培训绩效如何测：四级评估助完成

第一篇：培训绩效如何测：四级评估助完成

企业培训绩效评估：柯氏四级评估模式

企业作为社会经济活动的细胞，员工培训是企业核心竞争力的来源之一，对员工进行培训已成为越来越多企业的一种重要经营活动。据统计，当今世界500强企业为培养人才所花的费用已达到企业总销售额的10％。为培训所花费的人力成本也已占到企业总人力投入的10％，例如，摩托罗拉公司把相当于工资额4％的资金用于培训，每年用2亿美元为其14万多名员工中的每一位提供40小时以上的培训。摩托罗拉领导层相信：在培训上每投入1亿美元，就有3O亿美元的回报。

有人说 “企业的成功19世纪靠资本，2O世纪靠技术，21世纪靠培训”，确实如此。现在不管是科技制造业，还是零售业，还是广告业，还是能源行业等，各行各业都开始注重培训的投入。然而，现在的问题是企业投入了资金培训，而培训绩效却很难评估，也成为困扰目前很多企业人力资源部的难题。

一、企业培训的新趋势

伴随科技的发展和培训理念的更新，国际上，特别是欧美的一些企业的员工培训和教育呈现出新的发展趋势，主要表现在以下几个方面：

1.注重学习进取和创新

崇尚知识和技能，倡导理性思维和合作精神，通过提高素质确保企业不断发展。这类企业的最大特点就是不断地提高产品和服务质量，通过不断学习进取和创新来提高效率。比如富士康科技集团，其所建立的IE学院，负责整个集团培训，为集团不断培养和输送优秀人才。

2.企业培训科技化、国际化

利用科技发展的新成果来丰富培训手段和提高培训质量，是近年来国际上企业培训掀起的新热潮。特别是电脑多媒体技术被广泛应用于企业培训工作，如：运用光盘进行人机对话、自我辅导培训、利用终端技术互联网进行规模巨大的远程培训、卫星城同步培训等等，这种技术创新，使培训成本大大降低，并且使分布在各地的公司都能够受益，员工获得新知识和新技术的速度大大加快，企业能够迅速适应市场的快速变化。

国际化趋势主要体现在很多企业开始将高层管理人员送到国外集中培训，吸取国外企业优秀经验，当然这个对学员素质要求比较高，万科每年都会送一批学员去海外学习。

3.课程、形式多样化

目前的企业培训课程包括：高阶主管课程、中层主管课程、基层主管课程、人力资源管理、市场营销管理、贸易/信用管理、生产与供应链管理、质量品质管理、研发管理、财务管理、个人发展、流程管理、项目管理、战略管理、通识管理、IE培训、IT培训、客服服务类课程等等。培训模块可以分为技术类、资讯类、管理类、工业工程类、安全类、认证类、产品知识类等。

企业培训形式主要包括内训和外包培训两种形式。内训是指企业运用内部资源进行的培训，常见的内训形式有：企业内部大学、内部管理学院、人资部门组织的师资进行培训等。外包培训，即将培训外包给专业的培训公司，常见的外包培训形式有：学历认证、网络化学习、电子化学习和数字化学习等等。目前很多企业开始选择培训外包，充分利用外脑的智慧来充实内在，把主要精力集中到培育企业核心竞争力上。

二：培训绩效评估的两大不足：重视程度不够与评估指标单一

完整的培训流程包括：需求分析、制定培训计划、选择培训机构或老师、实施培训、培训效果评估。其中培训绩效评估尤其重要。根据中国人力资源开发网中国企业培训现状调查报告显示，企业规模越大，培训前做需求分析的比例越高，培训计划完成率更高。但是多数企业对培训效果的评估重视不够。目前企业培训绩效评估存在的最大问题就是重视程度不够和评估指标单一。

在企业安排培训后，是否对培训效果进行分析和评估的调查中，统计数据显示：有13.04%的企业很少进行效果分析和评估；有41.30%的企业偶尔会进行分析和评估；有30.43%的企业通常都会进行分析和评估；仅有15.22%的企业要全部进行分析和评估。

