现代企业管理培训的8大病症

第一篇：现代企业管理培训的8大病症

现代企业管理培训的８大病症

１、六神无主，不知道培训呢什么，社会流行什么就培训什么；

一些企业的管理者喜欢赶时髦，对培训内容的选择不清晰，受媒体热点炒作的影响特别大，市场上在推广物流，就马上办一期＂物流知识培训班＂；报纸上在宣传 知识经济，就立即组织＂知识经济研讨会＂；有的一听说要网络化、信息化，就一窝蜂的搞计算机、ＩＴ培训；中国加入世界贸易组织了，又一窝蜂地参加各种有关 世界贸易组织的研讨会。于是，什么ＩＳＯ９０００研讨会、英语班，外贸短训班、资本运作培训班、项目管理培训班等等，办了一期又一期，从表面上看，企业培 训工作开展得轰轰烈烈，其实是无的放矢，效果并不理想。其原因是：组织者不了解企业的现状，不了解员工的需求，更不了解工作中的难点，这样的人力资源部其 实压根就是混混噩噩，不知道自己是谁的。培训组织者的迷失，导致了培训的浮躁病。这种培训只重视表面的数量，不管培训的质量；

只管场面面子和自己的所谓业 绩，不管培训是否有针对性。

２、自负自满，固步自封，认为企业效益好，什么都好，不需培训；

目光短浅，只顾眼前，不未雨绸缪，计划未来，典型的自我欣赏，自恋症。花无百日香，日新月异的时代，变化太快，今天的效益好，并不能保证明天的持续效益 好，据统计，世界５００强的企业平均寿命为３０年左右，美国新企业８０％在第二年就宣布倒闭。中国的企业短命得更厉害，因而在企业经济效益好时，适当加强 培训恰恰是为了保持企业可持续发展的长远之计。而且加强员工培训，能使企业的经济状况更好；而由于

缺乏员工培训，可能会使员工的不适应增多，导致企业经济 效益的下滑。

３、舍本逐末，轻重不分，关键的高层管理人员不参加培训；

一些企业的最高领导人错误地认为：培训只是针对基层的管理人员和普通员工，而高层管理人员不需要培训，其理由是：他们都很忙、他们经验丰富、他们本来就是人才。

培训的重要性和意义在他们看来就是让素质低的人提高。

显然这种认识是病态的，应该说，一个企业高层管理人员的素质高低对于企业发展的影响最大。因而高层管理人员更需更新知识、改变观念。国外许多知名企业就 作出这样的规定：越是高层管理者，参加的培训就越多，有的甚至把培训作为一项福利按职级进行分配。高层的病态思维直接导致企业的培训没有理想的效果。领导 的观念止步不前，企业能不断向前发展才怪！

４、悲观自卑，得过且过，企业效益差时无钱就不安排培训；

有的企业一旦经济效益不太好时，就说资金不足而尽量减少培训或者干脆不培训。其实这种做法是对培训的短视。效益差恰恰是不培训的结果而不是原因！其因果链往往是：不培训——经营不好—— 更不培训——经营更不好，要打破这条因果链，走出魔咒和怪圈，一定要从重视培训入手，因为培训是转亏为盈的重要手段，如果不通过培训，员工的态度、技能、知识不提高，企业转亏为盈几乎是不可能的。恶性循环的后果是，越来越没钱，越来越没有人呆，慢慢走向完蛋。

５、小肚鸡肠，斤斤计较金钱，认为培训是一种成本，越经济省钱越好；目前许 多企业经营者较偏重市场运作方面，特别是在广告投入上，不惜＂一掷万金＂，渴望收到立竿见影的效果，却轻视了显效期较长的＂培训＂投资。这主要是有些管理 者错误地认为：培训是一种成本，作为成本，当然应该尽量降低，因此，能省则省，在企业培训方面投入的资金甚少。而且还患得患失，害怕折本。

殊不知，培训不是一种成本，而是一种投资、一种间接投资，要通过人的改变来产生效果，取得的效果是潜移默化的、无形的，通过员工素质的提高从而带来的经 济效益和社会效益是间接的。培训是对人的投资、是对知识的投资，这也许是世界上最昂贵的投资，但也是最有价值的投资，您将获得的投资回报率也是最高的。据 国外有关资料统计表明，对员工培训投资１美元，可以创造５０美元的收益，投入产出比为１∶５０。相信有了这样的收益，经营者会在培训上也一掷千金的。培训 虽然不能立杆见影的产生效

