国有企业管理人员培训问题分析究综述

第一篇：国有企业管理人员培训问题分析究综述

国有企业管理人员培训问题分析综述

马珊婷

（陕理工管理学院人力资源管理专业1102班，陕西 汉中 723000）

指导教师：李瑞妹

[摘要]：我国国有企业管理人员的培训存在许多问题，本文分为三大部分综述国有企业管理人员培训问题，第一部分：对国有企业管理人员培训的重要性进行综述，第二部分分为两小部分，第一小部分：综述国有企业培训存在的问题。第二小部分：综述国有企业管理人员培训存在的问题。第三部分：总述全文。

[关键词 ]：国有企业：管理人员：培训

引言：

目前对于企业而言想要争取更多的利润除了通过开源节流，就只剩下通过管理来提高利润，目前我国国有企业的经营管理能力整体水平与社会经济发展的要求尚存在显著的差距，显然现在已经过了开源节流的时代，我们只有加强管理来创造更多利润提高经济水平来缩小差距。当前企业管理人员的培训问题面临较多壁垒，无法达到管理产生高绩效的要求。

一、国有企业管理人员培训的重要性

姜玉静(2004)对管理人员培训的重要性总结，高级管理人员离开企业的主要原因是企业没有建立经理职业长远发展规划。现实是:中国的企业(包括:国有、私有、跨国公司、合资公司)普遍就事论事地用人,而不注重锻炼人和培训人。我们的培训制度或许存在,但培训选择是随机的,没有全面的培训制度。那就是,如果不能给这些原来拥有专业知识的专家以培训和发展的机会,就不可能使他们发展成为更全面的管理人才。企业本身在流失管理人才的同时,还可能面临“青黄不接”的现实。可见对管理人员的培训关系到整个企业的未来。专

{1} 家以培训和发展的机会,就不可能使他们发展。

王可飞(2010)对于国有企业管理人员培训的重要性提出三大理由：第一条：加强国有企业管理人员培训是企业生存发展的内在要求。第二条：每个成功的企业背后，都有一批高素质的管理人才，他们卓越的才能是企业在激烈的市场竞争中如鱼得水。第三条：只有那些具

{2} 有挑战眼光的企业家，重视管理人员的培训才能是企业发展保持持久的活力。

卢英伟，徐志伟(2013)总结国有企业培训的重要性在三个方面体现，首先，国有企业培训铸就优秀的企业文化，其次，国有企业培训促进国有资产保值。最后，国有企业培训推动

{3} 企业可持续发展。

综上所述我个人认为管理人员的培训训十分重要，人力资源目前是企业最有利的核心竞争力，而管理人员既是人力资源的一部分也是配置人力资源的主人，如果管理人员所出现的问题都没有解决那么管理如何为企业带来高绩效、高利润。

二、国有企业管理人员培训问题分析

1.国有企业培训存在的问题分析

马涛（2011）对我国企业员工培训存在的问题提出以下几点观点：第一点：培训无计划。许多企业培训缺乏预见性,随意性大,缺乏应有的培训规范和培训指导教材,对企业人才需求的预测和人才规划工作不到位,通常采用“缺什么,补什么”原则来组织员工培训,缺少明确的培训计划,因此更谈不上长远的培训规划。第二点：培训缺少前瞻性和规划性,盲目跟风，培训内容脱离企业发展目标。不少企业还未能从企业战略的高度认识和把握培训问题,往往都是企业遇到问题时“临时抱佛脚”的行为,没有将培训与企业的长期发展战略结合起来；不少企业的培训战略没有与企业的发展目标结合,导致培训的针对性不足。第三点：因“培

训恐惧症”而减少培训。不少企业的管理者不愿甚至不敢给员工进行培训。事实上,培训后人员流失的风险是可以降低的。只要企业能够从对问题的认识上、工作方法上直至培训系统上不断完善,做好每一个细节“,培训恐惧症”是可以克服的。第四点：缺乏有效的培训需求分析手段。没有科学的培训需求分析,培训项目设置不合理,导致培训内容与企业期望以及员工需求脱节,影响了员工参与培训的热情,最终导致培训效果难以转化成实际绩效。第五点：培训效果缺乏有效的评估与追踪。目前,很多企业都认识到了培训的重要性,但是却忽略了培训效果的评估与追踪,有的企业虽然有效果评估,但是评估仅仅停留在培训后一个简单的考

{4} 试上面,对于员工态度行为的改变、绩效的改善、能力的提高,事后却不做追踪调查。

卢英伟，徐志伟（2013）提出国有企业培训存在的问题从以下四点分析：第一点：国家、企业、员工之间对培训的重视程度不统一。原因有：一是，企业领导者重视程度不同。二是，员工对企业培训机会的重视程度不同。第二点：国有企业培训效率低下，系统性尚缺。表现为：一是，企业培训需求不明。二是，培训对象不清、计划不周。三是，企业培训计划的核心是课程开发，是针对企业实际精选课程内容，在十分有限的教学时间内，满足教学要求。四是，培训内容单

一、培训师资匮乏等也影响着培训效率，无法达到系统培训的目的。第三点：国有企业培训机制不健全，成效不显著许多企业没设独立的培训部门。体现在：一是，一般由人力资源部牵头。企业管理系统的不协调和繁忙的经营业务往往会导致培训工作的停滞。二是，缺乏有效地培训效果评估与反馈机制，无法保证员工在受训期内真正学到其想要的知识。三是，学用相脱节，浪费严重。第四点：管理人员的对培训认识模糊。对于员工培训的作用，有人持否定态度，认为培训无用。培训无用论有两种，一种是直接无用论，即认为培训不能增强企业员工才干，反而耗费员工工作时间；另外一种是间接无用论，认为企业员工的知识技能已足够企业使用，培训只增长员工才干，对企业没有多大益处，即投入小于产出。持这两种观点的领导，不是对培训拒之门外，就是把培训当作一种“企业在不断追求

[3] 进步”的形象宣传，仅是做给员工或外界人士看，而没有足够的投入。

2.国有企业管理人员培训存在的问题分析

闰招枫（2000）提出国有企业领导干部培训中存在的问题有四点，第一点：管理与培训脱节。培训工作缺少全局性和科学性多年来,管理干部的组织部门很少参与干部培训的调查、分析及系统培训计划的制定,只负责选送,不负责培训;而教育培训部门则只负责组织教学,对参加培训的人员状况不甚了解,没有选择培训人员和培训内容的主动权,加之培训经费和师资等因素限制,很难具有创造性地开展培训工作,实施后缺乏科学的绩效评价,培训工作难以收到预期效果。第二点：干部培训工作的约束激励机制不健全,个人参加培训的积极性不高在国有企业中,一直存在着重使用,轻培训的倾向。大多数企业对领导干部的培训没有做到经常化和制度化,更未建立具有实质意义的培训考核、奖惩和激励机制,这就难以将培训绩效与受训者的待遇、升迁结合起来。三点：培训内容的针对性不强。教学段和方法单一，目前多数国有企业中缺少战略性的培训规划,没有将企业的发蔑目标与企业对领导干部素质、知识和能力的实际需要有机结合起来;没有围绕企业经营管理的现实需要,系统而有计划地对领导干部进行不同专业领域的业务、管理和技能培训。培训工作的随意性很大,这种培训教学方式对已具有一定管理经验和相当知识文化的领导干部来讲,显然木足以调动起他们学习的热情。第四点：培训资金和培训时间投入不足。由于相当部分国有企业对领导干部的培训

【5】 缺乏足够的重视,因此在资金和时间上没能对培训工作提供应有的保证。

姜玉静(2004)对我国国内管理人员培训中存在的缺陷总结为四点，第一点：对管理人员的培训少有专业化的培训组织者对企业管理人员的培训,需要具有教授背景的人来担任培训的组织者,这在国外的大公司是很普遍的。在国内,培训的组织者大多缺乏这种背景,专业意第识淡薄,因此在战略层面和操作层面都难以对培训进行科学有效的管理。第二点：过分追求通行的“普遍真理”而脱离企业管理的“具体实践”对管理人员的培训不同于对一般员工的培训。第三点：企业的培训评估少有章法科学评估某项工作是提高工作质量的保证。一般来说,任何一项工作都应该接受一定的评估,否则,其实际成效将无法控制,培训工作自也不

例外。完整的培训评估至少应包括培训计划评估,受训者评估等,但是许多企业的培训评估只有最后一项,其他方面都是空白。第四点：对管理人员的培训奖励意义不足。在我国的现状是,企业培训往往被设计成为一项罚多于奖的组织安排:参加培训和培训合格不能获得明显的奖励,不参加培训和培训不合格则可能受到惩罚。员工,哪怕是管理人员接受培训主要不是为了追求某种奖赏,更多的是为了避免受罚,在这种心态下,参加培训很容易成为一种被动地

