员工培训状况的调查报告（5篇）

第一篇：员工培训状况的调查报告

关于XXX地区企业员工培训状况的调查分析

随着经济的发展，企业的经营组织形式、生产方式以及企业员工的技能水平都面临着前所未有的挑战。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化日益加快，面对这种严峻的挑战，现代企业对于员工的素质和能力要求赋予了更新的含义和内容。因此，培训作为企业建设企业文化、提高员工的素质和能力及员工工作满意度的重要手段越来越受到企业重视。根据对唐山不同行业和不同规模的公司进行调查分析，具体情况如下：

一、xxx不同规模的公司培训的现状及分析

（一）小型企业：（100人以下）

1、培训方式：以会议的形式展开培训。一般是公司老板为培训人，全体员工为被培训人。

2、培训内容：a 对公司规章制度的说明或重申b 对业务人员的业务知识和技能的培训

3、分析：小型公司老板是公司的创办人，业务多面手，亲自上阵对员工进行培训。亲历亲为使员工有亲切感，能够得到很好的效果。但不注重对员工整体素质的提升。

（二）中型企业：（100—500人）

1、培训方式：培训会议的形式、视频讲座的形式、技术竞赛的形式

2、培训内容：a 公司规章制度b专业技术知识c业务知识

和业务技巧

分析：公司分为管理人员和普通员工，一般是部门领导对普通员

工进行业务指导，人力资源部负责对公司制度的培训和员工整体素质的提升。

大多数企业的领导往往根据自身对培训的认识，只注重某一方面的培训。

少数的企业领导有正确的培训意识并支持培训工作，但由于企业

员工对培训认识不足、公司的领导急功近利、部门主管的应付导致培

训只是表面工作，培训效果不理想。

（三）较大型企业：（500—2000人）

1、培训形式：定期的业务培训、视频讲座、参加同行业中的交

流会、文体活动

2、培训内容：a企业文化b专业技能 c 员工素质d 团队意

识e 服务意识

3、分析：企业初具规模，制度体系已经初步完善，企业领导者

很重视员工培训，一般为人力资源部组织安排培训并监督各个部门的培训执行情况。部门经理实施培训过程，人力资源部进行培训效果评

估或者进行跟踪反馈。

同时还定期组织集体活动，多是文体为主，能够增加员工团队意

识、对企业满意度，同时也是企业文化的体现。

（四）大型企业：（2000以上）

培训方式：外出培训、参加同行业的交流会、企业大学学习、技术讨论、主题演讲、文体活动、户外拓展等多样化的方式

培训内容：企业文化、员工综合素质的培训、管理艺术、沟通协

调艺术、服务意识、语言艺术、行为艺术、处世之道、专业知识等

分析：在国际国内知名企业中，企业对员工的培训和培养已经

成为企业文化的重要部分，同时也成为与竞争对手竞争的优势部分。

二、总结并归纳

企业培训体系建立的方案流程是：调查（包括对公司高层及员

工）—搜集材料—整理分析—针对性的解决方案—费用预算—高层审

批—培训实施—效果评估。

（一）培训体系方案的制定

需根据员工的不同类型采用不同的方式进行。企业的员工基本可

分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、普通作业人员四

大类。

（1）高层管理人员

方式：一对一沟通的方式。

方向：对于高层管理人员，必须结合公司的发展战略，以及他们

所在部门年度工作绩效状况及自身发展的需要，确定高层培训计划。

（2）中层管理人员

方式：采取部门年度培训需求分析会议的方式进行。

方向：制定中基层管理人员培训方案的重点在于两个方面，一是

提升和拓展与岗位相关的专业知识和技能，二是人才梯队的培养。

（3）普通员工

方式：访谈、测试

方向：根据访谈、抽样测试的结果确定普通员工的培训方案。

（二）培训解决方案的实施

培训调查方案，经过公司董事会讨论，审批之后进入培训解决方案实施阶段。

1、高层管理人员

（1）培训方式：参加行业内部交流会、参加国家权威管理培训、优秀管理书籍的学习、户外拓展训练

（2）培训内容：行业发展趋势、领导艺术、管理艺术、抗压能力（3）建议：每年为每一位总监级以上高层管理人员拔出一定的专项培训经费，用来进行行业最新发展态势、技术最新进展、专业知识、战略管理等方面的培训，要求必须在一年内参加培训并使用完所有的费用。