另一不足是企业培训绩效评估指标单一。目前满意度评估仍是企业培训效果评估最常用的评估方式。调查数据显示：在对培训进行评估的企业中，有79.09%的企业选择采用满意度评估；有51.16%的企业采用笔试或口试评估；有37.21%的企业采用培训前后员工行为的改善作为评估，而采用培训投资回报率或其他专业评估工具的企业很少，分别为2.33%、2.33%。

三、经典培训评估方法——四阶层的柯氏评估模型

培训绩效评估是培训的最后一个环节，但由于员工的复杂性，以及培训效果的滞后性，客观、科学地衡量培训效果非常困难，所以，培训效果评估也是培训系统中最难实现的一个环节。

目前，国内外运用最为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型。至今，它仍是培训经理人经常使用的经典培训评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为4个递进层次：反应评估、学习评估、行为评估、成果评估。除柯克帕特里克的培训效果评估模型外，业界还有多种评估方法。例如：CIRO培训效果评估模型是由奥尔（Warr.P）、伯德（Bird.M）和莱克哈姆（Rackham）提出和设计的。CIRO由该模型中四项评估活动的首个字母组成，这四项评估活动是：背景评估、输入评估、反应评估、输出评估以及菲力普斯的五级投资回报率等等。

随着企业对培训效果评估的日益重视，柯氏评估模型已成为企业培训效果评估的主要标准。但是正如唐·柯克帕特里克的儿子吉姆·柯克帕特里克所说，企业在使用该模型时存在着很多误区，由于存在着执行难度，大多数企业对柯氏评估模型的使用，都只是进行到反应层和学习层，很少企业能够推进到行为层和效果层。也就是说，对于培训后续效果的评估比较有限。

第一阶层：反应评估

反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获大小等方面的看法。反应阶层评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。本部分评估基本上是通过问卷和上课时的反映来进行。目前很多企业是针对讲师授课水平、授课课程、学员的收获和承办机构的服务来进行评估。

第二阶层：学习评估

学习评估是目前常见、也是最常用的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面的提高程度。实际上要回答一个问题：“参训者学到东西了吗？”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解他们是否学习到新的东西。同时也是对培训设计中设定培训目标进行核对。第三阶层:行为评估

行为评估是指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学习到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。这一阶段的评估要确定参加培训者在多大程度上通过培训发生了行为上的改进。可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式如观察来进行。总之，要回答一个问题：“人们在工作中使用了他们所学到的知识、技能和态度了吗？”尽管这一阶段评估数据的获得难度较大，但意义重大。

第四阶层：成果评估

成果评估是指判断培训是否能给组织的经营成果带来具体而直接地贡献，这一层次的评估上升到了组织高度。成果评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。通过对这些指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益。

这一阶段的评估要考察的不再是受训者的情况，而是从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。既要回答“培训为企业带来了什么影响？”这些影响可能是经济上的，也可能是精神上的。如产品质量得到了改变，生产效率得到提高，客户的投诉减少等等。这一阶段评估的费用和时间，难度都是最大的。但对企业的意义也是最重要的。

四、确保培训绩效的“三方”“三维”策略

确保培训绩效之策略，需要培训主管、讲师、学员三个角色相互配合，下面分别对三个角色，通过课前、课中、课后三个维度进行分析，以确保培训绩效。任一角色工作有遗漏或者工作没有到位都会影响最终的培训绩效。

（一）确保培训绩效之培训主管任务

作为培训主管要明确自己的岗位职责，培训主管作为公司培训的主要负责人，不仅要不断介绍新知识，了解公司所在行业的最新发展趋势和培训需求，下面从培训工作的流程谈下培训主管如何做好自己的工作以确保培训工作绩效。

课前：需要定期和员工沟通以了解其需求, 了解学员工作所需能力、收集工作绩效标准、确保受训员工参与培训规划、课前培训工作安排、设备调试等；谨慎审核挑选合适讲师；谨慎审核挑选最佳外包培训

机构，这点可以从外包培训机构的资质、讲师的资源、服务过的行业，以及核心竞争力在哪里去考核。课中：要避免培训受到干扰，可以从培训地点的选择、课堂纪律的宣导，培训设备的检查；和学员单位主管沟通，取得他们的支持，让他们合理安排工作，以免与工作任务相冲突；监督学员出勤和上课情形；规划培训后考核, 应用及推广。