[1] 应付,其效果自然要大打折扣。

俞梅（2005）指出企业管理人员培训遇到的三大问题如下，第一道问题：培训需求分析不充分。所谓培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制订培训计划前，应由培训部门（或者借助外部的专业咨询公司）、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织的目标及其成员的知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训的内容，它是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而是搞好培训工作的关键。然而，现有企业的许多主管者对培训工作往往采用一种盲目的、自以为是的方法，如果生产上有问题，便培训生产管理人员，销售出了问题，再培训销售人员，没有长远规划，没有很强的针对性，而这样的培训结果，常常是培训内容与企业实际需要相脱节。第二道问题：是培训方法和培训内容的不适应或鼠目寸光。在这里，培训方案的制订非常重要，必须要让每一个参与培训者清楚培训的目标是什么，了解他们在培训结束后得到的知识与技能将使用在哪些工作中，所以，培训内容的针对性和对个人能力的有。计划的培养至关重要。第三道问题：培训工作的成果没有准确的评价。企业花费了大量的财力、物力和人力进行培训工作，而且对培训的前景常常会抱有极大的期望值，而培训结束后，便想当然地以为这些受训者都能够胜任新的工作，派到了新的岗位。但是，这次培训工作是否成功，这些接受培训的人员是否在工作中发挥了应有的作用，却没有一个科学的、可以量化的检验来反馈给培训工作者的企业主管，因此，这样的培训是盲目的，至少它并没有给下一次培训工作积累下可传授的宝贵经验。所以，培训效果的评价，标志着一次培训工作的完整

[6] 性，也是这个企业是否具备可持续发展潜力的重要指标。

陆伟，敬珊珊（2008）对传统国有企业领导干部培训存在的问题总结为以下四点：第一点：培训内容单

一、形式简单，缺乏时效性与灵活性。传统的国有企业领导培训内容包括，思想政治理论和基本管理理论，覆盖面窄，越来越难以满足日益复杂的现代企业领导干部经营管理的需求，培训形式多限于课程班学习和参观学习缺乏多样性。难以充分调动参训者的学习热情和参与积极性。第二点：培训课程设计随意性大、缺乏科学性。传统国有企业领导干部培训的课程设置和机构选择大多由企业根据经验确定，一般不同多严格的需求调研和计划分析，因此在课程设计上带有经验主义色彩。第三点：培训课程重复，缺乏变化性。传统国有企业领导干部培训的课程通常一经设置，便在较长时间内是固定的，大多不随着社会和企业的发展根据具体培训需求的变化适时、灵活的修正课程。第四点：轻视培训考核，较缺乏激励性。传统的企业培训往往重视培训轻视考核，或者只培训不考核。种做法中导致的后

[7] 果是，培训效果得不到正确的评估，参与者的成绩的不到体现，参与情况得不到监督。

黄瑾（2009）提出了企业管理人员培训存在的问题为以下几点。第一点：对于企业来讲，为了发展人力资源及资源配置的需要，把握住企业最佳人力资源配置。在过去很多企业尝试了推行学习型组织企业，很多企业在实践中并没有真正的推行学习型组织的学习。第二点：企业培训没有形成完善的体系，不能系统的解决企业管理人员的问题以及满足他的需求。培训制度不合理、缺乏科学设计、培训课程开发部专业，讲师选择和讲师开发策略缺乏实际。第三点：企业缺乏专业的培训管理人才，本身作为培训管理着必须具备较高的素质，对企业

【8】 资源的开发与管理具有较高的高度，这样的人才才能有效的管理培训。

王可飞（2010）当前国有企业管理人员培训工作中存在的主要问题有三点，第一点：培训模式不能适应现实的要求。一些企业培训机构习惯于按传统经验办学，受训人员作为教育培训工作的客体，发言权和主动权不够，由“调训”向“申训”机制转变远未实现，教与学的关系远未理顺；有的培训机构自愿转移和让渡了培训主阵地、主渠道地位，送外培训的多，内部培训的少，培训资源优势没有得到充分发挥。培训工作的先进经验与理念、其内在规律，缺少研究和探索第二点：培训内容安排不尽合理：一是在培训体系框架安排上“上下一般粗，左右一个样”的问题尚待进一步解决。教学实践中存在的培训和轮训不同类别班次的任务分工不够明确，还不能很好地根据班次的不同类别、层次和需要，分类分级设计教学内容，培训和轮训目的的针对性不够强；二是教学专题内容上重理论轻实践、重宏观轻中观微观、重知识素质轻业务能力的倾向尚未扭转。第三点：培训方式创新上有待加强。为改变培训教学方式方法单

一、教学效果不佳问题，这些年来企业培训机构都加大了教学方法创新力度，研讨式、案例式、体验式、情景模拟式等教学方法的采用受到普遍重视和快速推广。但多处于试验探索阶段，与这些教学方式法相适应的师资培训机制、教学互动考评机制、效果跟踪评析机制尚不完善。由于教师对创新的教学方式方法的适应性、课堂技术要求等把握还不娴熟，【2】 又缺乏规范的实效考评机制，培训实效性难以体现。

闫鹏、张煊、长红静（2012），谈到国有企业管理人员培训体系存在的的问题如下，第一点：对国有企业培训的重要性认识不足。计划经济体制对国有国有企业人员培训的影响很大，国有企业一直认为而且引为自豪的是人力资源丰富，却很少去考察人力资源品位如何，很少有人关注如何去开发己有的多处于“原生”状态的人力资源。国企教育的落后和对知识及知识界的轻视，导致对知识和科技的轻视，国有企业资产评估不考虑人力资产，只知物质固定资产的折旧以及设备的更新改造，不知或不顾人力这种资产更需追加投资更新改造的特性，轻视或忽视人力资源的开发和利用，一直未建立起有效的人力资本的投资与保障体系和制度。第二点：国有企业培训工作缺乏系统性和连续性。国企对管理人员的培训已形成了一种传统的固定模式，培训工作体现一种单一性，缺乏详细、周密的计划，没有将国有企业的发展战略、工作需求同管理人员培训建立起联系。在培训中的内容选择上只有政策、法规的内容，缺少管理理论、管理技能和管理方法的培训，没有把管理人员的培训同经营环境的变化和工作岗位的需求结合起来，不能为管理人员综合素质的提高提供系统有计划的培训保障。第三点：国有企业培训工作的配置环境不完善。因为我国市场经济还不完善，许多国有企业只从眼前利益出发，忽视对管理人员的职业培训。结合我国国情应当适当加大政府对培训工作管理力度，但不是直接参与国有企业培训工作，而是通过法律手段和经济手段等宏观调控手段实现对国有企业培训工作的统筹引导。我国人力资源培训方面已有一些法律文件，如《劳动法》、《教育法》、《职业教育法》等。但这些法律却未得到很好的贯彻执行，在国有

【】大型企业中用于人力资源培训的经费不到位并逐年递减的现象还很多。9

周俊（2012提出国有企业管理人员培训问题有以下几点，第一点：培训的动力机制问题。培训工作在队伍建设中的功能定位缺乏有效的培训激励制约机制，企业人员参加培训只是听任于安排，缺乏一套培训与岗位、晋级、绩效相联系的制度，并没有从根本上将培训“要我学”变为“我要学”。第二点：培训的体系建设问题。培训是实现企业发展战略目标的基础性、前瞻性工作，必须建立科学的、规范的课程体系、师资体系和组织实施体系。而很多企业培训工作没有系统化、科学化的培训体系，课程设计随意性大，培训目的性、针对性不强，培训内容和组织实施应景、应急、零散，课程设置和机构选择大多根据经验确定，对培训效果缺乏有效的分析、评价和反馈。第三点：培训方式方法问题。当前企业培训方式，总体上存在单向灌输式问题。培训以固定时间、固定地点，“填鸭式”讲授的封闭培训为主，培训形式多限于课程班学习和参观学习两大类，缺乏多样性，难以调动参训者的学习热情和参与的积极性。第四点：培训资源建设问题。课程资源库、师资资源库、资料资源库、信息管理平台建设不足。各企业在培训资源投入及建设成果方面，参差不齐，其存在问题主要表现在：硬件设备设施尚待完善，课程资源库、师资资源库和资料资源库建设尚需加强和完善，【】数字化、信息化程度不够高，培训信息管理平台和学习的平台（E-Learning）不够健全10

马俊彦（2013）提到企业管理人员培训的现状展现了企业管理人员培训存在的问题如以下三点：第一点：培训内容老化、落伍目前我们的企业管理人员培训所使用的教材大多存在知识严重老化、更新不及时的问题。许多企业内部对于新知识的了解和认识不足，对企业培

训的这种弊端更是起到了推波助澜的作用。据一些专门机构的调查显示，以前一个大学毕业生的知识可以用16年，而现在却不足4年，因此知识的更新势在必行。第二点：培训方式死板在培训方式的选择上，企业往往陷入两难的境地。一方面，人力资源部门出于对培训效果的考虑，更愿意选择新颖有效的培训方式来吸引受训者，从而达到提升培训效果的目的;另一方面，企业在培训当中涉及到培训成本以及人员组织的问题，这样就增加了企业的成本以及操作难度。两相比较下，大部分的企业更愿意采取成本低廉、容易操作的方式，比如:讲演、程式化教学等，导致培训的方式一成不变，无法提起受训者参与的兴趣，至于培训的效果也就可想而知了。第三点：培训效果无法进行追踪，缺乏有效的考核机制企业培训工作中，培训工作结束之后的评估工作是不容忽视的一个重要环节，也是非常关键的环节。但是在当前的企业培训中，却是最容易被忽视的部分。目前企业的培训，尤其是针对管理人员的【】培训，培训效果评估缺乏可行性，甚至根本就没有这样的环节。1