好处：可以使高层不断接受新的理念的冲击，同时也给他们提供了较多的与外界沟通交流的机会。

2、中层管理人员

（1）培训方式：视频讲座、管理经验讨论会、优秀管理书籍的学习

（2）培训内容：业务专业技术、沟通协调能力、领导能力、工作态度、团队意识、执行力等。

（3）建议：避免培训以视频讲座为主，结合工作中实际情况开展不同形式的培训活动。

3、普通员工

（1）培训方式：优秀员工的工作经验总结、不同部门友谊评比、员工户外拓展训练、团队游戏等

（2）培训内容：专业技术知识、员工综合素质、执行力、工作态度等

（3）建议：树立优秀的普通员工的榜样，使其得到精神上的鼓励和肯定，同时可以鞭策其他员工。

（三）培训效果评估 所谓培训效果评估就是指针对特定的培训计划及实施过程，系统地搜索资料，并给予适当的评价，以作为筛选、修改培训计划等决策判断的基础。

1、培训效果评估的方式

以调查问卷、笔试、访谈、讨论、撰写心得体会的形式进行培训效果的反馈。

2、培训效果四个方面

（1）满意度，即学员在课程结束时对于课程整体设计和教授方式的满意情况。

在培训结束时，通过调查，了解学员培训后的总体反应和感受。可通过问卷、面谈、座谈、电话调查等形式要求学员对培训内容、讲师、方式、场地、报名等程序进行总体评价。

（2）学习度，即学员是否真地掌握到传授的内容。

一般采取闭卷考试、讲演、讨论、角色扮演等方式，考核学员对所学内容的掌握情况方式，但在设计时兼顾工作实际情况。

（3）应用度，即学员多大程度地将所学的知识应用到工作实践中了。

如培训结束后在工作岗位的工作态度、工作热情、工作效率的变化以判断其所学知识、技能对实际工作的影响。

（4）绩效改善度，即学员多大程度的通过自己的知识运用提高了自身和组织的绩效。

一般可以应用绩效考核指标体系来回顾在培训前后员工的绩效变化程度。可以通过一些指标来衡量。如在培训结束后的三个月至半年左右时间里，将企业关心的产品质量、数量、安全、事故率及工作积极性、顾客满意度等指标与培训前进行对照，拿出令人信服的调查数据，以此来评估培训效果。

总之，员工培训是是企业对人力资本的投资，企业真正重视员工工培训，对企业、对员工将会是一个双赢的选择。一个完整、科学的培训过程可以将培训的效果最大化。

第二篇：关于企业员工离职状况调查报告

关于企业员工离职状况调查报告

人员流动是企业发展过程中的必然现象，适当的离职率对企业的发展和保持活力是有益的，但过低或过高都会影响企业的发展

越来越多的企业意识到人才的重要性，不仅更重视对员工忠诚度的塑造，同时也通过种种措施来保证核心员工的留驻。然而，总会有人因对企业现状不满而选择离开，人员流动是企业发展过程中的必然现象，适当的离职率对企业的发展和保持活力是有益的，但过低或过高都会影响企业的发展。

一、调查目的、对象及方法

1、调查目的为了更加清楚全面的的了解员工离职的原因，从而找到合适的解决方法提高公司员工的满意度和幸福度，使他们为公司创造更大的价值。改进公司管理模式使公司管理更加科学和人性化，实现公司可持续性的和谐的发展。

2、调查对象

通过对本企业近4年的离职记录进行统计及进行发放问卷的方式进行调查。本次调查共统计离职记录190份，发放问卷200份，收回问卷200份，问卷有效率100%。完全符合抽样调查的原则，该样本具有代表性。

3调查方法

主要采用问卷调查法、数理统计法、文献资料法等研究方法。在查阅国内外有关人力资源文献资料基础上，对问卷进行认真设计，对回收的调查问卷运用统计学软件进行分析，并根据调查统计结果提出相关对策。

对于企业员工来说，离职相对较小，从时间、成本、组织工作量来说很方便。再而普查的结果更为准确。

二、调查内容

1、员工离职原因

从调查结果看，员工离职原因主要可分为薪酬水平原因（60%）；薪酬的公平性或激励性原因（32.1%）、个人身体、志向或家庭原因（25%）、缺乏足够的职业发展机会（34%）、个人价值得不到体现（27%）、难以承受工作压力（25%）、个人性格与工作内容不相适应（10%）、团队氛围原因（20%）、办公环境原因（30%）、行业性质或政策原因（5%）。

在通货高度膨胀，CPI不断攀高的情况下，薪酬水平无疑成为员工离职的首要原因，占60%，薪酬的公平性或激励性原因占32%；同时越来越多的人开始根据自身情况，对自己的职业生涯进行重新规划，其中选择缺乏足够的职业发展机会而离职的占34%。

2、员工离职时间

调查结果显示，员工的离职高峰期集中在第一季度，占总离职人数的53%，春节后成为员工跳槽的高发期，其后的三个季度中，离职率逐季下降。这成为一种普遍规律，不同岗位间差异性不大。

3、离职员工工作年限

离职员工在本公司工作年限在4年以上的有11人，占6%；2-4年的有31人，占16%；2年以内的有48人，占25%；1年以内的有100人，占53%。工作在一年以内的员工辞职率比较高，工作在一年内员工思想不稳定，仍处于选择期，工作在2年以上员工相对比较稳定。

4、离职员工籍贯

调查显示，离职员工籍贯为本地区有80人，占42.1%；在外地有110人，占57.9%，表明在企业中当地员工相对比较稳定。

5、离职员工文化程度

离职员工中小学及以下文化程度的有22人，占11.6%；初、高中的有28

人，占14.7%；大专及以上有130人，占68.4%。企业中大专以上员工离职率较高，大专以上员工具有高等教育学习经历，很多人不愿意一直从事一线岗位工作，同时在积累经验后，工作经验为跳槽增加类筹码。

