培训设计方案

第一篇：培训设计方案

培训设计方案： 行政人事部人员培训

培训设计方案之行政人事部人员培训

第三章 行政人事部人员培训

一、培训对象

行政人事专员、行政人事助理、前台文员

二、培训目标

第一条 提高员工的素质，加强管理水平。

第二条 提高专业技术、技能，优化专业技术、技能的结构。

第三条 有效地加速办公室工作环境和工作状况的调整及改良，提高工作效率，树立公司良好的对内对外形象。

第四条 了解人力资源的基本理念及对业务工作的作用和价值，提高总体人力资源管理水平。

第五条 要明确培训的意义与作用，如何加强与人沟通交际的能力，如何学会控制、调节自我紧张情绪的技巧，如何掌握培训需求分析的方法、课程设计的方法及技巧，了解课程编辑的技巧与常用方法。

第六条 了解档案管理的重要性，了解档案管理的方式与方法。

三、培训内容

第一条 岗前培训

公司情况介绍和企业发展战略、企业文化介绍、工作职责说明、各项管理制度和条例、劳动合同和福利薪资、及公司组织机构说明等;

第二条 岗位技能培训

1、各种办公软件的使用;

2、会议记录：主要包括会议记录的格式内容等;

3、公文写作与处理：主要针对办公常用的公文形式的格式和内容进行培训;

4、档案管理：人事档案、培训档案的收集、整理、分类、存放等方面，进行档案的信息化建设，制作电子档案等。

5、HR培训：招聘与配置、培训与开发、劳动关系培训等;

6、常见HR工作方法培训：人员供需预测、行为面试法、人才测评、提高企业培训有效性模型、案例分析法、人力资源配置等;

四、培训方式

内部培训、员工自我培训、员工相互培训等。

五、培训时间

具体由各部门经理提报、行政人事部统一安排后呈总经理批准。

第二篇：体验式培训设计方案

拓展训练英文为Outward Development，原意为一艘小船驶离平静的港湾，义无反顾地投向未知的旅程，去迎接一次次挑战，去战胜一个个困难。拓展训练通常利用崇山峻岭、翰海大川等自然环境，通过精心设计的活动达到“磨练意志、陶冶情操、完善人格、熔炼团队”的培训目的。

拓展训练的理论依据

“努力/放弃”（积极/消极）的心理力学模型、以及“体验、了解、控制、超越”的心理适应规律。其基本原理为：通过户外体验项目活动中的情景设置，使参加者充分体验所经历的各种情绪，尤其是负面情绪，从而深入了解自身（或团队）面临某一外界刺激时的心理反应与后果，进而学会控制、实现超越。

拓展训练的组成

 团队热身：在培训开始时，团队热身活动将有助于加深学员之间的相互了解，消除紧张，建立团队，以便轻松愉悦的投入到各项培训活动中去。

 个人项目：本着心理挑战最大、体能冒险最小的原则设计,每项活动对受训者的心理承受力都是一次极大的考验。

 团队项目：团队项目以改善受训者的合作意识和受训集体的团队精神为目标，通过复杂而艰巨的活动项目，促进学员之间的相互信任、理解、默契和配合。

 回顾总结：回顾将帮助学员消化、整理、提升训练中的体验，以便达到活动的具体目的。总结，使学员能将培训的收获迁移到工作中去，以实现整体培训目标。

拓展训练与传统学习方式的比较

拓展训练，在做中学——效力更持久的学习方式

“阅读的信息，我们能记得百分之十；听到的信息，我们能记得百分之二十；但所经历过的事，我们却能记得百分之八十。”

当全球企业界的教育培训机构力图寻找一种效果持久的培训方式时，体验式学习（Experiential Learning）以其独特的魅力和效果持久的优势照亮了渴求者的眼睛。

我们每个人都拥有比自己想象多得多的勇气、力量、智慧和善心。我们希望创造出一种环境，让人们不必经历真实的艰险、他人的嘲笑、自我的怀疑和厌倦，就能领悟和发现真理。

拓展训练改变人的态度，态度改变行为，行为改变命运。

知识和技能的学习主要在学校和工作岗位上完成，积极、健康的心态决定了知识和技能可以创造多大的价值。

‚不倒森林‛这一经典拓展活动，主要是锻炼大家的团队协作能力与执行力。

工具：长杆

一、‚不倒森林‛准备：

1、准备长杆，人手一个。长度1米左右，根据需要来。可以网上买现成的，也可以自己用PVC管制作。

2、将参与活动的人员分组。每组8-10人为宜。也可按照需要来。

二、开始前，讲清规则：

1、每组成员围成一个圈，每人手里一只长杆。

2、长杆垂直于地面，每人手掌平放于长杆上，不允许握住。

3、小组成员依次移动交换位置，手掌去平放在旁边队员的长杆上。整个过程，长杆不能有倒地的，否则失败。长杆按照圆圈全部轮换完一遍，才算成功。

4、规定一下比赛时间。

三、下面，宣布比赛开始。在这个时间内，可以讨论、可以练习，但要及时完成一次成功的。教练员注意提醒时间，做好比赛记录。

四、所有小组都结束之后，宣布比赛成绩。根据成功与否以及用时算成绩。都成功的，用时最短的获胜。

‚同心鼓‛

穿越封锁线 项目简述

在1.5米高的空中横着一段绳索，全队人员在不借助任何工具的情况下，所有人员均安全到达绳索的另一面。

项目规则

1、所有人不能从封锁线的左、右、下方通过，只能从封锁线的上方通过（绳子是一个无限延伸的平面）；

2、在挑战过程中任何人的任何部位不能触碰到封锁线，如有触碰则全体返回；

3、在挑战过程中，除了指挥者外，任何人不能说话，如有违规，全员返回；

4、全体队员从封锁线一侧开始挑战，凡是穿越过的人不能再返回帮助队员，一侧队员的肢体不能超过封锁线下方空间。安全监控

1、如学员中有严重的颈、肩、背、腰、胯、膝、肘、腕等关节疾病的，可酌情考虑不用参加；

2、禁止做一些高难度动作，如跳窜、飞扑等动作；

3、在通过时教练需在正面左预防，防止跳下来时人摔伤；

4、当通过学员后应告知学员怎样保护自己队友通过。项目控制

1、注意监控，保证公平；

2、当有人违反规则时，视学员而定是否重新来过；

3、最后一人通过时一定注意安全事宜和是否可行的提示。项目目标

除了体力、耐力与意志的绝对挑战，智慧也很重要；

提高队员分析问题、解决问题的能力，培养队员的全局意识，整体的分析和处理问题，有一定的前瞻性，取得最终的胜利；

队员的讨论、沟通及决策都在有组织、有计划的进行，求同存异，使大家为了一个共同的目标前进；

合理的方案对解决问题起重要作用，体会项目计划的重要性。项目简述

《穿越电网》属于户外拓展训练活动中的一种团队合作项目，在全体队员面前悬挂一张‚电网‛，网上的洞口大小不一，要求队员在规定时间内，从网的一边依次通过到达另一边。在此过程中队员的任何部位都不允许碰网，否则洞口将被封闭，每一洞口只能用一人次。此培训项目强调整体协作与配合，资源的重要，好胜与莽撞都将遭遇淘汰，只有依靠团队的力量才能顺利完成任务。

项目准备

1、检查电网是否安装完毕。网洞的挂件是否够数。

2、数网洞，2个大洞必须留出，在做项目前要根据学员的胖瘦，调整被封死的网洞，留出 N + 1/2 个网洞。项目规则

1、网的有效范围：四条腊旗绳围成的四边形（上下左右演示）。

2、每个网洞只能使用1人/次。

3、只能从没有系绳节的网洞中穿越。

在穿越电网的过程中，任何人（包括保护学员）身体的任何部位及其附属物（衣服、鞋子、头发等）都不能触网。否则，正在穿越

电网的人必须退回原处，同时，这个网洞也将被封死并不再使用。

4、任何人不得绕过电网到另一侧帮忙。

5、不允许做空翻、鱼跃等危险动作。监控要点

1、哪一侧学员少，培训师应在哪一侧参与保护。调整自己的站位，让学员感受到培训师的认真和不古板，挂件时要轻松但不得触网。

2、在被抬学员已经安全通过电网后，提醒学员，先放脚，再放头，在该名学员没有被安全放立在地上之前，任何人不得松手，不得离

开自己的位置。注意事项

1、服从培训师口令原则：当培训师发现学员的动作有危险，或者自己难以把握的问题时，应果断叫停。对于这一原则，要严格要求学

员必须服从。

2、抬女学员过时面向上（在操作过程中时提醒）。

3、在被抬学员已经安全通过电网后，提醒学员，先放脚，再放头，在该名学员还没有安全站立在地上之前，任何人不得松手。

4、强调只有真正投入才能把项目做好。第一次触网时要严格把关，根据学员的投入态度：认真则松，散漫则紧。25分钟是关键点，如

果学员认真，培训师可（偷偷的挡住别人的视线）解开1个网洞，让学员通过。项目目标

1、确立方案，明确分工，有效的组织协调是团队成功的关键；

2、有效的利用搭配资源，是团队成功的质量；

3、相互协调和精心操作，才能保障计划的顺利实施；

4、感受面对困难时，应有的态度和做事方式；

5、摆正个人在团队中的位置（角色定位），是团队成功的基础。项目背景

红黑商战是在管理界广为人知的‚囚徒困境悖论‛博弈游戏基础上，加以发展创新而形成的拓展培训课目。红黑商战的精髓要义同‚囚徒困境悖论‛脉脉相承，魅力所在就是不确定性的博弈。