1经过对国有企业员工培训存在的问题和国有企业管理人员培训存在的问题分析后我个人认为国有企业领导培训所存在的问题有，第一：培训需求不明确、方法不科学。第二：培训系统不完善。第三，培训内容和培训形式不灵活。第四：缺乏专业的培训人才。第五：缺乏培训效果评估与培训激励制度。第六：管理与培训脱节。

三、总结

目前国有企业管理人员的培训存在问题还没有彻底解决，我国的培训起步晚，这就需要我们中国的培训人借助外国先进的思想根据我国的具体国情分析问题，并制定出解决问题的最佳方案。通过对近十年左右国有企业管理人员的培训问题分析，各位学者站在不同的角度对此方面进行了不同的阐述，各有各的特色，关于国有企业管理人员的培训问题，每个人都有不同的理解，当然大部分都涵盖了培训体系系统化，和培训后的效果评估以及培训的内容及方式的灵活性，都赞同培训应建立在科学的制度基础上，在此基础上或从员工的角度，或从管理者的角度对于培训问题的分析都做了详细的描述，各位学者针对培训内容和培训形式和培训无评估不科学这一观点进行了不同的实力证明，这也是我国国有企业培训存在的首要问题，罗马不是一天建成，要建立符合我国的培训体系我们分析出这些问题后还要根据客观环境进行进一步的分析。

参考文献：

[1] 姜玉静.加强对企业管理人员培训的重要性[J].内蒙古科技与经济,2004.8

[2] 王可飞.企业管理人员培训工作存在的问题与对策[J].企业导报,2012.5

[3] 卢英伟.徐志伟.国有企业培训问题研究[J].经营管理者,2013.8

[4] 马涛.浅谈企业员工培训的问题和对策[J].企业技术开发,2011.16

[5] 闻招枫.国有企业领导干部培训中存在的问题与对策[J].石油化工管理干部学院院报,2000.02

[6]俞梅.企业管理人员培训面对的三大问题 [J].职业教育研究,2005.3

[7] 陆伟.敬珊珊.国有企业领导干部培训中存在的问题与对策浅析[J].时代金融,2008.06

[8]黄瑾.国有企业管理人员培训体系构建[J].企业导报,2012.8

[9]闫鹏.张煊.长红静.国有企业管理人员培训体系设计研究[J].经营管理者,2012.11

[10]周俊.国有企业管理人员培训问题研究[J].科技与企业,2012.11

[11] 马俊彦.浅析企业管理人员的培训[J].东方企业文化,2013.06

第二篇：国有企业管理人员培训

关键词：高管培训、需求分析、效果评估，评估维度

随着我国加入WTO组织，国内企业都在不断接受着国内外各种机遇和挑战。国企作为我们经济的主心骨，它所经受的挑战也是前所未有的。从客观上说，我国国企管理目前仍存在一些问题，比如负担沉重，人员过剩，资产闲置，相当一部分国有企业经营粗放、管理落后、技术进步缓慢、缺乏自主知识产权的技术和产品①，技术开发和技术创新力量不足，不适应经济体制的转轨和增长方式转变的要求等。要使我们的国企改变现状、发展壮大，在经济潮流中激流勇进，加强国有企业管理人员培训工作是必须的也是必要的。实践证明，每个成功企业的背后，都有一批高素质的管理人才，他们卓越的管理才能使企业在激烈的市场竞争中如鱼得水，由小变大，由弱变强。也只有那些具有战略眼光的企业家，重视管理人员的培训，源源不断地培养出企业发展所需要的管理人才，才能使企业发展保持持久的活力。国外长寿企业的经验也表明，注重管理人才培养，拥有“育才”能力，使企业成为人才的“生产线”和“孵化器”②，这是企业长寿的内在要求，也是企业发展的重要因素。

一、目前国企高管培训存在的问题

目前国内外关于企业管理人员培训的部门和单位很多，比如对外经济贸易大学的EMBA培训班、清华大学的高管培训班、北京大学的高层管理培训班等，再有就是我校西安建筑科技大学的高管培训班。所设培训课程也丰富多样，比如：清华大学的课程就分为总裁领导力再造高级研修班、经理人领导力脱产培训班、总监领导力再造高级研修班、房地产总监领导力再造高级研修班等。我校西安建筑科技大学所开设的培训班主要是基于本校优势专业-建筑来进行的。课程分为中冶经理班，中冶董秘班，酒钢高层培训班等等。纵观这些培训班总体来说存在的问题如下：

1、培训需求分析不到位

在培训前做培训需求分析是培训过程的第一环节，只有准确的分析了企业的培训需求，才能有目的、有针对性的了解企业内部的需求而开展培训活动。但是，由于培训需求分析是一个一系列的活动，没办法在短期内靠一两个人的工作就能完成，所以在很多企业，特别是国企内，领导层面不是很重视对培训需求的分析，而是直接派一部分管理人员进行一些理论化的培训，这使得培训效果针对性不强、系统性差、目标不明确，这样的培训导致资源的浪费，效果也不是很佳。

2、培训模式单一

目前我们的培训，还依然延续学校一贯的教学作风，多采用师生一对多的面授形式，进行业余或脱产式的上课。授课方式单一老化，尤其对管理阶层这个年龄阶段的人来说，效果不是很好。课程也比较固定化，没有灵活的变化机制保证，使得课程的更新性欠佳。

3、培训对象面窄

国企的高管培训，主要是针对一些企业中高层领导进行的，由于没有进行系统的培训需求分析，所以并不是每一位管理人员都能有机会进行定期培训，学员只局限于企业的一部分领导，一些更需要进行培训学习的人可能因为各种原因而无法参加培训。目前在很多企业里，高层领导职务一般都是要求参加过一些高级培训的人担当，所以，培训对于一部分人来说是职位向上发展的阶梯，而对于一部分人却又是可望而不可及的饽饽。

4、培训时间无法保证

因为培训对象多是在本单位有一定影响力的人，单位事务多要他们进行商议与决策，故无法完全做到脱产进行全日制的学习，而是在培训地与单位两地往返中，而且他们多数无法在心目中很快的找到自己在培训时的定位，而依然用自己在企业职位上的心态来对待培训，认为自己有知识、有经验，不需要再接受什么培训，一味的把培训当作一次任务在进行，这样既浪费资源，又达不到起初的培训目的。

5、培训长期效果无法评估

目前我们的培训都是根据企业与培训单位的协商进行安排，在培训前没有进行必要的培训需求分析，学员多只是被安排来进行学习，并无在学习效果上的有效机制来进行评价与约束。对学习结果一般没有衡量的标准，有的培训单位用考试的方法评估，有的根本没有任何检验。而且学员在回到单位时学到的理论知识无法很快的显现在实践中，这导致对培训效果没有一个科学的认识与总结。长此以往，形成对培训的误解而放松培训，由此带来一系列的反面后果。

二、针对目前国企高管培训中存在的问题提出的解决办法

随着我国市场化的深入，经济领域竞争越来越激烈，企业的竞争更多的体现在管理的竞争上。国企作为国家经济的支柱，更是需要加强管理人员的素质，提高管理效率，在此环境下，加强管理人员的培训是必不可少的，那么针对以上我们总结出的问题，提出以下改革建议：

1、在企业内部做自上而下的培训需求调查分析

前面已经说过，对于培训来说，做培训需求调查与分析是最初也是最重要的一步。对于企业来说，在派出培训人员之前进行一定的需求分析，可以有针对性的选择培训人员及培训时间、培训内容，进而制定科学的培训计划。这样即节省资源，又提高培训效率，达到起初的培训目的。在这方面，企业可以和培训单位合作，首先做出一份针对本企业的培训需求调查表，在企业内部进行调查后，再合作做出分析。

2、培训单位给出详尽的、科学的培训计划

根据需求分析结果，培训单位应该给出一个详尽的培训计划，包括课程设置、授课方式、培训时间、实践环节、考察项目等。要求这个培训计划既要满足企业人员学习的内容是最新的市场理论，又要满足学员的理论联系实际的操作需求，还要对学员有一定的检测考察作用。

3、开发多种培训渠道

培训手段要多样化，改变一贯的面授方式，可以结合函授、电授、沙盘演练的方式，开发更多的学习方式。考虑学员年龄较大，接受性较慢的情况，有区别的进行培训学习。培训方式既可以在专门的培训机构进行，也可以在本单位请专家进行现场培训。

4、分层次、分批次对不同职位的人员进行外派培训

这一点非常重要。在对不同级别，不同职位的人员进行不同的需求分析之后，要有针对性的，有区别的派出学习。

对即将迁职的管理人员进行职前岗位培训，加强其管理协调能力，使其科学的对待前职务和新职务之间的工作过渡与交接。

对现在岗人员进行针对其岗位的专业业务培训，包括本职务内业务知识、管理科学、领导艺术及与其他部门的协作方法等。

对所有管理人员都要统一进行更新知识的培训，要树立领导者有创新与终身学习的意识。

5、严肃培训纪律

好的学习效果要靠好的学习纪律来保证。对于参加培训的企业管理人员来说也是如此。国企的高级管理人员本来就有其特殊性，比如年龄偏长，在本单位职位高，经验丰富，工作时间安排较满，参加培训学习机会少等。这种特殊情况使得其在参加培训时效果很一般，所以，企业和培训单位要合作制定出严格的培训纪律，并把它作为考核的重要依据。学员要自觉遵守，保证培训时间、提高培训效率、优化培训效果。