三、调查分析1、1年一般会出现在初涉职场未满两年的时间段。主要受尝试性就业心理的影响，很多人抱着“先找份工作做起来，不好就换”的心态开始第一份工作，或者想象这个行业或这家公司“不错”而进入企业，当发现环境、人际关系、工作责任和强度等不能适应时，便果断离职。

2、近年来，随着劳动力受教育程度的迅速提高，对收入的预期也在提高。年轻、受过教育的员工对薪酬的期望值更高。由于专业特征强，多数企业不愿跨行业招募，而行业内人员的频繁流动又使企业不愿提供专业培训，提高薪酬成为招人、留人的最好手段。

3、管理方式粗放。管理方式粗放，形式单一，使员工产生抵触情绪，而很多干部是从技术做起，缺乏专门的管理沟通经验，导致部分员工带情绪离职。

4、专科以上学历人群离职率最高。经过两三年的成长，不少人认为自己有了足够的升值资本，希望拥有更大的职权。在中国，很多人认为如果不能在两三年里获得提升，那就意味着在这家企业的前途终结。这个年龄层的离职常常是为了寻求“升位”。

5、工作延点，没有节假日，正常的公休得不到保证，员工幸福指数下降。

四、调查总结与建议

1、改变管理方式。在“80后”员工日益崛起的今天，企业如果不能尽快转变管理策略，将会面临更加严峻的人才管理危机。除了薪酬以外，员工更加关注自身的发展，更加重视自身价值的实现，更需要得到的是公司对他们能力的认可和肯定。

2、丰富员工的精神生活，不断提高其满意度。

3、改善工作条件，降低劳动强度，提高员工待遇，包括工作上和生活上的待遇。

4、合理安排员工学习时间，培训要有针对性，科学处理工学矛盾，保证职工有充足的休息时间和学习时间。

5、加强内部沟通不单单是上下级之间，还有员工之间。多组织一些企业内部的团体活动鼓励员工多多参与加强感情。

6、对员工的情况从多个方面和多种渠道进行了解，以便更合理的解决员工面临的当前的现实的问题

第三篇：关于员工培训情况调查报告

关于员工培训情况调查报告上市和非上市公司在员工培训方式上存在明显的差别。境内外同时上市的公司采用“公司内部培训”、“外部短训”和“学历教育”3种培训方式的比例最高，分别为82.4%、64.7%和39.2%；没有上市公司采用3种培训方式的比例最低，分别为6.1%、43.4%和15.1%；其它上市公司3种培训方式的需要都比较高，但仅境外上市公司采用公司“内部培训”方式的比例最低（8％），可能是公司业务国际化程度较高，依靠内部培训，师资难以满足现实培训的需要。

不同销售额、资产额企业采用培训方式的特点是：（1）不同销售额、资产额企业采用“公司内部培训”方式的比例最大，其次是“外部培训”和“学历教育”；（2）销售额、资产额越大的企业，在各种培训方式上所占的比例越高。如销售额3亿元以上企业采用3种培训的比例分别为77.8%、61.7%和31.3%，而3000万元以下企业是47.9%、29.3%和8%。虽然培训方式的选择主要是培训需要决定的，并不能作为判断培训效果的指标，但如果综合分析还是可以看出不同销售额、资产额企业间存在的差距。

采掘业采用3种培训方式的比例最高，分别为91.7%、79.2%、和75.%；农林牧渔业采用“内部培训”方式的比例最低，为45.9%；批发零售餐饮采用“外部短训”的比例最低，为27.9%；公用事业、金融保险业采用“学历教育”的比例较高，分别为46.3%和39.6%；批发零售餐饮和通讯与信息技术（IT）采用“学历教育”的比例最低分别为4.9%和9.3%。其它结果基本反映了不同行业培训需要的倾向。

五．不同背景公司员工培训效果的跟踪与评价

从统计结果上看，样本企业不太重视培训效果的跟踪与评价，对培训效果“进行”跟踪评价的比例为48.3%，“没有进行”跟踪评价的比例为31.8%，“准备进行”跟踪评价的比例为19.4%。一方面说明目前企业的培训工作不够规范，执行情况不力；另一方面也说明了相当部分企业对培训效果进行跟踪评价的作用有了一定程度的认识。由于培训效果的跟踪与评价，是检验培训目标实现与否和实现程度的重要根据，因此亟需提供具操作性的评价指标和技术、工具。

不同地区间企业对培训效果进行跟踪评价的比例有较明显的差别。中部企业“进行”跟踪评价的比例最高（52.5%），东部企业较高（为49.1%），西部企业最低（为42.7%）。尽管西部企业在培训经费投入上明显高于东部企业，但在培训效果执行的力度上要低于东部企业，因此不能完全用培训经费的投入来评价企业的培训工作，有待于研究制定更为科学的培训评价标准。

