妙的标识，例如谁占据什么样的停车位、股票认购权和其他特权。随着新晋员工学会了组织语言和思维方式，他们发现自己更多地融入了组织事件中。一个重要的接纳阶段是人们对新来的人足够信任，告诉他一些“秘密”：关于到底发生着什么事，谁进谁出，公司究竟在干什么，高级经理私人生活的细节等等信息。拥有了这种身份也就有了更加忠诚的义务：不要把这些秘密泄露给外人，努力工作，更多地投入组织中。关于组织成员身份及其义务的共同默认的假设构成了我们认为是组织文化的鲜明部分。但还要谨记：它只是文化的一部分。

实践意义

问一下你自己和其他的人：  你在组织中表示成员身份的徽章是什么？  你们使用特定的标识或特权来显示成员的身份等级吗？  你考虑过谁是内部人，谁是外部人吗，并且就同这些人的关系来说，这意味着什么？  你能回忆起你进入现在的组织时的样子吗？  你引进过什么人到你的组织来吗？你是怎样处理这个过程的？

如何定义人际关系

组织关于权力关系和成员之间认为恰当的亲密程度的假设有所不同。一些组织是极端平等主义的，使老板和下属之间的心理距离达到最小化。等级结构可能存在，但鼓励员工叫老板的姓氏，在看起来合适的时候跨越层级，即使意味着不服从命令也要做正确的事情(就像数字设备公司的情况)。在其他组织中，等级结构是要求正式遵守的，层级间的关系是非常正式的，跨越层级和挑战老板是不可想象的(就像汽巴嘉基公司的情况)。数字设备公司和汽巴嘉基都把自己当作一个大家庭，但对于前者来说，这个家庭是由一群总是挑战他们父母的反叛少年组成的，而后者的家庭是一群总是按照威严的父母的吩咐去做事的“好”孩子。与权威关系紧密相连的是关于组织中关系应该多么公开化和个人化的假设。有些组织中，期望员工对所有事情都公开——即使是他们对老板和彼此之间的态度。这类组织是例外。更普遍的情况是有规范明确地划定工作中的界限：哪些可以谈，哪些不可以谈，哪些可以对老板谈，哪些可以对下属谈。有此组织的假设是一旦进入工作场合，就把个人和家庭生活留在门外。我知道一个例子。一位员工的妻子自杀了，但他继续工作，就像什么都没有发生过。组织中的其他人一直六个月都没有发现他的悲伤。

在数字设备公司中，人们彼此相处十分融洽，尤其是因为为期两天、离岗的“森林会议”形式，可以使工作团队整天呆在一起。在汽巴嘉基公司，一些特定的家庭聚会进餐，而在集会上，也会特意安排一个下午或晚上的时间，让大家放松身心，整个团队进行一些新颖的活动，把所有人带到没有竞争的相同层级上，然后是非正式餐会。在硅谷，许多公司利用社交性活动如聚会、滑雪旅行、去旧金山度周末，以及类似活动作为对员工的回报。在有些情况下，只邀请员工团队，而有些情况下也允许带家属。

关键还是每个组织都会发展出关于在多大程度上期望员工彼此亲近的假设。有人告诉我，苹果公司的人在项目组中关系紧密，一旦项目完成了，友谊也结束了。而在惠普，一旦友谊形成，即使有人离开了公司，它也会延续下去。

实践意义

问一下你自己和其他人：  老板正在讲话时打断他或她是否合适？  如果你不赞成老板的意见，你觉得受到鼓励还是不鼓励你去面对面地表达你的异议呢?  别人在场时提出不同意见是否合适？或者你必须把老板叫到一边，私下里表达不同看法呢？  你的老板和你交流你的业绩表现吗？还是不得不去猜测自己干得怎么样？  如果你的老板请求你评价他或她，你根据自己的想法和感受照直说，感觉合适吗？  如果把你看成老板，你的下属会怎样回答上面那些问题？  你可以把家庭和个人问题带进工作中吗？还是公司希望你把它们与工作分开，保留隐私呢？你和同事或老板分享你在家中碰到的问题吗？  如果你和你的伙伴处于两难状态，你需要回家，比如说，照顾孩子，你感觉方便解释这种情况吗？还是你感觉自己必须编造一个的铁定的藉口回家呢(或许请病假或事假)？  当你和同事或老板参加非正式活动，你们谈论什么事情？你同组织中其他人的社交感觉舒适吗？有多少人是你当作稳定的朋友看待的？

还要牢记的是：这里没有正确答案。文化有所不同，任何既定的文化在一种环境下起作用，而在其他环境中则会完全失调。

报酬和地位如何分配

每个组织都发展了一套报酬和地位系统，最显著的形式是提高报酬，沿着阶梯晋升。但是在与这些或其他类型的报酬相关联的涵义上组织文化有所差异。在有些组织中，对某些员工来说，晋升和金钱报酬如薪水、津贴、股票期权以及利润分享是首要的报酬形式，也是地位的源泉。而在其他组织中，官衔或者向你汇报的下级的数目更为重要。另外，在其他组织中，对某些员工(例如从事研发任务的工程师和科学家)来说，他们的项目规模、项目预算、基于工作时间的自主程度、他们在组织中的显著程度、高级经理就战略问题向他们咨询的程度、他们在组织外的专业地位等等，可能是比工资和利益更有意义的报酬和地位的象征。组织的新晋者最艰巨的任务就是解析报酬和地位系统。哪种行为是人们期待的，怎样知道做对了还是做错了？哪种行为得到回报，哪种受到惩罚？怎样知道自己获得报酬或惩罚？员工和管理者最普遍的一种抱怨就是：“我不知道我怎样做的，我没有得到任何有用的反馈”。绩效评估系统据认为可以提供反馈，但大多数管理者抱怨说，他们发现很不方便和员工公开讨论他们的绩效。为了解决这个问题，一些组织实验了复杂的反馈系统，例如“360度反馈”，其中一个特定员工的数据从他的上司、同事和下属那里收集，综合分析，再反馈给他。但是令人惊奇的是，即使在这种情况下，员工还常常感到他“读不懂”那些信号，到底获得奖赏了，还是受到惩罚了，抑或什么也不是。当然了，在多大程度上这类系统是公开的，决定于前面我们讨论过的关于人际关系本质的假设。

实践意义

问一下你自己和其他人：  在你的工作环境下，你认为哪些是奖赏或惩罚？  为了弄清工作干得怎么样，你会关注哪些信号？  当其他人拿到了看得见的报酬，你是否清楚他们所做的值不值这些？当其他人遭到惩罚，你怎么知道他们接受惩罚了并且清楚他们的所作所为应该得到惩罚？  你能够分清组织中人们的地位高低吗？你清楚地位依靠的是什么吗？

一旦你像这样问了一些问题，你会认为你现在已经开始解读文化了。不幸的是，这还只是表面的层次。在组织管理他们的外部生存和内部整合问题的背后，仍然是需要破译的深层次假设，只有这样才能全面地理解文化。

文化的内涵，第三部分：关于现实、时间、空间、真理、人性和人际关系的深层次假设 组织文化最终包含在组织运行的民族文化内，因而民族文化的深层次假设也会通过创始人、领导人以及成员的假设和理念反映在组织中。例如，肯•奥尔森是一位美国的电气工程师，他深深相信竞争性个人主义的美国价值观，具有强烈的道德伦理感，并且深信人是可以也应该信任的。这此信念反映在数字设备公司发展起来的所有激励、报酬和控制系统里。他还相信个人责任感，如果看到管理者没有承担责任，或者推诿给别人，即使那些人是他们的上级，他也会生气。数字设备公司的成长过程广泛地折射出美国文化的许多方面。

类似的，汽巴嘉基公司成长在瑞士－德国背景下，反应了瑞士许多深层次的价值观和假设：尊重权威、强烈的责任感、服从那些懂得多的人、忠于国家和公司和个人自主性强(但也混合着对合作和团队工作的深深信任)。我曾一度帮助汽巴嘉基的管理者设计一个工作组，筹划着进行“美国宇航局的月球生存”实验，意在显示一个团队比哪怕是最有知识的个人要理性得多。我的瑞士同行很奇怪我为何要费力气提醒这一点，因为大多数瑞士人认为这个结论是理所当然的。在他们看来，只有美国人该学学这一课：三个臭皮匠，顶上诸葛亮。

为了检查这类民族文化差异(对组织)的意义，你需要求助于人类学家进行文化比较时所发展出的一系列更为抽象的维度(Kluckhohn and Strodtbeck, 1961)。这些高阶(higher-order)维度也反映于你在组织中观察到的表象之中，但它们有时不会反映在表达的价值中。例如，一个表达了团队工作的公司不一定按照团队更好的深层次理念来运行。事实上，富有讽刺意味的是，你会经常发现表达的价值观反映的是组织中特别没有效率的领域，因为它是按照相反的文化假设来运行的。

为了达到这一层次的基础假设，你必须发现那些表象和价值观没有契合的地方，询问一下深层次的问题，比如什么推动或决定了观察到的表象和日常行为。例如，在表达了团队观念的组织中，如果所有的激励、报酬和控制系统都是基于个人责任，那么你可以放心地辨别出现行的深层次假设是：个人，而非团队是至关重要的。在表达了员工授权的组织中，你有时会发现，管理层认为他们有权也有义务掌握、拥有影响公司的财务信息和决策，并把员工看作可替代的资源。这些深层次的假设通常是难于破译的，然而它们是文化在操作层面真正起作用的推动力。

关于人与自然的关系的假设

各种文化关于人对自然环境是否具有支配性的、共生的或者被动的关系有不同的认识。因而激进的西方社会认为人能够主宰自然，一切皆有可能。美国海军陆战队(Marine Corps)的口号就是“敢做敢为”，体现了这种导向，反映在更进一步口号中就是：“不可能的事情也只是多花点时间”。相比之下，许多亚洲社会认为人类应该融入自然，甚至自身应该顺应自然。自然环境被认为是不朽的，最佳的为“人”之道就是融入自然。

在组织的竞技场上，这些假设相应地出现在一些观念中，有些组织认为应该采取支配性的市场地位，并且“规范”市场，而另一些组织寻求一个空缺(niche)市场，尽可能地去适应它。由于全球商业哲学很大程度上是西方社会的反映，因此以下假设已经发展为共识了：占领支配地位就是领先者。有些研究证据支持了这一假设，但这并没有改变事实上在有些社会里所谓正确的途径就是找到一个空缺市场并融入它。

实践意义

问一下你自己和其他人：  你的组织如何根据行业中的其他组织来定位自己，它对未来的抱负如何？  组织把自己视作支配性的，只是填补空缺的，还是被动地接受任何环境使然的东西？

关于人性的假设

文化关于在多大程度上认为人性本质上是善的还是恶的，以及在多大程度上是稳定的还是可以改变的有所不同。道格拉斯•麦格里戈（Douglas McGregor）在其经典著作《企业中人的方面》(1960)中指出，美国管理者在人性维度上差异很大。有些人认为人基本上是懒惰的，只有给他们激励和控制才肯工作——他叫做X理论。另一些管理者认为人基本上有工作的动机，只需要给他们合适的资源和机遇——他叫做Y理论。麦格里戈还认为深层次假设基本上决定了一个特定的管理者所使用的管理策略。如果他们不信任员工，就会使用上下班计时钟，经常监控他们，并以其他方式传达不信任感。最终的结果是员工做出更消极的反应。当然了，一旦这种情况发生，管理者就会认为他们最初的假设被证实了。我们今天所说的大多数命令和控制系统在根源上就具有对员工不够信任的假设。

另一方面，那些相信员工会把个人目标与组织目标结合在一起的管理者会进行更多的授权，更多地充当老师和教练的角色，帮助员工发展激励和控制，使他们能够自我监督。麦格里戈观察到，Y理论的管理者更有效率。但是我们还得小心，注意到不同文化假设可能适合不同类型的任务和环境。

文化更进一步的重要差异在于多大程度上认为人性是稳定的或是适应性的。大多数西方文化特别是美国文化赞成人们可以成为任何自己想要的样子，机场书摊上数以千计的《怎样提高你的„„》类型的图书就说明了这一点。在其他文化中，人们相信人性是稳定的，人们必须尽可能适应自己的样子。

实践意义

问一下你自己和其他人：  你的组织中，激励、报酬和控制系统背后的假设和“信息”是什么？这些体制传达了对员工的信任，还是不信任？  如果你用10级量表(1代表完全属于X理论，10代表完全属于Y理论)评价你的组织，它的得分是多少？组织内部的各个单位反映了不同的假设吗？  你相信员工和管理者是有发展前景的吗，或者你基本上是因为优秀的品质才选择他们呢？哪些品质是可以发展的，哪些不是？

关于人际关系的假设

一个社会基本上是围绕团队和集体来组织的，还是围绕个人来组织的？如果个人利益和集体(国家)利益发生了抵触，人们会希望哪一方做出牺牲？集体主义或社群主义社会，如日本和中国，很显然希望个人做出牺牲。在像美国这种个人主义的社会里，集体必须让步，因为个人权利被认为是社会的终极基础。因而在美国，甚至公民起诉政府这种事情都是可能的，这种观念在强烈的社群主义社会的思想里是根本不会存在的。

组织在多大程度上强调公司忠诚度和义务或者对应的个人自由和自主权，反映了上面的维度。在强烈的父爱主义公司里，如汽巴嘉基，可以期望公司会关怀你，反过来你要忠诚于公司，必要时做出牺牲。另一方面，在苹果公司和许多其他硅谷的公司里，这个假设则演变为公司不提供雇佣保障，也不期望员工的忠诚。惠普公司则突出地显示了相反的假设，从一开始就表达和实践着更为集体主义和父爱主义的哲学，最明显的标志性事件是20世纪70年代，每个人都削减了工资，而没有解雇员工。与此同时，在许多工作领域，个人主义的假设支配了报酬、激励和控制系统，它们全部基于个人绩效。

