什么才是企业创新之道大全

第一篇：什么才是企业创新之道大全

什么才是企业创新之道

1什么是创新？“故事：从”全员创新热'说起（习总谈“创新”阐释创新驱动发展理念；李总谈“万众创新”、“工匠精神”。）

观点：究竟何为创新？从熊彼特、德鲁克定义引出创新是为客户创造新的价值。”关于“什么是创新”，不同的人有着不一样的理解，不同的学者也各自提出了自己的定义。但是，在我们看来，要准确的把握“创新”这一概念的本质和内涵，不能脱离具体的时代背景。我认为，在不同的时代背景下，创新的驱动力会有所不同，创新的模式也会有所不同，创新成功的路径乃至创新的关键性影响要素都会不同。纵观过去的改革开放三十年，我们国家已经经历了两次创新浪潮，并正在经历第三次浪潮，我们发现，前两次创新浪潮中，创新的成功要素都表现出明显的不同。上世纪80年代末90年代初，是第一次浪潮涌现的时候。以邓小平“南方谈话”为标志，这次后来被称之为“春天的故事”的南巡，在中国经济界产生了强烈的震动。一大批主流精英下海创业，开创了现代企业发展和经济变革的新篇章。据人社部数据显示，1992年，有12万公务员辞职下海，1000多万公务员停薪留职。这一代的创业者中，诞生了任正非、柳传志、王健林、王石、俞敏洪、郭广昌等后来在业界占据举足轻重地位的企业家，而他们所领导的企业，如华为、联想、万达、万科、新东方、复星等也逐渐成长为奠定中国经济竞争力的基石。第二次创新浪潮在新千年之交再次席卷中国，随着互联网技术的兴起，一大批致力于用科技改变生活的新兴企业诞生。百度、腾讯、阿里巴巴正是在这一时期迅速崛起，并成为中国新兴经济的代表。这些企业以“颠覆一切”的形象，担负着在未来改变整个中国经济结构的责任。

“以铜为鉴，可以正衣冠；以人为鉴,可以明得失；以史为鉴,可以知兴替”，在新一轮创新浪潮来临之际，我们回顾前两次浪潮中企业家的成功经验与失败教训，或许可以让今天的人们少走些弯路。八九十年代的中国，资本市场刚刚开放，社会资源极度匮乏，此时国家鼓励人们“下海”，但无论政府还是民间，没人知道所谓的“游戏规则”，大家都是“摸着石头过河”。不少人是壮着胆子“下海”的，因为之前穷怕了、饿怕了，凭借对财富的极度渴望，个体和社会都经历了一番野蛮生长。这一时期下海的创业者，不少是刚毕业的大学生、知识分子和公务员，很多人扎进了金融、科技、房地产这些高风险的领域，但和今天不同，即使在这些“高大上”的行业里，很多企业做的事情却更像是“简单劳动”。比如1994年的联想，柳传志主张走“贸易路线”，倪光南主张走“技术路线”，结果柳传志赢了，芯片的研发让位于品牌宣传。事实证明，联想的选择适应了当时的发展环境，在一个依靠简单和重复劳动进行资本原始积累的时代，“技术引领资本”还是一个“为时尚早”的命题。所以说，在八九十年代的时候，“下海”可以靠胆量靠拼搏。如果还有什么，可能还需要一点情商，因为办很多事都要“靠关系”，如果善于组织社会资源，对事业的帮助会十分显著。

但现在回头来看2000年前后的第二次创新浪潮，可以发现其中真正成功的企业，即使最初靠模仿起家，在发展过程中也都形成了明显的创新优势，或者专精于某一技术领域，或者开创了某种商业模式。在这次浪潮中，单纯靠胆量、靠关系就能发展起来的企业数量，比之八九十年代的时候少了很多。当我们探究背后的原因时，我们发现，首先，社会环境发生了逆转，从一种短缺经济，变成了需求高度满足的时代。仅仅依靠简单劳动或者复制抄袭来生存的企业，能够长期存活的几率是很小的，因为会有无数的企业来跟你竞争，最后大家都倒下去。其次，创业环境变得更复杂，社会从“资源聚集型”变成了“智慧聚集型”——只有做出好的“产品”，资金和人脉才会主动向你靠拢。企业不是简简单单满足客户基本需求就能生存的了，而必须通过独特的思考和创造能力，将客户需求进行升级，寻找新的价值生长点，甚至打破原有的产业链。总结两次创新浪潮中的企业生存经验，我们可以发现企业成功需要顺应时代潮流，满足社会当下最迫切的需求；并且随着社会发展，社会需求的满足程度会不断提高，只有那些能够创造性满足顾客需求的企业才能生存下去。这种经验总结，也符合管理学中对创新的定义。著名管理学家彼得.德鲁克提出，“创新就是改变资源的产出”，“通过改变产品和服务，为客户提供价值和满意度”。在德鲁克著作的序言中，归纳了大师对创新的独特理解，即“创新与聪明的创意或者发明不应混为一谈，创新也不一定局限于科技方面或是开创新生意、新事业，创新与上述误解的区别在于是否为客户创造出新的价值”。换句话说，企业创新的关键，并不在于人们通常认识到的产生新创意、创造新产品，而在于为顾客创造价值和满意度，这才是符合企业本质的对创新的定义，也是企业生存的必备理念。

