人资培训总结(2013)

第一篇：人资培训总结(2013)

2014年度培训工作总结及2015年培训重点工作计划

------运输分公司

随着知识经济的来临，智力资本已成为企业最重要的资本。现代管理必须注意发挥“人”的作用，围绕“人”来构筑企业的核心能力。培训作为开发与发展人力的基本手段，已成为现代企业管理的重要方式和手段，以及企业竞争力的重要组成部分。

运输分公司自2011年成立至今，各项发展日新月异。为更好适应公司迅速发展的需要，提升员工职业素养，增强员工专业技能，为广汇集团公司的战略发展奠定良好的人力资源基础，并培育优秀的人才队伍及企业后备力量，运输分公司根据股份公司《培训管理办法》，按照煤炭运销公司培训要求，结合本公司人员均为生产一线员工的实际情况，采取自主授课、外请讲师、外派培训、实战演练等多种培训方式，顺利的完成了2014年的培训工作。

一、2014年培训工作总结

（一）培训工作开展情况

2014年度，我公司共组织培训424场次，计划完成培训项目56项，实际成培训项目71项，培训课时完成率100%。其中：中高层共计参训628人次，共培训895.2个共和课时；初级员工共计参训1310人次，累计培训10990.5课时。

（二）培训科目和培训方式

1、培训科目主要有：广汇企业文化、集团（股份）公司领导讲话精神、员工职业态度培训、企业各项规章制度培训和岗位技能等前

瞻性教育和培训。

2、培训方式主要以新员工入职岗前培训、老员工素质教育培训、全员体系化职业教育培训的方式进行。

2.1 对新员工的岗前培训，由综合部安全负责人、修理厂负责人及车队负责人对新入职的驾驶员和维修工进行“三级安全教育”岗前培训；由综合办公室对所有新入职员工进行基础性培训，人均课时不得低于1个课时，培训主要内容有：公司简介、发展历程、通用规章制度、人资基础内容等等。对于平时补充招聘到岗的新员工，按照时间节点进行分段集中式培训，培训时间不得低于2个课时。

2.2 对老员工的素质教育培训一是加强管理人员的业务管理培训工作，二是加强普通员工的业务技能培训。其培训的只要内容有：公司文化、发展战略、规章制度、安全生产、岗位技能、管理技能等系统性基础培训。

（三）培训取得的成绩

1.通过岗前培训，有效帮助新员工尽快适应本职工作，保障了公司日常工作的正常进行。

2.明显提升员工的岗位技能，提高了工作效率。

3.帮助员工进行个人职业规划，提高了员工的工作积极性。

二、2014年培训工作中存在的问题

1、培训形式缺乏创新性。由于工作任务重，驾驶员的流动性较大，加之采用“上面讲，下面听”的简单授课方式，培训过程相对呆板、枯燥，故而提不起学员的兴趣，导致学员注意力不集中，影响了

培训效果。

2、专业培训讲师人才匮乏。缺少专业性强的培训人才，具有一定培训技能的员工较少，培训形式较为单调，无法调动起员工的培训积极性。

3、培训效果不高。培训计划由公司人资制定而成，受限于培训人员的专业性和人员设臵方面的不足，培训工作在基层往往不能由具有一定经验或是知识的专人来负责，导致培训工作在战略战术层面都难以达到培训真正所要达到的目的。

三、2015年培训重点工作计划

2015年，我公司将建立健全培训组织体系，要将集团和股份的精神及时传递到一线。抓好部门培训的组织能力，尤其是管理一线的业务部门。要让管理者明白，培训的任务是要使全员树立学习意识，为企业发展和个人成长不断提升自我综合素质及专业能力。

运输分公司做为一个以煤炭运输为主要作业任务的单位，安全是公司得以稳定发展的关键所在。在2015年的培训工作中，依据《广汇集团职业培训工作流程及管理制度》的规定，坚持结合自身经营工作需要，本着支撑战略、紧贴业务的原则我公司培训重点主要为以下三点：

1、企业安全生产培训。继续加强安全生产管理方面的系统化培训，增强安全培训力度。安全生产方面，可以开展安全生产演讲、安全事故现场专题片回顾、消防安全演练、安全事故应急处理办法培训与实践等。将企业安全生产培训落到实处，让培训结果真正转化为企业的生产力。

2、后备干部培训。逐步强化对各级管理干部、专业技术人员和高技能人员三个层面的培训力度，注重高管人员、中干及后备干部偏重于管理技能和专业知识的培训，确保每年参加培训的课时达到40学时以上。协同集团公司做好对中层管理人员的培训需求调研及广汇“星未来”培训工作，并配合集团公司做好后备干部行动计划表的评估记录以及相关组织实施工作，把对后备干部的培训评估工作落到实处。

3、各职能条块的培训。做好各职能条块人才队伍的培养，通过系统的培训，持续提升人员综合素质、业务技能、工作态度等使之符合企业发展的要求，为员工个人职业发展和企业参与市场竞争提供人才支持，为企业各项经营指标的保质保量完成奠定坚实的基础。通过全体员工团结一心，解放思想，创新思维，有效持续的推进公司人才队伍建设，把培训与员工的需求相结合，使培训工作向人员多层面、内容多角度、形式多样化方向转变，全面提高员工整体素质，建立一支适应企业发展战略的人力资源队伍，从而充分发挥人才对企业战略目标实现的推动作用。

新疆哈密广汇物流有限公司运输分公司2014年12月16号

第二篇：人资培训总结

培训总结

自从4月21日进入广州世达密封实业有限公司以来，我接受了储备干部的培训，现总结如下：

4月21日报到填表后，我学习员工手册并进行了入司考试，了解了世达集团不断壮大的发展史、公司的经营方针、目标、价值观、环境方针、质量方针、质量目标、管理承诺和组织架构。秉承着奋斗进取、和睦一致、礼节谦让、诚实守信、助人为乐和认真负责的世达精神，我熟悉了各项规章制度，并有了“在世达学习、在世达工作，为个人提高素养、为集团展现作风，为企业利润最大化贡献自己的一份力量！”的信念。

22号我去了制造部综合班学习：在那里，我学习了撕边剪边、冷冻修边、车切、气动修边冲孔、打磨、清洗的操作和原理。同时，我还学了解并认识了综合班每月必须采购的物料主要有：耐寒胶粒（冷冻修边用）、液氮（制冷，大约三天充一次）、胶粘剂（涂在骨架上为在硫化机里粘合作准备）、各类骨架（由物流部申购）、不同规格的弹簧（密封圈上使用）、不同规格的包装箱、条形码以及一些低值易耗品„„ 23、30号和4月8日分别接受了人力资源部和行政和技术总监关于企业文化的培训，了解作为世达员工对自身的一个定位和公司赋予的一个使命，学习了班组管理目标和达成的方式方法及组织员工进行项目改善。

25号去制造部模具班学习了车床切辰（切导边）、骨架冲压、模具安装（对准定位销所在位置）、模具清洗维修，此外，由于模具外协加工是由购买部负责采购，我熟悉了模具班常用的工具和易耗品（洗模液、防锈剂、脱模剂及一些刀具工具）和固定供应商。

26号我去了机模科：初步认识了火花机、限割机、车床和铣床所需要的火花油、切削油、导轨油及洗模液，模具原材料（S50C、S50C-718、S136、45#钢等等），一些量具（磁性表座带百分表、带表四用卡尺等等）和零配件（锁嘴、进口小等等）。