如果全面考察美国组织，个人主义最明显的体现是个人责任的禁区(sacred cow)。不管理论上多么鼓吹团队工作，若非责任分配到整个团队，若非集体报酬和支付系统建立起来，它也不会在现实中存在。

实践意义

问一下你自己和其他人：  你的组织反映了多么深刻的个人主义或相对的集体主义假设？  激励、报酬和控制系统是怎样组织的？如果表达了团队工作，它在实践中如何表现 出来？

关于现实和真理的本质的假设

在每一种文化中，人们都带着对什么时候把有些事情看作现实的和真实的信念和假设成长。在现代西方社会，人们对真理的信仰始于父母、教师和其他权威人物的说法，渐渐地，人们学会相信自我经验和科学依据。事实上，最后科学本身又成为另一种禁区（sacred cow），就像广告行业所反映的对统计学、科学实验和推荐证明着迷一样(“医生建议„„”)。在哲学上，我们认为这一系列假设最终是实用主义的。我们相信有用的东西。

但不是所有的文化在这个意义上都是实用主义的。在许多文化中，传统、道德准则、宗教戒律和其他终极权威源泉，更清晰地规范了哪些应被视为现实的和真实的。我们都知道，即使在西方社会也有许多场合，人们把宗教和道德的权威看作比实用主义经验更真实的。数字设备公司反映了终极的实用主义假设：所有事情都要辩个水落石出，只有在争论中脱颖而出的思想才是足够真实的，经得住检验的。检验也还是实用主义的，其象征是数字设备公司愿意把并行的竞争性项目最终交给市场来检验。另一方面，汽巴嘉基公司则理所当然地认为，公司的成长基于化学和研究，在这个领域内具有教育和经验的人才有资格确定什么是真实的。而在数字设备公司里，每一个想法都要经过斗争——即使它是创始人奥尔森或技术领袖戈登•贝尔(Gordon Bell)的创意——在汽巴嘉基公司，身份高的资深研究员，又有博士学位，如果提出一个想法，很可能就被接受了。

道德或宗教原则在有些组织中会支配商业决策，例如，根据原则，公司什么时候不能负债，什么时候人事政策由宗教或道德原则支配。因而在一个组织中撒谎作为一个不可避免的策略结果可以接受，而同样的行为在另一个组织中根据道德原因就会受到严重惩戒。在高度道德主义的社会里，现实经常由共同的道德规范界定，而在高度实用主义的社会里，人们归结为一些同等的法律准绳。换句话说，越是实用主义的社会，冲突解决机制中的真实性(到底发生了什么)最后会终结为基于共同法律和历史的法庭。

实践意义

问一下你自己和其他人：  回想一下你的组织在最近几年内的一两个关键性决策，它们最终基于什么？怎样规范那些信息？哪些被视为事实或观点？哪些事实在决策中是决定性的？决策最终会依靠什么？是事实呢，还是观点？如果是观点，谁的观点起了作用，观点的可靠性来自哪里？  如果你必须评价你的组织的决策模式(1是完全道德主义的，10是完全实用主义的)，你会给组织多少分呢？

关于时间和空间的假设

关于时间和空间的文化假设是最难于破译的，然而在决定我们对特定环境感觉到的舒适程度时，这是最具有决定性的。如果我们先考察关于时间的假设，在多大程度上把时间看成线性的资源、逝去的难追的问题上，文化差异很大(Hall，1959，1966)。时间是金钱，惜时当如金。在特定的时间单位之内，只能做一件事情，因此我们发明了日历和日志薄。在其他文化中，时间更多的是循环的，同时做几件事情被认为是很棒的，正如一位资深人士“当班”(holds court)，就能一块处理几位下属的要求。

按时或迟到所附着的意义在组织也有不同。拉丁美洲人认为迟到是时髦的、合适的，而在北欧国家则认为是对别人的羞辱。不同背景下，工作中的早到、晚退也会有不同的象征意义，它可能被视为高度责任心或者不能做到有效率的表现。在有些职业中，日程表和时间计划是开启机遇之窗或达到协调合作的关键。但在另一些职业中，例如生物或化学，时间更多地由事物的持续性来测量。

实践意义

问一下你自己和其他人：  你的组织中有什么样的时间规范？  迟到或提前到，或早到、晚退意味着什么？  会议按时开始吗？按时结束吗？  当你和某人约会时，你认为多长时间是正常的？  你认为同时做两件或更多的事情不堪其扰吗？  你的组织对未完成的目标或日程有什么反应？

像时间一样，空间也有重要的象征意义。开放的办公布局意味着人们应当能够自如地彼此交流，而私人办公室、紧闭的房门则象征着需要独立思考。在有些文化中，私人空间意味着字面上的意义：关在门后，脱离人们的视线。在另一些文化中，则认为私下里就是脱离了听觉的范围，即使可以看见也没关系。人们站立时，彼此离开的常规距离象征着关系的紧密程度：越近意味着越亲密。如果有的人，我们觉得不够亲密，但站得太近了，我们会发现自己很不自在，并且要退开。如果有人允许我们靠得更近些，我们会理解为愿意更亲近些(正像字面意义上，在非常近的范围内可以咬耳朵，传秘密似的)。

我们放置办公桌的地点象征着身份和等级，通常身份越高，其办公室在大厦中的位置越高，越是要在四周环绕着物理障碍以保证私密性。位置、办公室大小以及办公家具在许多组织中也直接与等级联系在一起。我们开玩笑说，墙到墙铺满地毯或凭窗可以俯视美丽的风景都是身份的象征，但这些玩笑反映了关于环境中的物体的含义的严肃假设。

实践意义

问一下你自己和其他人：  你的组织中的物理布局反映了什么样的工作风格和地位象征？  人们怎样通过物理和空间行为表现自己的身份？  你怎样安排四周的空间，你想通过这样做来表达些什么？  怎样根据物理布局来确定私密性？

本章要点：明天会有什么不同？

读到这里，我们要学的主要课程是文化的深刻性、广博性和复杂性。它覆盖了现实和人的活动的所有方面。它影响了你的思维和感觉，以及你的行为，为你的日常生活提供了意义和可预见性。所以不要对它轻描淡写，也不要轻易想改变它。你本人可能不会喜欢你想要的变动所产生的结果。但是如果事情没有如愿，如果你的组织没有达到目标，或者你认为可以做得更好，那么你确实需要触及到推动着你的深层次的文化假设。

现在开始，更多的分析和反思文化。但请克制住马上就要行动的冲动。如果你一度想要努力在你的组织工作中作一些改变，你需要弄清现存的文化怎样帮助或妨碍了你。你如果发现了一些文化假设功能失调了，盘算一下怎样去改变它们。然后，下一步就是要超越本章中我要求你反思的那类问题，考虑怎样有系统地触及这些假设。我们该怎样评价文化？什么是文化“审计”？人们可以凭借设计精妙的调查问卷确定文化吗？这是第4章的主要问题。

第4章

怎样评价你的企业文化

 是否应当使用调查  为什么文化调查不会也不可能测量文化  怎样了解你们的文化  破译公司文化：四小时的练习 是否需要外部咨询师进行评价  四个案例和分析  本章要点

当一个组织需要理清自身怎样运营的问题，或者面临合并、收购、合资或合作伙伴关系的时候，作为战略性自我评价的一部分，文化评价就提到日程上来了。通过第3章提出的那些问题，您已经开始了这类自我评价。但是解读自身文化的能力还是十分有限的。那么您还需要哪些技术呢？

是否应当使用调查

大多数管理者都是测量导向的，这也是管理文化的一部分。您可能迫不急待地想知道，是否有一些调查手段可以让您测量组织文化，把一堆数字放到前一章所讨论的所有文化维度上。确乎有一些调查工具和问卷宣称可以测量企业文化，但是在我所提出的文化模型的意义上讲，它们仅仅揭示了一些表象，一些表达的价值观，也许会有一两项基本假设，但是它们不会触及在您的组织中至关重要的共同默认的假设。为什么会这样？为什么没有人发展一套可靠的、有效的文化调查出来？

为什么文化调查不会也不可能测量文化

企业文化调查问卷不会——并且事实上也不可能揭示出文化假设，这里有几个原因。

你不知道该问什么

首先，你不知道该问什么，或者该设计哪些问题。谨记文化覆盖了组织在其整个历史上习得的所有方方面面。要想设计一种把第3章讨论的所有外在的和内在的维度(见表3-1)都照顾到的调查问卷，您不得不杜撰几百个问题，但仍然弄不清哪些是组织中重要的维度。有些文化分析学家宣称他们分离出有限系列的相关维度，并且能够设计调查来处理那些维度。然而所有经验都告诉我，任何组织都有一个独特的关于文化假定的侧面不可避免地被任何一种问卷所漏掉(Hofstede,1980,1991；Cameron and Quinn,1999；Goffee and Jones,1998)。调查几乎千篇一律地处理与工作关系模式相关的表达价值：员工是否感受到了参与？沟通是否足够开放？员工是否感觉理解了公司战略？诸如此类的，这些可能是公司气氛的重要维度，因而应该对它们进行测量。危险之处在于，它们与文化混淆了。如果文化的重要元素恰恰相反，是关于战略、顾客和市场、资金使用以及其他与工作现场的人际关系没什么关系的默契假定，而它们完全被调查忽视了，那又该如何呢？例如，如果一个公司一直是无债经营，而且一直很成功，它现在就会认为保持低负债和高度的现金平衡是正确的财务管理途径。这一关于财务管理的假定就成为其文化的关键部分，因而规定了各种类型的战略和经营决策。但是没有办法能够预先知道是否应该把财务类型的问题设计到文化调查中去。

询问共享历程是无效的

其次，向个人询问关于共享的现象是没意义的，也可能是无效的。任何一个人来评价一些共同默认的假设都是不容易的，所以使用调查问卷的想法首先就是基于错误的逻辑。但是，既然文化是一种集体现象，询问一些关于组织的不同业务领域的广泛问题，看一看集体成员在哪里存在一些明显的共识，诱使他们谈出一些集体内部的信息，相对来说要容易的多。在集体中，人们不仅了解到大家所关心的领域，而且还有对这些领域关切的深度，因而也就了解到整个文化画面中各个不同的共同假设的核心。此外，人们没有办法知道一个人怎样根据自己对问题的理解来回答问卷，也无法知道通常匿名和保密的许诺所引发的态度。具有讽刺意味的是，给员工一项必须由各种各样的程序包围的匿名调查，这就保证了针对组织文化的深层假设，任何符合资格的员工都不会比回答的统计分析说出更多的东西。想一想吧，需要让这些东西匿名，这意味着什么，如果一个员工给出了负面的信息，或泄露了围绕着整个项目的秘密，就会受到惩罚的威胁。相形之下，把核心团队组织到一起公开讨论组织中运行的价值观和共同假设，以这种方式进行的文化研究给出的是一种完全不同的信号。

员工的抱怨可能是无法改变的

第三，员工抱怨的那些事情可能是无法改变的，因为它们已经内嵌入文化中。调查在界定表达的价值是否得到满足方面有些用处，并且在大多数情况下，调查数据可以显示出那些没有得到满足的领域。但是为了进行员工渴望的改革，必须进行一次“真正的”文化研究，弄清楚为什么那些价值没有得到实现，如果要实现的话，需要改变什么？ 例如，正像前面指出的，表达团队价值的公司是很普遍的；调查常常揭示出员工希望有更多的团队，得到更多的信任，等等。然而，审查那些表象会很典型地显示出，报酬和激励系统奖励个人成就，鼓励员工竞争有限的、可用的晋升机会。如果公司真正想要以团队为基础，就必须替代那些过去起作用并且深深嵌入人们思维的个人主义系统。如果无法或不愿意这样做，结果会导致士气低落，员工发现自己的渴望不会实现。

换句话说，那些经常标示为“渴望的文化”是一系列表达的价值，它们可能在现存的文化中无法维持。我们可以表达团队工作、开放式交流、授权员工进行负责任的决策、高度的信任，以及在扁平化组织中进行以一致同意为基础的决策，直到我们累得说不出话来。但是严峻的现实是，在大多数公司文化中，这些实践不会存在，因为这些文化建立在深深的等级结构、严密控制、管理特权、与员工交流有限以及管理层与员工基本上总存在冲突等假设的基础上——真实的情况体现在工会、申诉程序、罢工的权利以及其他表象的存在，告诉我们真正的文化假设是什么。这些假设很可能已经深深嵌入，不会因为新的管理团体宣布“新文化”就可以改变。正如我们在后面一章中看到的，如果真要改变这些假设，我们需要努力进行重大的组织转型。

怎样了解你们的文化

另一个弄清这个问题的方法是问你自己，我是一个个体，还是文化的一个例子？

这个问题长期困扰着心理学家和社会学家。答案是，你是独特的，是自己的基因组合以及特定成长经验的产物。但在成长的过程中，你还成为文化单位的一个成员，它们在你的个性和心理图景中留下了印迹。最明显的表现是你所说的语言，很显然是你学习到的（而不是基因决定的），并且在很大程度上决定了你的思维过程和感知世界的方式。除了语言外，还有许多你在家庭、学校和职业团体中获得的观念和价值观。孩子们的观念和价值观的模式根据他们成长的集体和社会经济阶层而有着系统性的差异，这已经被无数次地证明了。那么怎样评价你的文化侧面呢？最有效的练习是现在开始问你自己，作为一个成年人，你属于什么团队和社团，你认同自己的什么身份呢。特别要注意你的职业团体（Van Maanen and Barley, 1984）。如果你是位工程师，你就会具有一整套关于世界本质的假设，它们是作为你的正式教育以及早期工作经验的一部分学习到的。另一方面，如果你一直对销售感兴趣，在学校参加过商业课程，并且一直从事销售和市场职业，你可能持有反映了那种职业群体的假设。注意到你作为一个销售代表，会经常对工程师们持反对意见，甚至可能对他们的观点气愤不已，完全忘记了你和他们透过不同的文化教育镜片来观察世界。你的政治信仰、精神追求和宗教信仰以及个人的趣味和习惯都反映了你所成长和现在从属的那类群体。我们从直观上就知道这一点，并且意识到我们是自身环境的产物。然而，文化视角加入到这种见解的基础上，使你意识到目前的观点、态度和假设，也反映了现在的集体和社会成员身份。你和其他人墨守你们的文化的原因之一是，你不想成为你珍视的这个群体的异端。换句话说，文化假设的力量源泉在于它们是共享的，并且需要留在群体里保持它们的活跃。向后面看，我们说当我们鼓吹文化变迁时，实际上是在要求整个群体和社会改变一个它们共同的特征，毫不奇怪它是多么困难，也毫不奇怪人们会如此地抵制变迁。