课后：执行培训后应用及推广规划，对培训效果进行评估总结；鼓励学员继续进修或参训；和学员及其主管沟通，了解培训情形和心得，把握培训动态；学员及其主管沟通，了解培训后对工作绩效的影响以及成果，和培训机构保持比较好的合作关系，以便为后续时间的安排和协调带来益处。

（二）确保培训绩效之讲师任务

讲师作为培训的主要传播者，在培训中起着至关重要的作用，讲师的资质、授课水平、授课技巧、授课方法、授课内容等，将直接影响培训效果，所以讲师在接到培训需求之后，应做好充分准备以应对培训。课前：可以从四个维度着手：了解受训单位的基本情况，包括：历史、发展状况、公司战略、公司理念、公司竞争对手、企业文化、产品、客户群体、销售渠道、生产流程、品质规划等等；了解受训学员的基本情况，包括：年龄、学历、工作岗位、经验、培训的期望；了解培训规划的基本情况，包括：了解人力资源开发的计划与组织的战略计划，培训发展与工作有关的目标，培训需求、培训目的、培训内容、培训方法、课程规划时数、案例选择等等；做好培训的准备工作，包括：重新整理教材教案，编制精美漂亮的PPT文档，采用最近发生的案例，设计培训内容与时间安排，做好充分的培训准备。

课中：授课方式灵活多样；表达清晰且富有逻辑；内容紧扣主题且要有创新，避免长时间讲与授课主题无关的东西；课堂互动环节比较多，案例要真实且与授课主题关系密切；对学员提出的问题能够及时作出回答和解释；对案例或者讨论的时间确切控制、能够对本次培训提出富有创造性的意见。

课后：完成培训单位的讲师课程评估表；总结本次培训并予以记录存档；对本次培训提出好的意见；规划好课后学员的考核作业；要求学员反馈培训绩效；并对培训辅导提供良好帮助；课程结束能够通过邮件或者其他方式给学员提供良好的售后服务，并随时提供最新的培训资讯和培训效果评估资讯给承办单位。

（三）确保培训绩效之学员任务

学员是培训的最终受益者，学员的参与度和反馈度也会影响培训的绩效，再好的培训讲师，如果没有学员的参与和反馈，授课效果不可能会好。为确保培训绩效，学员需要在课前、课中、课后做到以下几点：

课前： 要提供准备好的培训需求给培训规划单位，并且对培训规划提出意见；在参训前了解培训主题，以及需要准备的资料；合理安排工作任务，做好安排上课时间的准备。

课中：对学习持开放心态；对自己的学习负责，上课认真倾听讲师的讲解；全程参与，积极互动，组成支持小组，全面参与讲师的案例演练或者讨论；不断认识新朋友，扩大人际网络，为日后工作做好铺垫准备。

课后：保持对学习的承诺，认真完成考核作业或者提案改善报告等；练习自我管理，复习所学课程内容及技术，将所学知识应用到工作中去，为组织创造绩效，同时也给培训绩效评估提供数据支持；和讲师以及学员保持良好关系，以便后续在工作中遇到问题，能够得到及时的帮助或者建议。

第二篇：全员培训绩效评估报告

全员安全培训绩效评估报告

一、培训前的评估

为了实现李家壕矿2010年零伤害的安全奋斗目标，根据我矿一线员工大多数为石柺去老员工和外地农民工培训后从事一线工作。他们虽然有一定工作经验、但是石柺过去是老矿区对新的现代化矿井的工艺流程了解甚少，农民工的安全文化意识不太高在工作中经常出现违章作业，违反劳动纪律现象，还有大多数老工人文化程度较低，从过去的经验管理上升到风险预控管理，一时难以适应。根据这些情况，有必要进行一次全员《煤矿安全知识》的培训，对于杜绝“三违”避免制事故的发生，做好安全工作有重要的作用。

二、培训过程评估

这次培训主要由矿安全管理中心主抓，各队配合。时间从3月1到4月30日，安全管理中心管理人员、技术人员授课，利用班前会授课一小时，授课内容主要以《煤矿安全规程》、《操作规程》、《煤矿职工安全手册》、《内蒙古煤矿事故案例分析与处理》为教材，结合我矿实际情况进行培训。每个单位授课时间为5天，考试时间1天。由于各单位高度重视，认真组织，员工认真听讲，认真记录，课堂纪律良好，收到很好的效果。

