谁才是企业文化的建设主体？(突破临界点版)（5篇）

第一篇：谁才是企业文化的建设主体？(突破临界点版)

谁才是企业文化的建设主体？

特约评论员慕容策

人类社会的历史经验证明，任何一种形态的组织要保持强盛，必然有一套行之有效的文化。没有这套文化体系做支撑，组织的强盛往往只能昙花一现。在企业里，谁重视文化，并把文化建设好了，这个企业就能克服外部重重困难，赢得市场竞争的胜利；同时，这样的企业还具备强力整合内部资源、化解分裂危机、聚焦战略目标的正能量。所以，企业文化建设绝对不是一件小事，那么，谁才是企业文化的建设主体呢？

从企业文化的源头来看，企业家以及核心领导团队的思想、意志、决策风格和沟通特点，对企业文化的形成具有极为重要的作用，但绝对不应成为孤独的舞者；各级主管在文化建设实践中，履行着榜样、引导、推动、策划、监督和考评的职能，但也只起到中介和桥梁的作用。这样一来，企业文化的建设主体职责，必然落到了广大基层员工的肩上。

我们也可以想象，一个企业天天讲文化如何重要，领导如何重视，到头来却发现基层员工从来只是被动的受众，他们既没有参与的兴趣，更没有主动的动机。如此的情形，官方文化吹的再天花乱坠，根本就落不到实处，这样的文化不是花瓶是什么？

譬如，某企业天天强调诚信和质量的重要性，基层员工却无动于衷、我行我素，想咋办就咋办。为什么会这样呢？若深入调研则会发现，本来应起到中介和桥梁作用的各级主管集体失职了？为什么这些主管集体失职了，因为企业现实考核的指标与文化的要求不一致，长期利益和短期利益经常存在冲突，全局利益和部门利益总是打架。而企业家则可能想，我花高价钱请你们回来，队伍带不好，问题难道还出在我身上！因此，调研一圈后，可能谁都没有责任，谁都把责任推得一干二净，这样的企业还建设啥文化！因此，建设企业文化过程中，我们一定要分清楚责任归属，高层要承担什么职责，中层要承担什么职责，基层员工不应该承担什么职责。而且，我们的主管要特别注意，基层员工为什么没有执行到位，不要忙着去指责基层员工，不要忙着去找借口，不要忙着把责任往外推，应该先从我们的主管身上去找原因。衡量一个企业的文化建设得好不好，我们不仅要看企业家、各级主管在想什么和干什么，更要看基层员工在想什么和干什么。经营管理或文化建设有功劳，我们一定要归到基层员工身上去，大张旗鼓地予以表扬；若是有过失或错误，我们作为主管一定要先把责任挑起来，开诚布公地检讨和反省。只有这样，主管们才会赢得基层员工的信任和爱戴，基层员工才会心悦诚服地接受企业文化的影响，主动实践核心价值观，成为企业文化建设的主力军。