实践意义

仔细想想你属于什么样的群体和社会。根据它们现在和未来对你的重要程度排列顺序，对于每一个群体和社会列出一些它们持有的关键假设、态度、信念和价值观。使用表3-1中的项目作为指导。

有多少你的个性和特征——你的思维过程、感知、情感和态度——是和你所属的集体的其他成员共享的。你不要感到奇怪，虽然我们在生活中作为个体参与者行为做事，但我们远比自己意识到的更多地嵌入了各种群体。

破译公司文化：四小时的练习

牢记文化假设是默认的和潜意识的。尽管如此，这并不意味着它们被潜意识控制，遥不可及。如果你想要评价你们组织的文化，找几个同事一起（并且可以找几个新来这个组织的人），再引进一位了解一点我们这里描述的文化概念的人，然后你们大家一起访谈那些看起来对组织的继续成功很重要的领域。这些具体步骤如下：

界定“商业问题”

你们要在一个有很多墙面的房间里，并找一些活动挂图。先以“商业问题”开始：你们需要确定下来的一些问题，你们可以做的更好的一些事情，或者一些新的战略内容。集中在需要改进的实际领域，否则文化分析就是纸上谈兵，毫无意义。

回顾文化的概念

一旦你们对战略和战术目标达成共识——你们想要改进和提高的事物——回顾一下存在于表象、表达的价值和共同默认的假设等三个层面的文化概念。保证工作小组的所有成员都会理解这个模型。

表4-1

表象识别的一些项目  衣着服饰  权利关系的正式化程度  工作时间  会议（频率、怎样进行、持续时间） 怎样进行决策？  沟通：怎样学习工作内容？  社会事件  行话、制服、身份标志  礼仪和礼节  怎样化解不同意见和冲突？  工作与家庭的平衡

表象识别

下面开始识别刻画你的组织特征的众多表象。问一下组织的新进成员，到这里来工作感觉什么样子。他们注意到了哪些表象？记录下所有讨论中出现的项目。使用表4－1作为提示，保证你们覆盖到了可见的文化表象的所有领域。你会发现小组一旦开始，所有的参加者都会插话，说出他们注意到的东西。你们会填满5到10页的挂图，把它们钉在墙上，让文化的表现形式象征性地环绕着你们。

识别你们组织的价值观

大约一个小时后，转变方向，要求小组列出组织所坚持的一些表达的价值观。有一些可能前面提到过，但是也把它们和表象分开，列在挂图上。通常这些都是记录下来的并且印刷好的。有时它们还被人们熟练背诵，作为组织在未来保持灵活性和竞争性运营的“愿景”。

比较价值观和表象 接下来，在同样的领域内，比较表达的价值观和表象。例如，如果价值观表达了顾客核心，那么看一看作为表象所识别的报酬和责任系统，它们是否支持了顾客核心。如果不是，你所识别的领域里运行着深层次的默契假设，推动着这些系统。现在你必须追寻这些深层次的假设。

再举一个例子，你们可能表达了与上司相关的开放式交流和门户开放政策，然而你可能发现耳边私语和传播坏消息的员工会受到惩罚。那你可能在表象中探查到了，除非员工脑子里有了解决的办法，否则不希望他们提这些问题。这些不一致的地方告诉你，在共同默认假设的层面上，你们的文化实际上是封闭的，只有正面的沟通受到鼓励，如果你没有得出解决的办法，你最好保持缄默。

作为一般原则，通向更深刻的文化层面的途径就是，鉴别那些你在公开的行为、政策、规则和实践（表象），以及在作为愿景宣言、政策和其他管理沟通形式所规范下来的表达的价值观之间，所出现的不一致和冲突，接着你必须鉴别出是什么推动着公开行为和其他的表象，这就是文化的重要元素深深植入的所在。发现这些深层次共同默认的假设后，把它们写在独立的一页挂图上。你就会开始看到这些假设的模式，它们可以解释你所列出的大多数表象的存在，并且在这个意义上，真正推动着各种体制。

同其他小组重复这个过程

如果这个会议形成的一些图景，不够全面或有些模糊，那么和一个或更多的其他小组重复这个过程。如果你认为可能存在一些亚团体，它们具有自身的一些共同假设，那么把这些可能反映出不同假设的团体组织到一起，检验一下你的想法。如果你需要重复这个过程好几次（每次大约3个小时），那么在进行这类重大调查所投入的时间和精力上，比起那些调查问卷或个人访谈来讲，你还是大大超前了。你获得的数据也会更有意义，并且更有效。

评价共同的假设

现在是评价那些共享的基本假设的模式的时间了，它们是你在它们帮助或是妨碍了你完成这个过程的第一步所设定的目标（界定商业问题）中所识别出来的。既然文化非常难以改变，那么就把你的大部分精力集中在识别那些能够帮助你的假设上。努力把你的文化看作可以应用的积极的力量，而不是需要克服的障碍。如果你发现特定的假设确实是制约因素，那么你必须制定计划来改变那些文化要素。这些变革最好利用文化中的积极的、支持性的元素来进行。变迁的过程将在第6章和第7章中进行说明。

是否需要外部咨询师进行评价

在我的经验中，破译公司文化的小组，需要一个理解我所列出的那些文化概念的主持人，他不是进行自我文化研究的小组或部门的成员。他可以是一个外部的咨询师，但也不一定非要这样。许多组织有内部的组织发展专家，就可以有效地担当外部人这个角色。有时一个组织聘请我去训练从事这一过程的内部人员，然后就用自己经过训练的职员来进行自我研究。主持人必须能够创造背景、提供模型，并且不断询问导向性问题来保证自我研究小组不断向前发展，直到一些重要的、共同默认的文化假设变得清晰。这个过程在下面的几个例子中会有所展示。

四个案例分析

如果你是一个“一分钟”管理者，如果你认为现在已经理解了这个过程，你可以跳过这些案例，直接进入第5章，但是做出这个选择千万要小心。在我的经验里，那些实在的案例，真正会给你关于文化到底是什么样的见解。在阅读这些案例的过程中，把自己想象成一个或几个角色：

 你是一位变迁策动者（agent），断定你们的组织需要一些自我评价  你是进行这个过程的某一个评价小组的成员  你是一个主持人，为其他组织主持这个练习，或者在自己组织的一些部门中担当外部人的角色

想象一下从所有这些角度做这个练习的感受。

“贝塔石油”

这个案例显示了一个最初不直接涉及整个公司文化的项目的文化解读过程，相反它要求我们廓清文化以完成项目目标。

“贝塔石油”通过把所有的工程合并为一个单独的业务团体来重组它内部工程业务的运营。涉及到的800多个工程师，先前为各种各样的商业单位、炼油厂以及开发和生产单位工作，是那些组织的成员。在这个新的集中化的组织中，他们的工作则是担任那些组织的顾问，并且对提供的服务收费。正式的规定是所有的工程业务都要收费，对各种内部顾客的收费足以保证800个工程师组成的工程单位的运营和开销，那些会“雇佣” 工程师来建设和维护开发、生产和营销活动的商业单位，要么使用内部集中化的团队，要么到外面去寻找这类服务。然而工程业务单位只能把他们的服务在内部进行销售。

我从一位被任命为这个集中的业务团体的内部组织发展经理那里，得知了这一切，我们叫她玛丽。这个单位的经理要求她组织一个文化委员会，她的使命就是界定这个单位进入新角色后的所谓新文化。必须承认每个工程师都面临着重大的变革，从商业单位的成员到必须把自己和自己的业务推销出去的自由顾问，而且他们还要根据提前设定的费率，按时间来收钱。玛丽认识到在这个单位创造新文化，和整个大公司现存的文化有着紧密的联系，因为无论工程师还是他们的客户，都是贝塔石油的长期员工。她还认识到工程师们来自亚文化，因而一个问题就是为新的单位创造独立的文化。通过和玛丽的几小时谈话，我们计划了文化委员会应该怎样有效运行，以及可能需要哪些类型的干预，并决定必须对贝塔公司文化进行评价。我担任主持人，她组织一个大约包括15位工程师和该单位的管理者在内的小组。工作组花了四个小时的时间讨论下面描述的几个问题：

1.投票对商业问题达成共识：在贝塔文化的现实背景下，为了单位的新业务，确定新工作方法和新价值观的演进方向 2.解释文化模型

3.一个小时左右讨论表象 4.集中于表达的价值

5.努力发掘和识别隐含的共同默认的假设

6.发掘这些假设中哪些会帮助或妨碍这个单位新工作方式的演进

这个会议成功地界定出一些重要的假设，玛丽以及她在文化委员会的一些同事和我，都感觉应该组织一个或更多其他小组来充实这个图景，并且验证我们对听到的一些事情的感觉。在接下来的几个月里，又召集了另外的两个小组，进行了半天的会议，得出了目前公司文化的一个连贯的画面。

确认这个图景的动机是，如果新的工作方式和价值观将要公布的话，这个单位的高层管理委员会需要参与进去。拿给他们我们所开始看到的文化反馈，可以为管理团队的工作会议提供议程。他们会仔细斟酌文化评价，然后做出一些决策，确定需要采取什么样的行动步骤来界定新的工作方式，并与他们新的价值观保持一致。

我决定尽可能按照评价小组所使用的语言来给出文化反馈。我还决定了在这个阶段提出一些“主题”，而不是努力概括为非常抽象的概念，因为我们想让管理团队也参与到评价过程中，并且感觉到告诉他们一些主题更加实在。高层次的概括可以在会议中共同得出。表4-2提供了我们与管理团队分享的一些材料。会议中我对每个主题进行了简单评论，并且鼓励团队成员评价一下这些在他们自己的经验中有多么准确。

管理团队基本上认可了这个图景，并且通过他们自己的例子证实这些主题的描述非常准确。这些对他们自身文化的反映使高层管理成员认真考虑自己的角色。他们认识到贝塔文化中最为艰难的方面是对任何与失败联系起来的事物的本能恐惧，或者害怕承担任何出现错误的责任。进而从工程师文化的角度看，他们意识到工程师把自身转化为推销自己、向客户按小时收费的顾问是多么困难。

这些见解使这个项目最首要、最优先的任务变得清晰起来，就是发展怎样工作的新形象，要与他们原有的自我形象协调起来。文化委员会负责提出一套新的价值观和实践——新的工作方式将在整个组织中颁布。而在过去，“新文化”被认为是一系列一般性的价值观，例如团队工作。这种新的工作方式将是基于文化评价和贝塔公司面对的商业现实的具体描述。新的工作方式必须面对工程工作现在怎样进行界定的结构性现实，但同时它必须适应更大范围的“问责文化”，这是整个组织所嵌入的。

为了展示“你必须不能和任何失败联系在一起，因为这是对你职业生涯的威胁”，这类假设的力量，假想一个合资公司遇到了一个重大阻碍，它发现实际的项目结构将使贝塔的工程师陷入必须听命于来自合资公司的其他成员的项目经理的处境。整个计划流程被拆散了，因为贝塔的工程师拒绝为来自其他公司的经理工作。他们指出，如果一个项目失败了，其他公司来的经理只是走掉算了，而他们与失败的干系将会在贝塔内部被人们消极看待。事实上，这个经理来自于其他公司的事实不会被看作正当的借口。文化评价的影响是双重的。它使组织的高级领导人意识到现在面临的变迁任务何其艰巨，还使他们认识到仅仅宣布一系列价值观和目标，不会产生想要的变革。除非他们能够实实在在地确定这些新的工作方式是什么，否则就不可能期望单位里的工程师们有效地适应强加在身上的新的结构性条件。

表4-2

“贝塔石油”文化评价工作组识别的主题

I.关于需要进行的工作本质的假设  组织通过发现问题和寻求解决方法而充满活力。 这种机制通过迅速地修正任何鉴别出来的问题而发生作用（“射击、准备、瞄准”）。 人们认为只要你把一个问题分解为足够小的部分，并且把每一部分都搞定，那么巨大的问题也就解决了（盲目信任相互依存性）。 一旦偏差足够高，就需要识别和界定问题。管理层就会采取快速诊断和修正步骤，确立新的结构或补救程序，然后就会松弛下来，并且不一定把整个执行过程坚持到底（例如回收成本不足）。 我们有一种“英雄”文化：等待问题变糟，救火然后奖励成功的救火队员（“但是记住，奖励救火队员的文化会滋生纵火犯”）。 迅速修正总是寻求新的结构和程序，而且一旦新的结构和程序被确定到位，那么工作就完成了。执行起来是别人的事。 所有的困境和迷惑都被视为需要解决的问题，因而求助于快速结构性修正的反应。在一个新的结构或过程宣布之后，对那些“软”问题或执行的困难的复杂程度缺乏敏感性。 修正经常要创造团队或小组，并且一旦一个团队形成就认为工作完成了（但是公司文化基本上是个人主义的，因而团队可能运行不良）。 尽量避免牵扯到执行的问题中来，因为它会把你暴露到失败的面前。 人们认为修正的方法也需要推销出去。