外资港澳台资企业、私营企业、非国有股份和有限责任公司，对培训效果“进行”跟踪评价的比例分别为53.5%、51.9%和50%，明显高于国有企业和国有控股企业11个百分点。说明非国有企业在培训中更加注重培训实效。虽然国有企业和国有控股企业在培训经费投入上、在培训制度的制定执行上，要明显好于其它所有制企业，但这一结果也暴露出国有企业培训管理工作的问题，需要加大对国有企业培训经费投入产出的评价力度。

上市公司对培训效果“进行”跟踪评价的比例要高于非上市公司。其中，仅境外上市公司的比例最高（61.9％），没有上市的公司的比例最（45.2%）；拟上市公司与仅境内上市公司的情况趋于一致，说明上市公司在这一问题上的优势并不十分明显，拟上市公司的培训工作正朝逐渐规范化方向发展，但需要引导没有上市公司注重培训实效，尽快缩小培训工作的差距。

不同销售额、资产额企业对培训效果“进行”跟踪评价的比例上没有特别明显的差别。销售额、资产额3亿元以上企业，对培训效果“进行”跟踪评价的比例最高，分别为50.8%和52.1%；销售额、资产额1.5亿-3000万元企业，对培训效果“进行”跟踪评价的比例最低，分别为45.6%和43.2%。

通讯与信息技术（IT）、批发零售餐饮、采掘业等对培训效果“进行”跟踪评价的比例最高，分别为58.9%、58.5%和54.5%；建筑业、公用事业对培训效果进行跟踪评价的比例最低，分别为30.2%和33.3%。表明不同行业对培训效果进行跟踪评价工作的实施水平参差不齐，有待进一步规范和强化。

六．不同背景公司实施培训对改善员工绩效的作用 总体上分析，样本企业认为实施培训对改善员工工作绩效作用不大。认为培训对改善员工绩效作用“非常大”的比例只占3％，“较大”的比例23.9%，“一般”的比例59.4%，“有一点”和“没有”的比例分别占10.6%和3%。这种结果必然会降低企业对培训投入的积极性和关注的热情，如果培训对改善和提高员工工作绩效作用不大，企业就不会投入更多的财力、物力对员工进行培训。企业培训无论在目的、任务上，还是在内容、形式、方法等方面都需要认真加以解决。

不同地区企业对培训在改善员工绩效作用“非常大”的认识上比较趋于一致，但在“很大”、“一般”和“有一点”的认识上却存在一些差异。中部企业认为培训对改善员工工作绩效作用“很大”的比例最高，为30.6%，明显高于东部（23.1%）和西部（22.4%）企业；东部企业认为培训对改善员工工作绩效作用“一般”的比例最高，为60.2%；西部企业认为培训对改善员工工作绩效作用“有一点”的比例最高，为13％。无论是中部、东部还是西部企业，实施的培训对改善员工工作绩效作用“非常大”的比例太低（最高为3.8%），有待认真反思企业培训的目的和作用。

在不同所有制的所有企业中，培训对改善员工工作绩效“非常大”的比例很低（最高6.3%、最低2.4%），“很大”的比例不算高（最高31.3%、最低21.5%），“一般”的比例最高（最高64％、最低37.5%），“有一点”的比例比较低（最高18.8%、最低8.1%），“没有”的比例最低（最高6.3%、最低1.8%）。相对而言，集体企业培训对改善员工工作绩效作用“非常大”、“很大”和“有一点”的比例最高，分别为6.3%、31.3% 上市和非上市公司在员工培训方式上存在明显的差别。境内外同时上市的公司采用“公司内部培训”、“外部短训”和“学历教育”3种培训方式的比例最高，分别为82.4%、64.7%和39.2%；没有上市公司采用3种培训方式的比例最低，分别为6.1%、43.4%和15.1%；其它上市公司3种培训方式的需要都比较高，但仅境外上市公司采用公司“内部培训”方式的比例最低（8％），可能是公司业务国际化程度较高，依靠内部培训，师资难以满足现实培训的需要。

不同销售额、资产额企业采用培训方式的特点是：（1）不同销售额、资产额企业采用“公司内部培训”方式的比例最大，其次是“外部培训”和“学历教育”；（2）销售额、资产额越大的企业，在各种培训方式上所占的比例越高。如销售额3亿元以上企业采用3种培训的比例分别为77.8%、61.7%和31.3%，而3000万元以下企业是47.9%、29.3%和8%。虽然培训方式的选择主要是培训需要决定的，并不能作为判断培训效果的指标，但如果综合分析还是可以看出不同销售额、资产额企业间存在的差距。

采掘业采用3种培训方式的比例最高，分别为91.7%、79.2%、和75.%；农林牧渔业采用“内部培训”方式的比例最低，为45.9%；批发零售餐饮采用“外部短训”的比例最低，为27.9%；公用事业、金融保险业采用“学历教育”的比例较高，分别为46.3%和39.6%；批发零售餐饮和通讯与信息技术（IT）采用“学历教育”的比例最低分别为4.9%和9.3%。其它结果基本反映了不同行业培训需要的倾向。