益，但是，它的效益一定会发挥出来的。而且是持久的。

６、迷信，迷恋，单相思，认为培训是灵丹妙药；

有的企业对培 训急功近利，希望立竿见影，有的还企图通过培训解决企业人力资源的所有问题。近几年我国企业发展迅速，急需各种人才，但有的企业却很少下大力气培训自己的 管理人员，总觉得＂没有时间慢慢锻炼他们＂，恨不得用两三天时间就使管理人员从素质到精神面貌发生根本变化，把培训工作当作治病良药，药到病除，立刻为企 业创造绩效。希望毕其功于一役，过分的迷恋培训的作用，往往导致事与愿违，企业是个大系统，小社会，病.毒入侵的几率多，需要不断地调理，才可能保持健康。世界上没有

灵丹妙药。管理的提升除了培训，还要有其他途径。

７、为培训而培训，好大喜功，面子意识大于效果意识，培训工作流于形式；许多企业在对外宣传时，常把本企业有多少高学历员工作为热点，造成企业纷纷为员工拿到ＭＢＡ证书和其他证书不惜花费较高费用，不正常需求高涨。结果必然 造成许多参差不齐的国内外ＭＢＡ培训班及各类证书培训班遍地开花。有的企业培训工作流于形式表现在对培训课题的确定不够细致，针对性不强，没有完整的系统 性。培训不是为企业撑门面，适合的，才是最好的。人人都拿ＭＢＡ，人人当职业经理人吗？花钱还得看

对工作有没有实际效果，培训的后续跟踪和效果评估显得特 别重要。

８、患得患失，焦虑不安，害怕培训后员工流失得不偿失；

不少企业的管理者都有这样一个困惑：不 培训，人员素质跟不上，影响企业效益；培训后，员工又不安心本职工作，弄不好跳槽到别的公司，甚至更可气的是跳槽到竞争对头公司。对待这个问题，很多企业 无奈地选择了这样的做法：只培训眼前必须的内容。这也成为了管理者们不主张培训的最有力＂理由＂，实际上员工真正流失的原因并不是源于培训。据调查，员工 跳槽的最大原因是＂公平＂问题，还有福利问题、制度问题、人际沟通等问题。总之，现在还没有任何的调查表明员工跳槽理由是因为接受培训所致。而且情况恰恰 相反，如果企业重视培训，真诚地与他们交流，并使他们感受到被重用，他们就不会想离开。正如凯斯通公司的查克。麦克高文所言：＂你越培训员工，他们就越

能 出业绩，业绩越好，他们就越想留下来。＂度量决定了境界，所有的付出都先想着回报，付出可能就是一种负担。于是很多公司在培训之前让员工签协议：培训后离 开，要赔偿损失。其实这是一种最低级的留人方式，让受培训者心理总有疙瘩，不但不感激企业，反而会促使他培训后就离开。一个好的人性化的公司，不可能会做 出这样的举动，他们

会尊重员工，让员工珍惜培训的同时，还想继续为公司服务。这才是高明。

第二篇：民营企业管理十大病症

民营企业管理十大病症

一 滴亲之外,无信任

在当前中国的民营企业中大多数是家族式的企业,在管理上也是古代时的家族式的管理模式;在他们的心中只有自己的亲人才是可靠的,外来的务工人员是不可靠的,就算有那也是万分之一.着让外来的务工人员对企业的忠心度打了一个大大的折扣,做什么事情都是束手束脚,有才能也无处发挥,在他们的心中性如过做错了一件事,老板就回骂他们浪费公司的钱财或开除,就算做好了老板也不回奖励,还是那麽一点工资,还不如就做一天就是一天,而公司老板自己的亲戚呢?就大不一样,就算做的不好,老板还说做的好,这让外来的务工者心理很不平衡,反正得不到老板的信任,而兢业之心就少了很多,这对公司的发展带来一定阻碍.所以在民营企业中一定得百脱这种嫡亲之外无信任的旧观念.二 新来和尚好念经，老来和尚没饭吃-