II.关于人及其动机的假设  据认为人是可以并且能够独立工作的，并且他们具有高度积极性和献身精神（也就是说管理层不必要进行微观的管理）。 据认为人能够成功。人们渴望成功并且认为成功是理所当然的。 据认为人们对工作没有自我或社会性需要。 你必须愿意为公司做出牺牲，长时间工作，带着两个文件箱回家，等等。现在每个人都有两份工作，并且期望他们能够做好。 据认为团队可以依靠自身工作，确定他们自己的优先次序（但是有一种缺少管理层指导的感觉）。

III.关于管理流程的假设  组织是程序和数字驱动的。 组织中都是关于美元和成本的。 表面上的花销是好事情。 组织是数字导向的（例如在组织中需要多少人等数字目标）。 组织以命令和控制的意识形态运行。 人们认为“管理者决策，其他人做事”（例如：当有一些工作要完成时，管理者只是决定谁来做这些工作，很少或基本上不进行指导）。 责任感很低，随意性很大，尤其是在难以测量的模糊和软性的领域内。 表达了团队工作价值观，但是报酬系统（强制性排序）是高度个人主义的，强调对“英雄”的奖励。 工程师经营公司。你马上就可以知道谁是工程师，他们是白人、男性、高挑、白净、进取但不好斗的金童。 公司是一个独裁的/父爱主义的大家庭，它会照顾好每一个孩子（报酬优厚，慷慨的——但是不方便的——退休政策），只要他们忠诚、勤劳、成功。如果他们有一些焦急，这是正常的、不会有问题的。 决定下来的事情是不可改变的。

IV.组织氛围  组织氛围是平均主义的、友好的、压抑的和彬彬有礼的，但是后台改变之后，就可能变成恶意的和苛责的。 我们这里是惩罚性的、责备型的文化。 永远不要说你不知道或者承认你犯错误。 没人愿意承认办了坏事，但是人们会讨论说有些人做了坏事。 一旦错误或失败分辨出来，指责马上就跟上来，根本不进行系统的分析。犯错误的人会被揪出来，众口指责，打入另册，这会影响他们的工作安排，但接下来不会有正式的处罚结果。 没有多少协同工作的激励。 你被指责犯一个错误就会抵消许多功绩，并且导致你就此挂上了牌子，限制了未来的安排和晋升。 如果你被挂上犯过错误的牌子，它会影响你未来和谁一起工作，所以挂上不好的牌子可能对职业生涯是毁灭性的。 一旦你被挂了牌，那就是永久性的。这些例子有“表现优秀者”、“巨龙大腕”、“团队不合作者”、“潜力很大”、“潜力很小”、“不是块管理的料”。 加班是正常的。 工作需要通过关系来完成，要和自己认识的人一起工作。你要使用老朋友的关系网。 自我保护的最优策略是建立一个支持者的关系网。 你留下来的主要原因是优厚的报酬和退休政策（金手铐）。 目前有一种畏葸的氛围，未来不确定。 公司过去是那种温和的终身雇佣者，但是在各个部门也经历了十几轮的遣散和裁员。 结果是出现了真正的恐惧气氛，不愿意面对现实，或者抱怨，避免或压制冲突。 集中化的业务转向和裁员加在一起，扩大了这种情感。 在重建的过程中，你可能会失去机会、身份和颜面，但不会失去工资。 组织缺乏明确的支持者。 工作安全感并没有和个人能力联系在一起。

“圆环“总部

这个案例显示了评价过程可以揭示一个组织亚文化中的关键要素。也要注意我们这里面对的是一个不同类型的组织，一个很大型的健康保护组织（health maintenance organization，HMO）。最初，HMO内部的组织发展经理罗伯特先生要求我和他讨论将要发生的一些组织变迁。他感觉到圆环的文化可能是一个重要的因素，但是不太确定有人会注意到这个因素。我的作用是担任流程顾问（Schein，1987，1999），帮助罗伯特确认哪种类型的介入会使管理层清醒认识到文化的问题。

一开始我们就认识到圆环的一部分（根据其历史演化）是一个由典型的公司文化假设推动的保险公司，但另一部分是由更加民主的医生们经营的医务组织。例如部门主管可以由不是高级经理指定的其他医生选举。主要问题是，公司的重组是否会导致这些亚文化的某一个会被接管，也就是说——它们是会混合起来，还是继续共存下去。

无论如何，理解每个亚文化的一些关键因素都是至关重要的。一部分“诊断”人员代表着来自组织发展和人力资源部门的几个层级，他们被组织到一起进行评价的练习。我遵从同样的模式，解释了文化的各个层次，然后从表象到价值观再到共同默认的假设开始工作。然而我们增加了大量的时间，由两个子小组的成员聚集在一起，展开他们自己的亚文化图景，并且在两个小组之间彼此进行分享。

这个练习持续了一整天的时间，我收集了所有的挂图，抽象出覆盖整个组织的关键假设。我用破折号插入了编辑评论和问题，这是我作为外部顾问，站在我的角度思考出来的东西。我还附上了一些“专题和问题”，它们是关于基本假设没有覆盖到的那些表象和观察到的行为的研究结果（表4-3）。这个报告寄给了罗伯特，让他看着合适就采用。接下来的几个月里罗伯特和我又聚会了好几次，但是文化评价没有引导高级经理和他们自己的战略顾问进行组织重构的任何变化。他们认为这些见解是有用的，但对整个重组没有真正的关系。后来我得知圆环公司保险方面“官僚主义”的管理层亚文化坚持自己的观点，进行的变革主要与他们自己的假设相一致。组织发展的功能被剥离，罗伯特离开了圆环公司成为一个独立的咨询师。

表4-3

“圆环保健”总部组织的共同假设

I.关键假设  我们是数据支配型的

我们必须总是表现为数据支配和理性的，虽然“数据”经常是一些观点和/或过去的经验，而不是硬性的数据。 我们是优秀的

我们不能显得懒懒散散，并且虽然我们知道我们是“优秀的”，但是在公共场合一直要表现谦恭。许多拿高工资的医生开着不太昂贵的汽车，并且在公众场合以其他方式显示自己谦虚的风度。（有必要管理公众形象，作为一个小心谨慎的组织形象来展示自我吗？一个提供健康的医师需要被“训导”不要这样做吗？——编者按） 我们是独特的

因而我们是惟一真正知道我们能做什么而且必须做什么的人。我们代表着未来的潮流，这导致了自我中心主义和对向别人学习这种事情无动于衷。（信任顾问，让顾问提供可供选择的建议，而不是依靠自己的数据，努力干活，在这里是反常的，这一点需要进一步挖掘。这个事实的意义是不是小组不想使用自己的数据，而希望我脱离它们进行自己的分析呢？——编者按） 我们是等级结构的 决策在高层做出。（小组请求他们的老板麦克尔，他们是否有可能开另一个会议，而不是坚持说再开一次会，解决出现的一些问题。——编者按） 我们有官僚主义作风

做任何事情我们都需要太多的纸张、太多的签名，我们的“执行力不够”。（作为一个存在的事实，而不是一个需要表达的问题，我在小组中经历了这一点。——编者按）你不能够在同级间横向处理问题，只能通过等级结构。 我们有两个强大的亚文化

他们同时存在于一个复杂的共生体（我使用的词——编者按）。首先是医生亚文化，它在组织上是专业的伙伴关系（分层的等级结构——编者按），包含许多专业，职业阶梯较短。第二个是官僚主义的管理亚文化，其中工作、报酬、地位和职业线根据在等级结构中的上升来界定。在专业亚文化中，我们可以上升到管理层也可以回到自己的专业；在管理亚文化中，一个人只能往上爬。在专业亚文化中，员工可以比他们的经理，例如主治医师，挣的还要多。例如一个护士长发现一些护士比她挣的还要多时，她就要和护士工会重新谈判合同。

身份很明显地与当医生联系在一起，也只有他们被称为专家。其他业务是支持性和辅助的。向医生发火会遭到公众的谴责，但是医生打人却是良好的风度。医生是不可侵犯的圣牛（sacred cow），但矛盾的是他们感到相当没有权力。按收入来讲，他们是整个体制中最稳定的群体。 我们是行动导向的

任何值得做的事情都可以并且应当迅速完成。重要的事情不应该持续太久。（反过来是这样吗？如果不能够迅速完成是否就不值得做呢？例如，如果我们不能够几个小时就破解我们自己的文化，那么我们忘掉这些工作好了，让别人操心去吧，拿给我们一些“答案”就行了。——编者按）II.另外的观察结果

接下来的几点是小组得出的观察结论，但是他们背后的假设还不够清晰，我们也没有时间继续挖掘。

 在总部（“地区”）和分支机构（医疗中心）之间关系紧张，特别是围绕着各个中心削减开支，而地区继续靠着贪婪无度生活。人们认为总部把分支机构当成取款机，从中心那里拿更多的钱，总是张口要钱，而实际上需要不了那么多。没有成本会计，没有绩效考核。 人们开会迟到、走进走出、想撤就撤。（这些都是发生在我们的会议上的——编者按。） 老有东西吃（这是充满关怀的父爱主义的表现吗？——编者按）。 我们重视义务和对组织的忠诚。 有一种强烈的清教徒主义的工作伦理。做的越多就有更多的工作要做，花时间反思和思考则得不到认可。 衣着总的来说是不正式的，但是在偶尔的业务中护士们要打扮打扮。 医生的薪水是保密的，并且需要继续保密下去。 教育和培训很多，倍受重视。 除非有偷窃行为，或者丧失信心，否则，你不会被解雇的。 即使对边缘性员工也提供满意度评级。负面的反馈很少，对合格的绩效表现也得不到太多奖励。良好的出勤率和资历受到鼓励，但不是长时间的工作。长时间的工作只会得到更多的工作。 会议很多，树立了政治意义上的一致同意观念。电子邮件、电话和传真使用频繁。

III.专题和问题  “执行能力弱”是官僚主义的反映吗？还是基于一些深层次的自满和优越感以及自身强大带来的满足感的结果。 上面的描述有多少是组织发展的亚文化的作用（并且没有反映“圆环保健”的文化）？  面向例如创新、成本削减以及更多的员工参与等渴望的战略变迁的力量在哪里？（我惟一看到的地方在医生亚文化里，它更多基于伙伴关系而不是管理或官僚主义原则。——编者按） 怎样创造一个对话，通过它来破解每一个亚文化的最优元素，这样未来可以建立在代表了专业和等级亚文化最优整合的一系列假设基础上？这个过程必须开始于承认两种文化都有一些元素是有效率的，并且也有一些是无效率的，在此基础之上评价两种亚文化。例如没有对医疗事业的数据和质量进行折中考虑，怎样才能既缩减成本又仍然能够承担的起呢？危险在于管理亚文化试图征服医生亚文化，这会导致要么是由于医生这部分的抵制而造成瘫痪，要么是医疗事业的数量和质量下降。

“德尔塔”销售组织

德尔塔是一个大型欧洲制药公司的美国子公司，销售副总裁在他的岗位上已经干了30多年了，他对建立这个非常成功的销售组织的功勋受到了广泛的认可。文化问题的出现是围绕着在他退休之后要不要用内部的候选人代替他，这样可以强化长期以来建立的文化，还是引进一个外部人员，这样可以向另一种类型的销售组织着手进行文化变迁。在这个案例中评价的目标不仅是理解销售组织现存的文化，还要对它进行评价，看看是否应该触动或改变它。我同高层管理团队会谈后，确认了他们确实准备好了接受任何一种选择。他们想要的是一个有效的销售组织，他们想首先通过怎样感觉我们将要揭示的文化，其次通过销售组织的成员怎样感觉他们自己的文化，来确定这种有效性。基本的评价计划对我来说就是按照我的方法，进入这个组织，进行适宜的个人或小组访谈。在我们的计划过程中，一个重要的问题出现了，现任的销售副总裁希望我进行广泛的个人访谈来破解公司文化。我不得不说服他从小组开始不仅更容易出效果，而且更加有效率的多，除非有理由相信小组成员会被禁止在其他人面前谈论公司的文化。结果是我对组织的高层进行了个人访谈，这里可能有禁止的情况出现，但是随着我开始地区和区域组织的小组会议，就按照前面所描述的内容进行下去了。

表4-4给出了我报告中的一些摘要，最终导致了内部候选人的任命，反映了保留和强化现存文化的决策。注意这个案例中表象和价值观是非常显著的，而默契的假设是隐含的，没有显现出来。

表4-4

“德尔塔”销售文化报告摘录

 现任副总裁在过去的几十年里创造了非常强大的销售文化，他将要退休了。 销售文化得到认可，它是公司取得成功的原因。 现有的销售文化被认为是公司未来最美好的希望。销售组织强烈地感觉到它不应该受到损害。 销售文化的关键元素——它的力量——是：