6、企业内部与培训单位共同建立有效的培训效果监测机制

培训效果的评估是目前培训单位与企业的难点。因为，来参加培训的人员都是经验丰富的管理人员，即使是他们接受了科学的领导培训，本位主义也会使得他们在实际中依然按照自己的惯例去进行操作。所以，在企业内部，制定出一套与培训效果相结合的评估机制是很重要的。

此机制可以从以下几个维度入手③：

(1)工作业绩：主要是将培训前工作业绩与参加培训后的工作业绩进行一个量的对比与质的分析。

(2)员工反响：员工反响是一个直观的评价维度。通过对员工进行问卷调查或访谈调查，可以获得其对管理人员存在变化的一个直观认识。这对克服管理人员的本位主义、官僚主义都有一定的监察与监督作用。

(3)管理行为能力：作为管理人员，提高自己管理行为能力是很重要的，通过培训学习，管理人员的管理行为能力应该具体体现在对本企业的整体控制上，包括对企业人、财、物系统性的管理。

(4)投资回报率：投资回报率是一个可以量化分析的指标，因为管理人员必须通过投资和现有财产获得利润。在局部范围内它可以很直观的反映出高管在对企业投资时进行的分析与决策，适当的应用此维度对高管培训效果进行考评有其可行性。

(5)变革创新能力：变革创新是目前企业生存发展必须具备的时代素质，国企本来就存在思想陈旧、管理老化、固守常态的问题，只有管理人员不断的更新自己的思维模式，不断的接受市场上一些新的管理理念，企业才会更有活力去参加经济社会的竞争。

(6)决策规划力：决策规划力同管理行为力同属于企业管理人员必须具备并不断进行加强的基本素质。企业管理人员对于企业来说就是一艘船的帆，其直接决定企业发展方向。所以把决策规划力作为评估管理人员培训效果是必要的。

(7)再次学习能力：在终身教育提的火热的时代，作为国企的高管人员也不例外，要树立终身学习理念，加强终身学习能力，不断更新自己知识储备，跟上时代潮流的变化。而作为一个企业的管理人员，更重要的是要有对企业各层职工都进行定期、针对性的培训的意识，这样才能提高企业的整体素质，才能带领本企业立于不败之林。

评估可以通过考察学员后期的行为能力进行，培训单位可以在培训结束后定期的对企业进行回访，对管理人员进行必要的后期行为指导，针对管理人员在工作中所出现的问题，进行讨论、实践、反馈、评价。

企业内部也要制定出针对评价而采取的一些激励措施，有奖有罚，这样培训才会发挥其真正的作用，推动企业更好的适应市场的变化，向强大发展。

参考文献：

① 张杰品，唐乃萱.国有企业管理存在的问题与对策探讨[J].黑龙江：佳木斯大学社会科学学报，2002年6月第20卷第3期

② 王可飞.企业管理人员培训工作存在的问题与对策[J].河南：企业导报，2010 年第5期③ 高管培训需求调查分析报告

第三篇：我国国有企业管理问题

我国国有企业管理问题

从完整意义上说，管理应该是适应组织外部环境和内部条件的变化，有效的整合、配置和利用有限的可获资源，以实现企业既定目标的动态、创造性的活动。在我国国有企业的管理实践中，受“路径依赖”影响，一直将管理理解为通过计划、组织、人事、指挥、控制各种职能的发挥，保障企业按预定的方向和规则运行，完全忽视了创新在管理中的重要地位。导致我国国企管理长期以来半死不活、效率低下。在当今世界知识经济迅速发展与经济全球化趋势日益加强的形势下，企业面临的竞争环境发生了很大改变：从国内、区域性竞争变为全球性竞争；从一般的成本、规模竞争变为获知能力和创新能力的竞争。在中国经济真正融入到世界经济的背景下，我国的企业尤其是积重难返的国有企业要在新形势下求得生存与发展，在管理方面必须摒弃原来滞后的管理模式，大胆探索，进行有效的管理创新，以赢得入世后?quot;外国企业军团“竞争的实力。

一、国有企业管理上目前存在的突出问题

入世，使我国国企不得不直接面对国际竞争，”家丑外扬“，国有企业在组织、管理方面的问题日益凸现。尽管我国企业管理曾经在一定程度上借鉴了日本、欧、美等国的管理模式，进行了有益的探索，但是，”经济转型“使我国国有企业管理不可避免地带有转型期色彩。计划经济时代的管理模式烙印依然清晰，主要存在以下几个突出的问题：

(一)”关系“管理

在中国任何一个国有企业里，每一个人的权力大小都取决于他与其他人的关系。这是由于多年来的国有资产管理体制导致的，可以将之称为”关系“管理模式。因为在中国国有企业中没有明确的衡量标准和与其相应的报酬体系，更因为复杂的关系网的存在，每个人获取的真正报酬直接取决于其权力。在这种情况下，一名管理者所重视的是权力的攫取与权力的大小，很少关注企业的利益。在这种环境中，掌握与控制信息就成了维护其控制权的主要手段。如果下级不知道衡量标准，就无法确定哪些是能够改变权力平衡的行为，也就无法采取行动扩大自身的权力。如果下级不知道整体的计划，成为信息的被动接受者，那么也就等于处在黑暗中，只能盲目的按领导的意志去行动，完全丧失了主动权。管理方面存在的信息完全不对称，导致管理效率极低。

（二）决策程序不科学

目前，我国国有企业的产权不清，制度安排上不能给企业的决策者提供一个追求长远利益的稳定预期与重复博弈的规则，使决策者的利益与他所决策的企业的利润没有长远关系，造成决策者管理努力投入不足。此外，我国企业家队伍中接受过正规学历教育的人数仅为

24.6%，在国企中这一比例更低。而且其中大部分决策者是由政府直接任命的，政治色彩浓厚，不讲规则，企业管理决策采取领导”拍板式“权威决策，大喊民主决策只是形式。这样常常会因为一个错误的决策使整个企业面临绝境。这样，短缺的制度供给一方面使有能力的决策者由于责任意识淡薄而忽视管理，另一方面，造成”个人决策、集体负责“这种扭曲的决策行为，直接影响了管理效率。

（三）管理职位选秀论资排辈

国企管理岗位选拔采取资深职位制，企业管理模式对职工业绩的肯定除了提高薪金外，更多采用升职的方法，在选择管理人员时大多依据在企业的工作年限与经验，使得大量的技术专家升到管理岗位上以后不能胜任管理工作，年轻而具管理能力的人才又不能得到提升，造成人力资源的极大浪费，形成升职”黑洞“。

（四）管理以物为主

我国国有企业在管理理念上”物本“观念突出，强调对设备、厂房、资金、物料等的管理，”

人本“管理观念淡薄。国有企业对人员的管理只是生产要素式管理，通过下达指令，让其按指令操作，从而对其生产行为进行组织、安排。完全忽视了人力资本这种特殊生产要素的增值潜力，这种缺乏”人性化“管理的模式导致国企人才流失现象严重，很难吸引优秀人才加盟。

（五）”孤立“ 管理

目前，我国国有企业管理的方式?quot;头疼医头、脚疼医脚”的模式。管理的对象总是针对某一孤立的对象，管理的着眼点是事物：或是生产、或是人事、或是销售、或是材料。管理的出发点是哪儿有问题管理哪儿，对于管理问题的处理均为就事论事，就部门论部门，就环节论环节，管理体制条块分割，很少作通盘考虑。

二、我国国有企业进行管理创新的必要性

我国国有企业管理方面存在的上述弊端给企业带来严重的后果，很大程度上抵消了自改革开放以来由于制度因素导致的企业增长，使得国有企业整体肌体营养不良，困难重重。伴随入世后国有企业面临的内、外环境的深刻变化，企业管理创新势在必行。

（一）企业与客户关系发生变化

在计划经济体制下，国有企业只负责生产产品，不负责产品的销售。随着社会主义市场经济体制改革的逐步深化，部分国有企业市场意识有所增强，逐渐转变了市场营销观念，以产定销转为以销定产，能够根据市场需求为顾客提供标准化产品，其生产决定以满足顾客需求为目标。然而孀攀谐∠阜值娜找嫔钊耄魅ㄏ岩馐兜闹鸾ゼ忧浚笠涤肟突У墓叵狄卜⑸吮浠突枰蛹词钡摹⒏鲂曰牟酚敕瘛９丝驮诮邢咽保换崆止蟆⑺狡笠嗷蚴峭馄蟆?quot;快捷“与”顾客满意度“成为现代企业经营的重要评判标准。这必然要求企业在经营管理上进行创新，与之适应。