项目规则

1、两个公司各有红黑牌一张，双方通过出牌进行交易。

2、双方同时出红各亏30万，双方同时出黑各盈利30万；一方出红一方出黑，红方盈利30万，黑方亏损30万。

3、第三轮交易后的结果乘以3为实际所得，第六轮交易后的结果乘以6为实际所得，其他轮次保持不变。

4、第一轮交易结束后，双方可为今后的交易进行谈判，第五轮交易之后即不可再进行谈判。

5、所有交易费用均来自银行贷款，需要予以偿还。项目意义

通过商战模拟，体验在商战竞争中的决策过程，认识在竞争状态下的心态变化。启发竞争环境下的全局观念、胸怀气量以及突破思维定势以实现双赢。了解竞争、合作、双赢战略的意义，启发双赢的战略思维。了解竞合思想，增强在竞争环境下善于合作，把握机会的能力。建立正确的竞争观，培养竞争条件下的合作意识、双赢意识。企业内的分工、资源稀缺性、战略倾向与内部竞争问题。了解悖论、博弈论等知识。孤岛求生

项目简介 将所有队员分成三组，安置于三个已规定的岛上：盲人岛(喻基层员工)、哑人岛(中层管理者)、珍珠岛健全人岛(高层决策者)，各组队员扮演各自岛上的角色，在规定的时间内，按规定完成任务。项目流程

1、所有学员随机分3组，可以灵活调整，合作完成一项任务；

2、先将一组人带至哑人岛，告诉他们‚从现在开始你们就成了哑人，任何人不许从嘴里发出任何声音（包括你们内部），如果违反规

定，将进行‘惩罚’或取消资格‛；

3、将一组人带至珍珠岛，最后一组人带上眼罩、带至盲人岛；

4、将珍珠岛任务书、鸡蛋、笔、白纸、筷子与胶带发给珍珠岛上远离其他岛方向的那个学员；

5、将任务书交给哑人岛人一人，最后将盲人岛任务书悄悄塞到一名学员手里，并且将网球分给不同学员；

6、宣布项目开始，限时40分钟。注意事项

1、一个岛上集中人数较多时，尽量将盲人安置在岛的中间部分；

2、提醒盲人在摘眼罩时要先闭眼在摘眼罩，捂住眼睛再慢慢挣开眼；

3、重点注意监控盲人岛上的学员，在等待救援时，及时提醒他们注意自己在岛上的位置，不要掉下去；

4、哑人运用杠杆原理搭板时，提醒不要压伤手指，同时注意监控不要压伤学员的脚，木板搭好后防止呈跷跷板状态；

5、在木板搭好后盲人向其他岛移动的过程中严密监控盲人，以防其掉下木板，拓展教师应跟随其一起移动，张开手臂做出保护的姿

势，但与学员身体保持适当的距离；

6、大多数人集中至一个岛上时提醒他们相互保护。项目目标

1、团队结构与沟通协作；

2、团队的动态管理；

3、有效沟通与协作；

4、新角度管理的诠释。

第三篇：员工培训体系设计方案

员工培训体系设计方案

目录

第一部分 员工培训方案 第一章、总则

第二章、培训种类和形式 第三章、培训组织与管理 第四章、受训者的权利与义务 第五章、培训计划与实施 第六章、培训成果呈报 第七章、培训评估

第八章、培训经费、设施、设备的管理 第九章、员工培训出勤管理

第十章、培训资源的管理（内外部培训师管理制度）

第二部分

新员工培训管理办法 第一章、总则 第二章、培训管理 第三章、通识训练

第四章、部门内工作引导 第五章、部门间交叉引导 第六章、新员工培训评估

第三部分

岗位技能培训管理办法 第一章、总则

第二章、高层管理人员的培训

第三章、中层管理人员和职能业务骨干的培训 第四章、专业技术人员的培训 第五章、技术工人的培训 第六章、特殊工种员工的培训

第四部分

专题专项培训管理办法 第一章、总则

第二章、专题专项培训的组织与管理

第五部分

员工外派培训管理办法 第一章、总则

第二章、外派培训人员资格 第三章、外派培训处理程序 第四章、外派培训人员工资

第六部分

培训流程图及其说明 第一章、培训流程图

第二章、培训计划及执行流程说明

第七部分

附件表

附件

一、培训需求调查表

附件

二、计划外部门培训申请表 附件

三、员工外派培训申请表 附件

四、员工培训考核申请表 附件

五、在职培训总结表 附件

六、培训工作评价表 附件

七、在岗培训费用申请表 附件

八、员工培训签到表

第一部分 员工培训方案

第一章、总则

第一条、适用范围

本培训设计方案适用于本公司全体员工。第二条、培训目的

一、从根本战略角度来说，满足公司长远的发展需要。

二、从职位要求来说，满足职位要求，改进现有岗位的业绩。

三、从员工角度来说，满足员工职业生涯发展的要求。

四、从管理变革来说，改变员工对工作与公司的态度。

五、从影响环境来说，有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求。第三条、培训宗旨

一、有利于公司整体目标的实现，有利于竞争能力、获利能力及获利水平的提高。

二、全员培训，终身培训。第四条、培训方针

一、公司培训的一个方针是坚持自我培训与传授培训相结合，岗位技能培训与专业知识培训相结合的方针。

二、公司培训工作的另一个重要方针是坚持一个中心、两个基本点——即以“员工”为中心，以“分析培训需求，确定培训目标”和“培训效果的评估和落实”为基本点。第五条、培训原则

公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则、学以致用原则和效益性原则。

一、系统性：员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。

二、制度化：建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实。

三、主动性：强调员工参与和互动，发挥员工的主动性，要使员工意识到个人对于工作的“自主性”和自己在企业中的“主人翁地位”。

四、多样化：开展员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型。考虑培训内容和形式的多样性。

五、学以致用原则：从实际情况出发，企业发展需要什么，员工缺什么就教育培训什么，不搞形式主义的教育培训而要讲究实效，主要表现在要与职位特点紧密结合，与培训对象的年龄，知识结构，能力大小，思想状况紧密结合。

六、效益性原则：员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，即有助于提升公司的整体绩效。

培训费用按照不同的类别，由企业和个人分担，以体现“谁受益，谁投资”的思想。

第二章、培训种类和形式

第六条、培训种类

培训种类有职前培训和在职培训。职前培训包括：一般性培训和专业性培训。在职培训包括：专业性培训和管理人员培训。

一、职前培训

职前培训一般性培训内容包括公司的历史、公司的发展战略、发展趋势、企业文化、行为规范、组织结构、规章制度、薪酬与绩效管理制度、劳动合同、工作时数、员工福利、加班制度、轮班制度、工作费用报销制度、节日工资标准、发薪方式、纳税方式等。

职前专业性培训包括公司三级安全教育，新上岗、换岗人员必须接受相应的安全、技能教育、卫生、福利与社会保险等各方面的培训。

二、在职培训

在职专业性培训包括：生产操作人员培训、特殊工作培训、关键过程操作培训、各种相关产品生产工艺、产品研发培训、行政人事培训、财务会计培训、营销培训、经营核算、工程施工、采购培训、质量管理培训、安全卫士培训、其他专业性培训等。

在职管理人员培训包括：管理基础知识、生产管理、质量管理、人事管理、信息处理、管理实务、电脑培训等。

按组织培训组织者的不同还可分为：公司级培训和部门级培训。

公司级培训：由公司统一组织，受训者涉及到一个以上部门，并且内容为通用知识类的培训；

部门级培训：由各有关部门负责组织，受训者仅为本部门员工和本部门有关的员工，并且内容多为与部门工作相关的技能性培训。第七条、培训形式和方法

培训形式分为公司内部培训、外派培训和员工自我培训。

一、内部培训

1、新员工培训。具体内容见《新员工培训管理办法》。

2、岗位技能培训。具体内容见《岗位技能培训管理办法》。

3、转岗培训。根据工作需要，员工在公司内部调换工作岗位时，按新岗位要求，对其实施的岗位技能培训。转岗培训可视为新员工培训和岗位技能培训的结合。公司的转岗培训包括：阶段性集中培训、“师傅带徒弟”培训。

4、部门内部培训。部门内部培训由各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模的、灵活实用的和工作贴近的轮训。部门内部培训由各部门组织，定期向人力资源部备案培训情况。