第二篇：第五章企业文化建设的主体

第五章企业文化建设的主体

第一节 企业员工与企业文化建设（补充材料）

一、企业员工是企业文化建设的基本力量

美国企业家玛丽.凯《用人之道》（1984年出版）：

1, 像希望别人怎样对待自己那样去对待别人。

2, 把公司和人才看成一个整体，千方百计挽留人才。

3, 相信每个人都有专长，必须使别人感到他们自己很重要。

4, 以表扬的方式鼓励人们去取得成功。

5, 把听意见当做头等重要的大事来抓，掌握听意见的艺术。

6, 批评要讲策略。

7, 以实际行动向别人表明你是一个善始善终的人。

8, 给别人以热情。

9, 领导者应以自己的工作速度去带动众人的速度。

10, 应该让直接有关的人参与决策，人们会支持自己帮助建立的东西。

11, 敞开办公室的门。

12, 帮助别人如愿以偿。

13, 坚持原则。

14, 培育职工的自豪感。

15, 告诉职工不能吃老本。

16, 制造敢于冒险的气氛。

17, 创造一种使部下热爱本职工作的环境。

18, 重视销售机构，尊重销售人员。

19, 决不要拿政策当挡箭牌或“摆臭架子”。

20, 成为解决问题的能手。

21, 减轻对部下的压力。

22, 从公司内部培养人才。

23, 无论工作时还是工作之余，都应该像希望别人怎样对待自己那样去对待别人。

二、以人为本（补充材料）

企业文化是以人为中心的管理理论。

现代企业的人才观：有爱才之心、识才之眼、荐才之勇、用才之道、容才之量。以人为本表现为：关心人、理解人、爱护人、支特人。

关心人可细分三方面考察：

1, 是否全面满足员工的生理、安全、社交、心理、成就事业等多方面的需要；

2, 是否全面关心企业内部的各种人员；

3, 是否全面关心企业外部的各种人，如顾客、社区居民、供货商等。

美国企业是否全面关心人？

1, 美国企业的高级管理人员，虽承认人有各种需要，但认为企业的使命仅限于满足员工的生理需要（经济需要），至于其他需要则推给国家、教会、社会组织和家庭去负责。因此，美国企业和员工的关系是片面的，是企业主出钱、员工卖力的单一经济关系。

2, 美国企业内部等级森严。高级管理人员往往把一般员工视做他达成个人目标的客体，视做被动受管的工具，甚至视做毫无个性可言的可以互换的生产零部件。

3, 美国企业很重视财务硬指标，往往忽视员工职业能力进步、职业劳动强度和为顾客

服务的质量等软指标。

以上说明：美国企业关心的是少数人（如股东、高级管理人员），不太关心普通员工。

日本企业是否全面关心人？

1, 日本不像欧洲那样具有长期和渐进的城市化过程。工厂招工需动员农村的家长，给家长们展示像样的伙食、宿舍，并保证他们的孩子受到德智体以及家务方面的教育。因此，长此以往，雇主和雇员之间形成的是一个完整而全面的关系。在此历史传统下，企业的高级管理人员认为：照顾一个人的整个生活乃是企业的职责，而不能推卸给其他机构；并且，一个人只有当他的个人需要在企业内得到满足时，他才有精力从事生产工作。因此，日本企业比较能满足员工的全面需要。

2, 日本企业内部不太强调权力意识，极力淡化等级观念；高级管理人员也不能任意解雇员工，特别是大企业实行终生雇用制。所以，日本企业比较能够一视同仁地关心普通员工。

3, 日本企业比较重视正确的经营观、社会观和人生观的建立，重视企业精神和企业哲学的灌输，一般能坚持企业目标的全面性原则、手段的合理性原则和关系的和谐性原则。所以，日本企业比较能关心全社会的人。

三、提高员工素质（补充材料）

西方企业家、理论家使用的概念多是“人性” ；中国企业家、理论家使用更多的是“人的素质” 的概念。

1, 提高与适应人的素质

企业文化的精髓是重视人的价值：

⑴ 重视人的因素在发展生产力中的决定性作用。为此就需努力提高人的素质。

⑵ 重视人的幸福是生产目的的最高层面。为此企业文化建设的各项措施又应适应人的素质。

既提高又适应人的素质，是正确处理企业文化与人的素质关系的两个方面。

一心只想高人的素质，而不考虑如何适应人的素质，提高就变成“硬拔”。

一心只想适应人的素质，而忘记提高人的素质任务，适应就成为“迁就”。

2, 人的素质层次

第一层：10个方面

生理素质、心理素质、语言文字素质、知识素质、科学素质、技术素质、思想素质、道德素质、政治素质、审美素质。

第二层：如心理素质

习惯、性格、见识、能力、智慧、思维、意志、信念、情感、气度、品德、美感、境界等。

第三层：如品德（日本企业界认为）

使命感、责任感、信赖感、积极性、忠诚老实、进取心、忍耐性、公平、热情和勇气。

第二层：如心理素质

第三篇：谁才是金融界的黄埔军校

谁才是金融界的黄埔军校

金融业也是讲究血统门阀的，校友资源与进入行业的难易成正比，这是大量行业的潜用人规则，金融行业也不另外。今天，善择志愿首席专家张利荣教授盘点了手边最近项目的基础数据，对基金经理职位的1141名人员毕业院校进行了大数据分析，谁才是金融行业的黄埔军校，大数据揭示：