三、培训后的评估

这次培训有8各单位参加，听课人数总计561人，授课48节，考试及格率90%，90分以上占40%，85分以上占20%，70分以上占30%从考试成绩看，全员90%达到合格标准，后经过补考全部参培人

员合格，广大员工掌握煤矿安全知识的水平有大幅度提高，职工安全意识大为提高，不安全行为减少较多，“三违”现象大幅度降低，收到比较好的效果。这次培训由于领导重视，安全管理中心人员精心组织，各区队干部密切配合，全体员工的努力，达到了预期的目的。

安 全 管 理 中 心

2010年8月1日

第三篇：绩效和评估

美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。

评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。

问题：

（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？

行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。

（2）你能替他们提出较好的评估方法吗？

我认为，员工业绩的评估，应注意：

a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度；

b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；

c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；

d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。

第四篇：绩效评估

绩效评估

开放分类： 科学、人力资源管理、企业管理、政治经济学

绩效评估（Job Satisfaction）

绩效评估又称绩效考核或绩效评价，它是按照一定的标准采用科学的方法检查和评定组织内部公务员对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。

绩效评估包含着丰富的内容，可以从三个方面来理解公共部门绩效评估的内涵：微观层面是对个人工作业绩、贡献的认定；中观层面是政府分支的各部门如何履行其被授权的职能；宏观层面是整个公共部门或狭义上指政府的绩效的测评，政府为满足社会和公众的需求所履行的职能。

系指企业主管对其员工在特定期间内的工作表现、绩效做评核，以作为调整薪资、升迁、奖惩等依据。

绩效评估中管理人员容易掉入的陷阱

1、安排面试，却几乎不提供准备时间。

2、得出结论太迅速。

3、认为管理人员总是正确的。

4、几乎没有被评估者参与的单向对话。

5、封闭的“单方向”交流的氛围。

6、对社团或企业的要求与约束不敏感。

第五篇：绩效评估

绩效评估

一:绩效的定义

绩效评估是对员工的工作行为与结果进行考察、分析、评估与传递的过程。它包括企业的绩效评估，部门的绩效评

估，员工的绩效评估。员工的绩效是指他们那些经过评估的工作行为、表现及其结果。绩效评估本质上是评估组织成员对组织的贡献。二：绩效的特性

1.多因性。一个员工绩效的优劣受制与主客观的多种因素。并不是所有影响因素的作用都是一致的。2.多维性。需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。3.动态性。绩效是一个动态的过程。

三：绩效评估包括1.评估：偏向定量角度进行分析，具有客观性。2.评价：偏向定性角度进行分析，具有主观性。

（内涵而言）1.人员素质评价：评估对象性格、知识、技术、能力、适应性等方面进行评估。2.业绩评定：工作态度评定和工作完成情况评定。四：绩效评估的原则 1.公平的原则。

2.严格的原则。明确绩效评估标准，有认真绩效评估态度，严格绩效评估制度，科学而严格的程序及方法等。3.单头评估的原则。对员工的评估需由被评估者的直接上级来进行。4.结果公开的原则。5.结合奖惩的原则。