（二）竞争环境发生变化

二十世纪末，企业面临的市场竞争更加激烈，并呈现新的特点：一是随着市场开放程度的加强，世界统一市场的逐步形成，任何行业均存在一两个具有顶级竞争优势的大企业，处在此行业的任何一个企业必须紧跟领先企业的步伐，否则会被市场淘汰；二十具有超前的观念、新型产品、先进的管理方式的新企业层出不穷，这种倍具竞争力的企业使竞争形势变得更加严峻；三是彼此之间是竞争对手的企业，在某一方面又可能需要成为战略联盟；四是入世后，国际市场上企业之间的竞争往往会涉及到国家之间的利益，因此企业之间的竞争可能转化为国家利益与实力的竞争，政府行为会介入企业竞争之中，使企业竞争环境变数增多。

（三）科技进步对企业提出巨大挑战

Michael Hammer与James Champy 认为：在企业面临的众多变化中，科技进步的变化最有威力，因为它将导致企业产品的生命周期变短。一些企业若跟不上技术进步的步伐就会被淘汰。科技的进步对管理主体形成强有力的挑战：大部分产品的生命周期有明显缩短的趋势；技术与信息贸易的比重增大；劳动密集型产业所面临的日益加大的压力使我国劳动力费用低廉的优势逐步减弱；流通方式向更加现代化的方向演进；对社会组织的领导结构和人员素质提出了更高的要求。上述种种，都要求进行管理创新，通过创新，适应变化，迎接挑战。

三、外国企业管理创新经验借鉴

外国国有企业在管理创新方面有许多成功的经验，对我国国企具有非常有益的借鉴作用。进入 90年代以来，企业结构改革、管理创新成为当今世界的主旋律，而且正在加速发展。这对我国国有企业的管理提出了新要求，指出了新方向。近些年来，国际上不断出现新的管理经验和管理理论。从大的趋势看，大致可归结为以下几个主要方面：

1．创新型管理。一是指能快速适应科学技术、经营环境的急剧变化，不断进行观念创新、战略创新、制度创新、组织创新和市场创新，把创新渗透于管理过程中，作为经常性的主要

管理职责。二是每个管理者，都应成为创新者。每个企业都要为全体员工充分发挥创造才能建立新的机制。三是企业个性化管理创新。成功的企业，必将是具有个性化特征的创新型企业，是能够创造出与众不同的独具特色的经营方式的企业。．企业重建创新。企业重建是一场管理革命。根据哈默的定义，重建企业是从根本上对原有的基本信念和业务流程进行重新考虑和重新设计，以期在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，获得大跃进式的改善。这次管理革命的技术基础是信息网络对企业内部各个部门、各个岗位的普遍覆盖。这就使职工通过网络可以得到企业内与自己业务有关的任何信息，大大精简了管理人员，提高了工作效率。同时还有助于形成每一职工在自己岗位上了解全局、关心全局的新局面。．从产品驱动到顾客驱动的企业管理创新。国外越来越多的企业已开始将激励和奖励制度建立在顾客满意程度的基础上。顾客驱动型公司摒弃只关心价格和产品质量的传统做法，而将注意力集中到顾客价值和全面质量管理方面。为此，企业越来越多地采用顾客信息管理系统，对顾客的需求变化和对企业的反应进行及时监测。

4．管理目标多元化创新。企业不再仅仅为企业的所有者利益服务，而是拓展出新的内容。如美国29个州的新《公司法》规定，公司经理必须为企业的所有”利益相关者“服务，而不能仅为”股东“服务，这就是说，企业的所有者只是企业中应该照顾其利益人中的一部分，另一部分则是企业的劳动者及其它方面的利益相关者。企业管理目标多元化，给企业的发展提供了足够的推动力。

5．”硬管理“到”软管理“创新。现代许多成功的公司都十分重视”软管理“，都具有独特的公司文化，通过塑造企业环境、楷模人物、公司价值观、厂风和文化网等，在公司全体人员中形成共同的目标感，方向感和使命感，产生强大的凝聚力。充分调动人的积极性、主动性和创造性。

四、我国国有企业管理创新实施对策

尽管西方有许多先进的管理创新理论与成功的管理创新经验，但我国国企在借鉴时还要针对自身的实际情况，有所取舍。不应该简单地照抄照搬，一味地追求西方现代的、理想化的管理模式与方法，因为任何先进的管理方法和经验只有与企业的具体实际有机的结合起来，才芊⒒佑τ械某尚АＮ夜笥υ诒Ａ粜兄行У拇车墓芾砭楹妥龇ǖ耐保蟮ń泄芾泶葱隆Ｕ攵晕夜笫导是榭觯饕Υ右韵录阜矫娼泄芾泶葱拢?br>

（一）人力资源管理创新

人力资源管理是在人事管理的基础上发展起来的人性化管理，它反映了企业组织发展的客观需要，是从以工作为导向转变成以员工为导向的一种以人为本的管理。

1．人力资源管理创新的人性假设前提

人力资源管理思想的出现主要是源于对于人性的认识。人性假设问题历来是西方经济学家和管理学家所普遍关注的一个重要问题。道格拉斯·麦格雷戈(Dougls Mcgregor，1960)曾指出：”在每个管理决策或每一项管理措施的背后，都必须有某些关于人性本质及人性行为的假定?quot;以市场为分析对象的现代微观经济学明确地肯定经济人假设，认为人首先是“自利”的，在一定的约束条件下追求个人利益最大化。约翰·斯图亚特·穆勒(John Stuart Mil1，1848)据此首先得以明确地给出“经济人”的概念。具体说，经济人就是会计算、有创造性、能寻求自身利益最大化的人；不仅如此，所有的人均在此列，没有例外。经济人假定中还暗含着关于人是理性的假定。正如赫伯特·西蒙(1955)所指出：“传统经济理论假定了一种'经济人'，这种人在行动过程中既具有'经济'特征，同时也具有'理性'。”理性指的是：经济人具有关于他所处环境的完备知识，有稳定的和条理清楚的偏好，有很强的计算能力，从而使其选中的方案自然达到其偏好尺度的最高点。路斯和莱法(Luce and Raiffa，1957)把理性定义为：“

在两种可供选择的方法中，博弈者将选择能产生较合乎自己偏好的结果的方法，或者用效用函数的术语来说，他将试图使自己的预期效用最大化”。此后人际关系学说以及行为科学理论基本以社会人假设、自我实现人假设和复杂人假设为前提。强调人的心理、价值观、群体文化等，“人本管理”、“以人为中心进行管理”、“人力资源开发与管理”等概念皆源于行为科学理论。（徐传谌 1997）

2．我国国企人力资源管理创新对策

目前，我国国企人力资源管理混乱。企业对人力资本的投入大幅度减少，人力资本含量高的管理人员、技术骨干和技工严重流失与冗员过多、人浮于事并存，这主要是由于企业对人力资本的本质认识不足，对人力资源这种特殊资产的保值增值意识淡薄。针对以上弊端，国有企业在人力资源管理上应该进行以下创新：

①下放决策权，加强培训。随着竞争的加剧，市场形势瞬息万变，这越来越要求企业下放决策权，而分权决策要取得较好效果，要求企业员工有较强的责任心和自觉性。在这方面应该效仿日本模式，加强职工培训、吸收一线职工参与管理。企业人力资源管理者，至少应?quot;企业人“的人性有比较深入的理解，掌握较为熟练的心理测评技术和工作分析技术。只有如此，才能有效地完成人力资源的开发、获取、整合、保持与激励、控制与调整等方面的工作。②改革企业的人事制度。当今企业所需人才比以往更为多样化，在这种情况下，应重视劳动力市场对人力资源的配置。取消国企终身雇用制，加强企业内部竞争，打破年功序列制，改变原有的”按部就班、内部提拔“的规则，增强人力资源的流动性。

③建立一套完善的激励机制。传统的国有企业工资制度的一个基本特征是，每天生产一百个单位的人都拿一百五十单位的工资，高素质的人拿走的比带来的少，而低素质的人拿走的比带来的多，由此维持企业的收支平衡。在经济学上，这就叫?quot;强制混同均衡”。国有企业必须改革传统的报酬体系，减少管理者和被管理者随时耗尽心志准备应对各种不确定因素而导致的效率损失。建立起短期激励与长期激励相结合、精神激励与物质激励相结合的激励机制。

④改善工作环境，增强员工的认同感、归属感。由于特殊的分配体制，国有企业完全依靠物质激励不可能留住或者吸引优秀人才安家落户，尤其在入世后，很难与薪酬优厚的外企竞争。这就要求国有企业必须借鉴国外企业人力资源管理方面的先进经验，除了提高报酬以外，更要给员工创造良好、舒心的外部环境，包括人事环境、生活环境、工作环境，给员工以认同感、归属感，提高其工作效率、敬业精神和对企业的忠诚度。

（二）知识管理创新

知识管理是一个新生事物，它的性质、内容在实践中不断发生变化。因此，正如对管理的定义各家各派众说纷纭一样，目前对知识管理的定义也尚未形成定论。信息学家库珀认为：“正是由于信息与人类认知能力的结合，才有了知识的产生。它是一个运用信息创造某种行为对象的过程，这正是知识管理的目标。”弗拉保罗说：“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力。”可见，知识管理的核心在于知识，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。笔者认为?quot;知识管理“是一种对人与信息资源的动态管理过程，是以”人“为中心，以信息为基础，以知识创新为目标，将知识看作是一种可开发资源的管理思想。简单说，”知识管理“就是人在企业管理中对其集体的知识与技能(不管它是写在纸上，还是存在人脑中)的捕获与运用的过程。其目的是寻求信息处理能力与人的知识创新能力的最佳结合，在整个管理过程中最大限度地实现知识共享，以便达到将最恰当的知识和最恰当的时间传递给最恰当的人，使他们能够做出最恰当的决策。