27号我在购买部学习：了解了部门工作进行的程序（早会及8S、检查昨日工作并跟踪、营销部订单情况并安排实施、检查一天任务并记录跟踪、市场调查和新供应商开发等等）。另外，学习了两位部长对供应商审核和工作安排的条理度、报价分析、变价原因、交期明确做出的强调，上午还和部门同事接待了广州市晶邦液压密封技术有限公司一行的参观学习，聆听了司徒副总、杨副部长与晶邦作的会议交谈，从而进一步了解了公司架构中各部门、各总监的运行管理模式。

28号在物流部炼胶班和制造部备料班、硫化区系统了解橡胶产品生产流程及各工序：A炼（从物流部炼胶班根据配合剂品种、规格、用量等指示炼出A炼橡胶）→B炼（制造部备料班在A炼橡胶加入硫化剂、硫化助剂均匀混合炼出B炼橡胶）→（快检）→预成型（开炼机炼热成卷由挤出机上不同口型挤出不同形状）→（存放在合格半成品中间仓）→硫化（在硫化机台一定压力、温度、时间下使橡胶从线性结构变为立体网状结构，从而获得良好的物理机械性能，使橡胶大分子发生化学变化形成交联的过程）→修边（撕边剪边、冷冻修边、车切、气动修边冲孔、打磨、清洗）→质检→包装→成品入库；如果是骨架油封制作工艺流程，就是加了弹簧制作→热处理（烤箱）→接头与经过骨架冲压精整磷化（脱脂、酸洗、磷化、钝化、烘干形成磷化膜防止生锈）→涂胶粘剂的骨架→→合格半成品→经过硫化修边质检→产品包装、扣边校正→完成成品入库。

29号在品保部部长的指导下，我学习了QC七大手法、ROHS指令（Restriction of the certain Hazardous Substances）及8D报告的系统理论认识，还着重学习了《原材料、外购、外协件检测试验规范》（品质证书资质核查、外观包装检验、理化性能检测等等）。并随质检员到生产线上进行了实操培训。

30号进行小结，并在部门初步熟悉了世达集团采购流程：（1）老供应商且价格没变动的：需求部门申购→采购部长或总监制定《采购计划》→有单价老供应商的交易条件不变→采购文员制定《采购订单》→采购部长或总监批准《采购订单》→采购员采购处理→供应商供方送货→品保质检→仓库入货→《对账单》、《签收单》或《送检单》和《票据》处理→请款填写《支付证明》→付款并确认；（2）老供应商但价格有变动的：需求部门申购→采购部长或总监制定《采购计划》→有单价老供应商的交易条件变化→采购员询价、议价→部长审核《价格变动单》并得到总监批准→采购文员制定《采购订单》→采购部长或总监批准《采购订单》→采购员采购处理→供应商供方送货→品保质检→仓库入货→《对账单》、《签收单》或《送检单》和《票据》处理→请款填写《支付证明》→付款并确认；（3）与新供应商合作：需求部门申购→采购部长或总监制定《采购计划》→采购员与可选供应商询价、议价，确定供方→部长审核并得到总监批准→采购文员制定《采购订单》→采购部长或总监批准《采购订单》→采购员采购处理→供应商供方送货→品保质检→仓库入货→《对账单》、《签收单》或《送检单》和《票据》处理→请款填写《支付证明》→付款并确认。4月1、2、3、6和 7号，我去了低值易耗品仓库、原料仓库、成品仓库学习，在那里看到了琳琅满目的各类物件，主要有：设备电器、工具轴承、机加工刀具、服装表格、发热管灯、皮带、螺丝，乙丙胶（EP）、氯丁胶（CR）、丁晴胶（NBR）、石蜡机油（PL-80）、芳烃机油（AM-25）等等。

„„„„

学习是个不间断进行的过程，我作为人资储备干部，后期进入购买部还有很多值得刻苦钻研、努力学习的！在接下的培训中我将继续巩固所了解的，不断学习更新的，常去各个仓库熟悉物料„„，为今后采购工作奠定扎实的基础！

郑小健

2013.4.8

第三篇：人资总结

人力资源管理者的任职资格： 1． 接受教育要求

2． 专业化的培训和不断学习的能力 3． 很强的创造性和影响力 4． 很强的协调能力 5． 高尚的职业道德

工作分析定义：完整地确认工作整体（方向），以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息，进行一系列工作信息收集，分析和综合的活动。

工作设计定义：为了达到特定组织目标所要进行得构造和设计具体工作活动的过程。

工作分析的地位：是整个人力资源管理与开发工作的基础 工作分析的作用（6点）：1.工作分析是预测人员需求，制定人力资源规划的基础。

2．工作分析为招聘录用提供了标准。

3． 工作分析的内容可以作为雇员培训和发展的目标

4． 工作分析为员工绩效评估确定了依据。

5． 工作分析有助于确定员工的报酬

6． 工作分析有利于劳动保护工作的开展

（从人力资源规划—招聘---培训---绩效评估---报酬---劳动关系

几个方面叙说）

工作分析的过程（阶段）

1．工作分析的准备与设计（确定总目标，大致方案）2．工作信息的收集

3．工作信息的分析和综合

4．工作分析的结果表达（书面表达---工作说明书）5．工作分析的运用和控制。

工作设计的内容：

1。工作内容（确定工作一般性质问题）

2。工作职能（每件工作的基本要求和方法）3。工作关系（工作之中发生的人与人的关系）

4。工作结果（工作成绩与绩效的高低）

5。工作结果的反馈（直接反馈与间接反馈）

工作设计得要求(4个基本要求)1． 全部职务的集合通过工作设计应能顺利地完成组织的总任务 2． 全部职务所构成的责任体系应能保证组织总目标的实现。

3． 职务分工应有助于发挥人的能力，提高组织效率，找到一个最佳结合点并保证每个人有效地工作和充分发挥积极性。

4． 每个职务规定的任务，责任应该有当时的资源条件决定适合人数，不能脱离资源约束来单独考虑组织的需要。工作设计的方法：

1.工作专业化

2。工作轮换制与工作扩大化

3。现代工作设计方法。

关键概念

1.工作扩大化：通过增加职务的工作内容，使员工的工作变化增加，要求的知识和技能增多，从而提高员工的工作兴趣。

2.工作丰富化：是一种纵向扩大工作范围，即向工作深度进军的工作方法。3.工作规范: 岗位规范或者任职资格，是根据工作分析所提供的信息，拟定任职者的资格，列举并说明具体任职者的个人特质，条件，所受教育，培训等。用于招聘以及职业培训等活动。

4.工作说明书：是用文件形式来表达的工作分析的结果。基本内容包括工作描述和任职者说明。

人力资源规划！

1．人力资源规划的定义：确保必要的时候和地方可以获得所需求数量且具备相应技能的员工的过程。是企业根据其发展战略的要求，对实现企业目标需要的人力资源进行预测，对企业现有的人力资源进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行系统化的安排的过程。