五．不同背景公司员工培训效果的跟踪与评价

从统计结果上看，样本企业不太重视培训效果的跟踪与评价，对培训效果“进行”跟踪评价的比例为48.3%，“没有进行”跟踪评价的比例为31.8%，“准备进行”跟踪评价的比例为19.4%。一方面说明目前企业的培训工作不够规范，执行情况不力；另一方面也说明了相当部分企业对培训效果进行跟踪评价的作用有了一定程度的认识。由于培训效果的跟踪与评价，是检验培训目标实现与否和实现程度的重要根据，因此亟需提供具操作性的评价指标和技术、工具。

不同地区间企业对培训效果进行跟踪评价的比例有较明显的差别。中部企业“进行”跟踪评价的比例最高（52.5%），东部企业较高（为49.1%），西部企业最低（为42.7%）。尽管西部企业在培训经费投入上明显高于东部企业，但在培训效果执行的力度上要低于东部企业，因此不能完全用培训经费的投入来评价企业的培训工作，有待于研究制定更为科学的培训评价标准。

外资港澳台资企业、私营企业、非国有股份和有限责任公司，对培训效果“进行”跟踪评价的比例分别为53.5%、51.9%和50%，明显高于国有企业和国有控股企业11个百分点。说明非国有企业在培训中更加注重培训实效。虽然国有企业和国有控股企业在培训经费投入上、在培训制度的制定执行上，要明显好于其它所有制企业，但这一结果也暴露出国有企业培训管理工作的问题，需要加大对国有企业培训经费投入产出的评价力度。

上市公司对培训效果“进行”跟踪评价的比例要高于非上市公司。其中，仅境外上市公司的比例最高（61.9％），没有上市的公司的比例最（45.2%）；拟上市公司与仅境内上市公司的情况趋于一致，说明上市公司在这一问题上的优势并不十分明显，拟上市公司的培训工作正朝逐渐规范化方向发展，但需要引导没有上市公司注重培训实效，尽快缩小培训工作的差距。

不同销售额、资产额企业对培训效果“进行”跟踪评价的比例上没有特别明显的差别。销售额、资产额3亿元以上企业，对培训效果“进行”跟踪评价的比例最高，分别为50.8%和52.1%；销售额、资产额1.5亿-3000万元企业，对培训效果“进行”跟踪评价的比例最低，分别为45.6%和43.2%。

通讯与信息技术（IT）、批发零售餐饮、采掘业等对培训效果“进行”跟踪评价的比例最高，分别为58.9%、58.5%和54.5%；建筑业、公用事业对培训效果进行跟踪评价的比例最低，分别为30.2%和33.3%。表明不同行业对培训效果进行跟踪评价工作的实施水平参差不齐，有待进一步规范和强化。

六．不同背景公司实施培训对改善员工绩效的作用 总体上分析，样本企业认为实施培训对改善员工工作绩效作用不大。认为培训对改善员工绩效作用“非常大”的比例只占3％，“较大”的比例23.9%，“一般”的比例59.4%，“有一点”和“没有”的比例分别占10.6%和3%。这种结果必然会降低企业对培训投入的积极性和关注的热情，如果培训对改善和提高员工工作绩效作用不大，企业就不会投入更多的财力、物力对员工进行培训。企业培训无论在目的、任务上，还是在内容、形式、方法等方面都需要认真加以解决。

不同地区企业对培训在改善员工绩效作用“非常大”的认识上比较趋于一致，但在“很大”、“一般”和“有一点”的认识上却存在一些差异。中部企业认为培训对改善员工工作绩效作用“很大”的比例最高，为30.6%，明显高于东部（23.1%）和西部（22.4%）企业；东部企业认为培训对改善员工工作绩效作用“一般”的比例最高，为60.2%；西部企业认为培训对改善员工工作绩效作用“有一点”的比例最高，为13％。无论是中部、东部还是西部企业，实施的培训对改善员工工作绩效作用“非常大”的比例太低（最高为3.8%），有待认真反思企业培训的目的和作用。

在不同所有制的所有企业中，培训对改善员工工作绩效“非常大”的比例很低（最高6.3%、最低2.4%），“很大”的比例不算高（最高31.3%、最低21.5%），“一般”的比例最高（最高64％、最低37.5%），“有一点”的比例比较低（最高18.8%、最低8.1%），“没有”的比例最低（最高6.3%、最低1.8%）。相对而言，集体企业培训对改善员工工作绩效作用“非常大”、“很大”和“有一点”的比例最高，分别为6.3%、31.3%

第四篇：关于员工培训情况调查报告

关于公司员工培训情况分析报告

随着经济的发展，企业的经营组织形式、生产方式以及企业员工的技能水平都面临着前所未有的挑战，同时经济的快速全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化日益加快，面对这种严峻的挑战，现代企业对员工的素质和能力要求赋予了更新的含义和内容。

企业员工必须接受培训，做为继续学习的一种手段，员工培训在帮助企业迎接竞争性挑战的过程中扮演着重要的角色。员工培训可以有效地帮助企业创造价值或赢得竞争优势,重视员工培训工作的企业会比他们的竞争对手表现出更好的经营业绩,更有信心迎接竞争性挑战。