1、北京大学158人

北大人是一股强大的“势力”，号称基金行业领导者的华夏基金公司就是北大的地盘，占比1/4.而且这一比例还在增多。

2、复旦大学141人

复旦大学经济学院与“上海陆家嘴人才金港”联手，早在2009年，报考复旦大学经济学院研究生的学生中，选拔60名学生设立金融专业基金管理方向研究生，开始打造中国未来基金经理的摇篮。目前仍在招生。出现了这个行业的“复旦系”，“工银瑞信”几个基金都是同班同学。号称同学间PK

3、清华大学141人

虽然隔着一条街，清华和北大毕业生的特点可谓泾渭分明。清华的特点，实际操作过程中技术强、注重产品逻辑，实际操盘能力很强。基金风云人物王亚伟去职时的接替人选，执掌华夏系的领军人物巩怀志即是清华学子。

4、上海财经大学99人

在上海地区的金融、证券、期货、保险、财税等部门负责人中60%是上海财大的毕业生。上海市大中型企业财务总监中约80%是上海财大毕业生。上海财经大学在上海滩的金融圈子能量不可小觑。张老师认为，圈子很重要。是最重要的省份名片之一。

5、上海交通大学78人

上海交通大学安泰经济与管理学院盛产基金经理。由于上海交通大学理工科背景雄厚，基金公司投研部最喜欢，尤其侧重于理工科和医药学专业背景的人。

6、中国人民大学72人

人大在基金圈子内的影响很大。上海校友会又是人大系圈子最强的一个。加入该圈子的人员包括原交银施罗德基金公司总经理，华泰柏瑞基金公司总经理，中欧基金公司督察长等。

7、南开大学61人

南开大学金融学在业内小有名气，输出不少基金经理。有代表性的例如大成基金经理，便是南开大学经济学博士。

8、南京大学57人

毕业于南京大学的基金经理中，最有名气的要数尚雅投资董事长石波。毕业于南京大学法学硕士。与朱平、吕俊等人合成中国基金业的“黄金一代”。

9、厦门大学55人

“厦门帮”在基金圈风生水起。圈内人甚至认为可以进入前五。素有“私募教父”之称的赵丹阳来自厦门大学，易方达基金多为基金经理均来自厦门大学。

10、武汉大学54人

武汉大学，金融学是招聘学科，高考选拔的都是文科及理科高分考生，生源质量非常好。《投资者报》在2013年的报道中称，在基金经理中，武汉大学毕业的基金经理投资能力最强，操盘水平上佳。

第四篇：找到适合自己企业文化建设管理才是王道

找到适合自己企业文化建设管理才是王道

看到前段时间大家对企业文化建设管理的讨论，就想起来在这方面的经历，忙里偷闲，给大家分享一下我经历过的企业文化建设管理。

背景：楼主大学将要毕业的时候应聘一个公司的内刊编辑，幸运入职，且部门是党支部，部门主要工作就是负责企业文化建设管理的建设，希望能将曾经的这段企业文化建设管理的经历给大家分享。

蔺汉成——思维管理专家，研究思维技术15年！

职业背景：蔺汉成老师职业生涯精彩纷呈！18年全球500强（中美大都会）、大型国企（赛迪集团）、知名民企、国家机关（财政局）实战经历！

1、企业文化建设管理的范围

从走入这个公司的第一天开始，你就能瞬间感觉到这里的企业文化建设管理。进门的时候门卫是彬彬有礼的，很舒服的感觉。刚进企业大门，就能够看到生产车间墙上的大字：金诺人向祖国发问：“母亲，我们是不是您最优秀的儿女?母亲，我们是不是您最孝顺的儿女?”从人力资源部门到应聘的部门，各流程自然有序，最为关键的是，每个人给你的感觉都特别亲切，真的有一种家的感觉。这也是每个来到金诺的人都会有的感觉。没错，这里的企业文化建设管理也是围绕这些来打造的，爱国，爱家!这种企业文化建设管理的表现力能够体现在每一个细节，体现在公司绝大多数的人身上。