6.客观评估的原则。建立在客观事实基础上，避免主观性和感情色彩。7.反馈的原则。反馈给被评估者本人。

8.差别的原则。等级之间应该有差别和界限。五：绩效评估结果运用

1.员工任用的依据。员工任用的原则：因事择人，用人所长，容忍之短。2.员工调配与任用的依据。3.确定薪酬的依据。

4.员工激励的途径。科学和严格的绩效评估可以作为奖惩的依据。六：绩效评估的内容

1.工作业绩：工作完成量大小、工作的差错率、工作质量的好坏、工作是否按时完成、工作成本费用以及在工作中的改进和提高等创造性成果。

2.工作能力：a知识：文化水平、专业知识水平等。b技能：操作、表达、组织、等能力。

c智能：记忆、分析、判断、综合、创新等能力。d体能：年龄、性别、健康状况等。

七：绩效评估的方法

1.图尺度评估法（等级评估法）,应用最广泛的评估技术之一

2.排序法（排队法）,交替排序法常用

3.配对比较法

4.目标管理法,广泛应用,是一种程序或过程

<1>目标设立原则

a：这个目标必须是上下级一致认同的b：SMART原则：与绩效有关的题必写

1.具体的2.可衡量的3.可达到的4.相关的5.以时间为基础的<2>目标管理法实施步骤

a：确定组织目标

b：确定部门目标

c：讨论部门目标（需确定本部门的每一位员工如何才能为部门目标的实现做出贡献）

d：对预期成果的界定（确定个人目标）

e：工作绩效评估（对工作结果进行审查）

f：提供反馈

九：评估前动员

1.向员工宣传绩效评估的科学性

2.宣传绩效评估的目的和意义。目的：帮助员工提高能力，提升业绩，扬长避短

3.向员工宣传绩效评估的公正性和方法的合理性

4.帮助员工了解整个绩效评估的程序和有关要求

十：评估前培训包括：管理人员的培训、员工的培训

A:管理人员的培训：加强他们对绩效评估的认识，学习如何避免在评估中出现的人为误差，掌握绩效评估中需要用的一些技术和方法。

绩效评估的误区（问：该企业存在哪些误区，答：题目中不好的话先写写再写以下5个误区）

1.评估的目的不明确

工绩效的提升

其次：评估的结果还可用于确定员工的晋升、奖惩和利益分配

2.绩效指标的确定缺乏科学性任务绩效：直接对其工作结果的评价（质量、数量、时效、成本、他人的反应等）评估周期短。

周边绩效：对工作结果造成影响的因素，但并不以结果的形式表现出来的，一般

为工作过程中的一些表现（用行为性的描述来进行评价）评估周期较长。

3.评估周期的设置不合理

4.评估关系有偏差（单头评估原则）

5.将绩效评估作为孤立的环节来看待（应将绩效评估放在完整的绩效管理过程中来看待）

B:

绩效评估的含义用途和目的2.企业各岗位绩效评估的内容

培训内容3.企业的绩效评估制度

4.评估的具体操作办法，评估评语的撰写方法，评估沟通的方法和技巧

5.评估的误差类型及其预防

十一：评估的时间和形式

1.时间：定期评估（阶段性评估）；不定期评估（平时评估）2.形式：公开、不公开、半公开

评估周期的选择上注意：评估期内，员工应该已经完成了他们的工作。

评估时间的选择上注意：避开员工的工作高峰。

十二：绩效评估实施的一般过程

1.绩效评估标准

2.实施评估：对员工的工作绩效进行评估、测定和记录

3.评估结果的分析和评定：通过对评估实施所获数据进行汇总与分类，利用数理统计的方法进行加工、整理、以

得出评估结果的过程。

4.结果反馈与实施纠正

十三：绩效评估表的设计原则

1.体现企业发展的要求和当前实际状况

2.通俗易懂的原则

3.完整简明的原则

4.适应通用的原则通用性：各个环节都要有所考虑适应性：针对各个环节的特点进行编制

5.灵活多样的原则

十四：绩效评估表的设计程序（案例题：四点后写一些内容）

1.创建全面的评估内容体系

a：运用问卷法、访谈法等方法对有关员工进行工作分析，了解绩效评估表使用范围的各类人员的职责权限、职务性质以及对各类员工工作业绩的特定要求

b：借鉴其他企业先进经验，结合企业实际情况，总结本企业的员工业绩评估的特定指标，汇总实践中评估人员进行的测评要素和常用语言表。

2.编制全面的绩效评估表.（先确定每一个要素的含义，而后对由含义引申出的诸多行为进行描述，如管理者的沟

通能力：定义为管理者能够主动地与下级沟通、向上级汇报）

3.筛选和修正评估内容.（要进行反馈调查，可为评估内容体系的整体设计、内容提炼等工作提供有效信息，而且

可为绩效评估表的使用提供认知基础）（修正后的评估表小范围试用）

4.确定绩效评估表.（最后阶段/完成阶段）（完善评估表）

十五：绩效评估表的设计

设计内容应包括：对所承担工作的完成情况；上级的指导意见及改进方向；考核评价。

十六：评估信息的收集与分析

1.收集评估信息的原因

a:可以提供绩效评估的事实依据，提供改进绩效的事实依据，能够发现绩效问题和优秀绩效的原因。

b:绩效评估是将员工绩效工作目标的达成情况与原定绩效目标进行对照，并作出绩效目标达成程度的判断。这一过程基本要求：客观、公正、公平。

2.收集评估信息的方法

a：观察法：主管人员直接观察员工在工作中的表现，并记录

b：工作记录法：从日常工作记录得到员工的某些工作完成情况

c：他人反馈法：未能直接观察，也无工作记录，可用此法。

3.收集评估信息的内容

内容：a：确定绩效好坏的事实依据

b：找出绩效问题的原因

c：查明绩效突出的员工背后的原因

d：为确定员工是否达到了他们的工作目标和标准提供依据

信息来源：a：生产作业记录（生产、销售、加工、运输、服务的数量、质量、成本等原始记录和统计数据等）b：定期检查记录（出勤情况等）

c：关键事件记录（表彰、事故报告等

d：主管备忘录

收集过程注意：a：让员工参与信息收集过程

b：有目的地收集信息

4.评估信息的记录(收集过程的记录,记录哪些事物)

a：目标和标准达到或未达到的情况

b：员工因工作或其他行为受到表扬或批评的情况

c：证明工作突出或低下所需要的具体依据

d：对员工找到问题或成绩原因有帮助的其他数据

e：员工绩效面谈的记录

f：关键事件数据

5.定性资料的整理

资料整理就是对收集到的原始资料进行检查、分类和简化，使之系统化、条理化，一位进一步分析提供条件的过程。定性资料来源：a：从调查中得到的材料，包括无结构式访问和观察的记录

b：从文献资料中得到的材料，包括档案、文件、会议记录、调查报告、研究论文等以文字形式叙

述的材料。

对收集到的资料进行审查的目的：消除原始资料中的虚假、差错等现象，以保证资料真实、可信、有效。真实性审查（信度审查）的方法

a：据已有经验和常识进行判断，一旦发现与经验常识相违背，需再次进行核实

b：据材料的内在逻辑进行核实，若前后矛盾，就找出问题，剔除不符合事实的材料

c：利用资料间的比较进行核实，同一个问题的资料有多种来源，可将这些材料进行比较，以鉴别真伪

d：据材料来源进行判断，如当事人提供的材料一般比局外人提供的材料可信度要高一些

准确性审查（效度审查）：审查收集到的材料对于分析所研究的问题有效用的程度，对事实的描述是否准确

6.定量资料的整理

来源：a：实地调查得来的资料（问卷、访问和观察的记录）

b：统计资料

审查

a：完整性：资料总体是否完整

b：统一性：检查问卷、报表登记填报方法是否统一，数字所使用的度量单位、计算方法统一等

c：合格性：提供资料者的身份是否符合规定的调查对象的身份，提供的材料是否符合填报要求，填报的资料是否

准确无误。

7.评估信息的统计分析

统计分析是资料分析中最重要和应用最广泛的定量分析方法

＜1＞评估内容通常要统计的资料包括：各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀与不合格的比例各多少？不合格的主要原因是什么？是态度问题还是能力问题？是否出现员工自评和企业评估差距过大的现象？如有原因是什么？有无明显评估误差？如有是哪种误差？如何预防？胜任工作岗位的员工比例占多少？

＜2＞据评估的目的、标准和方法对收集到的评估数据进行分析、处理和综合。方法有：

a：划分等级：把每一个评估项目，按一定的标准分为不同的等级，如优、良、中、合格、不合格。

b：对单一项目的量化：如优10分、良8分、中6分、合格4分、不合格2分。

8．评估结果的计算

a：平均值

b：权重（加权系数）

评估标准的权重

a：数字表示法：结果表示的基本形式

b：文字表示法：用文字描述的形式反映评估结果的方法。较强的直观性，重点突出，内容集中，具有适当的分析。c：图线表示法：建立直角坐标系。正态分布的形式，中间较多，两端较少。