在当代有些民营企业中公司对老员工的薪资待遇方面有所不公平。例如：在一家公司有一个老员工在公司里辛辛苦苦干了三、四 年按计时工资算一小时才四元，而一个新员工进厂不到三个月就一小时4元或3.8|3.9元，而且在生产效率和产品质量、操作技能上都不如老员工，工资几乎平等，公司的福利待遇也一样；请问这位老员工心理会感到平衡吗？心里只能暗暗地骂：他妈的、老子辛辛苦苦干了三、四年才那麽一点工资，他一来就跟我差不多，做事又不怎麽样，凭什么？去他妈的这还干个屁啊？不干啦；要不从此东混西混，做事在也不象以前那麽认真。有的甚至跳槽到别的公司也去当新员工（新和尚）去了。看看多好的一个老员工就这样给毁了，就因工资待遇的不平衡造成的结果。-

请问老板们这样的做法是不是不公平？这样毁了一个忠心为公司做事的员工不觉得可惜吗？所以说用一句：新来和尚好念经、老来和尚没饭吃，一点不为过。-

三 三个领导一个兵-

在现在的民营企业中还存在如此一个严重的问题：“三个领导一个兵，”为什么这样来评论？你们可以在有些民营企业中去调查一下就会大吃一惊，特别是在中小型企业里可以说十家有九家企业都是如此；在有的大型企业也还有此现象。它们的主要原因是他们怕请来的管理人员对公司不忠，就把他们那些所谓的亲戚（高级管理人员）按插在公司里，他们是专门监督管理员和员工的监控器，而每个管理人员有什么建议和一些方案得必须经过他们批准，还得一个一个的请示，而请示的“高级管理”一个人说法又不一样，害得这些管理人员不知道到底应该听谁的好，若听了其中一个的，另外二个就会排斥你，这也让一些有能力的管理人员从此不敢在提任何意见；因怕他们到老板面前打小报告。虽然老板按排自己的亲戚是起到一种监督的作用，这也无可非议，但确不能不懂装懂，不要随便指手画脚；在一家企业中也的确有个别的小人，而这些小人说没能力呢还是有点，他们靠的就是在这老板的亲戚面前拍马屁或搬弄是非。而有能力的人确受到排斥，在无可乃何的时候就只有另谋生路啦。-

就因这些小人当道，无能的“高级管理”让企业流失了多少有能之士，这样的企业还能有多大发展吗？-

四 职责的分细不明-

在当代的民营企业中、特别是中、小企业，在职责的分布上存在很大的毛病。例如：在一家中型企业的公司组织结构中有：生产部、计划部、人力资源部、财务部、质量部、业务部、物控部等，部门看起来还是很全面，可在职责的分布上却是一塌糊涂；比如，生产是任何一家公司的主要部门，它的直接上级是生产部经理，可在这家公司里，人力资源部的人在管、计划部在管、物控部在管，连业务部的人也在管，这可害苦了那些基层的管理人员和员工在生产过程中有什么事情不知道应该向谁请示，谁在管生产，谁在管人事等等；虽然在公司里部门与部门之间应该相互协调、沟通但在有些方面不该管的就不能去乱管乱指挥，这样有时会事得其反，部门主管之间很容易发生误会，心胸狭窄的人还会说：我部门的好坏是我的事，与你其它部门有什么关系？你有能耐你来管啊？请问这样的管理能给公司带来好的效益吗？这只会加深部门与部门之间的矛盾。建议在任何一家公司、企业在职责上一定要分布清楚，部门与部门之间有什么问题可以在会议上提出来共同商议处理。这样才会给公司带来发展和效益。-

五 专业人才的流失-

在民营企业中目前仍存在一个十分严重的问题：“留不住具有高深素质的专业人才”；也许很多老板还不会承认或不知道是怎麽一回事，错就错在那些所谓的亲戚专业人才。常言道：“请师用师。”虽然有的专业人才在有的方面不是没有弊端，但我们都应该予人机会，实在不行又另当别论。比如：在一种新产品的开发或设计的过程中，一个专业人士只用几个小时或几天就可以完成，而那些老板的亲戚“专业”人才可能要用十几天或十几个小时都完成不了；可他们还会在旁边指手画脚，说这不行那不行，这样浪费公司老板的钱财等等话语；气得那些专业的技术人员有苦说不出、哑巴吃黄连，一气之下辞职不干了，另谋高就，为别的公司效力去啦；这些所谓的专业人才，不知是在为老板效力还是在搞坏事？-