2、企业文化建设管理的中心

个人认为企业文化建设管理的形成一定是和公司领导人有着绝对的联系，他的个性魅力很大程度上决定企业文化建设管理的方向和发展。金诺有一个好老板，爱国，是他时刻向身边的人展示出来，时刻宣扬，并持之以恒来做的，爱家，是他对待自己的员工亲如子女的行动。每个人都知道领导表现的影响力，所以，在我们公司的内刊(每月一期)，宣传栏，电子屏，报纸《声音》等各种宣传的载体上都能够体现这些。每当九一八事变纪念日，七七事变，国家的重要事件的日期，公司电子屏和内刊上都会有相关体现，勿忘国耻，振兴中华。而家文化的表现则是一件件的小事儿积累出来的，公司不仅为员工负责，还关注员工的家人，比如说内刊会经常有一些文章或者活动是让员工家属一起写作完成的，在一些节日，公司在给员工发福利的时候会考虑应该给父母送怎样的东西，对于家里有学生的家庭，公司每学期都会定期给这些家庭不同程度的教育基金补助，无论在公司什么样的情况下，绝不拖欠员工工资等等一系列的方式，对待员工如家人的一样，员工同样会把公司当做自己的家来对待。

3、企业文化建设管理的历史性

很多人讨论说，企业文化建设管理只有大公司有，其实完全不是这样的。因为企业文化建设管理的形成也必须需要一个过程，从很少的人中逐渐影响到更多的人，没有一种文化是一蹴而就的。金诺到今年的时候是第十一年，但是爱国，爱家的文化是从公司成立的第一天就有的，当时公司很破，设备简陋，员工文化水平低，但是刘总一直给大家宣扬爱国的文化，破旧的厂房上一直飘扬着五星红旗，大家吃苦耐劳，积极工作，相互之间如亲人般的对待，这就是当时企业文化建设管理的表现，但破旧的环境和今天敞亮的工作环境相比，爱国爱家的文化中心是这十一年来一直不变的，所以说文化与企业的大小无关，更多的是企业领导人是否有着坚定不移的中心立场，并领导企业持之以恒的去做。为什么大家只说大公司的企业文化建设管理呢?它的媒体影响力当然也对他的文化表现力有了很高的促进。

4、企业文化建设管理的价值导向

任何一个公司所构建企业文化建设管理最终目的都是为了转化成为生产力，但是对于文化这种东西，很多人提到又都说太虚。但企业文化建设管理的共性则是在于正确的价值导向，当你的员工都是正确的人，积极的人，乐于为公司奉献的人，你的团队力，执行力绝对特别优秀。在金诺公司里面，“战斗力”最强的工区那些人，平均文化水平却是公司最低的，因为他们很多人都是随着公司成长起来的，对公司文化有着最纯粹绝对的认同。我记得《从优秀到卓越》这本书中说过，选正确的人上船，再决定船的方向，有着共同的价值取向，对企业的发展是至关重要的。

5、企业文化建设管理不断的改进

前面提过，任何一种文化都不是一蹴而就的。企业文化建设管理也是如此，它会在保持自身中心价值观念不变的情况下不断修复调整。比如说，金诺的家文化是无处不在的，但是近几年公司新鲜血液的流入，公司逐渐在变大的时候，文化的影响就不能只依靠公司领导人来表现，如何通过正确的方式稳定转型也是需要注意的，况且随着当今各种新颖的文化诱导，我们企业文化建设管理又能够以何种方式适合社会需求，这也是需要考虑的。没有任何一种文化是完美的，所以，在不同的环境变革中来保持文化的方向性，修复性，也是非常重要的。

虽然作为文化建设的部门，但是我们也是经常和人力资源部的接触，新员工走进公司最先接触的就是人力资源部门的人，公司文化影响力更多的也是从见到HR开始的，记得当时自己也想过企业文化建设管理与HR的联系，限于接触有限，一直未能理通它们需要如何更好的结合起来，而文化作为公司系统中的脉络，不是一个部门或某个部门就可以完成的，现如今，文化又会与行业有很大的相关性，互联网企业和传统企业的文化就有着很鲜明的对比，新与旧之间，行业与行业之间，地域与地域之间，当我们看到好的企业文化建设管理的时候，并不是盲目的学习，而要思考借鉴文化，找到适合自己企业的文化才是最重要的。

第五篇：人才是企业之本

人才是企业之本，也是企业未来发展的最重要的核心资源之一。真正的人才是可遇而不可求的，被企业需求的人才是企业必须给与重视和重点培养的。那么如何把企业普通员工培养成精英员工并留住他们呢？