2．地位：是实施企业发展战略的基础性条件。是企业发展战略和计划的重要组成部分。是企业人力资源管理中各项工作的依据。

3．需求预测定义：组织为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的一种估算。

4．供给预测定义：确定企业是否能够保证员工具有必要的能力以及员工来自何处的过程。

人力资源规划的程序（六点）

1．分析与研究企业的经营战略，确定企业经营战略对人力资源的要求以及变化趋势的影响。（总方向）

2．研究企业经营环境及其变化。3．摸清企业人力资源状况。

4．对企业人力资源需求与供给进行预测。

5．制定人力资源管理与开发的总体规划和各专项业务计划。（大任务—小任务）6．对人力资源规划的执行过程进行监督，分析与评价。

招聘！！

1．招聘的定义：通过各种方法，把具有一定能力，技巧和其他特点的申请者吸引到企业组织空缺岗位上的过程。

2．招募的定义：以宣传来扩大影响，达到吸引别人应聘的目的。3．筛选的定义：使用各种选择方法和技术来挑选合格员工的过程。4．招聘的程序！1．组织招聘团体 2．确立招聘渠道 3．制定招聘简章 4．发布招聘信息

5．申请表/履办表的填写和审核 6．初步面试 7．正式测试 8．诊断性面试 9．背景调查 10．

体检 11． 聘取决策

5．招聘原则：.公开原则

.竞争原则

平等原则

全面原则

择优原则

级能原则、6．理想的招聘简章应达到以下要求

1．引起求职者对广告的注意 2．引起求职者对工作的兴趣 3．引起求职者申请工作的意愿 4．鼓励求职者积极采取行动 5．准确传达组织和职位的信息

7．招聘简章一般内容：

1．招工单位概况 2．工种或专业的介绍

3．招工名额，对象，条件和地区范围。4．报名时间，地点，证件，费用。5．测试时间，地点

6．试用期，合同期以及录取后的各种待遇。

培训！

1． 培训的定义：培训是根据企业的实际工作需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和培训。2． 培训的目的：（3点）

1．（表面）--作为一种继续教育，终身教育，可以弥补学校教育的不足，使员工在经济，技术上不断发展变化中，通过完善自身的知识结构，能力结构，大大提高企业或个人的工作绩效的水平。2．培训可以增强组织或个人的应变，适应和创新能力。

3．培训有助于建立优秀的企业文化，提高和增进员工对企业的认同感和归属感。

3． 员工培训的意义： 1． 员工培训是快出人才，多出人才，出好人才的重要途径。2． 员工培训是迎接新技术革命挑战的需要。

3． 员工培训是调动员工积极性，满足员工发展需要，是员工潜在的能力外在化的手段。

4． 员工培训是保持企业竞争力的最合算的投资手段。

4． 培训的原则：

（1）理论联系实际，学以致用原则

（2）因材施教的针对性原则。

（3）全员培训和重点提高的原则

（4）专业知识技能的培训与企业文化培训兼顾的原则。

（5）前瞻性和持续性原则。

5． 员工培训的过程

1． 培训的需求分析(把握需求状况)—包括员工需求分析

工作任务需求分析

组织的需求分析。（制定培训计划——设计培训课程 选择培训方法 准备培训条件 制定培训人员）

2． 培训的实施（包括：系统规划

落实责任 制定政策 创造条件 改进方法

及时考核）

3． 培训效果的评价 4． 培训目标的达成状况 5． 培训的反馈。

职业生涯管理

1．职业生涯的定义：一个人开始凭借自己的劳动取得合法收入到不再依靠劳动取得收入为止的人生历程。

2．职业生涯管理定义：为了更好地实现个人目标，使得个人在整个职业历程中工作更富有成效，对整个职业历程进行计划，实施，评估，在根据外部环境和自身因素以及实施的效果进行调整的过程。3．编制职业生涯发展计划的程序：

1． 个人因素分析，评价自我 2． 外部环境因素分析

3． 个人因素与外部因素的匹配，寻找并把握环境因素中的机会，同时选择符合自己的职业兴趣等个人因素的组织和工作。4． 设立职业生涯发展的总目标 5． 分解总目标未具体的子目标

6． 通过职业路径实施职业生涯发展计划，实施子目标。7． 反馈实施计划的结果，调整职业生涯发展计划。

4．职业生涯管理的目的：（定义）

1． 更好地实现个人目标

2． 使个人在整个职业历程中的工作更富有成效 3． 更好地实现组织目标 5．职业生涯的作用（个人与组织）１２７页 6．职业生涯管理制定的原则：

１． 准确地自我评价

２． 个人因素与外部因素的匹配 ３． 目标结构优势 ４． 弹性计划原则 ５． 发展的原则

7．职业生涯的评估

1． 财富标准 2． 社会地位 3． 名誉

4． 工作成就感 5． 安全稳定 6． 社会福利 7． 权利的大小

8．外部环境的影响：

1.产业因素（产业结构、产业类型、产业人员的进出壁垒）2.组织因素3.工作因素

9.内部环境:1.战略和发展阶段 2.组织文化

3.工作性质 酬薪管理

1.酬薪的定义：是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里得到的各种行程的经济收入以及有幸服务和福利。

2.腥臭管理的定义：企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外各种因素的影响，确定企业自身的薪酬水平，薪酬结构，和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。

3.薪酬目标：

吸引员工

留住员工

激励员工

4.薪酬设计得理念：

１． 外部竞争性：实现外部公平２． 内部一致性：实现内部公平３． 个人激励性：实现个人公平４． 可行性

5． 工资结构的确定：

1． 基于职业的工资结构

a..基于职位的工资结构。

b.工作评价（工作评价的非方法）—工作排序法

配对比较法

工作分类法

（工作评价的分析方法）—薪点评价法

要素比较法 2． 基于任职者的工资结构

a.基于技能的任职者工资结构

b.基于能力的任职者工资结构 3． 工资等级

激励工资管理 １．

个人激励计划

１． 计件制

２． 管理激励计划 ３． 行为鼓励计划 ４． 推荐计划 ５． 绩效工资(绩效调薪

绩效奖金)２． 团队激励计划（收益分享计划）３． 组织激励计划（利润法相计划

员工持股计划）

我国企业人力资源管理面临的挑战： 1.劳动人口丰富与高素质人才短缺并存 2.人口城市化偏低

3.政府更多地介入人力资源管理实践 4.管理人性化和价值多元化

人力资源管理的发展趋势

１． 关注知识型员工 进行知识管理 ２． 建立新型员工关系，满足员工需求 ３． 围绕价值链，扩展管理范围 ４． 吸引和留住优秀人才，帮助员工发展 ５． 利用信息技术，实践内虚拟化管理 ６． 发展组织能力，倡导以人为本的价值观

第四篇：人资系统培训心得体会

人资系统培训心得体会

善于总结才能使工作进步，这是一位资深人力资源管理人员关于学习资源管理培训的体会，朋友们需要可以看下。

人资系统培训心得体会

首先非常感谢公司能够给与这次机会，让我能够参与健峰管理技术培训学校的人力资源管理实务培训，在短短的7天中，学习了很多人力资源管理的知识，让我对于人力资源管理的宽度深度以及高度都有了新的认识，对于我来说真的是受益匪浅。