二、外派培训

外派培训是指培训地点在公司以外的培训，包括国内外短期培训，海外考察，另外还包括各类专业技术类课程进修培训、经理人培训、资格证书培训等。

三、员工自我培训

员工自我培训是指公司员工自我主动的通过一些方式提高自身包括职业道德、知识技能、身体素质等内在的整体素质的培训活动；自我培训也是一种重要的培训方式，既有助于公司原有人才不断更新知识，又有助于公司的“潜人才”尽快成长起来。

公司鼓励员工利用业余时间积极参加各种提高自身素质和业务能力的培训。培训方式可分为以下几类，由人力资源部统一组织。

1、新员工培训：指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括公司统一组织的集中培训和各部门安排的专业培训。公司统一组织的新员工由人力资源部统一组织，各分部门、各车间的新进员工由其依据人力资源部制定的培训指导内容自行安排。

人力资源部统一组织实施的入职培训内容包括：

（1）公司的历史、概况、业务、发展规划、产品及技术概况等

（2）公司的经营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则

（3）基本人事制度

（4）安全与质量

（5）职业生涯规划

（6）其他内容

由用人部门实施的入职培训内容包括：

（1）部门承担的主要职能和责任、规章和制度

（2）岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导

2、岗位技能培训：指公司为更新、扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。主要包括：

（1）中高层管理人员（包括：公司中层以上领导、各子公司中层以上领导）：管理技能、领导力提升、决策思维能力培训等；

（2）后备干部培训：角色转变、职业技能提升、管理技能培养等

（3）集团研发人员：项目管理培训、项目团队管理培训等

（4）集团市场营销人员：营销管理、销售管理、销售技巧培训

（5）职能人员：服务意识培训、客户管理

（6）其他行政部门：职业精神与职业素质

（7）技术培训、岗位业务技能培训有公司各部门、各车间自行组织，报人力资源部备案

（8）客户培训（公司的战略性合作伙伴、或具有示范和推广作用的客户及其他重要客户）：知识推广、产品使用方法、注意事项等

（9）外派培训：因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或院校所组织的培训。

（10）出国考察和培训：指公司根据工作需要，组织部分员工出国考察，接受中、短期训练，以开阔员工视野，学习先进技术、增长见识。

（11）委托培养：因公司发展需要及企业后备人才培养的需要，由公司直接选派或由个人申请、经公司批准，送去大专院校定向脱产学习。

（12）战略性培训：指为了满足公司永续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、培养核心竞争力所需的持续培训、接班人培养。

（13）专题专项培训：指公司为了推行新的或进过改良的企业文化、管理体系而进行的培训，旨在实行新的管理方法、行为规范。如员工行为规范、ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系、6S现场管理改善方法、企业信息化（ERPCRMSCM等）、人力资源管理制度等方面的培训。

（14）其他形式的学习

第三章、培训组织与管理

第八条、公司人力资源部负责培训活动的计划、实施和控制，包括培训需求分析、设立培训目标、设计培训项目、培训实施和评价、建立培训档案等。具体职责如下：

一、培训制度的制定及修改；

二、培训计划的制定及审议；

三、各项培训计划费用预算的拟定；

四、全公司、月度培训课程的拟定、呈报；

五、聘请在职培训的培训师；

六、全公司通过性培训课程的举办；

七、通用性教材、课件的编撰、修改与存档管理；

八、全公司在职教育培训实施成果及改善方案呈报；

九、培训实施情况的督导、追踪与考核；

十、全公司外派受训人员的审核与办理；

十一、建立公司培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训师资、培训往来单位、培训人数、培训时间、学习情况等；

十二、建立员工培训档案。将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案。包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等。第九条、各职能部门和车间负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要组织部门内部的培训。

一、全培训计划汇总呈报；

二、专业培训规范制定及修改，培训师人选的推荐；

三、内部专业培训课程的举办及成果汇报；

四、专业培训教材的编撰与修改；

五、受训员工完训后的督导与追踪，以确保培训成果。

第四章、受训者的权利与义务

第十条、受训者的权利

一、在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加公司内部举办的各类培训。

二、经批准参加培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。第十一条、受训者的义务

一、培训期间受训员工一律不得故意回避或缺勤。

二、培训结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去并有向公司内其他员工传授的义务。

三、非脱产培训一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间参加培训的，须凭主办部门的有效证明，经所在部门和人力资源部批准后，可以公假处理。

四、员工脱产培训期间，本人不得解除或终止劳务合同。如合同在培训期间到期，则须续签一定年限的劳动合同。

五、凡公司出资外出培训进修的员工，须签订合同，承诺在本公司的一定服务期限。

1、脱产培训3个月以上、不足半年的，服务期3年；

2、脱产培训半年以上、不足1年的，服务期4年；

3、脱产培训1年以上的，服务期5年。

多次培训的，分别计算后加总。

六、具备下列条件之一的，受训员工须与公司签订培训协议，约定服务期限。

1、脱产培训时间在1个月以上；

2、公司一次性支付培训费用在5000元以上。

第五章、培训计划与实施

第十二条、培训计划

人力资源部每年十一月发放《培训需求调查表》（详见附件1），各部门负责人结合本部门的实际情况，将员工的《培训需求调查表》汇总，并于十一月底前上报人力资源部。人力资源部结合员工自我申报、人事考核、人事档案等信息，制定公司的培训计划。

根据培训计划制定实施方案。实施方案包括培训的具体主办部门负责人、培训对象、确定培训的目标和内容、选择适当的培训方法、确定受训人员和培训师、制定培训计划表、培训经费的预算等。实施方案经公司主管领导审批后，以公司文件的形式下发到各部门。第十三条、部门内部组织的、不在公司培训计划内的培训，应由所在部门填写《计划外部门培训申请表》（详见附件2）报人力资源部审批后实施。第十四条对于临时提出参加各类外派培训或进修的员工，均要经所在部门负责人同意，填写《员工外派培训申请表》（详见附件3），人力资源部审批。

第十五条、培训实施过程原则上依据人力资源部制定的培训计划进行，如果需要调整，应该向人力资源部提出申请，经人力资源部审批后实施。

第十六条、人力资源部负责对培训过程进行管理，包括培训记录、监督员工出勤情况、保存过程资料如电子文档、录音、录像、幻灯片等。培训结束后以为依据建立公司培训档案。第十七条、培训实施

一、培训主办部门应依据培训实施计划按期实施并负责该培训全盘事宜；如：培训场地安排、教材分发、通知培训师及受训单位；

二、如有补充教材，培训师应于开课前一周将电子版课件送至人力资源部审核并统一；

三、各项培训结束时，根据情况举行测验或考核。如测验或考核，由主办部门或培训师负责主持；

四、各项培训课程实施时，参加受训人员应签到，人力资源部对员工上课、出席状况进行备案、考核，受训人员应准时出席，因故不能参加者应提前办理请假手续；

五、人力资源部应定期召开评估会议，以评估各项培训课程实施成果并记录，送交各有关单位参考予以改进；

六、各项培训测验或考核缺席者，事后一律补考；补考不列席者，一律以零分计算；

七、培训测验或考核成绩成果报告，列入考核及晋级参考。

第六章、培训成果呈报

第十八条、每项培训结束后一周内，培训师应将员工的成绩评定出来，登记在《员工培训考核记录》（详见附件4），连同试卷送人力资源部，以建立个人完善的培训资料。第十九条、每季度末各部门应填写《在职培训总结表》（详见附件5）呈送人力资源部，以反馈该部门近阶段员工在职培训实施情况。

第七章、培训评估

第二十条、人力资源部负责组织培训结束后的评估工作，以判断培训是否取得预期培训效果。

常用的培训效果评估方法有如下几种，效果评估与培训考核可以结合在一起做。

一、培训课堂考核（纪律和态度）；

二、培训评估

三、笔试、心得报告、工作笔记、案例分析；

四、现场操作、实战演练；

五、日常工作应用（有记录或成果）；

六、工作改善计划或方案，并组织实施；

七、分享、授课或主持内部研讨会；

八、工作业绩追踪；

九、其他

第二十一条、培训评估对象包括培训师、受训人员、培训组织者。

第二十二条、对培训师、培训组织者的评估可以采取调查表的形式；对受训人员的评估形式包括测验式评估、演练式评估等多种定量和定性评估形式。

第二十三条、培训结束后的评估要结合受训人员的表现，做出总的鉴定由人力资源部备案。第二十四条、每项培训结束时，主办部门应视实际需要组织员工填写《培训工作评价表》（详见附件6），员工填写后与测验卷一并收回，并汇总员工意见，反馈给培训师后送人力资源部备案，作为以后举办类似培训的参考。第二十五条、人力资源部应对各单位主办的培训效果进行追踪评估，组织培训效果民意调查，形成书面报告分送各部门及有关人员作为以后举办类似培训的参考。