1．知识管理是传统管理理论发展的结果

人类社会步入信息时代，科学技术迅猛发展，市场竞争日趋激烈。企业组织方式和运作方式发生了深刻变化。亚当·斯密的分工理论是管理学家创建管理学的理论前提。但是，由于时代的进步，现实情况发生了一定的变化。现代社会，一方面追求产品个性化，生产复杂化，企业经营多元化，如果片面强调分工精细和专业化，则使得企业的整体协调作业过程和对过程的监控越来越高，结果致使企业整体效率低下；同时，把人分成上下级关系的官僚体制，使人的积极性、主动性得不到充分发挥，以至于走到了分工与协作原则初始动机的反面。另一方面，高科技的发展，特别是计算机的普及运用，使简化管理环节成为可能。同时，与市场变化和高科技发展相对应的是劳动力素质大大提高，员工不再满足于从事单调、简单的复杂性工作，对分享决策权的要求日益强烈。这对管理提出了更高的要求，管理创新势在必行。知识管理创新应运而生，它借助信息技术，以重整企业业务流程为突破口，将原先被分割得支离破碎的业务流程以知识共享为基础进行通盘管理，共享信息、简化交接手续、缩短时间。对现代企业而言，知识正逐渐取代货币资本、劳动力等有形资产，成为经济增长中最关键的生产要素。企业拥有和能够利用的知识的种类、数量和质量将直接决定企业的产出、绩效和竞争地位。知识管理旨在确保人们以拥有其所需要的技术及资讯为前提，适当地评估企业存在的问题及机会，籍此协助人们对不断变动的社会、产业、经济及客户需求的环境有所准备。

2．我国国有企业知识管理创新对策

我国国有企业对知识管理了解甚少，入世后要切实提高企业竞争力，必须引入知识管理，结合企业自身情况进行创新。这需要从以下几个方面入手：

①实现企业内部知识共享。以全面利用市场信息的工作流程为基础，更深入的在企业内部推动知识管理，调动员工的积极性，从简单的利用信息到分析信息，到主动的产生新的信息。保证知识在企业内部能够流通起来，使企业能以对市场的深入理解为核心，全面的为市场提供优质服务。

②增进对企业外部知识的利用。要优化对企业外部信息的收集与利用，依靠环境信息制定竞争策略，依靠市场信息优化生产安排，减少生产与销售企业的成品库存，降低成本。这实际上又是一个信息整合的过程，通过从企业基层到顶层对信息的收集与使用的规范化，提高企业各层次的信息使用能力与专业化程度。

③加强企业知识网络建设。人类社会正步入知识经济时代，知识经济的一个基本观点是在人们相互交流时知识得到发展。如果新知识不能同现有知识联系并且不能为人所用，知识是没有价值的。为了充分利用知识使用的外溢性，提高企业对相关知识的互动利用，企业必须加强知识网络建设。

④提高个人在知识管理链条中的作用。知识是个人认知过程的实现，而不是一种实物资产，因为知识只存在于使用者身上而不是存在于信息的整合中。同样，知识的创新也只能发生在人们的社会互动过程当中，而且这种创新不一定是由发明到扩散的线性模式，而是可能会有不同的出发点，即在企业经营管理的各个环节都有可能发生创新，这就要求建立尊重知识、尊重人才，鼓励知识共享的企业文化，让员工个人在知识创新的过程中扮演核心角色，发挥其在知识管理链条中的作用。

（三）战略管理创新

所谓战略管理创新，是指通过对企业的发展目标、经营思路、资源结构、业务范围等重大问题的系统研究和分析比较，对旧有的决策及决策实施过程进行全面整合和流程再造，更好地执行旨在规避风险、增强企业发展能力的企业环境分析、战略规划、战略决策、系统控制。

1．战略管理创新的理论基础

企业战略的概念最早由美国学者艾戈·安索夫（Igor Ansolf）提出。安索夫在其1965年出版的《企业战略论》一书中，第一次对企业战略做出科学的概念界定。1972年，他在美国的《企业经营政策》杂志上发表了”战略管理思想“一文，正式提出了”战略管理“的概念，为后来企业战略管理理论和学科的发展奠定了基础。从此以后，企业管理领域开始使用企业战略。之后，安索夫又于 1979年和 1984年分别出版了《战略经营论》和《树立战略经营》，形成了比较系统成熟的战略经营思想和理论。现在一般认为，战略管理，就是决定企业的基本的长期目标与目的，选择企业达到这些目标所循的途径，并为实现这些目标和途径而对企业重要资源进行分配(A·D·钱德勒《战略与结构》)。企业战略管理理论在西方市场经济国家的企业，特别是大型企业中已经非常流行。

战略管理创新是企业管理创新的重要内容。党的十五届四中全会通过的《决定》指出：”加强企业发展战略研究，企业要适应市场，制定和实施明确的发展战略、技术创新战略和市场营销战略。“加入WTO以后，我国国有企业尤其是大中型国有企业将要面对的不仅仅是狭小、相对闭塞的国内市场，更要面对统一、开放、竞争形势瞬息万变的国际市场。现代社会生产力发展和国际政治关系发展导致当今世界政治、经济格局日益多极化、形势日益复杂化。战略管理创新以其长期性、系统性和全局性体现了动态管理的要求。

2．我国国有企业战略管理创新的对策

在多变的市场竞争环境中，加强战略管理创新，提高抗风险能力、市场适应能力和可持续发展能力是国有企业的必然选择。具体来说，应该做好以下几方面工作：

①强化国有企业战略管理创新的自主意识。国有企业核心管理层要解放思想，更新观念，彻底摆脱旧体制的束缚，建立市场经济下的经营管理新思维。应该清醒地认识到，国有企业改革只有适应社会发展的潮流，才能走出困境。因此，应自觉地转变思想和观念，尽快按市场经济的要求来定位企业的管理，规范企业的行为，并促成经营管理思想的转变，使企业真正成为追求效益的法人实体和竞争主体，这是国有企业实现战略管理创新的前提和重要内容。②选拔、培训适应战略管理新要求的管理者。国有企业管理者必须具备超前意识、长远意识、全局意识和权变意识，这就要求国有企业的经营管理者必须做到：第一，思想敏锐，目光远大，能预测到事物的发展变化，提早做决策并付诸行动；第二，作为战略管理者应经常考虑长远的问题，增强预见性；第三，心中必须时刻装着企业全局，考虑企业整体的利益。从维护企业总体利益出发处理好企业与外部环境之间的关系；第四，在战略规划和实施的过程中，一切都要从实现出发，具体情况具体分析，善于发挥下属的积极性、创新性，机动灵活地处理问题。

③对企业战略管理各要素的重新整合。将企业的战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段和战略对策五大要素按照入世后面临的新问题、新要求进行重新整合，对企业的发展目标、经营思路、资源结构、业务范围等重大问题进行系统研究和分析比较，使之更加符合入世后千变万化的市场环境，④构筑动态的战略管理系统。国有企业战略管理创新不仅是静态的各个要素间的重新整合，而且要构筑科学的、动态的和具有适时反馈功能的管理系统。战略管理层要及时接纳系统终端对市场各种信息的回路反馈，修正管理系统中心的各项参数，重新整合后输出到终端，实现战略管理的”互动"，提高企业规避风险的系统控制能力，增强国有企业的核心竞争力。

第四篇：对国有企业管理问题一些思考

关于国有企业管理问题解决途径的思考

笔者在合资企业工作多年后受邀进入一家国企，工作中观察到一些有趣的现象引起我思考。在翻看一些讨论国有企业问题的文章时笔者发现自己发现的这些问题其实很多属于国有企业的通病；由此引起我更深层次的思考：国有企业为什么会有这些问题，如何才能改善甚至解决？

场景一：生产现场烧成车间主任与车间班子一干成员，经常看不见人影，经询问回答在宿舍平时养精蓄锐，等“倒窑”（窑车上产品在窑内翻倒，为一种生产事故）等紧急情况发生时大家都往上冲

场景二：下午都上班两个小时了，宿舍里还有大量管理人员呼呼大睡。

场景三：笔者在现场巡查时发现工人未按标准控制产品硬度，而此参数直接影响产品质量，遂将车间主任叫来。车间主任大怒：你怎么不按要求操作，你记住，我还会来检查的，我检查十次，要是有五次没按要求操作，我要扣你绩效。笔者：„„„„。事后笔者得知此车间主任居然还是一位博士后