一、选择引进最好的人

企业在引进人才时普遍面临一个重要问题，那就是选人，选人是人力资源中的一件大事情。选人必须符合一定的标准和原则，选择最“合适”的人才，而非“优秀”的人才，在选人过程中，应从四个方面进行考虑即（1、需要什么职责选什么样的人；

2、专业性越专越好；

3、学习性强、反应快、有一定创新能力；

4、必须具备忠诚、敬业、团结、认真负责的精神、敢于承认错误和能及时改进）。

二、协助员工完成人生职业规划，与企业命运共联

只有企业发展壮大和富裕起来，职工才能过上好日子。协助员工完成人生职业规划，如工作知识及专业技能的提高，工作待遇的提升，从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，以及自身价值的实现等。使职工有了奋斗目标，发愤图强与企业共命运。

三、建立完善企业内部人才培养机制

平时应根据岗位的要求和员工的实际情况，给员工提供适当的培训机会，并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能。另外，随着企业的快速发展新设备新技术的投入运用，会产生新的培训需要。企业应对培训需要进行科学的分析，选择最优的方法和途径去满足这些需要。建立和完善企业内部人才培训机制，有系统地制订人才培训计划，有落实，有检查，有经验总结推广，使员工觉得自己每一天都在成长。

四、定期进行专业和非专业化知识技能的培训

现在科技发展可以用日新月异来说，知识和技能的更新速度非常快，我们要随时掌握本行业最新的专业知识，定期对员工进行专业知识培训，使他们始终站在本行业专业知识的最前面，能更好的为生产服务。同时还要加强非专业化知识技能的培训，如安全、管理等方面的培训。使员工能全面发展成长为既是专业能手又是安全生产和经营管理的能手。

五、完善企业内部人才梯队建设

企业经营是人的经营，更是人才的经营。人才建设很重要这已成为众多企业的共识。而人才的建设关键是做好人才梯队的建设，因为只有这样，企业才能够像人类延续生命一样永续经营下去。人才梯队建设是一项相当有系统、有规划的综合管理工作，一个有效率的人才梯队建设计划，应该包括如下三方面的机制：首先是组织空间，组织架构在设计时，必须要保持一定的丰满度，即在组织设计时，要结合业务的运作流程、岗位工作分析，适当地分拆工作，令后备人才有成长的土壤。如：在部门、中心、事业部门的组织架构中，要设置一定的副手、助理的岗位。其次是机制空间，即在员工的发展过程中，是否配套地设计了合理的晋升机制、退休机制、替代机制、内部人才流动机制、轮岗制等，这些是后备人才获取实际操作经验，迅速上位的制度保证。再次是发展空间，指对进入企业人才梯队的员工，要建立个性化的培训规划，实施个案跟踪系统，一个综合的培训与发展体系是在企业内部有针对性地培养人才梯队的重要手段。

六、创建并完善企业内部竞争机制

作为一个企业在同行业中要具有竞争力，必须要拥有一个全公司为之付出不懈努力而追求的企业文化理念、一个良好的管理团队、一套行之有效的企业制度和管理机制。创建并完善企业的内部竞争机制，给所有员工一个良好的发展空间，通过企业内部竞争可淘汰一些业务素质和意识跟不上公司发展需要的员工，领导干部也是能上能下，从而使企业始终拥有一支优秀的员工队伍，避免员工产生惰性。只有这样企业在可持续发展的历程上才能在同行业处于优势地位。

七、建立企业内部人才平台

做到对优秀人才测评考核，透明、公开、公正。为企业选择和提拔人才铺平了道路。当然，培养人才同时要注意两件事情，一是以诚待人；二是严格要求，不能放松。

企业需要不断持续发展，而人才是其中最关键的成功驱动因素，因此企业应该把优秀的人才保留下来，而不应该虎头蛇尾。企业人力资源应该首先把工作重心放在企业内部的优秀人才上，而不应该舍近求远。同时，企业能否留下优秀的人才也是衡量企业是否优秀的关键内容。企业内部应该不断完善企业的激励机制，让优秀人才与企业共命运，也只有这样，企业才会不断地发展。关于如何留住优秀人才，我想应该从以下五个方面去做：