一、公司的基本情况

1.公司基本简介

上海新天哈瓦那大酒店(Gran Meliá Shanghai)是由上海新天舜华公司投资兴建、西班牙Sol Meliá酒店管理集团进行管理一家豪华的五星级酒店。酒店拥有686间住房，座落于闻名遐迩的浦东新区陆家嘴金融贸易中心，步行即可至上海东方明珠电视塔和上海海洋水族馆，酒店依傍风景秀丽的黄浦江畔，浦西全景尽收眼底。酒店设计现代时尚，内饰细节高雅出众，独特且富有艺术感，体现了21世纪的中国现代艺术设计的无限魅力。2.公司员工的培训情况及做法

为争上五星级酒店，打造符合标准的五星酒店软件环境，我酒店为了适应知识经济发展需要，更好的应对市场经济的挑战，提高酒店员工的整体素质，提升酒店的核心竞争力，而对每位酒店员工做出各方面的培训。

（一）发动酒店内部员工自学

（1）全面提高员工文化素质，最为重要的是发动员工自发的去学习。为此，酒店计划从两个方面着手。

（2）加强宣传学习教育。创新酒店宣传栏，积极向员工宣传提高自身价值和创建高素质团体的重要性。

（3）鼓励员工根据实际工作需要、专业对口报读各类专业、申报各类专业职称和报考各类职业证书，公司对获得学历或职称证书的员工将给与一定的奖励。

(二)内部培训。内部培训主要分为三种

(1)邀请社会上的专家亲临授课。在2010年酒店HR邀请了专家对酒店的每位员工进行了关于酒店对客服务和各项礼仪礼节的培训。

(2)请酒店内部各岗位优秀员工授课，讲授工作中实际疑难解答和工作心得。

(3)交叉培训。即将一个部门的员工到另一个部门的工作现场接受培训。学习其部门的各项运作及现场交流培训，使培训者在受训过程中让其一部门跟好的了解另一部门的各项服务礼仪，了解所到部门的业务流程。

(三)外部培训

(1)主要是和相关劳动部门和政府考核机构联系合作进行培训。HR专门针对酒店的需要对个各部门管理人员到政府机关进行了关于管理方面的各项培训。

(2)分批组织酒店内一线骨干和管理人员到其他酒店参观学习。在这方面酒店专门对酒店一线骨干和管理人员，到上海几大知名外资和国内酒店进行学习培训如:浦东香格里拉大酒店、金茂凯悦大酒店、和平饭店大酒店、希尔顿大酒店。学习他们各种不同的服务方式和各项礼仪礼节。

(四)举办各种活动

可根据各部门各岗位工作性质举办既能操作竞赛，对比赛结果予以奖励。将建立相关保障机制。首先，建立培训纪律。要求参加培训者对所受训项目认真负责。其次，对培训人员考核，对参加学习的人员要写出培训心得，将资料送人事部备案。

二、问题的原因分析

1、注重培训数量, 忽视培训质量不少酒店虽然看到培训的重要性, 培训工作也做得“轰轰烈烈”, 送出去, 请进来钱花了时间搭了培训人不少, 可受训人对培训内容兴趣不大, 参与积极性不高, 培训效果不明显。究其原因是只图完成任务, 办了多少期班, 培训了多少人, 而对饭店培 训工作的特点和规律缺乏深刻的理解, 培训内容没有与员工个人发展及需要相结合。

2、“专家”培训没有与实战经验有机结合，酒店聘请不同的专业培训公司讲解世界各地的风俗文化及习惯禁忌, 但更多的是在日常生活方面而不是酒店服务。脱离了具体场景的填鸭式培训, 学员到底能记住多少? 而对于行为心理取向, 培训几乎没有真正涉及。对于在一线服务的资深员工, 对不同国家地区的客人习性爱好以及在接触过程中了解到的客人的性格、心理都比较了解, 这是“专家”所不及的, 但由于缺乏合适的沟通交流渠道, 这些知识、经验与技能都是零散 的, 而且要实现整个培训的过程, 需要进行包括人力组织、物力供应、时间工作协调、教材编写、标准设定等大量工作。这是部门基层人员无法办到的。

三、问题原因

1、从企业的角度讲,在我国培训业务发展并不充分,企业高层领导者对培训尚未形成系统的认识。其一,培训在短期内不会给企业带来直接的经济效益,而管理者往往更加青睐于投资那些能够取得立竿见影效果的项目。其二,尽管有些企业能够意识到培训的重要性,但是还不能将培训与企业的战略经营目标很好地联系起来。培训目的模糊,即便想重视也不知道从哪里入手,就像是给培训支了一个空架子,培训计划随意性很强,培训什么,怎样培训等没有明确的规划。其三,有些管理层认为培训是给竞争对手做嫁衣,担心员工培训后跳槽,得不偿失。