事实上，这个公司令笔者感到惊奇的远不止这些，随着对该公司了解愈加深入，笔者发现该公司存在大量管理问题，比如公司管理层能力低下，欠缺对现代企业制度的最基本了解，只知讲大话，空话，造成对管理中暴露的问题熟视无睹；公司组织结构设计混乱，部门职责交叉、重叠，如质量部经理兼职生产部下属车间主任，总经理助理兼职生产部下属车间主任，搞不清生产车间主任的直接上级是生产部长还是总经理；生产控制与质量控制两条线，政出多头，生产车间经常同时接到生产部和质量部两个不同的指令，也不知道该听谁的；财务管理混乱，经常发生没钱买备件却有钱报销领导们的各种费用；用人制度混乱，刚毕业的博士、硕士仅仅因为学历高就直接担任部门经理、副经理等公司中层职位，结果造成每天早上生产部经理集中直接给工人安排工作的奇特景观；设备的实际生产能力与设计宣称的相去甚远，整条生产线各局部生产能力严重不匹配，很多项目没有彻底完工也没人追究责任等等。

怎么解决？有人给国有企业开出了处方，聘用高素质人才，完善企业管理制度，改进企业激励机制，引入现代化的人资管理„„可为什么国有企业会出现这些问题，它是不是国有企业所特有的，是不是有逻辑上的必然性？假如是，原因是什么？查阅相关资料后发现有人说这是所有者与经营者分离的原因，可实际上，国外那些大公司所有者和经营者也大多是分离的，那些大股东并不直接经营企业。有人说资本主义国家经过几百年的进化，逐步形成了现代化的企业制度，我们只要引进这些企业制度就可以解决当前问题，其实英美发达国家也有国有企业，而这些企业同样有着经营成本高、效率低、亏损严重的问题，而它们是离现代企业制度最近的（与我国的国有企业比）。这样看来，国有企业的头痛病绝不是吃止疼药就能解决的，它的病有着更深层次的原因。

深入分析后笔者发现，国有企业没有老板。我们知道，最为关心企业经营的好坏，企业是否盈利的人理论上是老板，而不是其他人，然而我国的国有企业并不存在真正的老板。国有企业的老板是全民，可全民怎么来对企业来施加的他的意志和影响呢？全民是通过他的委托人----政府来对企业行使老板的权力，政府在这里成了高级经理人，那么政府又委托国有资产管理部门（如国资委）来管理全民资产，然后再到各级党委、企业负责人，层层委托。所以我们看到国有企业虽然在组织设置上有董事会、董事长、董事、独立董事、总经理等等，但实际上他们对于企业的意义与西方的股份公司是有本质区别的，不管董事长也好，董事也好，其实都是职业经理（并且还有很大可能是不职业的职业经理）。这样，国有资产管理部门和其他代表国家管理国有资产的机构监控国有企业管理者，行驶管理者的权力，但他们自身也是代理人，而非所有者，他们对国有企业的剩余没有要求，所有者收益最大化的决策与代理人收益最大化的决策并不一致，这直接影响监控的努力和效率，易产生监控人偷懒、与

企业管理者合谋侵害委托人的道德风险。有些国有企业的管理者不把主要精力放在经营上，而放在与主管领导拉扯关系上就是这监控失去作用的表现。再者，国有企业代理人实实在在是“经济人”，行动中一定会体现个人或其所代表的某个利益集团的意志，却总假设经济人是以代表全民的意志。这样看，当今国有企业存在的管理问题就很好理解了：企业的经营者没有老板在身后督促与监督。

那怎么才能解决国有企业的这些问题呢？在笔者看来，最正确的一条路就是股份制，并且必须引入民营资本或外资，也就是必须引入“自然”老板，并且最好是民营控股，国家参股。我们可以让企业内部的高级管理者收购部分国有股份，使得国有企业经理拥有所在企业的一部分股权，甚至取得控股地位，使国有的单一的产权转变为高级管理者、国有股、企业员工、社会个人或单位组成的多远产权。这时经营权与所有权也会重合，但此时的两权重合与国有企业改革前的政企不分已经有了本质不同，在政企不分的时代，即使政府可以作为国有企业的代表，但政府直接管理企业的能力比市场经济中职业经理人的水准差的实在是太多了。那么政府从经营者的、控股者退出来以后专心做好自己的事情：依据国情制定战略计划，控制宏观经济平衡；制定政策法规，依法管理市场，确保市场公平、有序竞争；引导外资投向，控制外资总量、结构和布局。确保有效合理利用外资；惩罚经济犯罪，查处假冒伪略商品，打击走私、偷税漏税，制止贪污、行贿受贿；协调劳资关系、产业关系，建立健全社会保障体系；维护国家金融安全和经济安全；防止资源浪费和掠夺性开发，确保资源合理利用；保护生态平衡，促进国民经济持续发展；处理金融危机和经济危机„„

那么有没有一种可能，也就是说国有股份依然保持控股地位，甚至国有企业依旧保持1oo%股权而依托于企业本身的治理解决以上问题呢。在这里笔者设计了一种理想模式：

第一我们必须寄希望于我们能够有足够好的运气找到一位党性、原则性强的领导者出任董事长

第二创新国有企业选人用人机制，在坚持“党管干部”原则的前提下，确保董事会依法选择经营者以及经营者依法行使用人权得以落实，推进“四个转变”即：准入标准向市场和出资人认可转变；选拔方式向市场化配置方式转变；任用程序向依法分层分类聘任转变；管理方式向职位职责契约化管理转变；特别要改变只能上不能下的陋习

第三彻底揭掉国有企业温情脉脉的面纱，还原资本逐利的本性，完善企业奖惩制度，奖优罚劣，奖勤罚懒；建立健全绩效考评制度，完善考核评价制度，促进人力资源价值的准确定位。考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、对企业的贡献等。全面的考核和公正的评价，有利于人力资源价值的自我定位，激发其成就感、责任心和事业心，使主观能动性得到充分发挥。特别是对于企业中的“剥削者”（自己不干活却拿工资的人）要予以严惩，必要时就淘汰

第四也是极重要的一环，就是强化企业文化建设，在企业内部形成积极的文化氛围，培养积极向上的企业价值观并确保其深入人心。原来的国有企业职工潜移默化中都有一个可怕的心理契约：

a我所在的是国企，我的工作是有保障的，我不会因为工作不努力而失去工作

b国有企业是国家的，大家对企业是否赚钱并不真正关心；各级管理者对我的处罚是处于个人恩怨而不是出于对企业负责

c我是企业的主人，我对企业的资源同样有一定支配权

d企业的领导必须优先考虑职工的利益，企业领导必须接受职工的监督与民主评议 必须改变以上的心理契约，要让职工建立新的心理契约：

a我所在的虽然是国企，但我也会因为工作不努力而失去工作

b国有企业是国家的，国有资产神圣不可侵犯，各级管理者代表国家资本的意志，确保国有资产增值保值是他们的神圣职责；他们做不到同样会失去工作

c我是给企业打工的，企业每付给我一分钱都是要回报的d企业的领导是董事会任命的，必须对董事会负责

关于国有企业的管理问题的讨论很多，笔者认为以上两条途径可能是解决国有企业管理问题的两个比较好的办法。

魏泽培2012-4-9

第五篇：国有企业管理

国有企业管理

近几年国有经济状况的明显改善，各级国资委在对国有企业负责人的考核、激励与选拔方面，在改进国有企业治理结构和管理控制方面，在堵塞国有资产流失漏洞方面，成绩有目共睹，将国有企业进行纵向比较，业绩指标确有较大幅度改善，净资产收益率由1998年的不到2%，上升到2003年以后的10%以上。但是，横向与其他类型企业比较，在各个时期，国有企业的业绩指标都明显低于私营企业和外资企业。特别是在2008年，由于受到金融危机的影响，国有企业的净资产收益率下滑到11.71%，而私营企业继续上升，达到25.12%的水平。如果剔除垄断型和寡头型企业，国有企业的效益水平与其他企业的差距更要大得多。

随着中国国企改革改革的逐步深人,国有企业的领导管理的发展已进人一个新的时期，但由于客观体制上还存着一些漏洞，监督体制不科学或监督不力，导致国有资产流失，国家和人民群众的利益受到损害，加强国有企业管理、监管，防止国有资产流失，成为亟待关注解决的重要问题。

一 目前中国国有企业管理中存在的问题

（一）缺乏科学，健全的的民主监督机制。

受传统计划经济体制的影响，中国国有企业管理缺乏民主、监督机制和规则。国有企业的民主管理形式和民主管理机构没有发挥必要的作用，职工代表大会形同虚设，事关到职工切身利益的重大问题和重要问题没有得到切实解决。

（二）领导管理者管理素质水平不符合当前发展的需要。

当前，中国国有企业管理人员自身的素质存在一些问题，比如领导政治、业务素质不高，领导、决策能力不强，致使决策不果断，管理松弛，事业心不强，怕担责任；还有一部分国有企业管理人员不能适应市场经济的发展，不善于使用现代管理手段和方法，不懂得资本经营，尤其不熟悉国外市场，不善于改进营销管理，不关心有关企业经营的法律法规，面对激烈的市场竞争束手无策。有的管理者作风不民主，独断专行，盲目决策，造成重大损失，还有些领导班子成员不团结，内耗严重，形不成合力，严重影响企业的改革和发展。领导管理者是企业发展的核心力量，对企业的生存发展起着关键作用。国有企业管理团队状况如何，整体素质的高低，是国有企业的兴衰成败的关键，因此说，建设高素质的领导管理者队伍对于国有企业发展具有十分重要的意义。