上课第一天，助教分享了一句话，我记忆颇深：成也在人，败也在人，人才是企业最宝贵的资产。对于这一句话，我觉得可以从两个方面来理解，首先，一个公司的运营就如生产产品一样，人机料法环缺一不可，但最重要的是人，因为没有人所有的事务都没有执行者，完全不能操作。其次，人的优劣决定着企业经营之路是否能够长远，所以一个良好的企业需要“人才”。而如何得到人才，并使人才能恰到好处的在企业中运转，服务公司时同时体现个人的价值，就要从人力资源管理开始。

那么这一周人力资源管理实务学习，我到底学到了什么呢？

从上表可以看出，目前对于我的工作来说，就如江总说的，还停留在传统人事管理层面上，还未做到真正的人力资源管理，现在基本上是“事”的管理，而非“人”的管理。但事实上，只有做到人力资源管理，才能更好的服务公司，与公司经营战略同步向前，进而可以帮助企业更好的运营。

一直以来的招聘工作，我们的程序都是首先人事先面，然后部门主管面试，那么为什么在招聘时，都要部门主管参与呢？因为部门的工作是什么，需要什么样的人，部门领导要比我们人力资源更清楚。然后，人员招聘进来之后，具体的工作、培养，部门领导更是起着决定性作用，所以说部门主管才是真正的人力资源管理者，所以我们需要更懂得人力资源管理的非人力资源部门主管，或者说要非人力资源部门主管需要改变观念，与我们一起参与到人力资源管理工作中。

1、首先，岗位说明书是企业招人的指导说明，而我在招聘过程中总是忽略这个，从自己的主管意识出发或者是不全面的认识，与应试者沟通，这很有可能会遗忘掉一些工作要点及要求，导致人员招聘不精准，造成人员流失，或者在日后的工作中，发现人岗匹配有落差。

2、岗位说明书也是薪资福利、绩效考核、人员晋升、教育培训等等其他人资管理的依据，根据岗位工作的要求核定录用人员的薪资，作为绩效考核标准、根据岗位要求进行有针对性的培训、判定是否符合晋升要求。

之前说到了，一个企业的成长关键在于人，而如何选择合适的人就将从招聘开始，但是目前我们的招聘程序相对来说比较简单，没有系统性，注重招聘录用结果，忽视了招聘过程及其他作用。

1、企业正面形象的宣传：能够及时有效的招聘进公司需要的人才固然重要，同时也需要注意在招聘过程中对企业正面形象的宣传，那么即便我们看中的人因为种种原因暂时不能到我公司，也可以先打好形象宣传，在企业再次需要的时候能够更快速的找到备选人才，然后即时不符合我们公司的要求，面试人也可以有正面印象，做到口碑宣传，无论是产品还是企业形象方面。

2、做好专业测评：可以了解员工的性格特点，使员工在企业工作期间，更能够掌握它的一些情况，对于特殊变化能够有更快的找到可行的解决方案，更合理的使用人才。

3、了解员工的特长、技能，记录员工的过往从业经验：这样可以在公司有对应岗位空缺的时候，能够迅速找到替代人员，或者在企业有需要的时候能够找到协作人员。

当然还有很多，总之，招聘工作是公司与人员之间最初的相识过程，就如相亲一样，做好充分的准备与过程沟通，对公司来说，至关重要！

“员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资”，这是这一单元上课的引言，先不说是否是投资，但我认为员工培训一定是非常重要的，因为从个体上来说，“人”要保持进步，就一定要学习，所以从整体来说，一个公司则是由一个个员工即“人”组成的，那么企业要保持进步，就一定首先要保证员工不被淘汰，所以企业一定要让员工接受教育与培训，能够保持学习，这样员工有发展，企业才能永续经营。

薪酬管理，需要建立以岗位和能力为基础的薪资体系，也就是说，以岗位定薪级，以能力定薪，建立内部公平公正的薪酬制度，同时配以工作成就感、满足感等非经济类报酬。一个员工对于论语有说：不患寡而患不均。在公司薪酬没有低于平均福利薪酬的情况下，对于薪资的不满意主要是因为不公平导致，目前公司薪酬对于新老员工、等级等状况有存在着不清晰的情况，同岗不同酬，致使很多员工工作积极性不高、甚至离职等状况，所以我们必须建立完整的薪资体系。

绩效考核的目的在于通过对业绩的考核，肯定过去的业绩，发现员工工作中的不足，并找出考核不佳的原因，然后有依据的进行人才培养，从而促使未来绩效的不断提高。而目前，我们很多员工一提到考核，甚至一些管理者一提到绩效考核，都会觉得是想要扣钱或者抓别人的短板，但其实真正考核绩效并非只有绩效考核而是为了之后的管理，使员工能够认识自己的不足，更正确的认识自己，也使公司可以找寻到培训发展方向，使员工能够自我进步，进而使企业有更好的员工。

传统的人力资源管理只有六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训开发、薪酬福利、绩效管理、劳动关系，老师说职涯发展与留才规划是衍生出来的新模块，但这并不意味这这是全新的，但以前是包括在以上的一些模块中，比如招聘时我们都会问面试者未来的职业规划是什么，同时面试者也会关注未来职位的发展在哪里，但我们并没有专注的去重视他，以至于我们常常会流失一些综合能力很好的员工而不自知。所以留人不是口号，应该确实做好人员的职业生涯发展规划，使员工把在不二家工作当做自己的事业而全心全意去做。

同时做好职涯发展与留才规划，就可以减少人员流失，也就可以减少人员招聘成本，并使员工更有凝聚力和向心力，最终使企业能够更好地发展。

所以根据上面所说，目前我的工作中还存在着很多的问题，根据目前的工作情况及公司现状，我将从以下几方面首先开始改善:

总得来说，人力资源管理不是只在招聘、录用、考勤等事务性工作，他应该从这些事情中衍生出更高级的管理规划，它并不是人力资源一个部门的工作，更需要各个部门的管理者相互配合沟通才能做得更好。通过这次学习，我深深明白：只知谋一域而不谋全局者，将不会有所作为。作为公司的人事主管，现在深感责任重大，对如何做好公司的人力资源管理工作，我将有很长远的路还需要走，我将以这次学习为契机和转折点，在以后的工作中，不断将理论与实践相结合，使培训所得能够真真正正地在不二家落地！

行

政XX年7月29日

部

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第五篇：三级人资重点总结

企业人力资源三级重点总结 ·第一章 人力资源规划

1、人力资源规划—指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

2、人力资源规划的内容：5个

（1）战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

（2）组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

（3）制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

（4）人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。

（5）费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。

3、工作岗位分析：是对各类工作岗位的（性质任务）、（职责权限）、（岗位关系）、（劳动条件和环境），以及员工承担本岗位任务（应具备的资格条件）所进行的系统研究，并制定出（工作说明书）等（岗位人事规范）的过程。工作岗位分析的内容：

1）完成调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的（名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料），以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。

2）在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。

3）工作岗位分析最终制定出（工作说明书）、（岗位规范）等人事文件。——形成两种书面文件

4、工作岗位分析的作用：

1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。

3）工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

5、工作岗位分析信息主要来源：

（1）书面材料（2）任职者报告（3）同事的报告（4）直接的观察

6、工作岗位分析的程序：

（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。

1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。

（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。

3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。

（二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。

（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。

7、岗位规范—即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。岗位规范的主要内容

1）岗位劳动规则-时间规范、组织规范、岗位规则、协作规则、行为规则

2）定员定额标准：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准、双重定额标准 3）岗位培训规范 4）岗位员工规范