2、从员工的角度讲,大部分员工没有自身的职业发展规划,一些员工日复一日地工作,但是业绩没有得到改善,然而他们并不清楚自己业绩停滞不前的原因,更不懂得如何做培训需求分析,也就无法向企业提出合适的培训需求,因此企业制定的培训开发计划与员工的需求不能相互匹配,难以起到良好的培训效果。

3、从培训的过程和结果角度讲,人才培养是一个系统工程,要做好系统规划;在具体行动上,领导的重视不单停留在口头上,更要身体力行。然而,企业领导者对于培训推动力不足,忽视对培训过程的管控;另外，缺乏对培训效果的评估和反馈,因此不能为下阶段的培训提出参考性意见。

四、问题的对策及建议

现在是科技网络时代，在一些大中型企业中已普遍步入了信息化，Ektom培训管理系可以帮您管理企业的培训任务，Ektom是一种在线学习体系，借助信息化网络平台进行培训和学习，代表了一种新型的便捷、低成本和高效率的学习模式。它通过网络多媒体技术，网上社区技术及网络硬件平台，将专业知识、技术经验和业务流程等制作成电子化产品，通过网络传递给员工，使得员工可以随时随地的利用网络进行学习或接受培训，并通过覆盖企业培训全部流程的信息化技术手段，实现对员工的培训、考核和管理，降低企业培训成本，提高企业培训效率，减轻企业HR部门工作负担，积累企业的知识资产，并最终不断强化企业核心竞争力和凝聚力。

第五篇：基层公务员培训状况调查报告

我国基层公务员培训存在的问题及对策研究

摘要：基层公务员由于其位居底层，直接与人民群众打交道，其素质高低能力强弱，直接关系到国家政策能否真正落实到位，关系到政府为公众服务的水平和形象。当前我国基层公务员培训中存在着诸多问题：缺乏培训动力，培训供需脱节，形式单一，内容陈旧等。这就要求我们与时俱进，大胆探索，改革基层公务员培训制度中不合理的因素，尽快建立起科学、系统、可行的培训体制，以此来不断提高基层公务员的行政能力和整体素质，关键词：基层公务员培训

公务员是人才队伍的重要组成部分，担负着国家行政管理的主要职能。而在政府的实际运作过程中，公务员各个层级所处的位置和功能的发挥各有不同。在各层级当中，基层公务员由于其位居底层，直接与人民群众打交道，其素质高低能力强弱，直接关系到国家政策能否真正落实到位，关系到政府为公众服务的水平和形象。因此，提高基层公务员整体水平和素质就显得尤为重要，而解决这一问题的主要途径就是加强对基层公务员的培训。

一、当前基层公务员培训中存在的问题

1、认识不足，缺乏培训动力。总体来说，基层公务员由于位处底层，使得他们中的多数思想意识比较落后，认为自己只要按照上级意思行事便可，不需要所谓的“创新意识”，而且处理具体事务也并不需要什么特殊“技能”，因而对培训持比较消极的态度。尤其是年龄偏大的公务员，由于文化基础差，学不进，不想学，同时也认为公共服务能力、沟通协调能力、应对突发事件的能力等也不是通过一两次的培训就能有所提高的，所以缺乏参加培训的动力。

2、培训不能落实到位，公务员参加培训机会少。当前能够参加培训的公务员只占一小部分，63.3%的公务员表示接受培训的机会较少。尤其在基层，有的地方和单位认识不足，把培训当成负担，认为公务员所从事的工作“技术”要求不高，培训与否都能胜任，因此组织上没有安排对本单位公务员的培训。再加上政策规定的培训经费难以落实，越到基层这一现象越突出，由于经费困难的原因造成培训人数的再次减少。正因为参加培训的机会较少，当前的培训就侧重于领导干部，一般的工作人员则不能参加任何形式的培训。

3、培训供需脱节，缺乏针对性。目前，培训内容与实际工作和公务员的需求脱节，理论与实际不相适应，使得参加培训的公务员缺乏动力。培训组织者对公务员的需求调研不够，不知道他们真正需要的是什么，所需要的应该掌握到什么程度。因此所组织的培训内容陈旧，知识老化。而且聘请的培训师大多是一些理论界的专家学者，他们的实践经验不足，对基层公务员的工作现状缺乏了解，所以培训缺乏针对性。而且公务员应具备的一般素质并没有因

为接受培训而有所提高。

4、培训形式单一，缺乏吸引力。近几年，我国在改进培训方法上做出很多努力，也研究出多种比较新颖的培训方法，如：研讨法、案例教学法、情景模拟法、考察调研法、网上教学法等。但在实际培训过程中仍然沿用比较陈旧的教学方法——讲授法。基本上是讲师讲，学员听，培训者与被训者之间缺乏互动。另外，课程设置与规划不科学，未能根据不同层次，不同类别公务员的需要有针对性地设置课程。整个培训过程也比较死板，课程之间几乎没有穿插任何形式的活动，使得部分学员觉得培训是件苦差事，对培训缺乏兴趣。