第八章、培训经费、设施、设备的管理

第二十六条、公司每年投入一定比例（一般不低于工资总额的1.5%）的经费用于培训。培训经费专款专用，根据公司效益状况可以适当调整数额。

第二十七条、参加培训（进修）的公司员工，其学费、报名费、资料教材费用等一律先由本人支付，待获得合格证书后，方可回公司报销，否则不予报销（主管部门发文指令参加培训的除外）。岗位技能培训的费用，各类上岗资格证书培训（进修）的费用全部由公司承担。第二十八条、培训人员发生的交通费、食宿费，按照公司相关规定核准报销。

第二十九条、内部培训师如须支付教材或课件编撰费用时（编撰者在编写教材、制作课件过程中产生的有关费用）时，主办部门应向人力资源部提交《在岗培训费用申请单》（详见附件7），经核批后凭此予以支付。

第三十条、公司的培训经费由人力资源部统一管理。

第三十一条、培训设施、设备的建设、购置、维护和管理依照“资源共享、充分利用”的原则由人力资源部统筹管理，可利用现有资源的不再添置。第三十二条、培训设施、设备的建设、添置由相关部门和人力资源部根据实际需要提出申请，金额在 万元以上的，须经总经理办公会讨论通过后实施。

第三十三条、培训设施、设备的建设、添置所发生的费用例入专项费用，不列入公司的培训经费。第三十四条、公司级培训的经费由人力资源部统一管理使用；部门级培训的经费由人力资源部审核后拨发。第三十五条、预算内培训经费由人力资源部备案后拨发，超预算培训经费或预算外培训经费由人力资源部审核后报主管培训的领导批准后拨发。

第九章、员工培训出勤管理

第三十六条、公司员工培训出勤管理由人力资源部负责，部门级员工培训出勤管理由各部门自行负责，人力资源部进行抽查。

第三十七条、培训期间不得随意请假，如确因公请假，须填写培训员工请假单，并呈请相关负责人核准，交至人力资源部备查，否则以旷工对待。因特殊情况不能及时请假者，必须向人力资源部申明，并补办请假手续。

第三十八条、上课期间迟到、早退依下列规定办理：（因公且持有证明者不在此限）迟到、早退达三次者，以旷工半天论；迟到、早退达三次以上六次以下者，以旷工一天论。若缺勤实数超过课程总实数三分之一者，需重新补修全部课程。第三十九条、员工参加培训，必须在《员工培训签到表》（详见附件8）上亲笔签名以示出勤，严禁其他员工代签，一经发现，代签员工和被代签员工均按旷课处理。培训单位以签到及课上点名为依据，将参训员工的上课记录登记在员工培训记录上，并由人力资源部归入员工培训档案中保存。

第十章、培训资源的管理（内外部培训师管理制度）

第四十条、内部培训师资格与培养

一、培训师的来源

中高层管理人员：中高层管理人员皆担负有培养员工的责任，是内部培训师的主要承担着；

业务骨干或专业技术人员：各职能部门、车间的业务骨干专业技术人员；

二、内部培训师职责

内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本职工作。内部培训师主要履行以下职责：

1、承担公司相关的培训教学任务；

2、负责培训教学内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平；

3、学习、消化外部培训课程并引入企业；

4、在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展专题培训；

5、根据人力资源部的培训计划进行培训，如有改动应事先征得人力资源部的同意。

三、内部讲师的分类

凡担任公司统一组织的培训课程（包括：新员工培训、中高层管理人员培训等）的教师称为内部培训师。内部培训师由人力资源部统一管理。内部培训师分为临时培训师、讲师、高级讲师、资深讲师。

1、临时培训师：在主讲专业领域一年以上（含一年）工作经验，经各部门级车间推荐，人力资源部备案的未经评定的内部培训师；

2、讲师：在主讲专业领域有两年以上（含两年）工作经验，做临时培训师期间讲课课时达

小时；

3、高级讲师：在主讲专业领域有四年以上（含四年）工作经验，授课课时达

小时以上、%以上培训场次学员评价在良等以上；

4、资深讲师：在主讲专业领域有五年以上（含五年）工作经验授课课时达

小时以上、%以上培训场次学员评价在良等以上。

内部培训师负责所讲授课程内容的优化、资料收集、教材的编写及教学水平提高等。内部培训师的产生以自主培训和在职培训为主。企业在外派培训、工作时间方面给予一定的优惠和支持。人力资源部每年利用外部培训机构为内部培训师不定期的举办培训师的培训。如:课件开发、教材编写、演讲技巧等方面的内容。

四、内部培训师的管理

1、资格评定与考核

由人力资源部组织有关人员从符合条件的人员中确定，主要考查人员资历、课件、讲授水平等条件，达到要求者聘为内部培训师。每半年组织一次评定和晋级。

每次培训结束，人力资源部要组织学员对内部培训师进行考评。

人力资源部负责内部培训师的集体学习、提升活动。各级领导皆负有培训人才的职责，其组织与参与的情况作为任职资格的达标认证之一，其授课表现可纳入其个人的业绩考核。

2、课时补贴：

内部培训师的课时 补贴：人民币（元）

小时费用

临时

中级

高级

资深 工作时间 非工作时间

3、书籍费：

内部培训师可以获得一定金额书籍费，其中讲师为

元年；高级讲师为

元年；资深讲师为

元年。第四十一条、外部培训师

为广泛的引进与吸收国内外的先进技术和管理知识、经验，加强与国内外企业、科研院所、专业培训机构的相互交流与合作，公司将根据不同的需要，从国内外聘请优秀的讲师、专家来公司进行讲学与授课。

一、外部培训师的来源

高等学校、科研单位、培训机构、顾问公司、优秀企业高级管理人才和技术人才。

二、外部培训师的审查部门和聘请程序

1、资格审查 技术业务类外部培训师：由技术业务部门和人力资源部进行资格审查；

管理类讲师外部培训师：由企管部和人力资源部进行资格审查，审查内容包括：专业背景、从事职位、教学内容、教学水平；

其他类外部培训师：由人力资源部进行资格审查；

2、聘请程序

凡聘请外部培训师必须由主办部门申请，报人力资源部备案。课酬由各主办部门统一申请，经主办部门领导核实和人力资源部备案主管培训的公司级领导批准后，由财务部支付。

三、外部培训师的职责

外部培训师必须根据公司的培训需要，提交教学内容和培训方案。最后经主办部门和人力资源部批准后实施。如有改动应事先征得同意。

外部培训师必须保质保量地完成双方协商的培训任务。

第二部分

新员工培训管理办法

第一章 总则

第一条、本办法适用于本公司的全体新员工。第二条、培训原则：“先培训、后上岗”。第三条、培训目的

向新员工介绍有关公司的基本背景情况，使他们了解所从事的基本内容与方法，帮助新员工明确自己的工作职责、程序、标准，帮助新员工建立与同事和工作团队的关系，并使他们初步了解公司级部门对其期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助其顺利地适应公司环境和新的工作岗位，帮助新员工消除进入公司所产生的焦虑，提高工作绩效。第四条、培训主要内容：新员工通识训练、部门内工作引导和部门间交叉引导。

一、公司简介（概况、公司历史与发展、公司精神与文化、经营理念、未来前景、公司组织说明）；

二、公司人事规章和福利（作息时间、打卡、门卫检查、着装、礼仪、加班、奖惩和薪酬福利等）；

三、必须经过公司、车间、帮组三级安全教育，掌握一般工作场所以及基本作业的机器、设备、设施的基本安全操作知识；

四、员工手册说明；

五、财务会计制度（费用报销）；

六、办公设备使用和材料采购、申领、报废；

七、消防安全知识普及，紧急事件处理；

八、本岗位职责、工作内容、工作规程；

九、投诉及合理化建议渠道；

十、参观有关工厂现场、企业荣誉室；

十一、引领到本人岗位工作场所，并与同事见面；

十二、指引存车处、乘车处、更衣处、厕所、就医处、食堂、饮水点等位置及注意事项。

第二章 培训管理

第五条、新员工培训是员工所在部门及人力资源部的共同责任，最迟不应超过报到后一个星期内执行。

第六条、凡正式报到的员工试用期满，由于个人原因尚未参加新员工培训，不得转为正式员工。第七条、参加新员工培训的员工在培训期间如遇特殊情况需请假者，按员工培训出勤管理规定执行。并在试用期内补修请假期间课程，否则，扔不得转为正式员工。第八条、人力资源部应为每一位经过培训的员工开具培训证明并备案。

第九条、培训结束后进行考核。合格者，获得结业证明；不合格者，重新培训。第十条、未参加新员工培训的员工，不得参加其他训练（如岗位技能培训）。

第三章 通识训练

第十一条、通识训练是指对员工进行有关工作认识、观念方面的训练，以及培养员工掌握基本的工作技巧和基础知识。第十二条、新员工通识训练由人力资源部及各部门相关负责人共同组织，人力资源部负责实施。