8、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。可分为：岗位工作说明书、部门工作说明书、公司工作说明书

9、工作说明书的内容（重点）1.基本资料 2.岗位职责。3.监督与岗位关系。4.工作内容和要求 5.工作权限 6劳动环境和条件。7.工作时间* 8资历 9.身体条件* 10.心理品质要求* 11.专业知识和技能要求* 12.绩效考评*

10、岗位规范和工作说明书区别： 1）所涉及的内容不同。

工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。2）所突出的主题不同。

岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？” 3）具体的结构形式不同。

工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。

11、工作岗位设计的原则： 1）明确任务目标的原则。2）合理分工协作的原则。3）责权利相对应的原则。

12、改进岗位设计的基本内容：（1）岗位工作扩大化与丰富化。

横向扩大工作：将属于分工很细的作业操作合并，由一个人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序

纵向扩大工作：将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向。

工作丰富化的五项要求： 1）任务多样化 2）明确任务意义 3）任务的整体性 4）赋予必要自主权 5）注重信息沟通与反馈（2）工作的满负荷（3）岗位的工时制度（4）劳动环境的优化：

影响劳动环境的物质因素（动作地组织、照明与色彩、设备操纵）影响劳动环境的自然因素

13、工作岗位设计的方法：

（一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：

1、程序分析。

2、动作研究。

（二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。

（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。

14、企业定员含义：

亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。（劳动定员）是（劳动定额）的重要发展形式

15、企业定员的作用：

1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。

2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。

3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。

4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。

16、企业定员的原则：

（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。

（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。

1、产品方案设计要科学。

2、提供兼职。

3、工作应有明确的分工和职责划分。

（三）各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括： 直接生产人员和非直接生产人员的比例关系； 基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；

非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。

（四）要做到人尽其才，人事相宜。

（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。

（六）定员标准应适时修订。

17、企业定员的基本方法：

某类岗位用人数量 = 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率

（1）按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率X出勤率）（2）按设备定员：定员人数=（需要开动设备台数X每台设备开动班次）/（工人看管定额X出勤率）（3）按岗位定员：

①设备岗位定员班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）

②工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。

（4）按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员标准（百分比）

（5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。

18、定员标准的概念：定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准，发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定．

19、企业定员标准的分级分类

（一）企业定员标准的分级 １）国家劳动定员标准 ２）行为劳动定员标准 3）地方劳动定员标准 4）企业劳动定员标准

（二）劳动定员标准的分类：

１．按定员标准的综合程度，可区分为；

（１）单项定员标准，亦称详细定员标准．（２）综合定员标准，亦称概略定员标准 ２．按定员标准的具体形式，可区分为；

（１）效率定员标准．（２）设备定员标准（３）岗位定员标准（４）比例定员标准（５）职责分工定员标准． 20、编制定员标准的原则：

（一）定员标准水平要科学，先进，合理

（二）依据要科学

（三）方法要先进

（四）计算要统一

（五）形式要简化

（六）内容要协调

21、定员标准的总体编排。

１概述．这一部分应有封面，目次，前言，首页等要素构成． ２标准正文

（１）标准名称（２）范围．（３）引用标准。３．补充．

22、制度化管理的概念：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理．实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理

23、管理人员在实施管理时的3个特点： 1）因事设人 2）每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权利

3）管理人员所拥有的权利要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定

24、制度化管理的优点： １）个人与权力相分离．

２）制度化管理以理性分析为基础是理性精神合理化的体现． ３）适合现代大型企业组织的需要

25、制度规范的类型： １．企业基本制度 ２．管理制度 ３．技术规范 ４．业务规范． 5行为规范．

26、人力资源管理制度体系的特点与构成特点：

1、体现了人力资源管理的基本职能。

由录用、保持（或激励）、发展、考评、调整五种基本职能构成。

2、体现了物质存在与精神意识的统一。

构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计。（区别在于是否设计员工的切身权益）属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括： 组织机构和设置调整的规定； 工作岗位分析与评价工作的规定； 岗位设置和人员费用预算的规定； 对内对外人员招聘的规定； 员工绩效管理的规定； 人员培训与开发的规定； 薪酬福利规定；

劳动保护用品与安全事故处理的规定 ；职业病防治与检查的规定等。对员工进行管理的制度主包括：

工作时间的规定；考勤规定；休假规定；年休假的规定；女工劳动保护与计划生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规定；员工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定；员工越级投诉的规定；员工满意度调查的规定等。

27、制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤原则： 原则：

（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定；（5）与集体合同协调一致；（6）保持动态性。要求：

（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。步骤：

（1）提出人力资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，认真组织讨论；（3）逐步修改调整、充实完善。

28、人力资源管理费用审核基本要求：（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（3）确保审核的可比性。

29、人力资源费用控制的原则 1.及时性原则 2.节约性原则 3.适应性原则 4.权责利相结合原则

30、人力资源费用控制的作用：

人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。

人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。

人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。

程序：

1、制定控制标准；

2、人力资源费用支出控制的实施

3、差异的处理。第二章 人员招聘与配置

1、员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。内部招募：

（一）推荐法；

（二）布告法；

（三）档案法。外部招募：

（一）发布广告；

（二）借助中介；

1、人才交流中心；

2、招聘洽谈会；

3、猎头公司。

（三）校园招聘（专业化初级水平人员）；

（四）网络招聘

优点：

1、成本低,方便快捷;选择的余地大,涉及的范围广.2、不受地点和时间的限制,在网上的距离感似乎已经不复存在,无论你身处何地都不会妨碍你工作的开展.3、使应聘者求职申请书,监理等重要资料的贮存,分类,处理和检索更加便捷化和规范化

（五）熟人推荐。

内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。

缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。

外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。

缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。

2、选择招聘渠道的步骤： 1）分析单位的招聘要求.2）分析前在应聘人员的特点 3）确定合适的招聘来源.4）选择适合的招聘方法.3、参加招聘会的主要程序： 1）准备展位 2）准备资料和设备 3）招聘人员的准备.4）与协作方沟通联系 5）招聘会的宣传作用 6）招聘会后的工作

4、中介结构包括：人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司（选拔高素质人才时通过）

5、对应聘者进行初步筛选的方法：（1）筛选简历的方法。分析简历结构； 重点看客观内容；

判断是否符合岗位技术和经验要求； 审查简历中的逻辑性； 对简历的整体印象。（2）筛选申请表的方法。判断应聘者的态度； 关注与职业相关的问题； 注明可疑之处。（3）笔试方法。命题是否恰当； 确定评阅分规则； 阅卷及成绩复核。（4）其它选拔方法。

1、情境模拟测试法。

分为公文处理模拟法和无领导小组讨论法。

2、心理测试法。

分为能力测试、人格测试和兴趣测试。

6、面试的内涵：面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段。在面试过程中，代表用人单位的面试靠关于应聘者直接交谈，根据应聘者对所提问图的回答情况，考察其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准要求。

7、面试考官的目标： 1）创造一个融洽的会谈气氛

2）让应聘者更加清楚的了解应聘单位的显示状况，应聘岗位的信息和相应的人力资源政策

3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 4）决定应聘者是否通过本次面试 应聘者的目标：

1）创造一个融洽的会谈气愤

2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待 4）充分的了解自己关心的问题 5）决定是否愿意来该单位工作