1、完善企业内部激励机制

企业吸引和留住精英员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值，使员工得到应有的尊重和地位。许多企业员工的薪酬并不是与公司、部门、项目的业绩直接挂钩，员工的地位与待遇也不是完全由其贡献决定的。由于没有形成科学合理的激励机制，没能为精英员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案，结果严重挫伤了员工工作的积极性，最终导致人员流失率的不断上升。我认为应该从物质和精神两方面进行完善激励机制。（1）、物质激励：物质奖励永远是员工十分关心的问题，给予恰当的物质奖励往往能起到调动员工积极性和激发员工工作热情的良好作用。（2）、精神激励：荣誉感是人的生活和生存的第一需要，给员工一些荣誉和尊严往往比给员工一些金钱物质奖励的作用更大。因此，在精英员工付出了汗水和智慧取得了成绩的时候，企业应适时地给予他们一定的荣誉感和成就感。

2、以人为本，关心职工健康和生活

以人为本的企业文化是留住人才的根本，精英员工是企业价值的创造者，关心、尊重精英员工，信任精英员工是留住精英员工一个最为基本的条件。企业要努力创造以人为本的企业文化，给员工充分授权，给员工自主完成工作的机会。这一点，不仅仅体现在人力资源部门的工作管理上，更主要体现在员工所在部门及主管领导的管理工作上。人是感情动物，感情因素往往影响到员工对公司的印象，影响到员工的忠诚度。因此，企业应对核心员工实施无微不致的亲情化管理，就像长辈对待自己的小孩一样，悉心照料、精心培育，而受惠的核心员工也会知恩图报的。一方面，企业要关心精英员工的健康状况。如公司每年都安排员工进行体检，对员工的健康状况十分关照，这方面做得很好；另一方面，企业要关心员工的家庭生活状况和员工遇到的困难。如孩子上学、家庭成员突然遭受重大变故或患重大疾病等要伸出援助之手，解决员工的实际困难，使员工无后顾之忧，一心投入的工作中去。

3、在企业内部建立和谐的人文环境（1）、要提高员工的忠诚度，建立和谐宽松的人文环境很重要。一是提高管理的手段和亲和力，通过人际交往增强凝聚力。比如领导真心与员工交朋友，在布置任务时，不是生硬地下达命令，而是在谈心中完成；二是加强员工相互之间合作与交流。员工相互之间要通过合作与交流相互配合，共享知识、交流信息，互相学习、共同提高；三是交流与沟通可以促进企业的改革与发展。通过亲密无间的交流与沟通，可以向员工传递企业的战略和目标，有利于增强员工的主人翁观念，不断创造新的业绩，促进企业的发展。

（2）、办公室政治，企业内部的派系斗争，部门内的拉帮结派，常常导致员工的离职。因此，要倡导诚信的企业文化，在公司内部的上下级之间，部门之间、同事之间营造相互理解、相互尊重、相互帮助的人际气氛。

（3）、密切与员工的沟通，及时解决员工思想包袱；员工在工作和生活上难免遇到不顺心的事情，在为企业的管理者，必须留意下属员工的言行，注意观察下属的工作态度和思想状况，从而及早认识和发现问题，及时通过谈心和沟通，将离职诱因消灭在萌芽状态中。

4、建立和完善员工业绩考核系统，根据员工业绩给予有竞争力的薪酬

员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业及领导的认可，在事业上有成就感和满足感并能得到相应的报酬。因此，我们需要建立一套完整的员工业绩考核系统，并做到透明、公开、公平、公正，及时对员工的工作业绩进行考核评价。当员工工资待遇在同行业同职位中出现较大差异时，就可能出现频繁跳槽，这样往往会给企业带来短时期的管理混乱。只有不断的对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，并根据业绩情况给予较高的工资待遇，同时不断的改善员工的工作环境。

5、提供多种升迁机会，创造员工成长和发展的空间，实现自我价值

一部分员工希望通过努力晋升为管理者；另一部分员工却更希望在专业上获得提升，每个员工都会不同程度对自我的价值目标进行规划。员工要实现自我价值，必须把自身发展置于企业发展之中，同时，企业也要为员工提供实现个人价值的平台。

（1）建立员工晋升制度。不想当元帅的士兵不是一个好士兵，每个员工都不想碌碌无为的度过一生，有了晋升制度使每个员工都有一个奋斗的目标，可以根据晋升条件确定自己努力的方向，可以激发员工的工作积极性。