第十三条、人力资源部向每位正式报到的新员工发放相关通用培训材料。

第十四条、培训内容：公司历史、规模、发展战略、经营理念、组织机构、相关制度、政策及职业道德教育等。

第四章

部门内工作引导

第十五条、部门内工作引导应该在新员工通识训练结束后进行，其责任人为部门负责人。第十六条、部门负责人代表部门对新员工表示欢迎，指派专人介绍新员工认识部门其他人员，并协助其较快地进入工作状态。

第十七条、部门内工作引导主要包括：介绍部门结构、部门职责、岗位职责（职务说明书阅读）、培训基本专业知识技能、讲授工作程序与方法、介绍关键工作指标等。

第五章

部门间交叉引导

第十八条、对新员工进行部门间交叉训练是公司所有部门负责人的共同责任。第十九条、根据工作与其他部门的相关性，新员工应到各相关部门接受交叉培训。

第二十条、部门交叉引导主要包括：该部门人员介绍；部门主要职责；本部门与该部门联系事项；未来部门之间工作配合要求等。

第六章

新员工培训评估 第二十一条、通识训练结束后由人力资源部组织新员工测验和座谈，不合格者应参加补充训练。

第二十二条、部门负责人负责就部门内工作引导对新员工进行测验。不合格者需有针对性的重修，一个月内如果不能完成培训，则该员工不予转正。第二十三条、新员工培训结束后人力资源部将培训记录归档。第二十四条、新员工培训合格者，进入上岗试用期。

第三部分

岗位技能培训管理办法

第一章 总则

第一条、本办法适用于公司全体员工。第二条、培训目的：

（一）提高、完善和充实员工各项技能，使其具备多方面的才干和更高水平的工作能力，为工作轮换和横向调整以及日后的晋升创造条件；

（二）减少工作中失误、生产事故和灾害的发生，降低失误造成的损失，保障员工人身安全；

（三）减少员工工作中的消耗和浪费，提高工作质量和效率；

（四）提高员工的工作热情和合作精神，建立良好的工作环境和工作气氛。

第三条、培训内容：

高层管理人员培训中层管理人员和职能业务骨干培训专业技术人员培训、技术工人培训、特殊工种员工的培训。

第二章 高层管理人员的培训

第四条、高层管理人员是指对公司战略决策有重要影响的人员，包括公司总经理、党委书记、副总经理、总经理助理、总监、副总工程师等。

第五条、培训目的：通过培训使高层管理人员适应经营环境的变化，了解行业发展趋势以及先进的战略决策思维模式和方法，提高前瞻性、洞察力、思维能力、创新精神、决策能力、指挥能力，以保证决策的正确性。第六条、对高层管理者培训内容

一、环境与形势的透析

国际经济和政治；我国宏观经济环境和趋势分析；政府的各项政策法规（投资、税收、劳动、人事、财政、金融等政策法规）；行业状况、市场发展与前景；新兴科技和创新等等。

二、经营思想与经营模式探讨

国际先进的经营理念；管理模式；公司宗旨；企业文化等等。

三、发展战略研究

竞争和企业战略；战略思维和计划；内部资源分析；外部机会与挑战分析；产品发展策略；资本市场发展和运作；投资项目效益评价等等。

四、对策研究

运筹学；对策论；博弈论等等。

五、组织设计和用人

管理系统设计；激励理论及实践；内部授权；劳资关系；人才开发；组织的人性化；管理的多元化；未来组织的发展趋势等等。

六、控制和影响

管理控制系统；权力结构的建立和维持；管理信息系统等等。

七、现代企业管理技术

战略管理技术；综合规划技术；预测决策技术；人力资源管理技术；财务管理技术；工程管理技术；物资管理技术；质量管理技术；信息管理技术等等；

八、个人能力和修养的提升

；企业家精神；个人权威和影响力；现代管理思想；领导艺术等等。

九、社会责任探讨

环境保护与可持续发展；如何将社会责任转化为组织机会；公共关系；商法等等。第七条、培训方式

一、工商管理（工程）硕士学位班：有计划地安排高层管理者参加MBA、EMBA、工程硕士的学习，既可全脱产，也可半脱产或业余学习。

二、脱产短训班：参加高等院校为公司高层管理人员举办的培训班。

三、总经理高级研修班、职业经理人培训班等。

四、出国考察：有计划、有选择地组织高层管理人员出国考察。

五、管理专题论坛讲座、高级研习班、研讨会、报告会、企业间高层交流等。

六、其他培训。第三章

中层管理人员和职能业务骨干的培训

第八条、中层管理人员是指公司各职能部门和车间部门的正职和副职。

第九条、培训目的：通过培训使中层管理人员和职能业务骨干更好地理解和执行公司高层管理团队的决策，具备多方面的才干和更高水平的管理能力，改善管理工作绩效、提高管理水平、业务技能，完成部门管理同时为公司决策层培养接班人。

第十条、培训内容

一、管理基本知识与技能：管理学、财务管理、质量管理、生产作业管理、组织行为学、人力资源开发与管理、市场学、领导科学与艺术等课程。

二、业务知识与技能：负责的业务领域的知识与技能。

三、工作改进：工作分配、工作方法的改进、工作流程的改进。

四、其他培训。第十一条、培训方式

一、在职开发提供机会让具备潜力的中层管理人员和职能业务骨干承担更大的责任，以增长才干，培养领导能力。

二、“请进来，走出去”式培训：结合公司自身的业务发展，外请行业专家讲课或到先进公司参观学习、交流经验。

三、内部研讨：公司组织内部研讨活动，鼓励中层管理人员和职能业务骨干研讨公司的经营管理问题，如管理专题研讨等。

四、轮岗任职：安排有培养前途的中层管理人员职能业务骨干在公司的各管理岗位轮流任职。

五、脱产培训：选送有培养前途的中层管理人员、职能业务骨干到高等院校进行管理培训。

六、在职学历教育：与高等院校联合举办与公司产品有关的生产管理、产品研发相关专业的工程硕士培养，以及管理专业研究生或MBA研修班，选送有培养前途的中层管理人员、职能业务骨干深造。

第四章 专业技术人员的培训

第十二条、专业技术人员指各职能部门与车间中专职从事生产工艺技术、研发等工作的员工。

第十三条、培训目的：提高员工的专业技术水平和业务能力，掌握本专业的新知识和新技术，同时培养自信心和团队合作精神。

第十四条、培训内容：针对员工岗位职责、专业技能、业务流程等进行反复强化培训，以使员工在充分掌握理论知识的基础上，能自由地应用、发挥。根据员工的具体专业要求，培养具有较高能力和素质的专业技术人才。

1、任职资格、履职考核、必备技术知识和岗位职责培训。由于工作的调动、晋级（如：责任工程师考评等），员工面临从未接触的专业领域，需要接受新的专业教育、任职资格和相应岗位职责等内容的培训，以适应新的工作要求。

2、专业知识、技能和技术的培训 根据科技进步或公司发展的需要，专业技术人员需要更新新专业知识，掌握新的工作技能。通过参加研讨班、进修班、供应商技术培训、同行业交流或其他形式，学习在公司内难以获取的知识和新技术。研修结束后，承担向公司传播、介绍的任务。

3、有关资格证书方面的培训

诸如工程类系列职称（如：工程师），公司鼓励对员工依靠自身努力，取得国家或地方正式资格的行为予以奖励，以此作为职业通道晋升的条件之一。第十五条、培训方式

一、专题培训：根据不同的业务性质，选派员工参加各类公司内部或外部举办的专题培训班。

二、脱产培训：选派员工去高等院校、研修班脱产进修，以培养公司紧缺的专业技术人员。

三、厂商技术培训；

四、同行业技术交流；

五、其他培训。

第五章 技术工人的培训

第十六条、公司的技术工人分为初级工、中级工、高级工、（助理技师）、技师、高级技师。

初级工：新进公司员工，中技（含）以下文化程度，在公司工作岗位上见习期满一年经公司转正定岗定级考试考核合格的员工，以及中专毕业（专业不对口），在公司工作岗位上见习期满一年经公司转正定岗定级考试考核合格的员工。

中级工：中专毕业（专业对口），在公司工作岗位上见习期满一年经公司转正定岗定级考试考核合格的员工，以及大专（含）以上学历（专业不对口），在公司工作岗位上见习期满一年经公司转正定岗定级考试考核合格的员工；经中级工职业技能培训或者取得相应初级工职业资格证书后在本工种（岗位）工作满2年以上，申请中级工职业资格鉴定获得通过的；

高级工：新进公司员工，大专（含）以上学历（专业对口），在公司工作岗位上见习期满一年经公司转正定岗定级考试考核合格的员工；经高级工职业技能培训或者取得相应中级工职业资格证书后在本工种（岗位）工作满2年以上，申请高级工职业资格鉴定获得通过的；