8、面试的基本步骤：

面试前准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评价。

9、面试的方法：

1．初步面试和诊断面试：初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解，在这个过程中应聘者对其书面材料进行补充，组织对其求职动机进行了解，并向组织介绍组织情况，届时岗位招募的原因及要求。诊断面试则是对初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的面试

2．结构化面试和非结构化面试。结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试地进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。非结构化面试无固定的模式，实现无需作太多的准备，面试者只需掌握组织、岗位的基本情况即可。

10、面试提问的技巧：开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式，举例式是面试的核心技巧，又称为（描述提问）。

11、心里测验的分类：

一、人格测试；

二、兴趣测试；

三、能力测试；

1、普通能力倾向测试；

2、特殊职业能力测试；

3、心理运动机能测试。

四、情境模拟测试法；

1、语言表达能力测试；

2、组织能力测试；

3、事务处理能力测试。

12、员工录用决策策略的分类： 多重淘汰式、补偿式、结合式。

13、信度评估：信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。

效度评估 效度，既有效性或精确性，是知识及测到应聘者的有关特征与想要测的特征的复合程度。

预测效度：说明测试用来预测将来行为的有效性。内容效度：测试方法能真正测出想测的内容的程度。

同侧效度：对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作计郊考核得分进行比较。

14、如何进行员工招聘的评估：

（1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。（2）数量与质量评估。数量评估；质量评估。（3）信度与效度评估。信度评估；效度评估。

15、劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事不同的、但又相互联系的工作。

内容：

1、职能分工；

2、专业（工种）分工；

3、技术分工。

16、劳动分工的原则：

1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；

2、把不同的工艺阶段和工种分开；

3、把准备性工作和执行性工作分开；

4、把基本工作和辅助性工作分开；

5、把技术高低不同的工作分开；

6、防止劳动分工过细带来的消极影响。

17、劳动协作—是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。

18、劳动协作的要求：

1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格规定；

2、实行经济合同制；

3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。劳动协作的形式：简单协作、复杂协作。

19、员工配置的方法：

以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。20、“5S”活动的内涵：

整理seiri、整顿seiton、清扫seiso、清洁seiketsu、素养shitsuke。

21、劳动环境优化的内容：

1、照明与色彩；

2、噪声；

3、温度与湿度；

4、绿化。

22、劳动轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制。23、1.三运转的组织形式：

即四班轮休制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜色三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周40小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。

2.四运转的组织形式：

即五班轮休制。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、认错三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。

24、劳务外派的程序：

1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；

2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；

3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；

4、录用人员递交办理手续所需的有关资料；

5、劳务人员接受出境培训；

6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》；

7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；

8、离境前缴纳有关费用。

25、劳务外派的管理：（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批：

1、拟用的外国人履历证明；

2、聘用意向书；

3、拟聘用外国人原因的报告；

4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；

5、拟聘用外国人健康状况证明；

6、法律、法规规定的其他文件。；（2）聘用外国人的就业条件：

1、年满18周岁，身体健康；

2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；

3、无犯罪记录；

4、有确定的聘用单位；

5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。；（3）入境后的工作：

1、申请就业证；

2、申请居留证。

26、匈牙利法的约束条件： 1）员工数目与任务数目相等

2）求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化

第三章 培训与开发

1、培训需求分析的含义：是有效实施培训的前提，是现代培训活动的有效环节，是进行培训评估的基础。

2、培训需求分析的作用：

（一）有利于找出差距确立培训目标。

（二）有利于找出解决问题的方法。

（三）有利于进行前瞻性预测分析。

（四）有利于进行培训成本的预算。

（五）有利于促进企业各方达成共识。

3、培训需求分析的内容：

（一）培训需求的层次分析。

（二）培训需求的对象分析。

（三）培训需求的阶段分析。

企业的培训需求的含义：从（不同层次）、（不同方面）、（不同时期）对培训需求进行分析。

4、培训需求的层次分析从三个层次：（战略层次）（组织层次）（员工个体层次）培训需求的对象分析：包括（新员工培训需求分析）（在职员工培训需求分析）

5、如何进行培训需求信息的收集与整理：

培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有：（1）来自于领导层的主要信息；（2）来自于积压部门的主要信息；（3）来自于外部的主要信息；（4）来自于组织内部个人的主要信息。1.需求信息的方法：

（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息

（二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息

（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。

（四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。

（五）调查问卷。循环评估模型需要从（组织整体层面）（作业层面）（员工个人层面）三个层面进行分析

2、需求分析的基本工作程序。

一、做好培训前期的准备工作；

1、建立员工背景档案；

2、同各部门人员保持密切联系；

3、向主管领导反映情况；

4、准备培训需求调查。

二、制定培训需求调查计划；

1、培训需求调查工作的行动计划；

2、确定培训需求调查工作的目标；

3、选择合适的培训需求调查方法；

4、确定培训需求调查的内容。

三、实施培训需求调查工作；

1、提出培训需求动议和愿望；

2、调查、申报、汇总需求动议；

3、分析培训需求；

4、汇总培训需求意见，确认培训需求。

四、分析与输出培训需求结果；

1、对培训需求调查信息进行归类、整理；

2、对培训需求进行分析、总结；

3、撰写培训需求分析报告。

3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。

1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。

2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。

3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。

4、培训规划的主要内容。

（一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程

（二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则

（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。

（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估

（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用

（六）培训成本的预算。

5、制定员工培训计划的步骤和方法。

（一）培训需求分析；

方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。

（二）工作说明；

方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。

（三）任务分析；

方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。

（四）排序；

方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。

（五）陈述目标；

方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。

（六）设计测验；方法：测试学

（七）制定培训策略；

方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。

（八）设计培训内容；

方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。

（九）实验。

方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。

6、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。

（一）前期准备工作。

1、确认并通知参加培训的学员；

2、培训后勤准备；

3、确认培训时间；

4、相关资料的准备；

5、确认理想的培训师。

（二）培训实施阶段。

1、课前工作；

2、培训开始的介绍工作；

3、培训器材的维护、保管。

（三）知识或技能的传授。

1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；

2、协助上课、休息时间的控制；

3、做好上课记录、摄影、录像。

（四）对学习进行回顾和评估。

（五）培训后的工作。

1、向培训师致谢；

2、作问卷调查；

3、颁发结业证书；

4、清理、检查设备；

5、培训效果评估。

7、培训效果的信息种类及评估指标。

（一）培训及时性信息；

（二）培训目的设定合理与否的信息；

（三）培训内容设置方面的信息；

（四）教材选用与编辑方面的信息；

（五）教师选定方面的信息；

（六）培训时间选定方面的信息；

（七）培训场地选定方面的信息；

（八）受训群体选定方面的信息；

（九）培训形式选择方面的信息；

（十）培训组织与管理方面的信息。评估指标：

1、认知成果

2、技能成果；

3、情感成果；

4、绩效成果；

5、投资回报率。

8、培训效果跟踪与监控的程序和方法。

（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。

（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。

1、受训者与培训内容的相关性；

2、受训者对培训项目的认知程度；

3、培训内容；

4、培训的进度和中间效果；

5、培训环境；

6、培训机构和培训人员。

（三）培训效果评估。

1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；

2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；

3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。

（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。

9、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。

（一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。

（二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。

（三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。

1.保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。

分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。

5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）。

一、直接传授培训法。

包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。

讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。

二、实践型培训法。

通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。

工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。

工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特别任务法通常用于管理培训。

个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。

三、参与型培训法。

通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。

四、态度型培训法。

具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。

拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。

五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。

六、其它方法。

函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。

10、培训制度的内容：

1、制定企业员工培训制度的依据；

2、实施企业员工培训的目的或宗旨；

3、企业员工培训制度实施办法；

4、企业培训制度的核准与施行；

5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。

11、各项培训管理制度起草的要求和方法： 要求：

（一）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光去组织培训，不能只局限于某个培训项目

（二）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持久性

（三）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。方法：

（一）培训服务制度。

1、培训服务制度条款。

（1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；

（2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续；（3）培训服务协议签订后方可参加培训。

2、协议条款。

（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目的；

（3）参加培训的时间、地点、费用和形式等；（4）参加培训后要达到的技术或能力水平；（5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违约的补偿。（7）部门经理人员的意见；