（三）机构设置不合理。

国有企业管理机构上层次过多、分工过细、职能交叉，国有企业从总公司到各分支机构、子公司的主要领导几乎都分别担任着许多不同性质、不同层次的职务，这种状况不利于提高管理效能、降低管理费用，不利于管理水平的提高、信息技术的进步。

（四）人力资源的管理混乱。

目前国企人力资源结构不合理、配置不科学，队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题。普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足，不能按需引进，难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。近年来国企人才流失比较严重，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势。

（五）没有形成科学考核机制、绩效评价机制。

由于缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性，没有很好发挥其才能，造成严重的人才流失和浪费。在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制，收入分配中的平均主义倾向仍很严重，忽视了人在工作中主观能动性的发挥。

二、加强国国有企业管理的几点建议

上面我们讲到了国企管理在机构设置，监督机制，激励机制、人力资源以及领导管理者素质等方面的问题，因此加强国有企业的管理就需要做到具体问题具体分析，对症下药。这些问题目前已有很多专家学者阐述，在此，笔者主要通过对德国、加拿大等国家具体作法的分析，从中谈谈对中国有借鉴意义的启示，以求抛砖引玉。

（一）德国模式

德国政府对国有资产的管理与运营有其独特的方式。德国经营国有资产的国有企业，大都采用公司形式独立经营，国家控股由占小部分到100％不等。德国国有企业可分为两类：一类是负担为满足公共需要而进行生产或提供劳务的任务（如邮政、铁路），或负有政府某种政策手段的作用（如为对外发展援助政策服务的技术合作协会）；另一类是国家控股或参股，不负有特别的任务，同私营公司一起参加竞争。德国国有企业管理模式主要有以下特点：

1.CEO的选择专业化优先

国外董事会的人员构成是多元化的，主要有政府部门委任的人员，职工(工会)选举的代表，具备各种专业知识背景的人士等。但董事会主席一般都是具有丰富阅历和专业管理技能的人士，对企业负责人(CEO)则更加重视管理技能专业化等方面的要求。

德国的这一特点尤其值得我们借鉴，目前中国国有企业的领导管理人员大多还是通过自上而下的方式选出的，很多领导管理者缺乏第一线的工作经验，专业技能素质不高，不了解企业的实际情况，因而导致领导决策缺乏科学性。

2.CEO的选任逐步向市场化方向发展

建立健全适合国情的经理人市场，是建立现代企业制度的必要条件。在德国，企业CEO的选择已经基本形成了尽量在市场中去选择的氛围，并且在企业经营和发展中起到了较好的作用。CEO的选任往往以合同的方式实现，合同中也就包含了具体的经营目标。

这应该成为中国国有企业以后领导管理者选拔的方向，目前很多领导管理者都是行政任命，市场化竞争不充分，很多地方存在营私舞弊的现象。

3.建立企业经营约束和激励机制，是提高国有企业效率的途径

对国有企业负责人的激励与约束机制使包括德国、意大利在内的许多欧洲国家的国有企业经营状况大为好转，与私营企业相比，国有企业激励约束机制确实有不完善之处，但是这些不完善之处并不是无法克服的。通过变革管理体制，可以改变国有企业管理政出多门的情况；通过推行股份制改革，实行有效的社会监督，尤其是通过持有股份可以使员工把公司的兴衰同自身利益结合起来；完善法人治理结构可以使企业的经营层决策更加科学；建立有效的激励约束机制则可以使企业的经营管理责任逐步落实，运营效率得到一定提高。

在欧洲，开展考核评价、完善激励约束机制早已成为提高国有企业经营管理效率的重要手段。所采用的指标体系，有的比较简单，如意大利国有企业董事会对CEO的考核指标分为三个方面，企业内部大多采用以企业发展战略为先导的平衡计分卡考核评价体系，这个考核体系在欧洲仍然处在不断发展完善之中。

在中国国企改革中，国有资产管理包括国有资产运营管理和国有资产监督管理两种职能。国资委的特设监管机构的定位及其“出资人”职能使得这两种职能

难以分清。在实践中，国资委的监督管理职能日渐被它的运营管理职能排挤，致使国有企业出现许多乱象，如企业利润随意分配，有的高管肆意贪腐，企业内部和国有企业之间职工收入差别悬殊（《改革内参》，2011年12月）。由于国资委既当裁判，又当运动员，导致国有企业政企不分的现象依然十分严重。

4.国有企业管理强调决策的科学性和操作的透明性

在欧洲，公司法人治理结构的实现方式日益多样化。德国国有企业的董事会往往是执行层，上面有主管部门和监事会，由监事会行使决策；但也出现了像联邦房地产署这样既行使决策权，又行使执行权的机构，与其配套的是内部存在强大的管理及决策咨询机构。在欧洲其他国家，如意大利的国有企业是股东代表、董事会、执行层比较齐备和统一。但有时为了解决现实问题，人事任免中也存在着特例，比如对经营出现危机的企业，意大利经济财政部的官员则认为，董事会人员较少更容易使企业灵活决策，摆脱危机。无论是在德国还是在其他国家，监管部门更加强调的是国有企业经营管理决策的科学性和操作的透明度，这才是建立现代企业制度的根本目的。完善公司治理结构的目的也是使企业的经营管理决策科学和透明，至于公司治理结构所采用的模式，并不局限于一种。

随着近几年在中国网络信息化的普及，人们获取信息的通道更加流畅和透明，政府也开始注重政务公开化，使用一些诸如“微博”，与公民网上交流等方式，让政府政务透明化，取得了一定的成效。国有企业管理也应该把推进决策透明化作为一项长期工作，常抓不懈，不仅在企业内部，部门之间，职工之间达到信息流通的通畅和透明，在企业外部也要做到透明，主动接受来自社会各方面的监督。

（5）注重国有资产的法制化管理。

以德国为例，德国的国有企业和其他形式的所有制企业都遵循公司法的规定运作。随着市场经济的发展，德国的公司法已多次修改和调整并日臻成熟，它不仅体例完整且规定详尽，从公司分类到具体经营规范都有详细规定，加上完善的司法体系，使企业复杂的市场运作变得简单而规范。中国要使企业走向市场，如果没有一套很好的法律基础为依据，保证平等竞争，是难以想象的。

（二）加拿大模式

加拿大的国有企业主要分为完全国有企业和参股国有企业两种。管理方式上

有两种，一种是间接管理方式，加拿大政府经国会授权，对国有企业进行管理，政府握有企业全部或大部份股份。其管理模式是：只给企业一个发展的轮廓，只对重大事情进行管理，为经营不好的国有企业创造改善环境的条件。其管理手段是任命董事会。政府与国有企业之间关系的关键是：经营计划、商业计划和工资总额由内阁决定。董事会对企业的重大经营活动进行决策，由政府对其经营计划进行审查，特别重大的事情经有关主管部长向内阁请示。

另一种是对经营不好的企业实行出售或转让经营的办法。加拿大政府为了刺激经济发展，优化资源配置，改善经济环境，鼓励私人投资和减少政府支出及财政赤字，采取了对国有企业进行私有化的政策。加拿大国有企业的私有化大致有两种情况，由国家控股或参股或者是对经营不好的国有企业进行出售或转让经营，促使企业扭亏为盈。这样做的目的主要在于激励竞争，提高企业盈利能力。

加拿大模式中国国企改革的启示主要有：

1.分类管理。从宏观管理的角度出发，对公益性国有企业、垄断性国有企业和竞争领域的国有企业分别对待，制定不同的发展战略和方针政策。首先要明确公益性国有企业和垄断性国有企业主要存在的领域和行业。除此之外，则应明确国有企业要分阶段、分期、分批退出竞争性领域。在分类管理上，要明确两个概念：一是对民营企业进入垄断行业的问题，要先试点，后实践，再推广，其中，对外资企业进入垄断行业也要与民营企业一视同仁。二是对国有企业目前在竞争领域的经营情况要具体分析，对症下药，制订逐步退出的时间表。不能因为目前部分国有企业在竞争性领域还有利润就高枕无忧。谨防一旦经济形势发生变化，重蹈“国企脱困”的覆辙。

2,。鼓励民间资本发展，促进市场公平竞争。目前在中国国民经济95个大类中，国有经济涉及94个行业。其中，在396个国民经济行业类别中，国有经济涉足了380个行业，行业与布局达到96%。如批发零售餐饮业，目前还有2万多家国有企业，是国有企业分布的第二大领域，占全部国有企业的17.8%。国有企业在一些公用事业和重要工业领域中，通过各种方式阻碍行业开放，使得民间资本难以进入。由于国有企业占用了很多付费很少甚至不需要付费的资源，包括土地、矿产、贷款、特价经营权等，市场公平竞争阻力很大（《经济要参》，2011年2月2日）。

从目前国有企业改革的现状和长远目标出发，还是要把重点放在体制改革上，厘清国企改革的思路，对国企体制改革进行校正，转变政府职能。国有企业目前还存在很多的问题，我们必须正视这些问题，继续深化国有企业的改革，落实科学发展观，完善现代企业制度，促进国有企业经营管理思想的转变，提高抗风险能力、市场适应能力和可持续发展能力，改善管理方式的目的，以促进国有企业管理水平的提高的和企业全面的发展。