1、高涨的士气，以及销售代表的奉献和忠诚精神

2、市场现有产品的变化对管理提出要求时，销售代表的反应具有高度的灵活性

3、交流具有高度的公开性，这有利于迅速解决问题、协作以及需要的时候进行战略转型

4、地区经理和销售代表之间具有良好的沟通和协作精神

5、有强烈的家庭观念，等级结构的上下级之间具有非正式的关系，管理者知道每一个人的姓氏，员工信任管理层

6、有强大的发展规划，根据销售代表的才能和需要给予他们多重职业选择

7、在销售中有着高度的伦理和职业标准，集中体现在对医生进行业务指导，而不只是推出独立的产品

8、在产品布局中根据公司的指导具有高度的纪律性，感觉上“管理者告诉了我们怎样做，这很有效”  员工有着强烈的感觉，只有内部人员才会理解他们建立起来的文化。引进外部人员可能是非常危险的，因为他或她可能毁掉恰恰是人们认为非常有效的东西。 虽然整个文化是专制的和等级结构的，但是它运行良好，因为高层管理人员传达了这个信息：正是销售代表和地区推动着整个体制的运转，管理层所做的是对前线的支持。正是这种以人为本的文化允许了灵活性和纪律性共存。例如每个地区都遵守销售和市场计划，但是每个地区经理都允许销售代表使用他们的个人技术和偏好，充分发挥他们的特长，而不会武断地在每一种情况下都使用一样的方法。销售代表感觉他们具有自主性，但是认为有义务对公司的计划负责任。 个人和集体的激励和年金系统运行良好，在个人竞争和团队工作中间保持了最优平衡。管理体制对平衡这些力量的需要非常敏感，在较高的层次是这样，在销售代表和市场组织之间也是这样。 广泛的公司文化是以人为本的并且提供了可以利用的多重职业路径。强调个人成长和发展，并以细致的培训作为补充，从公司高层广泛地显示了这种重视，这被认为是人们受到激励的原因。这个报告显示了怎样使用文化评价来处理一个非常特殊的问题——在这个例子中是关于高级经理的承继决策问题。如果在文化中有更多的冲突和不协调，这个决策就会变得更加复杂，但是结果证明整个组织中有着全体一致的看法，现存的文化很好地适应了商业形式，因而应该被保留和提高。

海军研究实验室

第四个也是最后一个案例显示了一个组织由于预想的地区性亚文化问题而进行的文化评价决策，是怎样导向了完全出乎意料的关于运行中的其他亚文化动力的见解。

最初的目标是确定坐落于新英格兰的海军研究实验室和它在华盛顿特区的政治管理单位，在地区和结构上的差异，是否可能造就了不同的亚文化。这两个单位具有不同的人口和任务，所以预期他们会有重要的亚文化差异，这可能导致了沟通上的问题。

我最先与一位麻省理工学院的同学联系，他在这个实验室工作，并且了解我的文化工作。他把我介绍给高级经理们，我们决定建立一个为期一天的评价小组，通过它来挖掘地区性亚文化，并且使用我的方法。这个评价由代表着研究和管理双方的高级经理来完成。我们在进行中发现，一系列重要的结构性差异原来没有注意到，但必须进行考虑。海军研究实验室以项目的方式开展工作，每一个项目都有特定的资金赞助单位。因而每个项目都有它自己的管理团队，工作在华盛顿来控制预算，并和赞助单位联系，全面管理可能出现的所有外部的政治问题。

最初预想的两个单位，一个在华盛顿，一个在新英格兰，现在变成了9个——每一个都在新英格兰和华盛顿有一个子单位！然而由于每个项目顺利进行都是至关重要的，因而在所有9个项目中地区性因素都被克服了，这是通过多重会议和持续的沟通来完成的。这样每一个项目发展出基于其工作性质和人员的亚文化，并且在项目中确实存在着亚文化的差异。但是原来存在地区性问题的观念完全被抛弃了。

这个练习的重要意义是对文化的关注揭示了原来没有被认为有意义的一些组织中的结构问题。在地区分割起作用的地方，每一个项目都已经做了大量努力来改善潜在的负面结果。正像在德尔塔评价案例中揭示出的，亚文化应该保留而不是改变。

本章要点

在本章中，我努力使您相信以下几点：

 文化可以借个人和小组访谈的过程来进行评价，无论在效果和效率来讲，小组访谈都是一种好得多的办法。这类评价仅仅半天就可以有效地完成。 文化不能通过调研和问卷的方式来进行评价，因为人们不知道该问什么，无法判断答案的可靠性和有效性，调研的答案可以视为文化的表象，或者反映了组织的气氛，但是它们没有表达任何在实际中运行的关于深层次的价值或者共同的假设。 一种文化评价除非与一些组织问题或专题联系在一起，否则是没有价值的。换句话说，诊断一种文化，本身不仅是工程非常浩大的问题，还可能被认为是；令人厌烦、毫无用处的。另一方面，如果组织有一个目标，一种新的战略或者要解决的问题，那么确定文化对这个问题的影响不仅是有用的，而且大多数情况下是必须的。这个问题应该与组织的效率联系在一起，并且尽可能具体地表述出来。人们不能说“文化”是一个问题或专题。文化对组织怎样运行具有影响，并且核心最初就应该放在组织运行需要改进的地方。 评价过程首先应该识别出公司的假设，然后按照它们对组织努力要做的事情是促进还是制约来进行评价。在多数组织变迁的努力中，利用文化的促进作用远比通过改变文化克服它的制约作用要容易得多。 任何文化的评价过程中，人们都应该对亚文化的存在保持清醒，并且准备进行分别的评价，以确定它们与组织正在努力进行的事情的相关性。 文化可以在表象、表达的价值和共同默认的假设等层面上进行评价和描述，进入假设层次的重要性源于以下见解：除非你理解了共同默认的假设，否则你不可能解释在表达的价值和观察到的行为表象之间永远存在的微妙差异。

既然你理解了文化评价过程的一些东西，你已经准备考虑怎样建设、发展、提高、甚至可能改变企业文化了。

第二部分 运行中的企业文化

第5章

初创企业的文化缔造、演进和变迁

    理   初创与早期成长阶段

创始人和领导者如何引入文化因素 文化变迁机制

组织规模的影响以及“业务熟悉”的消失：由个人化管理到契约化、系统化和流程化管承继问题的管理 本章要点

文化变迁的性质依赖于组织所处的成长阶段。在本章和接下来的三章里，我将要描述这些过程，并向大家展示在初创和早期增长阶段、在组织仍然比较成功的中年期阶段、在组织成熟和衰落阶段，以及在合并、收购和各种合资的情况下，进行管理所需要注意的问题。

初创和早期成长阶段

年轻组织的显著特征就是，它们是创始人和创始家族的产物。个人信念、假设以及企业家或创始人的价值观念经常被强加给他或她雇用的员工，并且——如果企业取得了成功——它们就被大家共享，视为真知灼见，并认为是理所当然的。此后，共享的信念、假设和价值观便在组织中发挥着基础性的粘合剂作用，使组织凝聚在一起，成为组织认同感形成的源泉，成为企业界定自身独特竞争力的主要方式。在这一阶段，文化是企业组织的原始资产，但同时要不断地付诸行动而接受检验。如果组织不断地获得成功，组织文化得到强化，并发展壮大起来。如果组织失败了，创始人出局，他们的假设也将受到极大的挑战，甚至很有可能被抛弃。

案例：“琼斯食品公司”

琼斯食品公司的创始人哈罗德•琼斯（Harold Jones）是移民，20世纪30年代，琼斯的父母在一个大城市中开了一家街头杂货铺。琼斯的双亲尤其是母亲教给他一些基本的待客服务之道，而且促使他逐渐形成一个美好的愿景，相信自己一定能够创建一家成功的企业。一开始，琼斯就认为如果将所有事情处理好，他就能够取得成功，创建一个大型企业并给他和他的家庭带来巨大的财富。经过一番努力，最终琼斯创立了一个包括超市、百货公司和相关产业在内的大型连锁公司，数十年来一直占据了连锁经营领域的主导地位。在企业的历史发展过程中，琼斯一直是公司中意识形态力量的主导者。他总是将个人的假设灌注于整个企业，直到他七十多岁逝世时的那一刻。琼斯认为他的基本使命是在一种整洁、诱人的营业环境中向顾客们提供高品质的、可靠的产品。顾客的需求是所有重大决策中首要考虑的问题。青年时代的琼斯和妻子一起打点着街头小店，从那时起就流传着许多关于他的故事，比如：他总能够热情地赊账给顾客，最终赢得了顾客的信赖；哪怕顾客对产品有一点点抱怨，他都能够提供退货服务；他总是将小店收拾得一尘不染，以此来增进顾客对他的商品的信赖„„所有这些要求后来都成为琼斯的各连锁店的重要政策，而且通过琼斯对各连锁店密切的监督管理，这些要求得以灌输下去并不断强化。

琼斯相信只有通过个人的示范作用和严密的监督管理才能确保下属的工作有良好的表现。他经常出其不意地亲临各个商店，对一些哪怕很小的细节问题也要进行检查，然后——通过自身的示范，通过其他一些店是如何解决所发现问题的故事，通过明确规章制度，通过训诫——“教导”全体员工如何进行工作。对那些不能严格遵守他制定的规章制度的下属，琼斯往往大发雷霆，予以严厉斥责。

琼斯希望各店经理也像他那样经常出现在店铺，对自己的工作熟练掌握，对每一项工作进行严密监督，这深深地反映出琼斯关于出色管理工作的假设。这些假设成为琼斯后来形成的“可视化管理”理论的重要主题，认为一个“出色”的管理者应该经常出现在下属面前，给员工树立一个学习的榜样，亲身教导工作之道。

琼斯食品公司的创始团体主要是哈罗德家族三兄弟。但是有一位得力“副将”是早期招募来的，他并非家族成员，但他同琼斯一道，成为公司中主要的文化缔造者和传播者。他赞同琼斯对经营之道的基本假设，并且建立了一套正式系统来确保这些假设成为现实运营的基础。琼斯逝世后，这位副将继续贯彻琼斯的“可视化管理”理论，而且不遗余力地通过继续执行琼斯过去使用的严密监督政策，树立起一个关于工作之道的个人典范。

琼斯的基本假设之一是：只有通过积极创新，走在科技前沿，企业才能赢得市场。他一贯鼓励公司的管理人员尝试新方法，引进了许多倡导全新人力资源管理方法的顾问，并通过评估中心进行人员筛选和提拔，许多年后，其他企业才开始试用这套体系。此外，琼斯还经常参加一些大会，参观其他积极创新的企业，结果他的公司成为最早引进条形码工艺的企业之一。琼斯总是勇于实验，改善经营。他关于现实和真理的观点是：只要有可能的地方，就必须努力去发现，而且重要的是永远面对客观环境，决不要理所当然地认为一切都已经成竹在胸。如果事实证明奏效，琼斯会鼓励采纳；如果不起作用，他会命令公司放弃。这源于他的“可视化管理”理论，评判结果和解决问题对琼斯来说成为满腔热情的个人事务。除了采取一系列传统的经营措施之外，他一直重视亲临各店视察。如果他看到不如意的事情，他会立即坚决地加以纠正，尽管这意味着某些人将不得不在权力链条之间上上下下。琼斯只信任那些按照和他类似的假设来经营的管理人员，而且明显地偏爱他们，授予他们更多的权力。

在组织中，权力和权威保持着高度集中。这一点每个人都知道，琼斯和他的得力副将可以——而且必然会——不经过商量，而且经常是不容分说地就推翻部门或者单位经理做出的决策。最终的权力源泉——有表决权的股份——完全掌握在琼斯夫妇手中，琼斯逝世后，他的妻子全面掌控了公司大权。

琼斯喜欢从整个组织中提拔优秀管理人员，但他从不认为通过授予认股权来分享公司所有权会对这个过程有所帮助。他付给公司几个重要管理人员高薪，但是从不与他们分享公司所有权，即使他们从公司成立之初就一直跟着他一起打拼过来。在这方面，琼斯的假设是公司所有权必须严格是一家子的事儿，因此，琼斯甚至不愿意同他那位得力副将，也是他的密友，实际上更可以说是公司的共同创建者，一起分享股权。琼斯把好些家族成员安排到公司的关键管理岗位上，给予他们优厚的待遇，向他们提供很有发展前途的工作，这样能够提早检验他们最终的管理潜能。随着公司发展多种经营，家族成员都成为分部的头头，尽管这些人通常相关管理经验都很少。如果某个家族成员表现很差，那么马上就会引进一位出色的管理人员去辅佐他。此后如果经营有了起色，荣誉就赋予这位亲属。如果事情仍然是一团糟，那位家族成员调出，不过肯定会找出各种挽回面子的理由。这方面的原因促使我被介绍进公司。琼斯没有儿子，于是把他的大女婿提升为公司总裁。这位总裁性格随和，但是他缺乏总理全局应有的训练。为此，琼斯特意命令为组织中二十五位高层管理人员举办一次管理培训活动（暗地里的安排是教给琼斯的女婿一些管理方面的知识）。琼斯的得力副将邀请我担任这个项目的顾问和培训师，一开始就告诉我目标之一便是培养琼斯的那位女婿。不可避免地，公司中非家族同事之间的关系都带有很强的政治化色彩。他们在职务上被界定为“竞争性关系”。琼斯坚定不移地相信人与人之间竞争的价值。胜者接受奖赏，败者便遭淘汰。但是，因为家族成员大权在握，员工们必须深谙如何既能够站在家族成员正确的一边，又不失去他们所依靠的同事们的信任。琼斯希望组织成员开放式沟通，彼此高度信任，但是他自己关于家族的定位与正确的管理之道的假设在很大程度上是互相矛盾的。组织中许多员工拉帮结派，组成一种相互保护的圈子，形成各自的文化。同一个圈子中的成员更忠于彼此而不是忠于公司，相互间产生巨大的影响作用，慢慢滋生了许多在某种程度上不同于创始人的假设和规范，形成了一定程度上与创始人文化相悖的潮流。