六 老板和上层的管理者《爱》听好话-

在当今的民营企业和外资企业的老板和上层的管理者都有一个共同的毛病就是特别爱听下属说好话和拍马屁。而这些人大多数是些无能之辈，他们靠的就是凭自己那三寸不烂之舌在上司面前拍马屁和打小报告，而在公司里混得一官半职；我们也不得不说他们还是有点聪明，会抓住现在做管理者的弱点就是爱听俸承话，而让他们有了有机可乘。反之那些不爱阿铱奉承的员工在公司里任劳任怨地干了四五年还是一个最低级的员工，而有的员工在工作上有好的建议也因此而被视为无用的建议，常言道：“忠言逆耳利于行、苦口良药利于病。”可是这些老板就是爱听好听的话，那些逆耳的忠言确认为是在害公司，而且还大发雷庭，摆出老板的架子恶狠狠地把那些忠心为公司发展着想的人教训一顿，还说：“不尊重老总、狂妄自大、还想不想干、你以为就你能干、聪明？”可怜了那些有能里的人为了生活只有忍气吞声、哑巴吃黄连、上次当讨回乖，从此公司里在也没人为公司的发展前途提建议，最后公司的状况一落千丈，有骨气的人忍受不了这种委屈就辞职另谋生路。当公司面临危机时老板才明白，可后悔晚矣。-

所以说：做位一家公司老板或上层的管理者必须要有一双明亮的眼睛，能分辨好话和坏话的耳朵才行。-

七 部门的重视度不平衡-

在目前的一些中、小型企业，甚至在有的大型企业中都还有此现象存在。公司的老总们对公司的部门重视是很不平衡的，在他们的眼里生产部、业务部、技术部是会给公司带来

很大的经济效益的部门，财务部当然是老总的嫡亲或就是老板娘，可以说不在其内。什么人力资源部、行政部、后勤部、保安部等部门属于公司的消费、成本价部门，自然很难受到老总的重视，还可笑的是，有的老总的什么亲戚根本不懂什么是管理，还在一旁说：“这些人，简直是白养的有什么用，只会花钱不会挣钱，一天就会给公司搞这样那样的狗规定，能挣钱吗？”还有的在老总面前说，干脆把这些无用的部门取消算了。那些无多少文化的老总一听有理，就算不取消这些部门，从此对这些部门的负责人爱理不理的，薪资也压得很低，你做就做，不做就走人，一副淡而无味的样子。其实这些老总刚好想错了，以上的四大部门也是很重要，但后四大部门也不可轻看。他们在生产的后方默默无闻、任劳任怨的为在生产 一线的员工服务，那一顿可口的饭菜不是他们的双手做的？公司每一项有利的管理措施、企业的文化、员工和基层管理的素质、新进人员的培训、公司重大的管理方案那一样不是人事行政的人员策划的？没有这些后方的支援公司能行吗？所以说，在任何一家公司任何一个部门它都有它的重要性，都不能轻视；这样企业才能有更大的发展。-

八 公司员工的素质问题-

在当代有的民营企业中还有很多中小型企业的员工素质还处于十分低级的阶段。为什么呢？在一些中小型企业中的老板们在乎的是看这个人能否做事其它的什么都不管，做事好固然重要，在以前的那种家庭作坊还可以，但只要企业一扩大就不行了，在企业进入一定的规模后，那时想管就很难管了。为什麽在有的企业对员工要进行定期的培训？一是提高员工在工作中的责任心，二是可以提高员工在生活、后勤、厂纪厂规等多方面的综合素质。如果一家公司的员工素质都达到一定的标准，不管是在生产中，车间的卫生、产品的存放、机械的保养、工作的积极性、质量的责任性，在公司的后勤等方面以达到国际标准化的管理模式；公司生产出的产品质量也将会大步的提高，如果员工的素质太低，能做到这些吗？所以说：员工的素质高低在企业中也决定着一家企业的兴旺。在现在的民营企业中前往不能忽视员工的素质问题。-

九、知能善用、让其犯错-

在中小型的民营企业中，为什么有的企业一天比一天强大，而有的企业一天比一天衰败，最终走向破产；在这些破产的老板，一是经营不当、二是对公司的人才不能知能善用、疑心太重，是企业破产的主要因素。在这些老板的心中什么事情都得自己亲自过问，让那些有能力的管理员、技术人员做什么事都不能放开手脚去做，心理有种惧怕感，做错了有要挨老板的骂，有要说自作主张、浪费公司的钱财等等。因此很多有能力的人员在一定的时间后感觉到这个公司没什么前途，就另谋它职。从而让着家公司有流失了一个人才；如果这家公司的老板能大胆的让他们去做去创造，就算有一些在技术上出错那也只是暂时的错误。而在这些管理员和技术员的心理反到感到内疚，而更发奋钻研技术、学习更新的管理方法，来回报公司对他们的信任。请问这样的公司它能不发展吗？能不强大吗？-