（2）安排富有挑战性的工作。员工的能力要充分发挥出来，就要给其安排有难度的工作，适当加压，使其工作更具挑战性，并激发员工的潜力。当员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，可以减少核心员工的枯燥感，提高他们的积极性和忠诚度。

（3）提供发挥特长的舞台。

作为员工都希望能向企业展现自身价值，以获得企业的认可。为此，企业要为员工提供能发挥的工作平台，对其取得的成绩要及时的肯定，遭遇挫折时，对员工要进行适当的鼓励，让员工感受到其存在的重要性，从而提高工作的积极性。企业只有注重员工的个人发展，根据员工的兴趣、特长和公司的需要为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途，这样才能让员工与企业结成长期合作的伙伴关系。

综上所述，企业可以通过有效的招聘选择、针对性的培训，人性化的管理，远期的职业生涯规划管理等，有效地建立企业的人才梯队，防止优秀员工流失，为企业创造出更多的经济价值，为企业的持续化化发展提供人才保证。

民营企业作为市场经济的重要组成部分，在 早期发展过程中，由于受体制、机制和观念的影 响，普遍存在人才吸纳能力弱和对人才“重使 用、轻培养”等问题。对于一些快速发展的民营 企业尤其是中小型民营企业来讲，人才瓶颈已成 为制约其发展的重要因素，越来越多的民营企业 已经意识到人才培养的重要性，加大了后备人才 培养的力度。

后备人才培养是满足企业快速发展的需要，也是实现企业可持续发展的需要，它是一个企业 发展的战略问题。做好后备人才的梯队建设，不 仅可以确保企业发展后继有人，而且可以使企业 永葆活力。那么，如何培养后备人才又成了企业 决策层和管理者必须面对并加以解决的现实问 题。笔者重点从后备人才培养的策略和方法上与 大家进行探讨与交流，并提出有针对性的意见和 建议。

一、建立正确的人力资源价值观和科学的选 人用人观

1.要解决“一个”认识问题。人力资源在这 个知识经济时代是一种非常重要的资源，运用不 好不但不会增值，反而会贬值。人力资源管理对 多数民营企业来讲是个薄弱环节，由于在人才的 引进使用方面缺乏科学合理的评估考查机制，经 常出现“高能低聘、低能高聘”的情况，这就是 我们通常所说的能力与岗位不匹配；再就是素质 与岗位不匹配，有些人适合作销售，却让他从事 生产；有些人适合搞科研，却让他去作销售等。我们知道人力资源管理有一个重要原则，那就是 将“合适的人放到合适的岗位”上，无论上述哪 一种情况出现，其产生的直接结果就是人力资源 的价值贬值。

2.要解决“两个”观念问题（1）选接班人就是选企业领导的接班人。一 提到选接班人，多数人会认为企业是要选“一把 手”的接班人。其实，中国企业在接班人方面的 表现不够理想，尚未真正形成有效的接班人制 度，真正的接班人计划应该是不分职位，是从底 层到高层的体制，而不是我们所说的领导者的接 班人。我们知道，IBM 公司有一个“长板凳”（接班人）计划，规定每个主管级以上员工在上 任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在 一两年内由谁接任，三四年内谁来接替，甚至你 突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有 才能的人。“如果你培养不出你的接班人，你就 一直待在这个位置上好了，你上不去也走不了，因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。”可见每一个岗位要想永葆活力，不出现断层，都需要培养接班人。

（2）内部没有人选，可以外部招聘。在招聘 会现场，如果留意你会发现，绝大多数企业招聘 职位均要求有一定工作经验，理由很简单：“别 人培养我来用”，自己培养人才成本太高。部分 企业有一种观念误区，认为中国是一个人力资源 大国，人才多的是，需要用人的时候，直接到人 才市场或通过网络招聘“成手”。这固然是企业 用人的一个重要渠道，但对于快速发展期的企 业，往往是着急用人的时候，短时间内找不到 合适的人选，即便是找到了，代价也比较大。有一定工作经验的人到一个新的环境，大多数 磨合期都比较长，如果双方的价值观无法对 接，很容易失败。从企业发展的长远角度来 看，解决快速发展期企业用人的根本途径还是 要靠内部培养。