技师：取得相应助理技师职业资格证书在本工种（岗位）工作满2年以上，申请技师级职业鉴定获得通过的；

高级技师：取得相应技师职业资格证书在本工种（岗位）工作满2年以上，申请高级技师级职业鉴定获得通过的；

第十七条、培训目的：培养一专多能的技术工人提高从而带动整个工人队伍素质的提高。第十八条、培训内容：针对技术工人的岗位系统地培训其所在岗位的生产操作知识和基础的专业理论知识，以使员工在充分掌握理论知识的基础上，能自由地应用、发挥，使其掌握本岗位和相关岗位的基本知识和理论并帮助员工获得可分为；岗位知识和岗位技能培训，专业知识，技能和技术的培训。

通过参加研讨班、进修班或其他形式，学习在公司内难以获取的知识和新技术。研修结束后，承担向公司传播、介绍的任务。

中级工、高级工、助理技师、技师、高级技师等。公司对员工依靠自身努力，取得国家或地方正式资格的行为予以奖励。

第十九条、培训方式

1、岗位练兵比武

2、专题培训：根据不同的业务性质，选派员工参加各类专题培训班。

3、脱产进修：选派员工去高等院校、研修班脱产进修，以培养公司紧缺的专业技术人员。

4、其他培训：如师傅带徒弟，导师制等。

第六章 特殊工种员工的培训

第二十条、特殊工种员工指：各职能部门与车间中从事国家规定的属于特种作业并需要相应强制资格证书工作的员工，具体包括：电焊工、吊车工、电工等。（特殊工种应以公司文件的形式发布）

第二十一条、培训目的：提高从事特种作业员工的专业技术水平和业务能力，掌握本职工作所需的知识和技能，确保完成本职工作。

第二十二条、培训内容：针对特种作业人员的工作特点，组织参加有关部门组织的各种培训（具体见国家各有关部门的特种作业人员管理办法）。

第二十三条、培训方式

1、定期培训：参加有关部门组织的定期取证培训和新技术标准培训。

2、脱产培训：参加有关部门组织的特种作业人员脱产培训。

3、其他培训：因工作需要参加公司或所在部门认为有必要参加的特种作业人员有关的培训。

第四部分

专题专项培训管理办法

第一章 总则

第一条、本办法适用于本公司全体员工

第二条、培训目的：保证重点项目、重点工程以及对公司发展有重要意义的工程及项目的顺利实施。

第三条、培训的内容包括：

1、对重点工程实施所涉及的主要部门和人员实施的相关培训；

2、涉及全公司范围的培训，如：为开展ISO9000、ISO14000、OHSAS18000等企业管理体系认证所进行的系统的全员的培训；

3、企业信息化专项培训。如：企业信息化建设专项系列培训，ERPCRMSCM等；为适应形势，响应政府号召开展的各种专题专项培训；

4、战略性培训。如：特殊人才培训；

5、企业文化培训。如：公司为建设企业文化，在一定阶段开展的专项培训；

6、重点客户专项培训。如：某一阶段公司为新产品推广、新技术应用而在客户中间开展的专项培训；

7、公司高层认为有必要进行的各种专题专项培训等；

8、针对培训师的专项培训；

9、其他专题专项培训。

（注：培训体系未覆盖的其他培训可列入专题专项培训之列）。

第四条、专题专项培训计划：公司高层、人力资源部提出并由人力资源部负责实施。

第二章 专题专项培训的组织与管理

第五条、专题专项培训由人力资源部负责组织与管理。第六条授课教师由公司高层、内外部培训师或其他行业专家担任（具体见第一部门第十章）。第七条培训方式：专题讲座、专题研讨及其他方式。

第五部分

员工外派培训管理办法

第一章 总则

第一条、本办法适用于公司全体员工。第二条、培训目的：通过外派培训，使公司员工学习先进技术、掌握专业技能、提高管理水平。第三条、外派培训的内容包括政府法令规定的由政府单位主办及核定的资格鉴定课程；特殊的专业知识或技能课程；各种取证考试；海外交流考察；国内外MBA进修培训，企业经理人员进修培训等。

第四条、外派培训的形式分为全脱产、半脱产和在职培训。第五条、外派培训计划：公司人力资源部及各部门应于每年年底提出外派培训计划并报批核准。临时外派项目，申请人需按正规的程序提出申请，经部门经理、人力资源部经理审核公司主管领导批准后执行。

第二章 外派培训人员资格

第六条、参加外派培训人员的人事关系继续保留在本公司。第七条、参加外派培训人员应有为本公司长期服务的意愿。

第八条、根据外派项目的具体要求，制定对外派人员关于学历、能力等方面的资格要求，必要时通过考试进行选拔。

第三章

外派培训处理程序

第九条、外派培训人员分为指定、推荐及个人申请三种情况。

第十条、对于公司具有能力组织内部培训的，从经济的角度出发原则上不采取外训形式，凡参加外派进修培训人员均需填写《员工外派培训申请表》（详见附件3），由人力资源部进行资格审查公司主管领导审批后，方可报名参加。第十一条、学历教育须根据公司人才培训计划和工作需要，按照专业对口或相关专业的原则，由个人提出申请，并填写《员工外派培训申请表》（详见附件3），由人力资源部进行资格审查并经总经理办公会讨论后方可报名参加，并按相关规定签订员工培训协议书。

第十二条、外派培训人员与公司签订培训合同后，其人事关系由人力资源部管理，工资待遇按合同执行。第十三条、外派培训结束后，外派培训人员应于返回公司七日内外派培训期间所填写的学习日志或者相关记录交人力资源部。个人参加培训学习结束后，须持结业证、考试成绩或其他证明材料到人力资源部登记备案。第十四条、外派培训人员的费用报销须在返回公司

日内汇总填写明细，由人力资源部审核登记后办理报销手续。

第四章

外派培训人员工资

第十五条、进修人员若申请半脱产、全脱产进修，期间的薪酬发放标准依公司相关薪酬管理制度执行。

第四篇：校本培训活动设计方案

校本培训活动设计方案

——探索“教学－研究－专业发展一体化”

教师是影响学校教育质量的关键因素。新基础教育的倡导者叶澜教授说过：“没有教师的发展，难有学生的发展；没有教师的解放，难有学生的解放；没有教师的创造，难有学生的创造；没有教师的转型，难有学校的转型。在市场经济的大潮下，教育面临着竞争压力，校际之间硬件资源差距逐渐缩小，师资队伍建设显得尤为重要，谁抓好了师资培训，谁就抢得了先机。正是在这样的背景下，教师培训就成为学校可持续发展的大计。

纵观多年来的教师培训，可谓轰轰烈烈。各路精英纷纷登场，传经送宝，教师人人参与，接受先进理论指导。而实际效果如何，值得思考。教师往往是听了感动，过后不动，理论讲起来头头是道，可是教学行为依然故我。我期望通过三年努力，在“教师需求、培训内容、培训的模式”等方面有所突破。

一、教师需求

教师对培训的需求是不一样的，并且具有一定的层次性：文小教师对于专业发展机会的分析，最有效途径中优秀教师讲座评价为最高，其次为其他学校听课，再次为集体学习和学历进修。由此，我们也发现了以往校本培训效果不理想的原因： ①培训搞一刀切，缺乏针对性。②脱离教学实践，单纯的理论灌输； ③机械培训，忽视专业发展的过程性。

为此，我们提出教师专业发展的“教学－研究－专业发展一体化”校本培训模式的探索。

二、培训内容

校本培训内容不是凭空产生，也不是根据某个人的意愿确定。我们在调查分析的基础上确定分析了教师对知识的需求。教师对于这知识的选择比重的区别不是很大，学科知识为最高，其次为学生及其特点、课程知识、学科教育知识，再次为一般教育知识和教育目的等，最少的为教育背景知识。教师根据“知识需求”，制订本人专业发展规划，联系实际定期对照：哪些发展的好？哪些有待提高？以便向学校提出自己的培训要求。

三、培训模式的探索 我探索出了结构相对稳定、操作程序清晰的“教学－研究－专业发展一体化”校本培训模式。

1.案例培训模式

近几年，学校是围绕“学生经验的课程”案例培训模式进行的。这种培训模式是教师以学生为镜子来反观自己的教学实践。其实在教师所面临的教育任务中，了解学生头脑中的想法是最棘手也是最关键的问题。

我们采用①撰写“学生经验的课程”。引导教师关注教学中学生对课程理解的特殊表现及与教师预想存在差异之处，用课堂实录或场景描写的方式记录下来，并展开分析。“学生理解课程”的材料，这是教师实践经验的形象表达，培训后教师是否落实有关思想、理念、方法一目了然，这对提高教师教学水平有较大的帮助。②拍摄教学录像。教师能通过教学录像站在客观的立场上审视自己在课堂上的全部行为，去发现隐藏在这些行为后面的假定，并对此进行验证或修改。③分类整理。教师每天都与学生接触，对学生有非常丰富的认识，同时还知道如何处理这些来自学生的经验。这是教师通过实际工作得来的知识，十分宝贵，却又通常在教师的心底和潜意识中。我们需要也更应该把它确认、系统地整理，并与其他教师分享。我们将有共同话题的老师在一起，聚焦于特定的学习内容进行讨论。以课堂实践为基点，采用课堂观察和观摩研讨的“‘学生经验的课程’案例培训”模式，着力解决课堂教学中的具体问题。通过这种培训促使老师对自己的实践进行反思－－认识自己的观念、认识自己的行为、认识自己潜在的“个人哲学”。