关于这一点，有许多事情值得一提。根据定义，只有在帮助组织获得成功，减少员工（包括琼斯）焦虑的意义上，能够发挥作用的事物才能成为文化的一部分。琼斯对经营之道的假设适应了企业经营所处的环境类型，所以他以及创始团体的假设得到了巩固和强化。随着公司发展兴盛，琼斯发觉自己的假设得到越来越多的证实，更加确信它们是正确的。于是，他穷其一生坚定不移地推行那些假设，并利用权力尽其所能让别人接受。可是正如我们注意到的，一些假设使许多非家族管理人员感到更加焦虑不安，结果导致了反文化潮流的形成。琼斯也知道他必须同更多其他人共享某些观念和假设。随着公司的成长，加上自身学习到的一些经验，逐渐地，琼斯的假设需要在某些领域进行修正。否则的话，他将不得不放弃对这些领域的实际控制。举例来说，通过发展多样化经营，公司收购了许多生产工厂，这样能够在某些食品和服装生产领域进行垂直一体化，从而获得更大的经济优势。不过当琼斯发现自己对生产领域的管理知之甚少时，他引进了一支更强有力的管理队伍，并赋予他们很大的自主权。事实上，其中一些生产部门就从未接受公司的文化，这些部门的领导从不希罕权威人士的身份地位和稳定性。

最终，创始人自己也略显痛苦地意识到，他并没有像自认为的那样传达清晰一致的信息。由于没有察觉出存在于自身的冲突与矛盾，所以他不明白为什么有些年轻优秀的经理对他的竞争激励没有反应，甚至离他而去。琼斯认为自己充分地激励了他们，却没有发现由于政治气氛、缺少股份期权以及对家族成员的任意嘉奖等等原因，使得那些管理人员自身的职业发展充满不确定性。琼斯对此困惑不解，气愤不已，继续坚持自己的假设和矛盾的做法，对那些年轻经理们倍加责罚。琼斯逝世后不久，公司文化传播的其他一些关键人物也相继退休，他们的离去创造的真空使得公司经历了很长一段时间的文化混乱。但是，基本经营哲学已经彻底地根植和保留下来。此后，各色家族成员相继掌管公司，然而他们都不具备琼斯那样的商业才能。随着琼斯那位得力副将退休，公司陷入了一个动荡不安的时期，标志是人们发现当初琼斯精心栽培的一些经理并不如想象中那么坚强能干。琼斯的女儿女婿当中，没有一个人能够果断地接手公司，于是就邀请了一位外部人员来管理公司。不过，这位人士注定要失败，因为他对公司文化和哈罗德家族都无法适应。

又经历了从其他公司聘请首席执行官的两次失败后，哈罗德家族转而求助于一位早期在琼斯食品公司工作、后来在房地产业发家的经理人员。依靠先前的历史经验和对付家族成员的知识，这位经理众望所归，很快稳定了公司业务。在他的领导下，原来的一些假设开始朝新的方向演变。最终，哈罗德家族决定将琼斯食品公司卖掉，这位经理同一位表亲合伙开了一家自己的公司，后来与琼斯食品公司展开了竞争。

从琼斯食品公司的案例中，可以得到这样一个清楚的教训：如果文化的主要传播者离去，或者大多数成员由于受到领导者在组织成长时期带来的混杂信息影响，而在某种程度上相互抵触的话，这个组织的文化将无法维系。琼斯食品公司有很强大的文化，但是创始人自身的矛盾也深深地嵌入文化当中，导致了各种冲突，最终缺乏稳定性。

表5－1 领导者如何导入文化因素 I.主要的导入机制

•领导人经常关注、要求和控制的方面 •领导人对紧急事件和组织危机做出的反应 •领导人分配稀缺资源所遵从的标准 •深思熟虑的行为榜样塑造、教导和培养 •领导人分配报酬和地位所遵从的标准

•领导人招募、遴选、提升、辞退及开除组织员工所遵从的标准

II.其他的文化明晰与强化机制 •组织设计和构建 •组织中的系统和程序 •组织中的礼仪和礼节

•物理空间、外表和建筑物的设计 •关于人物和事件的故事、传奇和神话 •组织哲学、价值观以及信条的正式表述

创始人和领导者如何导入文化因素

创始人和领导者该如何缔造文化，导入文化因素？我们可以用表5－1描述的各种不同机制来概括。

到目前为止，这些机制中最重要的是领导者自身的行为。在文化缔造和导入方面，“以行践言”显得尤为重要，因为新员工更加注意领导的“行”而不是“言”。尤其重要的是领导人关注什么，要求什么，对什么感到不安，奖赏什么，惩罚什么等等。在组织的中年期，结构和流程等支持机制变得更加重要，因为新一代领导者必定要受到它们的重大影响。在某些极端的例子中，这些因素甚至决定了组织可以接纳什么人担任领导者。但是，在一个年轻的成长型组织中，领导者的个人行为构成了影响企业文化的最重要的决定性因素。

文化变迁机制

成功的年轻企业中的成员坚守他们的假设，这里主要有两方面的原因。第一，这些假设属于自己的发明，是自身经验造就的成果。第二，这些假设反映了创始人和创始家族的价值观念，而他们仍然大权在握，拥有企业的所有权。如果创始人说：“这就是我们做事的方法，这就是我所信守的，”那么，组织成员要是说还有更好的方法可以试试的话，他就得拿这份工作来冒险。如果组织获得了成功，挑战创始人物的假设就让人感到很不体面。换言之，这样演进的文化已经相当牢固了。

组织在这一早期阶段的重点应该放在将自身同环境以及其他组织区分开来。组织应该使自己的文化明晰起来，尽可能地整合它，而且坚定地将文化灌输给新成员（或者根据最初的融合程度来挑选新人）。另外还可以看出，年轻企业对某种业务的偏重也将影响到产生的文化类型。琼斯食品公司明显地倚重零售和客户服务，而数字设备公司则对工程和制造存在显著的偏好。这不仅使得数字设备公司的其他业务部门很难获得相应的地位和声望，甚至有时候市场营销方面的专业人员还经常被那些从创业时就一直呆在公司里的经理们指责道“营销人员从来不知道自己在说什么”。汽巴嘉基公司早期对科研部门的偏重一直延续到公司相当成熟之后。由于产品研发向来被认作是公司成功的基石，科研能力始终被定位为公司的独特竞争力，尽管越来越多的管理者公开承认，未来的发展将主要依靠市场营销、严格的财务控制以及有效的经营运作。

文化变迁在这一阶段的含义也十分清楚。年轻和成功的成长型企业的文化很容易为大家所恪守，这是因为：

 主要的文化缔造者仍然在位  文化帮助组织界定自身，在充满竞争的环境中脱颖而出  随着组织创建和发展的奋斗历程，人们认识到文化中的许多因素可以作为消除各种焦虑的有力武器

因而，不管是来自内部还是外部的认真准备文化变迁的建议，都很可能被完全忽视甚而遭到抵制。相应地，组织中的主导成员或团体将努力巩固和提升现有的文化。惟一可能打破这种局面的力量是来自外界的生存危机，比如增长率的急速下降、销售量和利润的损失、重大的产品失败或者其他一些不容忽视的事件（Dyer，1986年）。如果这样的危机发生了，组织就有可能自动地向下一个阶段（由外部人员管理）转变。这些危机有可能使创始人失去信任，一位新的高级管理人员进入视野。如果创始团体依旧巍然不动的话，文化也会原封不动。那么，企业步入成长阶段后文化是如何演进的呢？哪些过程可以依照领导者或者管理顾问的视角进行积极有效的管理呢？

有几个变迁过程是可以被识别出来的。

通过一般演进和特殊演进推行的增量变迁 如果组织持续获得成功，创始人或创始家族在位时间很长，那么文化的演进将是微量递增的，不断吸纳多年来运行最有效的部分。一般演进涉及到由多样化、不断增长的复杂化、高水平的差异与整合、以及创造性的综合而形成全新的更高级的形式。特殊演进则涉及根据特定的环境调整特殊的部分，从而形成亚文化，并最终对核心文化产生影响。这些机制使得不同行业的组织形成了鲜明的行业文化。因此，一个高科技企业可能发展高度精密的研发技能，而一家食品或化妆品行业的消费品公司则努力发展高超的营销技能。在每个案例中，这样的差异性反映出组织对世界本质的重要的潜在假设，以及实践经验的实际增长。此外，由于组织的各部门处于不同的环境当中，每个部门都必须努力改变以适应特殊的环境。当小团体分化、亚文化形成时，主流文化变迁的时机也就成熟了。但是在这一阶段，这种分化仅仅是还可以忍受而已，还需要努力把它们降到最低程度。但是，不管你有没有采取什么专门措施，演变过程必将发生，只要领导者注意到这些过程并且予以关注，便能够通过观念传播帮助文化进行变迁。

实践意义

如果你在日常运行中没有看到任何迫切的商业问题，只需要继续观察，顺其自然。如果你发现了问题，那么，就根据这些文化动力，开展一项寻求顿悟的行动。

通过激发顿悟来引导文化演进

如果你把文化视作一种能够使世界变得有意义并且可以预期，能够避免不可预期和无意义带来的焦虑的机制，那么就可以帮助组织成员明确文化的主题和元素。如果你弄清楚共享的假设是什么，为什么要坚持这些假设，你将有更好的机会对它们进行评价，确定当周围的环境发生变化时，这些假设还能够起到多大的作用。第4章描述的内部解析过程具有产生一系列文化顿悟的效果，可以让一个集体决定未来的演进方向。领导在这个过程中扮演的关键角色是认识到介入的必要，并且管理内部解析过程。虽然领导人一般不会将这一过程称为治疗，但对集体而言，它起到了同样的作用，组织成员经历的便是情况不妙时寻找诊疗帮助。管理顾问在这一过程中的关键角色是激励领导人支持这些产生顿悟的行动。

通过突然的顿悟来引导变迁的一个典型例子是“佳玛科技”(Gamma Tech)，从一开始，佳玛科技就存在这样的观念：相比于其它业务而言，市场营销是毫无用处的，然而公司的存续越来越依靠有效的市场营销。在评价他们的文化时，高级经理们发现他们所共享的市场营销概念定义十分狭隘，仅仅是“将我们现有的商品推销出去”。在一名外部顾问的帮助下，经理们领悟到他们对市场营销存在狭隘的偏见。通过自身的学习，他们在思想上重新界定了市场营销，包括树立佳玛科技的企业形象，增进消费者和公司产品研发部门的联系，根据新产品特性培训一线销售队伍，建立一个长远的产品战略，根据预测未来消费需求来整合各类产品线，等等。

佳玛科技的管理者猛然间发现所有他们需要改进的工作实际上就是市场营销。于是他们开始以一种全新的眼光去审视市场营销经理们的才能，开始以平衡的心态去评价市场营销部门的同僚，开始将营销经理摆到公司管理流程的核心地位。通过思想上重新界定市场营销的概念，他们从市场营销毫无用处的假设，跳跃到相信市场营销价值非凡。当公司开始重视市场营销的各项业务时，成功接踵而至——因此，他们逐渐地将市场营销对公司的生存发展至关重要这一假设吸收进去。

数字设备公司数年来对文化的干预则可以看作是治疗性的，因为其目标就是获得顿悟。例如，在公司某研讨会上，与会的八十位高层管理人员讨论了公司的糟糕业绩。一种沮丧的情绪迅速在与会者当中蔓延，最后大家明确表示：“我们可以做得更好，只要总裁或者他的某位重要副手能够决定一个方向，为我们指明道路。”

不过，在熟悉该公司文化的我们听来，这并不是一个切实的要求，而是一个渴望神奇解决方案的幻想。公司安排我针对其企业文化进行一次简短的陈述，利用这个机会我提出了这样一个问题：“考虑到公司的历史以及你们自己是什么类型的人和管理者，在这样的前提下，如果肯•奥尔森马上就来到这里，告诉每个人他希望你们朝什么样的方向努力，想想你们会听从吗？”经过一段长时间的沉默后，一些人露出了会心的微笑。更加现实的讨论随之而起。全体人员一致认识到，在公司既定历史下，他们不会接受任何来自上层的命令——即使来自奥尔森本人——他们最好还是自己努力寻找新的方向。实际上，后来组织重新确定和巩固了关于个人职责和自主权的假设，但是这些高级经理也认识到对前进命令的渴望实际上是希望组织能够制定更多的纪律——而且可以通过自己这一层级加强紧密协作，使这些纪律在他们之间得以严格执行。

功能失调的假设并不一定必须放弃。有时候认清它们是如何运作的就足够了，这样可以真实地评估它们的影响。但是如果认为影响的代价太大，那么可以采取一些补救措施。例如，数字设备公司信守在执行决策之前，必须从各个侧面加以检验（即使这使得决策缓慢），这就是对下面假设的肯定：只有广泛听取意见，才能检验决策最终的正确性。如果这种做法过度失效，他们可以（1）设计补救机制（比如，减少会议的次数但延长每次会议的时间；或者将决策进行分类，只对特定决策寻求一致；或者设法加速会议进程），或者（2）将公司分解为小单元，由于人员彼此了解，因而能够达成一致意见。

实践意义 如果顿悟的结果是组织需要重申它的文化，可以采用以下具体机制来确保连续性：

 确保新员工适应组织文化模式。 发现并奖励与文化假设相一致的行为。 发现并惩处违背组织中重要假设和价值观的行为。 创造并坚持培训、社会化、灌输和教练项目，使新老员工广泛接触。

另一方面，如果顿悟的结果是文化必须朝新的方向演变，那么你必须按本书以下章节讨论的内容进行干预。

通过提升“混血”推行有管理的演进

环境变化往往导致不均衡，迫使组织进行实质性的变革。那么，一个有高度认同感的年轻组织如何做出这样的变革呢？机制之一便是通过有系统的提升那些个人假设更适合于新的外部现实的内部成员，导入渐进的、增量的变迁过程。因为是内部成员，他们吸收了文化的许多内核，具有可靠性。不过，由于他们的个性和生活经历，或者他们的职业发展的亚文化，他们所持的假设在不同程度上有别于核心假设，因此他们可以逐渐地使组织转向新的思维和行动方式。如果这种经理被安排到关键岗位上，往往能够使人们产生类似这样的感觉：“我们并不喜欢她职位改变后的所作所为，但至少她是我们中的一员。”