总结：在当今的改革浪潮中、在激烈的市场竞争中，我国的中小型民营企业若能摆脱以上的九大病症，企业又何愁不能发展、强大，又何愁企业不能在激烈的市场竞争中永远啸傲群雄？-

第三篇：现代企业管理

现代企业管理

从管理对象来分，可以将管理分成业务管理和行为管理。业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理，比如财务、材料、产品等相关的管理。而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理，以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的，就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥管理的作用。如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，甚至让企业管理停滞不前，受到严重的阻力。

经验主义的标准，没有理论支持团队效率低，员工忠诚度差没有标准，管理混乱，多变

没有规模效应，越来越累

员工职业化程度化低，没有训练

感性用人而非数字化量化，没有伦理标准

长松企业组织系统观点：

企业管理建设一定要建立科学有效的的企业管理组织系统：

1.深入学习指导思想、理论、原理，任何不懂原理的管理者，都没有办法驾驭系统。

2.建立个性化的企业管理组织系统，并且有能力做到过程管理中优化。

3.运作信息化，管理系统提高工作效率。

4.用企业管理组织系统去培训员工，达到全员认同与全力支持。

战略与计划的企业管理发展战略是企业管理发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。企业管理发展战略指导企业管理发展计划，企业管理发展计划落实企业管理发展战略。

注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。仅重视计划，尤其是计划是对的;但还要围绕计划作好阶段计划，要坚持用企业的发展战略来指导和统帅各项计划。计划制订时必须注意到：具体的措施、定量的目标和综合平衡。

计划必须是基于企业管理发展战略基础上的详细的相对的短期目标，是战略达成的根本保证。

第四篇：现代企业管理

班级姓名学号

现代企业管理

企业名称：胜寒机械加工有限公司行业：机械制造业

企业战略规划：企业战略的构成要素：1.产品与市场范围2.增长向量3竞争优势4协同作用。整体战略决策：在十年之内，充分发挥企业的内部条件，和企业的外部环境的基础上确定和选择达到目标的有效战略，并且将战略付诸实施，对战略实施进行有效控制，调整管理过程争取经过公司上下十年的努力，经公司实力提高到一个满意的层次上。

市场营销管理：产品策略：在满足客户的要求的情况下，将工件的用量和质量都尽可能提高，长此以往，相信回去的用户的信任。当然尽可能做好废品回收。产品价格：在减去自己的花费后尽量，不要贪图利大，要注重长远发展。销售渠道：让车间的主任，制图部主任，销售部有关人员去和别的公司的有关人员面谈，尽量薄利多销。促销：尽量降低自己的价格，提高自己的质量，薄利多销，相信是金子总有人发现自己的产品。.人力资源管理：人员招聘：对于高层次员工当然要选优秀的，而对于普通员工，主要还是要看他是不是能吃苦，对工作的态度怎么样，必须是诚实的人，毕竟机械厂不需要拍马屁不敢正视的人 成绩考核：基础的车场控制，机械制图，车床编程。。等等都要有优异的成绩培训：将车床，加工，制图的要领叫专业人员教授给他们，优秀的可以免费出国留学

生产管理:相信在自己管理过一段时间后会对公司所需的空间有一定的了解，但必须引入先进的流水线，先进的设备，把车间化成小的组织和单位，提高效率。节约自己的生产时间，缩短生产周期，科学有效的利用时间，奖罚分明，只有这样才能提高员工的积极性。在整个公司的运行中必须把公司化成小的部门，小的部门化为组织，一步一步加强管理，只有这样生产效益才会高，才能提高员工的工资，员工才真心愿意为公司服务，相信只要有好的生产决策和高的工资员工会认真工作，这样公司的正常运转不会是问题。质量管理：质量管理标准iso9000系列标准。首先要以高加工零件的安全性，可靠性，价值性。产品的质量上不能有缺陷，这样会给公司带来极大的负面影响对顾客也是不利安全的。生产过程中不忘治理污染，加强对生产的每一个环节和过程的监督，对专业质检人员经行培训。产品的设计，制造都要经过专家的认真审查，设备要经过专家的严格控制，操作人与那也都要经过专业人员的培训。如何塑造企业文化：