（8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。

（二）入职培训制度。内容：

（1）培训的意义和目的；（2）需要参加的人员界定；

（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；

（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。

（三）培训激励制度。内容：

（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的晋升规定；

（4）以能力和业绩为导向的分配原则。

（四）培训考核评估制度。内容：

（1）被考核评估的对象；

（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；

（8）考核结果的证明（发放证书等）；（9）考核结果的使用。

（五）培训奖惩制度。内容：

（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；

（5）奖惩的执行方式和方法。

（六）培训风险管理制度内容：

（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；

（2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；

（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；

（4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。

12、起草培训制度草案：

1、依据；

2、目的或宗旨；

3、实施办法；

4、核准与施行（与公司相结合）；

5、解释与修行（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）。

第四章 绩效管理

1、绩效管理系统设计的基本内容：

绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。

绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范 绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。

2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。（1）准备阶段。

1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。

2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。

确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。

3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。

4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。（2）实施阶段。

1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。

2、收集信息并注意资料的积累。（3）考评阶段。

1、考评的准确性。

2、考评的公正性。

3、考评结果的反馈方式。

4、考评使用表格的再检验。

5、考评方法的再审核。（4）总结阶段。

1、对企业绩效管理系统的全面诊断。

2、各个单位主管应承担的责任。

3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。（5）应用开发阶段。

1、重视考评者绩效管理能力的开发。

2、被考评者的绩效开发。

3、绩效管理的系统开发。

4、企业组织的绩效开发。

3、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？

为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法

（一）提高绩效面谈质量的措施与方法

1、绩效面谈的准备工作：

（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。

（2）收集各种与绩效有关的信息资料。

2、提高绩效面谈有效性的具体措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。

（二）绩效改进的方法与策略

1、分析工作绩效的差距与原因：

（1）分析工作绩效的差距A、目标比较法；B、水平比较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的原因

2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略

3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（1）员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾 检查评估绩效管理系统的有效性：

1、座谈法。

通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。

2、问卷调查法。

有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。

3、查看工作记录法。

为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。

4、总体评价法。

为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。

4、绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。按具体内容区分：

1、绩效计划面谈。

2、绩效指导面谈。

3、绩效考评面谈。

4、绩效总结面谈。按具体过程及特点分：

1、单向劝导式面试。

2、双向倾听式面谈。

3、解决问题式面谈。

4、综合式绩效面谈。

为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意：

1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。

2、收集各种与绩效相关的信息资料。除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。

5、改进员工绩效的具体程序和方法。

（一）分析工作绩效的差距与原因。

1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。

2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战

内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论

（二）制定改进工作绩效的策略。

1、预防性策略与制止性策略。

2、正向激励策略与负向激励策略。

3、组织变革策略与人事调整策略。

6、绩效管理的考评类型：（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。绩效管理的考评特点：

1、按具体形式区分的考评方法。

分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。

2、以员工行为为对象进行考评的方法。

分关键事件法、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法。

3、按照员工的工作成果进行考评的方法。分生产能力衡量法、目标管理法。

7、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。

从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。

（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。（2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

（3）效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。

说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。

（一）行为导向型主观考评方法

1、排列法

2、选择排列法

3、成对比较法

4、强制分布法 特点：

1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。

2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。

3.成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。

4.强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

（二）行为导向型客观考评方法

1、关键事件法

2、行为锚定等级评定法

3、行为观察法

4、加权选择量表法 特点：

1、关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。

关键事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。

采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是 为考评者提供了客观的事实依据；

考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；

以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是

关键事件的记录和观察费时费力； 能做定性分析，不能作定量分析； 不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

2、行为锚定等级评定法

和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。

（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。

3、行为观察法行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。

4、加权选择量表法加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。

（三）结果导向型考评方法

1、目标管理法

2、绩效标准法

3、直接指标法

4、成绩记录法 特点：

1、目标管理法

目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

2、绩效标准法 本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

3、直接指标法

本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。

4、成绩记录法

本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。

8、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题。

1.以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。

2.从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。

3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。

4为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。

5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。

6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。

第五章 薪酬管理

3、工作岗位评价的原则：系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。

4、岗位评价的功能：

1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。

2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。

3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。

4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。

5、岗位评价的步骤：

1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。

2、收集有关岗位的信息。

3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。

4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。

5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。

6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。

7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。

8、全面落实评价计划，逐步实施。

9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。

10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。

6、工作岗位的评价要素的分类：

1、主要因素；

2、一般因素；

3、次要因素；

4、极次要因素。

7、工作岗位评价指标的构成：

1、劳动责任要素；

2、劳动技能要素；

3、劳动强度要素；

4、劳动环境要素；

5、社会心理要素。

8、工作岗位评价要素和指标的基本原则：

1、少而精的原则；

2、界限清晰便于测量的原则；

3、综合性原则；

4、可比性原则。

9、工作岗位评价指标的分级标准的制定方法：

（1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。

分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。

（2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。

分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。

10、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法：（1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。

（2）多种要素综合计分标准的制定。

包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。

11、工作岗位评价指标的权重标准的制定方法： 评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。

权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。

12、工作岗位评价结果误差调整的方法： 分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。

13、岗位测评信度和效度检查：

（1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。（2）效度的检查。

1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。

2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。

14、各种排列法的步骤：

（1）定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。（2）成对排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。

15、分类法的步骤：（1）确定岗位类别的数目；

（2）对岗位类别的各个级别进行明确定义；

（3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上；

（4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。

16、因素比较法的步骤；（1）获取岗位信息；（2）确定薪酬要素；（3）选择关键基准岗位；

（4）根据薪酬要素将关键岗位排序；（5）根据薪酬要素确定各岗位的工资率；（6）根据工资率将关键岗位排序；

（7）根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位；（8）确定岗位薪酬等级；（9）使用岗位比较等级。

17、评分法的步骤：

1、确定工作岗位评价的主要影响因素。

2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。

3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。

4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。

5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。

18、人工成本—企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。

人工成本的构成：从业人员的劳动报酬（含不在岗员工生活费）、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其他人工成本。

人工成本的影响因素：企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情。

19、人工成本核算的意义：

1.通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。

2.通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。20、人工成本核算的程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指标。