要使这项机制起作用，公司最高层领导必须领悟这样做会失去什么。这意味着，他们首先必须在自己的组织中尽量靠边站，以便正确感知公司文化。领导者可以从董事会成员的问题中，在管理顾问那里，或者通过和其他领导人进行交流的教育项目获得顿悟。如果领导人认识到变迁的必要性，那么他们可以着手从现有文化中挑选一些他们想提拔的代表新假设的成员担任要职。例如，数字设备公司在某一历史阶段发现公司正在迅速地丧失协调广大下属单位工作的能力。奥尔森与其他高级经理清楚，从外界聘请人员担任公司重要岗位将遭到抵制，因此他们试图逐渐使用在生产部门和一线业务部门中成长起来的经理来填充几个关键岗位，这些人把纪律和集中化管理奉为圭臬。这些经理在现有文化中开展经营，但是会逐渐地努力加强纪律性和集中化管理。类似地，当汽巴嘉基公司认识到需要更多地以市场为导向时，公司开始任命制药部门的经理担任高级职务，因为制药部门很早的时候就已经认识到市场营销的重要性了。

有时候某些组织试图通过引进外界人士来成就变迁，但是这一阶段组织文化力量太过强大，因而他们要么接纳文化，要么以失败而遭抛弃。正如我们将要看到的，在后面的发展阶段，外界人士能够起到更大的作用。另一方面，正如我们接下来将要讨论的，随着亚文化不断成长，从组织内部提拔“混血”将更具可行性。

实践意义

对那些已经认可文化的核心力量，但是还持有其他一些更加符合组织前进方向的价值观和假设的人员，应该及时加以发现，并且提拔到公司的重要岗位上。尽力在组织内部发现和提拔这样的人才，如此，作为现有文化的成员，他们更容易被接受。

利用亚文化的成长

如果创始人的信念十分符合新组织面临的现实环境，组织就成长和成熟。许多新的组织现象随之而来。根据不同的业务、地域、市场或者产品，一些子单位逐渐强大，而且这些子单位必须努力在各种各样的外部环境中生存发展。因此，为了适应外部环境，他们的信念和假设既延续了创始人的核心假设，又有所区别。这种反映了业务、产品、市场或地域差异的亚文化经常被称作“竖井”（silos）或者“烟囱管”（stove pipes）。他们各自建立的边界使得不同的亚文化之间的交流沟通以及整合工作变得十分困难。但是这并不是亚文化形成的惟一模式。随着组织走向成熟，组织中处于某一既定阶层的每一序列的管理者和员工也都享有共同的经历，成为他们共同拥有的关于情况如何以及怎样做事的假设的基础。这种员工之间的共同假设不同于管理层的假设，尤其是如果他们属于工会，并且倘若他们属于某一国际工会的话，就更是这样。一线管理人员根据他们的岗位性质形成共同的假设。工程、财务和计划等职员的集体也会根据他们的专业和职业背景形成各自的共同假设。中层经理基于他们地位的相似性来发展亚文化。或许最重要的是，可能连首席执行官也将联合各自的亲信，根据他们组织的财务利害关系而形成共享的假设。

了解一些亚文化，尤其是工程和高管层亚文化，是特别重要的，因为它们的参照团体（reference group）——成员拿来与自己对照的团体——处于组织外部的职业圈子当中（Schein，1996；Van Maanen and Barley，1984）。因此，对工程师和组织中其他设计人员来说，设计这项职业决定了他们所依赖的许多价值观和假设。他们可能共同持有这样的假设：完美的设计摆脱了人力，人会犯错误，所以要尽可能设计得把人排除出整个流程。于是，工程和设计亚文化就与操作、线路、销售等其他依靠人力和团队工作才能有效运转的单位产生了潜在的冲突。

首席执行官方面的情况是，董事会、金融市场、智囊团以及业内的首席执行官同行等等规定了他们所处的环境，从而也创造了一些首席执行官学会依靠的假设。不管他们是怎样地相信人的因素是十分重要的，所处的岗位就要求他们需要将主要的精力放在组织的财政事务，不可避免地把人看成一个成本因素。实际上，首席执行官亚文化同工程亚文化也不同步，因为工程人员总是渴望建立最精美的系统，通常这是十分昂贵的。因此，这些职业亚文化彼此适应的程度成为决定组织作为一个整体运作是否良好的主要因素。文化领导的任务就是确保人们接受这些亚文化是必要的，并且需要联合起来。如果每个亚文化都认为其他亚文化功能失调，这对于组织而言毫无益处。文化变迁策动者的任务就是开展一些会议和活动来加强相互理解与沟通。

实践意义  开展评估活动，按照业务、产品线、市场、地域、职业团体以及阶梯识别各种亚文化的假设。 检验在这些亚文化边界上功能失调的板块。 创造一些促进亚文化相互交流与对话，从而增进相互理解和联合的活动。 如果某些亚文化代表的假设和价值观更符合环境的要求，从这些亚文化中选拔人才担任组织的关键职务。

组织规模的影响以及“业务熟悉”的消失： 由个人化管理到契约化、系统化和流程化管理

当一个所有成员都彼此熟悉的小型组织分化成各种类型的亚文化，在协调的过程中可能产生的沟通难题，可以非正式地解决。组织成员“在业务上彼此熟悉”，每个人都了解其他人的工作风格、口头承诺的含义、使用的时间范畴以及怎样相互校正。随着组织规模不断扩大，成员之间在业务上很难再相互熟悉，于是他们不得不求助于比较正式的契约化过程来相互监督，基本上代替了以前个人接触式的过程和程序。

通过下面的例子，我们可以加深对这个概念的理解。当数字设备公司规模还小时，硬件工程师可以径直来到软件部门询问支持软件能否在6个月内做好，以确保产品能够及时推出。软件经理会说“当然可以”。而硬件经理会告诉我他知道这意味着需要9个月，因为“软件经理对事情总是有一点乐观，不过他肯定会完成任务，所以我可以做出相应地安排。”当数字设备公司发展壮大，组织更加分化后，同样的场景就不会有同样的结果了。软件经理仍然会回答“当然可以”，但是硬件经理会告诉我他难以确定这意味着6个月，9个月，12个月，还是根本无法完成，因为某些其他的优先项目可能将他的项目挤到一边。现在，对于硬件经理来说，软件经理已经是属于另外一个组织的陌生人了，对他的个性一无所知，所以不得不让软件经理做出一个书面承诺，这样可以监督项目的执行。于是，官僚作风产生了。当交易都必须同陌生者谈判时，信任程度消失了，以往为达成共同目标采取的团队合作被政治化的过程所取代。子单位日益发展成为权力中心，其领导成为本部事务越来越多的大佬。主管人员、中层和高层经理各个梯次都形成了自己的规范，迫使上下之间的交流成为等级结构中的特定形式。举例而言，工程人员清楚必须将设计思路用成本－收益的语言表述以期中层经理会考虑他们的提案，而中层经理也清楚必须展示该项目如何有利于当前首席执行官主抓的财务问题（Thomas，1994）。

只要创始人或者创始家族仍然保持着企业的所有权和控制权，他们就可以起到文化整合力量的作用，将文化的一些基本假设作为主要的文化整合与控制机制。魅力超凡的企业创始人式所有者可以通过申明他们期望企业管理层遵循的价值观和原则，继续担当企业粘合剂的角色。但是，随着不断获得成功，组织规模及成熟化的影响使得这种协调方式越来越难以实行。创始人不能放手，这就增大了文化的失调因素将在组织中永远存在下去的危险，那些具有适应性的、正确的假设和价值观的新一代管理人员将不会被允许执掌权力。于是，如何进行承继管理就成为一个重要课题。

实践意义  仔细观察组织业务熟悉性消失后的征兆：沿着各种亚文化边界产生的误会，信用丧失，正式契约和其他官僚主义程序迅速增长。 开展一些活动（会议、特殊项目、集体旅行、社交场合）来重新创建组织的业务熟悉性，使那些必须工作在一起的人，增进个人间的相互了解。

承继问题的管理

从创始人和所有者家族到中年期由总经理掌管的组织承继包括了许多子阶段和过程。公司如何才能够真正地从创始人或创始家族的统治下转向由第二代、第三代和第四代总经理进行管理的状态？这其中包含了诸多变数，在此我们只能讨论一些典型性的过程和事件。

这些程序的第一步——通常也是最关键的一步——便是企业领导人由创始人转换为下一位首席执行官，不管他是创始家族人员还是外界人士。就算这人是创始人的儿子、女儿或者其他亲信的家族成员，创业企业家的本性也使他们难以割舍自己创下的基业。在极端的例子中，创始人甚至会无意识地破坏他的组织，以向世人证明自己是多么不可或缺。而另一方面，一些热衷于不断创业的企业家则会很容易地公开辞职，将成功的事业移交给朋友和同事。在过渡阶段，员工喜欢和不喜欢哪些文化因素会造成冲突，这反映出他们喜欢和不喜欢创始人的那些方面，因为文化的大部分都可能是源于创始人个性的外在体现。于是，拥护创始人文化的“保守派”与想要改变文化的“自由主义者”和“激进派”（部分原因是他们希望借此来提高自己的权位）之间展开斗争。这一情形带来的危险在于，对创始人的情感都宣泄在文化上面，领导更迭的努力使得文化的大部分受到挑战。如果组织成员忘记了文化是一整套摸索出来的能够创造成功、舒适和认同感的解决方案，那么他们可能费力改掉恰恰是他们珍视和需要的那些东西。在这个阶段，组织经常会忘记了理解文化到底是什么，以及它对组织到底起到了什么样的作用，忽视了文化是如何形成的。因此，承继过程应该加以精心设计，从而强化组织文化中能够提供认同感、创造独特竞争力和抵御焦虑的相关部分。这一过程只能由组织内部人员管理，因为外界人士很可能难以理解组织文化的微妙之处，难以理解创始人和员工之间的情感维系。承继的准备往往对创始人和潜在的继承人都会带来一定的心理困难，因为典型的企业家都喜欢继续保持高度的控制权。他们可能会公开地推荐继承人，但潜意识里可能会阻止有力的竞争者行使这种职责。或者，他们指定了继承人，但是却不让继承人有足够的职责去学习和实践领导工作——这种情况我们可以称之为“阿尔伯特王子现象”（the Prince Albert syndrome），当年维多利亚女王便是没有给予她的儿子足够机会去锻炼如何成为一国之君。如果是父子相传的话，这种模式更有可能发生。

当高级管理层或者创始人面对继承人挑选标准的问题时，文化问题被迫公开。显然，文化的大部分已经成为组织的属性和禀赋，尽管它开始时只是创始人的个性。如果创始人或创始家族在组织中仍然占据领导地位，就不可能期望文化有多大的变迁，但是他们会致力于阐释、整合、维护和推进这种文化，因为它与创始人视为一体。

当创始人或者创始家族最终放弃了控制权后，如果继承人正是我们前面讨论的“混血”，也就是说，他代表了维系组织存续的需要，同时由于他是我们中的一员，还保守着旧有文化的许多部分，他很容易为组织成员接受，于是正式的管理移交使继承人有机会改变文化的发展方向。某些公司在连续几位外部人士担当首席执行官都以失败告终后，找到一位早期在公司任职的经理来担当重任，创始家族认为她理解公司——尽管她带来了许多全新的经营管理假设。

如果承继过程没有得到有效的管理，创始人和创始家族将会失势，最终将以正规途径被取代。如果所有权公开化，那么一个由外界人士组成的董事会将应运而生，首席执行官将由外界的一名职业经理人来担任。此后创始家族的影响日渐薄弱，董事会继续任命首席执行官，组织就进入了我所说的中年期。正如我们将要看到的，中年期的文化问题又大不相同了。

实践意义  如果你处于仍然由创始人领导的组织，开始创建一些程序来检查和讨论承继问题。 如果你发现承继问题的讨论遭到抵制，或者创始人表现出不愿面对的迹象，那么，换一种低调的方式作为文化的表象来考查承继过程本身，按照产生顿悟的要求进行思考。 在这一方面，你遇到的是强大的心理方面的阻隔力量，因此请尽可能地起到一位流程顾问——而不是面对面的变迁策动者——的作用，帮助首席执行官获得顿悟。

本章要点

文化变迁以及管理过程中领导的角色根据组织的发展阶段通过不同的机制发挥着作用。在组织初创和早期发展阶段，文化假设界定了组织的认同感和独特竞争力，因而能够获得强有力的支持。此后如果领导者发现了不适合的假设，他们能够变迁文化的惟一途径是倚重正常的文化演变过程，或者进行治疗性的干预，使组织成员获得新的领悟，从而使文化的演进更加易于管理。这一阶段领导人可以采取的另一项重要机制是有系统地任命和提拔一些组织中的“混血”，他们代表了组织文化的主要因素，但是他们又在各种亚团体中学习到了其他一些被认为具有适应性的假设。

组织向中年期的转变过程充满了文化问题，因为承继管理迫使文化假设公开化。组织成员很可能把文化因素与创始人个性因素混淆在一起，亚团体可能会赞成和反对创始人代表的一些东西。因此，在承继的过渡过程中文化问题十分突出，而变迁机制很可能和我在前面描述的一样，除非在转变过程中，公司被卖掉或者完全由新的管理层接管，这样的话将开始一个新的文化形成过程。文化变迁领导者要切记的一点是他们必须站在文化的侧面，充分地认清文化中真正起作用的、需要保留的以及不适合的、需要加以变迁的假设。这就需要领导者具备学习各种新思维方式的能力，这也正是为组织注入活力并且变革组织的序曲。当然，这一过程对于企业家式的创始人来说显得尤为困难，因为组织早期的成功很容易使他们认为自己的假设是最正确的。