1、动员宣传，使企业员工认识到企业文化的重要性。首先，使员工对企业文化及其作用有共同的理解。可以通过讲座、媒体、参观的方式统一大家的认识；其次，明确企业文化建设的目的。目的不同，企业文化建设的要求就不一样；有的是塑造企业高品位形象；

有的是改变企业现存的不良风气；结果都是为了打造一支具有强大凝聚力和战斗力的员工队伍。

2、梳理文化理念。由于企业文化的核心是共有的价值观，可通过：先聘请专家对高层进行访谈，然后通过问卷或座谈或访谈，讨论或专家引导等形式缩小员工认识上的差异，形成理念初稿，再围绕基本理念，明确企业的经营理念、管理理念、和公共关系理念。这个过程可能需要反复多次。

3、文化理念的宣传贯彻和落实。短期宣传可以通过召开企业文化宣传专题会议、优秀员工引导其他员工、板报、组织案例讨论、树榜样等形式进行。企业文化不是企业门面的装饰品，而是指导员工行动的指南。因此还必须要求付诸行动，使企业的行为与理念保持一致。如何实现企业的管理创新：

寻求不同环境中的类比和例证。公司应该向一些高度弹性的社会体系学习，如议会民主制度、城市等。如果公司希望提高员工的动力，就应该去观察、学习各种志愿者组织。鼓励员工去不同的国家工作也非常有价值，这可以开阔员工的视野并激发思维。

培养低风险试验的能力。有一家公司的管理人员不断鼓励员工及团队提出管理创新办法。但他们很快意识到，要想使能动性转化为有效性，就不能放任所有的新主意在整个组织内蔓延。他们规定，每种创新只能在有限的人员范围和有限的时间内进行。这既保证了新创意有机会实施，同时也不会危害到整个组织。

利用外部的变革来源来探究你的新想法。当公司有能力自己推进管理创新时，有选择地利用外部的学者、咨询顾问、媒体机构们，会很有用。

持续地进行管理创新。真正的成功者决非仅进行一两次的管理创新。相反，他们是持续的管理创新者。通用电器就是一个例子。它不仅成名于其“群策群力”原则和无边界组织，还拥有很多更为古老的创新，例如战略规划、管理人员发展计划、研发的商业化等。

第五篇：现代企业管理

简答题

1.梅奥在霍桑厂搞了哪几个实验？从中能得出什么结论？

答：梅奥在霍桑厂做了三项试验：照明、访谈和绕线圈试验

试验结果：

工作环境对工作效率的影响不明显

工人在没有监工的环境下心情舒畅，配合默契

工人中一般都有非正式领袖，他对工人的工作效率影响很大

在此基础上，梅奥教授等人建立了人际关系学说。人际关系学说的主要观点是：

（1）工人都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员，不是经济人。他们有必须加以满足的物质方面的要求，但更重要的，是他们有社会方面和心理方面的要求。