1、企业从业人员平均人数；

2、企业从业人员年人均工作时数；

3、企业销售收入（营业收入）；

4、企业增加值（纯收入）；

5、企业利润总额；

6、企业成本（费用）总额；

7、企业人工成本总额。

企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数

纯收入（1）生产法：增加值=总产出-中间投入

（2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余

人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本

（二）核算人工成本投入产出指标

1、销售收入（营业收入）与人工费用比率

人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业收入）=（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数）=薪酬水平/单位员工销售收入（营业收入）

2、劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入）

21、企业如何确定合理的人工成本？

1、劳动分配率基准法（劳动分配率是指企业人工成本占企业附加价值的比率）计算附加价值

扣除法：附加价值=销货（生产）净额-外购部分=销货净额-当期进货成本（直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料）

相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用=利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收 合理的人工费用率=人工费用 / 销货额 =（净产值 / 销货额）X（人工费用 / 净产值）=目标附加价值率X目标劳动分配率

（1）用目标人工费用（也称计划人工费用）和目标净产值率（也称计划净产值率）及目标劳动分配率（也称计划劳动分配率）三项指标计算目标销售额（也称计划销售额）。目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率=目标人工费用 /（目标净产值率X目标劳动分配率）

（2）运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度。

具体办法：在计算上和确定本目标劳动分配率的基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。目标劳动分配率=目标人工费用率 / 目标净产值

2、销售净额基准法（根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额）目标人工成本=本年计划平均人数X上年平均薪酬X（1+计划平均薪酬增长率）目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率

A.利用人工费用率（人工费用/销售额）还可以计算销售人员每人的目标销售额。（步骤：先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的销售目标。

销售人员销售目标=推销人工费用 / 推销员的人工费用率

B.还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例。

推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率

3、损益分歧点基准法（即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或销售量。销售收入=制造成本+销售及管理费用

如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随生产量多少而增减的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销数量变动而增减的费用，如材料费、保管费、直接人工费等）。销售收入=固定成本+变动成本为便于表达，上式各因式可用符号表示。P—单位产品售价；V—单位产品变动成本；F—固定成本；X—产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为： PX=F+VX 在损益分歧点所要达到的销售量为：

X=F/（P-V），式中，P-V为每单位产品边际利益。

每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边际利益率=（P-V）/ P以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为：

损益分歧点之销售额=固定成本 / 边际利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）损益分歧点基准法可应用于三种目的：

以损益分歧点为基准，（1）计算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。

（2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率。

（3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率）。

六、工资奖金调整测算的具体步骤有哪些？

（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级；

（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；

（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定；

（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；（5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。

七、影响员工薪酬水平的主要因素有哪些？ 影响员工个人薪酬水平的因素：（1）劳动绩效（2）职务（或岗位）（3）综合素质与技能（4）工作条件（5）年龄与工龄

影响企业整体薪酬水平的因素：（1）生活费用与物价水平（2）企业工资支付能力（3）地区和行业工资水平（4）劳动力市场供求状况（5）产品的需求弹性（6）工会的力量（7）企业的薪酬策略 第六章 劳动关系管理

1、劳动法律关系构成要素包括劳动法律关系的主体、内容与客体。

2、劳动法律事实—依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象就是劳动法律事实。

3、劳动法律行为中的意思表示应符合：

（1）行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图；

（2）意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和终止的必须内容，残缺不全的，通常不能使法律行为成立；（3）行为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。

4、集体合同—指用人单位与单位职工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。

集体合同与劳动合同的区别：（1）主体不同。集体合同的当事人一方是企业，一方是工会组织或劳动者按合法程序推举的代表；劳动合同当事人则是企业和劳动都者个人。（2）内容不同。

集体合同涉及全体劳动者的权利义务；劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。（3）功能不同。

集体合同是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各方面设定具体标准；劳动合同的目的是确定劳动者和企业的劳动关系。（4）法律效力不同。

集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同规定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。

5、举例说明工作满意度调查问卷问题设计的提问方法，并分析其优缺点。调查问卷一般分为两类：

1、目标型调查。

一般是先提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象设定的答案进行选择，包括选择法、正误法、序数法。

优点是便于进行统计分析，降低调查费用、提高调查效率；

缺点是被调查者只能选择哪些最接近自身心理感受的答案，而设定的答案并不能完全准确地表达他们的真实感受，不能完全地给被调查者更多的机会表达自己的意愿。

2、描述型调查法。

由被调查者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法，准确地表明自己的感受。可分为确定性提问和不定性提问。确定性提问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的重点在于了解一般员工的一般感受，但可以使管理者了解组织运行中迫切需要解决的问题是什么。

6、最低工资—是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动报酬。确定和调整最低工资应考虑的因素：

（1）劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；（2）社会平均工资水平；（3）劳动生产率；（4）就业状况；

（5）地区之间经济发展水平的差异。

工资支付应遵循哪些原则货币支付，工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券替代；

直接支付，工资应支付给劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资，但需书面记录并传递领取者的相关资料；按时支付； 全额支付。

员工满意度调查应关注哪些方面？

员工满意度调查应针对以下项目进行：薪酬、工作、晋升、管理、环境。

7、完善的员工沟通构成要素：

信息的发出者、信息沟通渠道、信息的接收者。

8、职业病的分类：

职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤、其它职业病

9、何种情况下可以认定为工伤？

1、在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的；

2、工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的；

3、在工作时间和场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的；

4、患职业病的；

5、因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的；

6、在上下班途中，受到机动车事故伤害的；

7、法律、行政法规规定应当认定为工作的其他情形。（1）在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死忘的；（2）在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的；

（3）劳动者原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。

10、工伤保险待遇的主要内容。

（一）工伤医疗期待遇。

1、医疗待遇。报有效医疗费用和必要的护理费用；

2、工伤津贴。按照平均工资支付工伤津贴；

第一章 人力资源规划

简答题：

一、简述人力资源规划的内容。

1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。

5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。

二、简述工作岗位分析的内容、作用和程序。内容： 在企业企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。

1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。

2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。

3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。作用：

1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。

3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。程序：

（一）准备阶段 本阶段的具体任务是：

了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。

1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。

（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。

3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。

（二）调查阶段

本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。

（三）总结分析阶段

本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。

三、简述工作岗位设计的原则和方法。原则：

1、明确任务目标的原则。

2、合理分工协作的原则。

3、责权利相对应的原则。方法：

（一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：

1、程序分析。

2、动作研究。

（二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。

（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。

四、简述企业定员的作用、原则。作用：

1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。

2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。

3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。

4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。原则：

（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。

（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。

1、产品方案设计要科学。

2、提供兼职。

3、工作应有明确的分工和职责划分。

（三）各类人员的比例关系要协调

企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系； 基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；

非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。

（四）要做到人尽其才，人事相宜。

（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。

（六）定员标准应适时修订。

五、说明企业定员的基本方法。

（一）按劳动效率定员

是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数。

（二）按设备定员

是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。

（三）按岗位定员

是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。

（四）按比例定员

按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。

（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员 主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。

六、介绍企业定员的新方法。

（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员。

（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。

（三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。

（四）零基定员法。

七、分析人力资源管理制度体系的特点与构成。特点：

（一）企业人力资源管理制度体现了人力资源管理的基本职能。

1、录用。

2、保持。

3、发展。

4、考评。

5、调整。

（二）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一。构成：

企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计，属于劳动人事基