5、评估方式不健全，缺乏约束力。多数单位虽然提出“不培训不上岗，不培训不任职，不培训不提拔”等规定，但这些规定在实践中难以落实。是否接受培训与晋升职务、考核相脱离，形成“培训与不培训一个样，培训成绩好坏一个样”，虽然64.7%的人认为培训结果应在工作实践中得到检验，但实际上培训作为一个环节，随着培训过程的结束，整个培训活动也就结束，很少有单位会对培训结果进行检验，因而培训也就制成为一种形式，对公务员缺乏一定的约束力。

二、造成上述问题的主要原因分析

1、主观方面：基层公务员整体素质较差，思想觉悟较低，政治责任心不强，公仆意识淡化。他们中的多数只是满足于做一些堆在手头的具体事务，对单位和地方的发展目标不明确，思想上无开拓意识，工作上无创新精神，由于长期在基层工作，对职位晋升失去信心，因此工作只是在“熬”时间，对所谓的“培训”不屑一顾。

2、客观方面：培训制度不健全。虽然《国家公务员法》第十章对公务员参加培训做了明确规定：“机关根据公务员工作职责的要求和提高公务员素质的需要，对公务员进行分级分类培训。”但在实际操作过程中，公务员培训不能真正落实到位，由于培训制度和约束机制不相吻合，使得培训成为“空头支票”，该晋升的不会因为没有参加培训而得不到晋升，通过培训学有所得的也不会因为能力提高而得到晋升。政策从上至下层层传递，到达基层会使培训因为资金缺乏和领导不重视而减小力度，最终使培训成为一种形式，不能起到应有的作用。

三、对于改进基层公务员培训的一些见解

1、加强对公务员的思想政治教育工作，更新培训理念

重点对基层公务员进行“三个代表”重要思想、党的十七大精神、《国家公务员法》以及党的路线、方针、政策的教育，以提高他们的思想政治素质，使其充分认识到基层公务员在社会主义新农村建设中的主导作用，是他们从战略高度充分认识到加强自身培训的重要性

和必要性。接受培训既是公务员的权利，同时也是义务。公务员应通过培训提高自身的科学文化水平和依法办事能力，真正做到全心全意为为人民服务。

2、创新培训制度，改进培训管理体制，增强培训的激励性

基层公务员培训工作要强有力推动，必须以一套强有力的考核机制作保障。当前，应重点完善以下几方面的制度。一是切实加强对基层公务员培训工作的统筹管理。作为政府公务员培训工作的主管部门，人事部门每年要统筹安排当年的培训任务，把对基层公务员的培训作为一个重要方面，抓好任务落实。二是建立分类和分级培训相结合的管理体制。在指定公务员培训规划开展培训工作时，要把培训与国家、地区发展战略和整体性人才资源开发工作结合起来，按照不同类别公务员的工作性质，实行分类培训，根据不同级别公务员的工作职责，实行分级培训。同时把机关培训计划与个人培训需求相结合，如此确定不同的培训目标任务，并制定相应的培训计划方案。综合采用讲授法、案例教学法、情景模拟法、网上教学法等教育方法，增强培训实效，形成统分集合、各负其责、协调配合、运行有序的培训管理机制。三是强化考核制度，实行公务员培训登记制度，将培训情况及时登记在培训登记证书上，并加强对培训证书的管理。对公务员的培训结果实行严格的质量评估，是培训效果与职位晋升、考核直接挂钩，以推进培训工作的顺利开展。

3、注重整合资源，增强培训的服务性

一方面，要加强施教机构管理。进一步发挥行政学院在基层公务员培训中的重要作用，逐步探索推行培训机构准入制度，整合、整顿培训机构，引导培训机构优化服务，提高质量。建立培训机构办学资格和教学质量评审机制，对公务员培训施教机构实行动态管理，进一步推进开放办学，适度引入市场竞争机制，重点扶持培训效果好、学员认可度高的培训机构。另一方面，加强培训师资队伍建设。加大对教师特别是中青年骨干的教育培养力度，加强他们对新理论新知识的学习能力、对重大理论和现实问题的分析研究能力、对现代培训方式的应用能力，不断提高师资队伍的政治、业务素质和教学水平。要拓宽师资资源渠道，加强师资库建设，充分利用社会各类人才资源，扩大培训师资来源，选聘基层工作经验丰富、理论水平较高的党政领导干部、大中专院校和科研院所的专家学者，担任兼职教师，并注重发挥长期扎根基层、熟悉基层特点和群众工作的老同志在培训基层公务员中的积极作用，为提高基层公务员的整体素质和能力做贡献。

公务员培训是不断完善公务员知识结构、不断提高公务员综合素质和创新能力的重要途径。但调查发现，基层公务员培训中存在诸多问题，公务员培训是一项系统工程，任重而道远。在这种情况下，我们应该从基层做起，与时俱进，大胆探索，改革公务员培训制度中不

合理的因素，尽快建立起科学、系统、可行的培训体制，以此来不断提高公务员的实际行政能力和整体素质，形成优质、高效、廉洁的国家公务员队伍，从而适应现代行政管理的需要。作者情况：

赵伟山西大学政治与公共管理学院行政管理专业 2009级硕士研究生 ***