2．专题培训模式

这种模式紧紧围绕某一门课程或者某个专题，把专题讲座、专题研讨、专题性听－说－评课活动、撰写经验总结结合起来。操作程序：

第一，专题讲座。请专家对教师进行较为理论化的讲授，让教师在较短的时间内把某一个专门领域的来龙去脉、基本理论或最新动向有一系统的了解，为增进教师在这一领域的理解提供必要的条件。但未必能够与具体实践联系起来。

第二，专题研讨。通常围绕某一专题进行，但形式更为活泼，注重教师参与，但教师必须经过事先准备，也可邀请教学专家或者华师大的教授一起担任专题研讨的主讲人。由于侧重意见的交流和问题分析，这种形式更有利于将某一专题与具体实践结合起来（如“研究性学习”在实践中究竟怎么操作、又会遇到什么问题、遇到问题怎么解决等等），而且也可以通过现场动手，加深教师对某一专题的理解（如现场设计一个“研究性学习”方案，以理解学习在这一学习形式中可能会遇到什么问题）。

第三，“专题性的听－说－评课活动”。是指选择一个教师们在课堂教学中普遍遇到的问题（如“如何保证学生课堂质疑的质量”、“学科教学中探究性学习的组织”、“小组学习的有效性”、“计算出错的背后到底是什么？”等等），连续性地围绕这个问题在实际的课堂教学中表现、症结所在、解决途径等进行专题的实践研讨。由上课教师和听课教师之间的研讨，促进教师在这个问题上的理解和提升教师在自己的课堂中实际解决这一问题的技能，将课堂教学、教学研究和专业发展比较好统一起来。活动主要包括：（1）现场上课、听课；（2）录像回放；（3）问题分析（可能贯穿一定的理论学习）与说课、评课；（4）形成可行的实践建议（此后实践中试行的）。上述4次（视情况可能是3次或更多次）活动可每月安排一次或两周安排一次，但必须有连续性。这有利于先进的教育思想、理念、方法的落实。尤其值得一提的是同上一节课的活动，我们称之为“行动跟进式研究”，让同年级的教师分头备课，逐一施教，进行对比分析，发现问题，及时改进。第四，撰写专题性总结。每学期完成一个专题的总结，并在学校评选基础上装订成册。

3.课题研究培训模式

高效的教师专业发展活动应是持续进行、前后衔接的，而不应该是一次性的、孤立的、不相衔接的。因为教师专业发展需经历一定的过程。某种先进的教育思想、理念、方法，不是看了听了就会的，关键是要经过实践的检验，在实践中对照、消化、吸收，形成技能，我们把课题研究培训模式作为校本培训的重要环节，围绕学校课题《发展性课堂学习活动设计的研究》（这个课题是全校教师参与）形成由实践到理论再到实践，或由理论到实践的完成过程，激发教师学习教育理论和教育科研方法的积极性。

第五篇：企业培训体系设计方案

某集团企业 HR培训 培训体系设计方案

一、培训组织机构：

集团人事部 培训办公室 各公司人事规划部 各公司人事规划部 各公司人事规划部 外

部讲公司各部门 公司各部门 公司各部门 师 内部培训讲师 内部培训讲师 内部培训讲师 培训办公室设集团培训专职管理人员；公司人事规划部设公司专职培训专员；公司各部门也应设有兼职培训工作负责人。1.集团人事部： 集团人事部是集团培训工作的最高管理机构，主要职责如下：（1）对整个集团的培训工作进行总体的监督与管理工作；（2）负责制定和下发集团培训管理的相关制度，并监督实施；（3）负责依据企业发展战略，制定集团培训工作发展规划，指导培训工作的发展方向；（4）负责各项培训费用的审核和审批工作；（5）审批各培训负责部门上报的各类文件和计划；（6）负责于每月底组织召开“培训工作会议”，会议主要议题为：总结当月培训工作情况，汇总当月培训需求信息，布置下月培训工作等。各公司培训专员和全体企业内部讲师参加。2.培训办公室：

某集团企业 HR培训（1）负责按集团人事部的要求起草各类培训 制度、文件并报集团人事部审批；（2）负责汇总、制定集团整体培训计划，并报集团人事部审批后实施；（3）负责集团统一招聘的新员工（工人除外）入职培训的组织实施；（4）负责对各类培训的实施情况进行检查监督,包括培训计划是否实施，培训质量是否合格（培训是否有效）等；（5）负责对讲师的培训工作进行监督、考核和管理，并适时安排针对内部讲师的培训课程，以提高其业务水平；（6）负责开发外部培训资源，经集团人事部审批聘请优秀外部讲师来集团授课，负责外部讲师授课期间的接待、协调和管理工作；（7）负责组织实施全集团性的或公共性的培训以及管理人员培训；（8）负责汇总、制定集团培训费用预算和年终培训费用总结并上报审批；（9）负责集团培训专用的资料、仪器、设备的保管、维护和管理。3.各公司人事规划部：（1）负责督促公司各部门培训计划的实施，并对培训实施情况进行记录与评估，每月底将当月各类培训的《培训记录表》和《培训有效性评价表》汇总报集团人事部备案；（2）制定公司培训计划并于每年11月末上报集团人事部，包括课程时间、地点、授课讲师、参加人员、课时、考核方式、费用预算等内容；（3）负责零星招聘或各公司自主招聘新员工的入职培训工作；（4）负责公司培训需求调研工作，根据结果适当安排培训，并于每月底将调研结果报集团人事部备案；（5）负责本公司培训费用预算及总结工作，并同培训计划一起上报集团人事部； 2

某集团企业 HR培训（6）每月中旬组织公司各部门培训负责人及公司内的讲师召开“培训工作会议”，总结上月公司培训工作的执行情况，收集汇总培训信息，确定下一步培训工作安排；（7）培训后需要考核的，由人事规划部负责组织安排考核工作，包括笔试考核或培训心得的收集、汇总和分析工作。4.公司各部门： 公司各部门是公司基础技术业务培训的主要组织操作部门，应严格按照所报培训计划实施培训，配合人事规划部做好培训需求调研工作和培训效果评估工作，并积极组织本部门人员参加培训课程和培训考核。5.培训讲师： 培训讲师分为内部兼职培训讲师、内部专职培训讲师和外部讲师三种。本集团的主要培训讲师力量为内部讲师。内部兼职讲师除负责本职工作外兼职负责培训工作。日常工作的管理和考核仍在原部门，培训工作的管理和考核归集团人事部培训办公室负责。其职责包括：收集培训需求、开发培训课程、授课、考核试题的准备、培训效果评估。内部专职讲师由内部兼职讲师转岗而来，专门负责培训工作，其日常管理和考核由集团人事部培训办公室负责，但为了避免“闭门造车”、脱离实际工作，其日常工作地点仍在原部门，以使之能结合实际开展各类培训工作。其职责包括：收集培训需求、开发培训课程、授课、考核试题的准备、培训效果评估，并在集团人事部组织下参与培训大纲的制定和编写培训教材等工作。外部讲师主要是本企业之外的在高新技术领域或本集团人员不擅长但又必须掌握的知识领域的优秀讲师。培训讲师的管理具体见《某集团内部讲师管理制度》。3

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培训

二、培训的分类 结合某集团的实际状况，将培训划分为以下几类： 培训的分类 新员工培训 在职培训 管理培训 自我学习一般 应届毕业职业技技术国际业各类管学历进修技 新员工 大学生 能培训 培训 务培训 理培训 能认证学习

（一）新员工培训： 新入职员工培训分为一般新员工和应届毕业大学生两种，其中一般新员工分为工人培训、普通职员培训、技术职员培训三种。凡统一招聘的新员工（工人除外）由集团人事部负责安排培训，零星招聘或各公司自行招聘的员工，由各公司人事规划部负责培训。

类型 培训项目 培训部门 培训讲师 课时 备注 员工行为规范、奖惩条例、企业薪资福利政策、人事制度、公司人事规划部 人事规划部 3 了解掌握 培训专员 班车路线介绍、入职程序及相关手续办理 工人人事规划部 入职参观企业 人事规划部 1 主要参观厂区 培训专员 培训 军训 保安部 保安员 6 穿插集体活动 根据工人经验、不同新工人所属生产部 部门工种和不同仪器设车间上岗技能培训 公司生产部 相关负责人 确定 备确定培训的时间，但不可少于10课时 董事会 董事长 3 董事长讲话 公司发展历史、企业概况、组织普通机构、各部门功能和业务范围、职员集团人事部 集团人事经理 3 了解掌握 在行业中的地位、品牌与经营理入职念、企业文化、未来前景 培训 集团人事部 集团人事部 3 了解掌握 员工行为规范、奖惩条例、企业 4