第6章

转型性变迁：文化的扬弃和重新学习

 转型性变迁的简化心理动力模型  证伪  生存焦虑(或愧疚)对学习焦虑  转型性变迁的两个原则  如何营造心理安全感  认知性重新定义  效仿与认同对审视与试错  重新冻结  暂时平行的学习体系  变迁团队的工作  变迁的领导人和策动者  本章要点

在管理某个中年期组织的文化变迁之前，你必须首先理解一些关于转型性变迁的一般性知识。在第5章中，我概括了演进性变迁的机制。但是一旦文化因素稳定下来，变迁的问题也就变得更为复杂了。这时不仅需要扬弃以前的信仰、态度、价值观和假设，还要学习一套新的。人们常常抵制变迁，因为扬弃是一种令人不安并且产生焦虑的过程。他们可以强制地改变外在的行为，但是这种行为的改变在直至发生某种更深层次的转变之前是不稳定的。我们必须来检查一下我们对真正具有转型性的变迁过程的认识。

转型性变迁的简化心理动力模型

表6－1中显示的模型包括三个主要阶段和几个子阶段（substage），详述如下。如果不理解其中涉及的心理动力和社会动力，那么就难以真正领会文化变迁为何在组织发展的中年期如此困难，为何需要花费那么长的时间。本章对这个模型进行了解释，第7章则提供了案例材料来说明这种观念。

表6－1

转型性变迁的模型 第一阶段

解冻: 创造变迁的动机  证伪  创造生存焦虑或愧疚  创造心理安全感从而克服学习焦虑

第二阶段

学习新概念以及旧概念的新含义  模仿和认同行为榜样  搜寻解决方案，试错学习

第三阶段

内化新的概念和意义  内化到自我观念和认同感之中  内化到现行的关系模式中

证伪

改变某些事物不仅意味着学习新的东西，同时也要扬弃已经存在或可能正当道的东西。大多数学习理论和模型忽视了扬弃的动力，以及克服变迁阻碍的动力。它们认为如果你能对美好的前程有足够清楚的愿景，这就足以激励你开始新的学习。为了回应这种看法，让我们从一个颇有争议的问题开始。学习和改进是否存在着自然本能？或者说在转型性变迁发生之前是否必须要有某种新的推动力量？本能的好奇心是否足以成为尝试新鲜事物和克服旧思维习惯的动机？或者说产生动机是否必须存在某种不满足感？这种不满足感是否必须表述为“生存焦虑”（从某种意义上来说如果我不改变，我将难以生存下去），或是“愧疚”（如果我不改变的话我就不能实现我的理想和抱负）？ 这个问题如果针对组织而言就成了“一个成功的组织能够进行重大的改革吗，或者说人们在产生变迁激励之前必须要有某种危险意识、挫折感和危机感吗？”。就拿海上石油勘探作个比喻，是否一定要等到钻井平台着火，人们才能接受需要做出实在变革的观点呢？总之，变迁或学习的过程必须总是源自某种形式的生存焦虑吗？

毫无疑问，你也有自己的经历和偏好，而且没有人能够真正证明某个答案是否正确。我自己的经验告诉我，某种程度的威胁、危机或者不满在一个成熟的体系中确实是存在的，在这种体系中学习新事物前必须有所扬弃。社会心理学家科特•列文（Kurt Lewin）在这个领域中做出了最富有创造性的工作，他将这种过程看作一个“解冻”的过程。人类的系统总是趋向于努力维持一个稳定的均衡。如果变迁即将发生，某些新的力量必然要打破均衡，认知并掌控这些力量能够创造变迁的动机。因此，任何变迁都是从证伪 开始。

不满与威胁——证伪的源泉

组织成员能够直接体验到这些解冻的力量，也可以由组织中的某个担当激发者，即变迁领导者的人（通常是组织的高层人员）向其他成员说明利害。证伪信息涉及以下任何或全部范畴：

 经济威胁——除非你改变，否则你就破产，失去市场份额或者遭受其他损失  政治威胁——除非你改变，否则某个更强大的群体会胜过你，或者赢得某种优势  技术威胁——除非你改变，否则你就落伍了  法律威胁——除非你改变，否则你将进监狱或者支付高额罚金  道德威胁——除非你改变，否则你会被认为自私自利、邪恶、没有社会责任感  内在的不满——除非你改变，否则你不会实现自己的某些目标和理想

这里的最后一种力量，即内在的不满，通常被认为是“自发性”学习或自觉性学习的基础，我们似乎可以由此来激励自我。我们必须渴望做得更好，实现自己的理想。但是，根据我的经验，这种自觉激发的学习几乎总是被一些新的信息触发，它们给出了不能实现自己的目标和理想的信号。换言之，生存焦虑总是作为一个人未能实现他所坚持的某些价值观或理想而产生的愧疚感的形式出现。丑闻——证伪的源泉

对于一个企业来说，意外事件（考虑一下美国三里岛核事故，挑战者航天飞机失事，以及印度博帕尔[Bhopal]毒气泄漏），或是丑闻（例如限价大曝光或总裁自杀）的发生，最强有力地触发变革。这些事件揭示了组织所信奉的一些理想和价值观在实践中行不通了。这就导致了重新对正在运行的更深层次的文化假设进行评估。比如，有个对自己的职业规划体系引以为荣，能够让经理真正选择海外业务的公司不得不尴尬地面对以下现实，一名举足轻重的海外经理自杀了，他自杀前的留言显示他被迫驻海外工作，尽管他个人和家人一致反对。在表达的价值层面上，这个公司具有理想化的体制。而这个丑闻恰恰暴露了他们真正运行的共同默认的假设：那就是高级经理想让谁到哪里去，谁就要到哪里去。认识到这种矛盾，就引发了修正职业规划体系与表达的价值观和假设相一致的一揽子计划。

兼并，收购和合资——证伪的源泉

两种或多种文化走到一起，并努力保持协调运行时，文化需要变迁的信息源泉最为明显了。不幸的是，大多数情况下，文化变迁的需要仅是在联合组织创建以后才出现，而不去考虑现有的文化是否相容。这个问题现在就变成了两种文化应该如何彼此联姻的问题：

 当一个公司收购了另外一个公司以后保证它完全独立，两种文化就能独立共存吗？  应该将一种文化凌驾于另外一种文化之上吗？  应该将两种文化融合，以努力最大限度地发挥两种文化各自的优势吗？

这些模式在许多公司的经历中都发生过。但是有证据表明即使是在股权一半对一半的合并情况下，融合两种文化也是最难以实施的模式。独立共存或者文化接管是更为常见的模式（Salk，1992）。更多的内容稍后讨论。

魅力非凡的领导——证伪的源泉

一个具有超凡魅力的新任领导者有时能够通过令人信服的言辞激发生存焦虑或愧疚感：“我们做得不错，但是想一想如果我们学习了新的做事方式，我们能够做得更加出色„„”领导人的魅力吸引了员工的注意，从而避免了骄傲自满的反应，认为老板只是假装喊“狼来了”。当魅力不足的领导人试图说服整个组织他们正身处困境，必须学习不同的方法才能生存或发展的时候，这种预言通常会遭到怀疑。员工不同意领导对困难的定义。他们不相信组织正处于经济、政治、技术或是法律困境中，特别是如果这些领导者一边领着丰厚的红利，一边却鼓吹着削减成本。因为员工没有受到关于他们企业的经济学教育，他们常常对经济形势不能完全地理解。或者他们不信任管理层，而相信如果他们更努力、更漂亮地完成工作，最终将会处处春风得意。真正使魅力非凡的领导人如此强有力的原因就是他们具有平息这种怀疑的能力。

教育和培训——证伪的源泉 许多组织已经领会到，要想说服员工和管理人员需要以一种不同的方式做事，只有依靠教育的介入。特别是有关组织的经济学知识，员工不会相信领导的话，除非对他们进行企业的经济现实教育。在环境、卫生和安全领域中负起责任也面临着同样的问题，直到对员工进行环境活动中内在的危险的教育，他们不会认可需要新的、负责任的行为模式。因此变迁项目常常从教育开始，这需要花费时间和精力。

实践意义

第三篇：留学澳洲影响电子签证审批速度的三个原因之皇家留学提供

留学澳洲影响电子签证审批速度的三个原因 电子签证又称e-Visa是澳大利亚移民部为了提高学生签证审批效率而开发的一整套网上申请操作系统。它以e—electronic电子技术为手段，通过一个专门的网络系统，以电子文档的形式将相关的签证申请资料发送到澳大利亚政府的海外学生签证审理中心(OPC)，进行评审，OPC则通过电子文档交换的形式将档案号、体检表、签证审批函等文件发送到代理申请签证的留学服务机构，整个签证程序大大简化，效率得到极大的提高。

关于电子签证的审批速度方面，有些案例三五个工作日就能得到批准，但有些也需要1-2个月甚至更长时间，这其中主要包括以下原因：

第一，固定的电子签证受理程序，从申请中介在网上完成信息输入等所有步骤后的3个工作日内，这些申请会被分配给澳签证官审批，通常在5个工作日内完成。如果材料递交齐全、真实可信及清晰，又恰逢签证官最先审批，那么一周内获得通过不足为奇;一般情况下从递交签证到申请完成需要一个月到一个半月的时间。

第二，网络技术对速度的影响。能否顺利登录澳洲移民局的签证网站、双方能否连接顺畅都直接关系到申请能否成功发出。

第三，签证高峰期对速度的影响。签证中心的签证官员人数有限，如果遇上高峰期，很可能造成速度减慢或出现混乱的局面。

第四篇：绿色建筑节能门窗研究(原)

绿色建筑节能门窗研究

推广使用节能门窗，不仅可以让居住者享受更舒适、更方便、更健康的生活条件，而且有利于保护生态环境、节约能源。门窗是建筑的重要组成部分，就高耗能建筑来说，门窗的耗能要占到建筑总耗能的40%。因此，提高门窗性能，在新建建筑和既有建筑上推广使用节能门窗是一件意义重大、成效明显、利国利民的好事情。

目前，我国每年新建房屋面积近20亿平方米，其中80%为高耗能建筑；在既有的近400亿平方米建筑中，有95%是高耗能建筑。我国绝大多数采暖地区房屋围护结构的保温隔热功能，都比气候相近的发达国家差了许多，其中传热系数，建筑外墙相差3.5至4.5倍、外窗相差为2至3倍、屋面为3至6倍，门窗的空气渗透相差为3至6倍。在建筑整体舒适度低于世界各发达国家的情况下，我国单位建筑面积能耗是发达国家能耗的2至3倍以上；建筑能耗已经占到当年全社会终端能源消耗的27%以上。严峻的事实表明，国家要走可持续发展道路，发展建筑节能与绿色建筑刻不容缓。

使用节能门窗是落实建筑节能工作的重要方面。因为，门窗的开口部位是冬季房屋热量散失和夏季空调冷气流失的主要部位。而节能门窗与普通门窗相比，具有密封性好、保温、隔热、隔音等诸多优点。目前，市场上的节能门窗在开启形式上，主要有平开式、平开倾转式、提拉式、倾转式等；在节能门窗使用材料上，主要有塑钢节能门窗、铝合金隔热断桥门窗、玻璃钢门窗等；在玻璃的使用上，有双层玻璃、中空玻璃、镀膜玻璃等。另外，在价格上，节能型门窗要明显高于普通门窗。根据相关资料：新建节能建筑的造价（包括使用节能门窗）是原来造价基础上再增加5至7个百分点。不过，增加的部分可以在5至8年时间内通过能源节省收回。

需要指出的是，国外发达国家通过开展建筑节能，在不降低生活舒适度的前提下，可将原来的高能耗锐减三分之二以上。相比之下，我国的建筑节能还处于起步阶段，尤其是我国既有的高耗能建筑数量巨大，而对这些建筑逐步进行节能改造，主要方法就是通过更换使用节能型门窗来实现。因此，推广使用节能门窗不仅是一项长期的任务，而且对建筑节能工作全局是起着至关重要作用的。

第五篇：马原课题研究心得体会

马原课题研究心得体会

通过最近一段时间的课题研究，我学会了很多，心里有颇多感慨。我们研究的课题是“当代大学生凶杀案和自杀案原因分析和对策研究”。马克思说过：“哲学家只是用不同的方式解释世界，而问题在于改变世界。”我们既要做理论家，又要做实践家。我不敢说我们的课题研究会改变世界，但希望我们看到的问题和研究的对策能让世界有一点点的不一样！

我主要负责的部分是自杀凶杀案例整理，数据可怕的吓人。各种各样的死法，各种各样的死因。本以为高校学生死亡率会低于其他年龄段人数，但情况并不乐观。大学生自杀和凶杀的原因主要集中在考研就业压力大、学习压力大、感情问题以及与周围人相处的问题。其中当代大学生基本上都是90后，多为独生子女，从小到大家里比较溺爱，虽然智力上没有问题，但是人格上不能够独立的面对社会和世界，过于依赖外界，不能很好的与自己和他人相处。希望家庭培养可以学校也是不够注重学生们人格的培养，希望以后可以在这方面多加改善。

另外，这次课题研究我还收获了与人合作的能力。这次活动让我明白了团队合作的重要性，我们活在这个世界上，并不是独立的个体，需要和他人依赖与被依赖。很多时候一个人很难完成的东西，团队合作往往事半功倍。当今社会，随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，社会需求越来越多样化，使人们在工作学习中所面临的情况和环境极其复杂。在很多情况下，单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的问题并采取切实高效的行动。所有这些都需要人们组成团体，并要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作，建立合作团队来解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，开发团队应变能力和持续的创新能力，依靠团队合作的力量创造奇迹。团队合作可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。

最重要的是我们要珍爱自己和他人的生命，生命本就来之不易，我们要善待它。生命如花，娇贵而热烈。人活在这个世界上不单单是为了自己，也为了家人、为了好友、为了知己。。努力睁开眼睛，去迎接生活中的狂风暴雨，你会发现暴风雨后便是彩虹！