二、后备人才培养的步骤和措施

通常情况下，后备人才的培养与使用需要经 过四个步骤：

一是确定岗位，明确标准。即企业的哪些岗 企业如何培养后备人才 ○洛阳惠中兽药有限公司胡建华 43 2009 年第20 期 厂长 副厂长（实岗）副厂长（空岗）副厂长（实岗）车间1 车间2 车间3 车间4 供应仓库后勤 图2 现代企业组织架构 车间1 车间2 车间3 车间4 厂长 厂长助理 供应仓库后勤

图1 现代企业组织架构

位需要培养后备人才，其选拔标准是什么？关于 后备人才的选拔标准，首先要考察的就是候选人 的业务敏锐性和以往是否有优秀的业绩记录，这 是选拔后备人才的前提条件。对于企业的基层管 理者应着重关注的素质：专业知识和业务技能，组织协调能力，沟通能力，对管理的认同，未来 的发展潜力。企业的中高层管理者必然是一个合 格的中基层管理者，他们除了要具备基层管理者 应具备的素质之外，应着重关注以下几个方面的 素质：最起码的教育背景，人际关系和领导技 巧，战略思考能力，价值观，未来的发展方 向等。

二是推荐并确定人选。后备人才的目标岗位 和标准确定后，接下来就是各个系统、部门推荐 人选（可以采取下级、同级推荐和上级提名相结 合的方式），人事部门配合各个系统主管领导对 候选人进行考察并确定人选。

三是跟踪培养。后备人才的资格一经确认，即进入有计划、分阶段的系统培养环节。跟踪培 养的具体措施包括对后备人才进行职业生涯规 划；按“双师制”（一位为业务上的指导人，一 位为企业文化方面的指导人）原则为后备人才指 定导师，导师最好为直接上级以外人员，而且是 公司的资深管理者；针对必要轮岗的岗位，制订 轮岗计划和相应的内训、外训计划。四是选拔任用。后备人才经过一定阶段的培 养考察具备晋升条件时，要适时选拔任用到相应 岗位，一旦企业的目标岗位出现空缺，要优先录 用后备人才。对后备人才的晋升使用，最好采用 公开竞聘的方式，由人事部门统一组织公开选 拔，相同岗位的后备人才均可参加竞聘。选拔程 序一般包括笔试、面试、组织考察和任命上岗几 个环节。为慎重起见，后备人才上岗后，应设定 6~12 个月的晋职考察期。考察期满，经考核合格 者正式享受相应待遇，不合格者则暂缓使用。

三、后备人才的培养策略和方法 1.在用人上应该抓住“两点”。一是“高两 格”，就是企业招聘时，应该考虑长远些，招聘 进来的人得有被提拔两级的潜力，否则就会给企 业带来尴尬。比如说，我们招聘一个业务员，不 仅要评估他预期能否担任区域经理，同时，还要 评估其是否具备担任销售部经理的潜力。二是 “富余率”，即企业的人员要保持10%～20%的富 余率。一个企业就像一个球队，场上必须要有替 补队员，“富余率”其实就是储备关键岗位的人 才，在出现职位空缺的情况下，能够及时补充进 去。“富余率”的多少，要根据企业所处的行 业、规模及发展速度与对应岗位的成才率而定。2.基于人才培养设计组织架构。现代企业组 织架构多倾向于扁平化，其优点是直线指挥、信 息传递快、效率高。但如果从后备人才培养的角 度来看，这种扁平化的组织架构有一定的局限 性，它将中层、基层与高层之间的跨越拉大了，在这两个级别间搭着的梯子被撤掉了。见图1。通过图1 可以看出，在厂长职位不出现空缺 的情况下，车间主任基本没有晋升空间和机会，即使有机会，也是几个人竞争一个职位。通过图2 可以看出，每个车间主任至少有1~4个晋升机会。3.选择关键岗位分期、分批实施。企业培养 后备人才应选择企业发展的关键岗位优先实施。关键岗位包括：技能要求较高、替代性较弱的岗 位；培养周期较长的岗位；新项目产生的岗位； 人才市场的稀缺人才。对于具体企业来讲，其关 键岗位的确定则要根据企业发展的特定阶段和实 际情况而定。4