某集团企业 HR培训 培训专员 薪资福利政策、人事制度、公司班车路线介绍、入职程序及相关手续办理 集团人事部 参观企业 集团人事部 2 培训专员 军训 保安部 保安员 6 穿插集体活动 根据职员经验和所新员工 新员工所属 部门从事的工作确定培部门上岗培训 所属部门 部门负责人 确定 训时间，但不可少于10课时 技术由集团人事部安排职员专业技术培训 集团技术 技术管理部 场地、设施并组织新70 入职（其它内容与普通职员一致）管理部 培训讲师 员工参加培训 培训 《就业指导及职业心态教育》 应届（其它入职培训内容非技术类岗集团人事部 毕业集团人事部 3 位与普通职员相同；技术类岗位培训专员 学生 与技术职员相同）

（二）在职培训 本集团在职培训指的是员工不用长时间离开岗位而进行的培训，它是入职培训之后的再培训，是员工在本集团职业生涯中的主要培训方式。在职培训暂定分为三种，即职业技能培训、专业技术培训、国际业务培训。1.职业技能培训： 职业技能培训是指对员工完成本职工作所需基本技能的一种培训，例如： 岗位名称 所需职业技能 业务员 销售技巧、沟通能力、社交礼仪等 财务人员 财会相关知识、经济合同法等 内勤 汉语言能力、文字排版、办公软件的应用等 工人 机械设备的使用等 „„ „„ 根据不同岗位所需职业技能，分析员工在技能上是否符合企业的要求，确 5

某集团企业 HR培训 定培训需求，组织安排各类培训。各公司各部门应把基本岗位技能的培训列入每年的培训计划当中，遇临时性的培训需求可安排计划外培训，如为普遍性的职业技能培训需求，则由集团安排培训。2.专业技术培训： 专业技术培训是对技术岗位员工完成本职工作所需掌握的技术进行的培训。主要分为基础技术培训和高新技术培训。

培训类别 培训名称 负责部门 幕墙技术培训 铝业各公司各部门 基础技术培训 其它技术培训 铝业以外其它公司各部门 幕墙技术培训 集团技术管理部 高新技术培训 其它技术培训 铝业以外其它公司技术部门（1）基础技术培训应列入培训计划的日常培训中，遇特殊情况可安排计划外培训；（2）高新技术培训一般为定期培训，由相关负责部门进行研究，及时获取最新技术信息，并及时与员工共享。3.国际业务培训： 为适应集团国际化发展战略，在职培训中列出国际业务培训一项，该培训主要由国际一公司负责，授课工作由来自于国际公司的讲师负责。国际业务培训主要分为：国际基础业务培训、国际市场动态研究与培训、外语培训。（1）国际基础业务培训：基本的国际基础业务流程培训； 6

某集团企业 HR培训（2）国际市场动态研究与培训：结合国际市场的最新动态，收集信息与员工分享；（3）外语培训：分为零基础英语培训、技术英语培训、英语口语加强培训和小语种培训，为集团国际业务的开展培养外语人才。

（三）管理培训： 管理培训是针对企业管理人员而进行的培训项目，主要培训内容为各类管理技能和方式方法等。1.管理培训的研究和授课工作：此项工作由2008年开始，由转岗而来的专职讲师组成管理培训研究小组（该小组受集团人事部管理，）专门负责此项工作。2.管理培训分对象不同而内容不同，设立基础管理培训班、中级管理培训班和高级管理培训班，每班定期组织培训，初步定于每年12月份。每期班结束后需要进行考核，考核成绩作为管理干部年终考核中的一个项目。受训者 培训内容 管理知识：总体经营计划及分计划、基层管理者的任务、责任和权限、人际关系及工作方法、会议组织及控制、合理化建议的组织和产生方法、各类规章制度等 基层管理者 管理工作的实施：了解本企业经营中存在的问题、产业和同行业信息、生产组织管理、人员调配、成本管理、劳动管理、速度管理、对下属的评价与奖罚、安全工作等 本职位的任务、责任和权限、国际经济动向、市场分析、同行情中层管理者 报、新技术新产品、劳资关系处理、对下属的指导与培养、部门间的协作、工作改善等 7

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培训 高层管理者 国内外形势、经营思想、决策和执行、人际关系、个人修养等 3.管理培训的方式（1）高层管理人员的培训方式：高级研修班、研讨会、报告会、自学、企业间高层交流、热点案例讨论等形式；也可以有计划的选送出国考察、业务进修等。（2）中层管理人员的培训方式：工作轮换、多层参与管理、在职辅导或各种研修班及案例讨论会。（3）基层管理人员的培训方式：适合本级别的各类管理培训课程教学、参加讲座、参观行业展览等形式。

（四）自我学习

在不影响本职工作的前提下，企业对于员工自费进修、学习、深造和各类认证考试应予以鼓励态度。具体措施研究后制定。

三、培训需求调研流程 观察分析 问卷调查 面谈 人事规划部培训专员 内部讲师 收集培训需求 培训需求分析 培训工作会议 研讨分析 确定有效培训需求 进入课程开发流程 内部讲师 8

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培训

四、培训课程体系

（一）课程体系图： 培训课程体系 入职培训课程 固定培训课程 动态培训课程 企业文化、企业政职业技能培训、基市场动态、高新技策、制度、企业发础技术业务培训、术、新业务、新知

展历史、军训等 外语培训等课程 识等课程

（二）培训课程体系的建立 1.入职培训课程：根据企业发展的实际情况，暂时由集团人事部规定课程内容，并组织开发入职培训课程，随着培训工作的不断发展和新情况的产生，对新员工入职培训课程的内容进行及时的调整和增加，使入职培训课程逐渐成熟和完整； 2.固定培训课程：根据培训需求调研的结果，分析岗位应具有的技能等，并结合其开发培训课程，由公司人事规划部负责培训需求的调研工作，并组织内部讲师开发课程，编写教材。如为全集团普遍性需求可由集团人事部进行组织； 3.动态培训课程：根据日常培训需求调研的分析结果中的发展性、变化性和临时性的内容，开发培训课程。此项工作由公司人事规划部负责进行培训需求调研，并以其中动态的分析结果为基础，组织内部讲师即时的开发培训课程，并安排授课。如为全集团普遍性需求可由集团人事部进行组织； 动态培训课程一般为计划外培训，但如果该课程内容符合企业长远发展战略和日常对员工的要求，则可列入培训计划，设为固定培训课程。9

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培训

（三）培训课程开发流程 确定培训需求 编写课程纲要 N N 人事规划部审核批准 Y 编写教案、开发课件 N 人事规划部审核批准 Y 实施培训

五、培训效果评估体系 培训效果评估是培训流程中的最后一个环节，评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师的调整等方面。

反应层面评估 设计调查问卷 收集员工对培训的意见和建议，反馈培训做得怎么样

学习层面评估 考试或心得报告 检查员工培训后掌握了多少知

识和技能或是否有新的认识

检查员工是否把培训所学到的行为层面评估 观察或绩效考核 知识和技能应用到实际工作中 结果层面评估 综合分析 检查培训是否对企业的经营结 果产生影响

（一）反应层评估： 于培训结束后向培训学员发放调查问卷（如一次培训人员比较多可以给部分学员发放），内容包括：培训内容是否合理、培训时间安排是否得当、培训是 10

某集团企业 HR培训 否给自己一些启示、是否学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等。此项工作由培训组织部门负责，并及时对反馈信息进行汇总和分析，及时对培训工作进行有效调整。

（二）学习层评估： 于培训结束后对学员进行考试或要求学员上交培训心得，这一评估方式主要为了检查学员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或态度是否有改观，对于没有掌握或无改观者应再进行培训。次项工 作由各公司各部门和各公司人事规划部共同负责，培训讲师需负责培训考核的考评和阅卷工作。考核结果应汇总记录存档，并于每月底将汇总结果报集团人事部备案。

（三）行为层评估： 这一评估主要是为了检查通过培训员工是否有行为的改变或是否提高了工作绩效。应于培训结束后开始的三个月内对其进行总体评估，并做出具体分析（共性分析），及时总结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。次项工作由各公司各部门和各公司人事规划部共同负责，培训讲师需参与。评估结果人事规划部应存档，并于每月底将结果报集团人事部备案。

（四）结果层评估： 这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积极影响。这是一个难点，因为影响企业经营发展的因素很多，培训只是其中一项。进行这一评估时应注意摘除其它因素影响，集中精力对培训的影响进行评估。如：对员工进行了激励培训后，员工积极性提高了，生产效率也提高了，单位时间内为企业创造的价值也提高了，这就是培训对企业经营发展的积极影响。再比如：通过外语培训，使公司内的外语人才增多，企业国际业务的开展更加便利，这也 11

某集团企业 HR培训 是培训工作对企业经营发展的积极影响。此项工作由各公司人事规划部负责进行，将评估分析结果记录存档，并于每年6月和12月上报集团人事部备案。12