(2)管理者应重视协调人际关系。领导的责任在于提高工人“士气”，增加工人“满意度”，从而达到提高生产率的目的。为此要改变传统领导方式，建立和谐的人际关系。

(3)企业除了正式组织之外，还存在着“非正式组织”，它是影响生产率的一个重要因素。

2.X理论和Y理论是谁提出的？主要内容是什么？各自的管理方式是什么？ 答：麦格雷戈提出了两种人的本性假设以及相应的管理方式——“X理论和Y理论”。

（1）X理论对人性的假设为：

多数人生来懒惰，不愿意负责任，只有少数人勤奋，有责任心；

多数人工作是为了追求物质利益满足，企业主为获得最大利润，工人为追求最高报酬；个人目标与组织目标是相矛盾的。

大多数人具有上述特点，只能是被管理者，只有少数人能克制自己，成为管理者。

按照X理论进行管理的方式：

为了克服人性的自私与懒惰的弱点，管理必须有严格的制度，实行标准化作业、程序化操作和规范化管理，以确保生产任务的完成；

管理的原则是实行权威督导与控制，管理权力高度集中在少数管理者手中，强迫多数员工绝对服从管理者的意愿；

激励制度是实施个人奖惩，用金钱来刺激员工劳动的积极性，同时对消极怠工者采取严厉惩罚措施。这就是所谓的“胡萝卜加大棒”的管理政策。

（2）Y理论对人性的假设是 “自动人”，或称为“自我实现人”。认为：

人天生勤奋，每个成熟的人除有物质和一般社会需求外，还有一种要充分运用自己才华，发挥潜能做出成就的愿望；

人只有在实现了自己这种愿望时才会感到最大的满足；

人在追求自我实现的过程中，会表现得主动、有自制力和有创造性。

基于Y理论的管理方式：

管理的重点是要创造一种适宜的工作环境和条件，让员工能充分发挥自己的潜能达到自我实现的满足；

提倡目标管理与自主管理，在管理制度上应该更具有灵活性，给员工更多一些完成工作的自主权，以便在实现目标过程中能充分地发挥人的独立性和创造才能；

提倡内在激励，管理者调动员工积极性不是靠物质刺激，也不仅是靠和谐的人际关系，而是强调工作本身对工作者积极性的激励作用。

3.什么叫柔性管理？柔性管理有哪些特点？

答：“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。“刚性管理”以“规章制度为中心”，用制度约束管理员工。而“柔性管理” 则“以人为中心”，对员工进行人格化管理。“柔性管理”主要不是依靠外力，如发号施令，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心

深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓优良业绩，成为企业在全球激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。柔性管理模式与传统刚性管理模式相比，主要有如下特点：

（1）根据订单而非库存来决定产量；（2）建立弹性生产体系；（3）柔性管理对企业人员的素质要求很高；（4）生产区位趋于集中；（5）企业组织机构增强柔性。

4.什么叫管理幅度？它受哪些因素影响？如何进行管理幅度的有效性分析？ 答：管理幅度是指一个管理者能够直接有效指挥和监督下属的数目。

影响管理者管理幅度有效性的主要因素有：

①管理者及其所管理下属的工作能力

②管理者及其下属的工作内容性质

③管理者的工作条件和工作环境

管理幅度有效性的准则是：当主管人员增加一个下属所引起的主管人员的业务工作的减少量，应大于由此而引起其管理协调工作的增加量,从而使其工作总量减少，这样管理幅度的扩大是合理的。因此，在理论上，可以通过主管人员增加下属的边际有效性分析来确定管理者的有效管理幅度。

5.什么叫目标管理？这种方法为什么有助于计划的实施？

答：目标管理是指以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

目标管理法有助于计划的实施是由于：①目标管理法有一套科学完整的目标管理体系，它把自己的目标体系以目标展开图的形式固定下来，有着鲜明的科学性和完整性；

②目标管理法注重协商交流，实行自我控制，在方针目标制定中注重从上到下、从下到上、上下结合的反复协商和意见交流；

③目标管理强调成果，注重实效，它对目标、成果的评价方法规定的很具体明确，易于操作，便于测定；

④目标管理重视提高素质，突出激励作用。强调“能力开发”，通过目标的激励促使员工挖掘自己的潜能，不断改进方法，提高能力和技术。

6.什么叫知识？什么叫知识管理？知识可以分为哪些类型？

答：中国国家科技领导小组办公室在《关于知识经济与国家基础设施的研究报告》中，对知识经济中的知识作出过定义：知识是经过人的思维整理过的信息、数据、形象、意象、价值标准以及社会的其他符号化产物，不仅包括科学技术知识（这是知识中的重要组成部分），还包括人文社会科学的知识，商业活动、日常生活和工作中的经验和知识，人们获取、运用和创造知识的知识，以及面临问题作出判断和提出解决方法的知识。

为了有利于分析，国际经济合作发展组织把知识分成四类:

（1）知道是什么的知识（Know-what）:是指关于事实方面的知识。

（2）知道为什么的知识（Know-why）:指原理与规律性的知识。

（3）知道怎样做的知识（Know-how）:指做某些事的技巧,诀窍与能力。

（4）知道该找谁的知识（Know-who）:这涉及谁与所做的事有关的信息,包含了特定的社会关系。

知识也可以分为：显性知识和隐性知识；知识还可以分为：个人知识和组织知识。

知识管理是信息管理的延伸与发展，也就是使信息转化为可被人们掌握的知识，并以此来提

高特定组织的应变能力和创新能力的一种新型管理形式。知识管理重在培养集体的创造力和推动创新。

论述题（未加入个人观点）

1.联系自己的实际经历谈谈需要层次论的现实意义。

答：1943年，美国人本主义心理学家马斯洛经过大量的研究，提出了“需要层次理论”，该理论的主要内容有：

①人生来固有五个层次的需要，由低到高分别是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。

②五种需要从低到高排列，需要的发展逐层递进。当较低层次的需要基本得到满足后，就会产生更高一级的需要。

③未满足的需要才具有激励作用。

④高层次需要和主导需要具有更重要的激励意义。

2.双因素理论产生的背景与主要内容有哪些？你对该理论有何评价？

答：20世纪50年代，美国心理学家赫茨伯格在匹兹堡地区对11个工商机构的200多名会计师、工程师进行问卷调查，要求回答“什么时候你对工作特别满意”、“什么时候你对工作特别不满意”、“满意和不满意的原因是什么”等问题。赫茨伯格根据调查的结果提出了“激励—保健理论”，亦称“双因素理论”。

“双因素”即指保健因素和激励因素。

保健因素：与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护、人际关系、地位、安全等。这类因素处理得不好会引发对工作的不满情绪，处理得好可预防或消除这种情绪，但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。激励因素：促使人们产生工作满意感的一类因素，主要包括工作上的成就感、得到他人的认可、工作本身带来的愉快、晋升、成长、责任等。这类因素能够激发人的工作热情。根据赫茨伯格的激励—保健理论：

管理中首先要注意保健因素，防止员工的不满情绪带来的负激励；更要注意发挥激励因素的作用，切忌把激励因素降低为保健因素。

3.什么是危机管理？危机管理的内容和意义有哪些？

答：危机管理是指企业为应付各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理等活动的过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失，因势利导，把坏事变好事。按照危机的发展过程，通常将危机管理分为两部分：危机爆发前的预测防范管理和危机爆发后的应急善后管理。

机遇与危险并存，即：危险+机遇=危机。在市场竞争中，危机始终存在。然而面对危机，有的经营者惊慌失措，以致越败越惨；有的经营者镇定自若，变危机为良机。危机管理已成为现代企业管理的一个重要课题。正确认识和及时处理危机，不仅可以化解危机，而且可以利用其中的潜在机遇。

4.彼得·圣吉提出的五项修炼的内容是什么？学习型组织应具备哪些特点和条件？

答：在企业学习和修炼中，圣吉将其内容归纳为五个方面，即五项修炼：系统思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习。圣吉提出的五项修炼是一种观念的改变和信念的变革，它通过组织思维的优化，改变过去那种以“管理、组织和控制”为信条的管理思想，代之以“愿景、价值观和心智模式”为理念的新思想。

学习型组织具有如下九大特点： 组织成员拥有一个共同的愿景；组织由多个创造性个体组成；善于不断学习；兼学别样；扁平式结构；无边界行为；自主管理；员工家庭与事业平衡；领导者的新角色。

5.什么是组织文化?其构成和作用分别有哪些？

答：组织文化是组织在长期发展过程中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。组织文化的内容：组织的最高目标或宗旨；共同的价值观；作风及传统习惯；行为规范和规章制度；组织价值观的物质载体。

组织文化结构大致可分为三个层次，即物质层、制度层和精神层。组织文化的物质层、制度层和精神层是紧密相连的。物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础；制度层制约和规范物质层和精神层的建设，没有严格的规章制度，组织文化建设也就无从谈起；精神层是形成物质层和制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂。

组织文化是在民族文化、社会文化影响下形成的亚文化。其作用有：导向作用、规范作用、凝聚作用、激励作用、辐射作用

6.联系实际谈谈有效的领导者应具有哪些素质。

答：1.思想素质：

（1）要有强烈的事业心、责任感和创业精神

（2）要有高尚的思想品德与踏实的工作作风

（3）一心为公，不谋私利，不搞特殊化

（4）要谦虚谨慎、戒骄戒躁、严以律己、宽以待人

（5）胸襟宽广，不计较个人恩怨

（6）诚实守信，平等待人，具有影响他人的魅力

2.业务素质：

（1）掌握市场经济的基本规律

（2）掌握管理的基本原理、方法和基本知识

（3）熟悉领导的基本理论，掌握领导的工作方法

（4）熟知行业发展方向，懂得相关的专业知识

（5）熟练应用计算机网络和信息管理系统

3.能力素质：

（1）具有决策能力

（2）具有指挥和控制能力

（3）具有沟通，协调组织内外各种关系的能力

（4）具有不断探索和创新能力

（5）具有知人善任的能力

（6）具有学习能力