这是我要分享的第一个方面的内容。2 如何看待创新风险?“故事：创新是高风险高回报的事情吗？在“互联网+”风潮下，企业应该如何理性选择自己的创新道路（以原创和实用为维度；创新类型：商业模式创新、技术创新；互联网+扩大客户客制化需求）

观点：创新的失败率高，容易造成企业死亡；但企业的平均寿命很短，不创新的企业很难创新生存；科学研究显示，创新有助于提高企业生存几率。因此，企业应当理性创新，尽量避免跟风创新。”最近朋友圈里很多人都在讨论同一件事情：下滑的业绩是否预示苹果将步诺基亚的后尘，因为失去创新精神而逐渐走向衰落?4月27日，苹果公布了2016年第二财季季报。报告显示，苹果公司第二财季营收及利润均不及预期，营收创下13年以来的首次下滑，为505.57亿美元，比去年同期的下滑13%，净利润105.16亿美元，比去年同期下滑22%。苹果旗下的业务保持了极为统一的战线——下滑：Mac品牌电脑比年同期销量下滑24%； iPhone手机销量下滑32%；iPad平板电脑销量下滑36%。苹果结束了51个季度的增长，开始暴跌。于是我们要问，苹果的业绩下滑是否和苹果这两年未能推出让人耳目一新的创新产品有关？大家都知道，“不创新就是等死”，但是大家也都知道，“创新就是找死”，因此，我们应该如何正确对待创新的风险问题呢？首先，我想说，创新是一项风险极高的活动。就现阶段而言，中国企业普遍不愿意进行创新投资，究其原因，是大家都认为创新的成功率很低。一些我们看来依靠创新获得成功的企业，其领导者在谈创新的时候，都认为这是用九死一生来形容都仍显乐观的活动。比如小米曾经的副总黎万强认为：“企业创新成功的比率一般低于5%，而创业公司如果一开始就想做一个完全颠覆性的创新，那成功几率甚至远远低于1%”。当当的CEO李国庆说：“个人的经验来看，企业创新成功的比率能够达到1%-5%就已经很不错了。”阿里巴巴的马云在2016年的新年致辞中也提到：“创新是逼出来的，没有人是在顺利的情况下可以做好创新。创新是要付出巨大代价的„„创新也是有巨大风险的”，所以他给员工的新年祝福是：“预祝大家2016年不是活得好，而是2016年我们坚持再活过去”。其次，我想说，不冒创新的风险，就会面临生存的风险。事实上，即使不创新、不冒险，企业也是很难活下去的。请大家看看这样一组数字，美国《财富》杂志报道，世界500强企业平均寿命为40至42岁，1000强企业平均寿命为30年，只有2%的企业存活达到50年。欧美企业的平均寿命是12.5年，大约62%的美国企业寿命不超过5年。再来看看我们中国的统计数字，中国企业的平均寿命只有3.5年，中小企业仅为2.9年，企业集团的平均寿命为7～8 年。这些数字反映出一个基本的事实，那就是现代组织的寿命实际远低于人类的寿命，中小企业的寿命明显短于大企业。换句话说，一家企业如果不能够迅速发展壮大，想安稳的活下去其实是很困难的。这个问题对国有企业同样存在。随着市场化改革的深入，中央自十八届五中全会以来已经开始着手清理“僵尸企业”，国有企业想要依靠贷款或政府的支持而免于倒闭的可能性会逐渐降低，缺乏活力的国有企业将面临严峻的生存挑战。

最后，我想说，创新还能获得一线生机，但是不创新必死无疑。

对这些面临生存挑战的企业来说，活下去究竟该靠什么？只有创新。所谓创新，无非就是两类事情。一类就是别人想做但没有做成的事情，你通过努力做到了，为你的顾客实现了新的价值；另一类就是别人没想到的事情，你首先想到了，为你的顾客创造了新的价值。只有通过创新，你才能做到竞争对手做不到的事情，才有可能在他们都死掉的时候继续活下去。当然，无论是哪种创新，依旧是有风险的，但企业必须要承担这样的风险。华为的任正非总裁曾经说过一段话，我觉得讲的很好，他说：“在实践中我们体会到，不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去„„回顾华为十年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘息的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡”。

意大利学者丰塔那（Fontana）在2009年调研了全球高新技术企业的情况，发现产品创新与企业生存能力正相关，中国学者的研究也发现了相同的结果。

从上述分析我们可以看出，尽管创新是风险巨大的行为，但也是企业存活唯一的出路。也许我们拥有的创新土壤仍不够肥沃，也还缺乏成熟的市场和制度、缺少宽容失败的文化和氛围，但企业生命的沙漏不断流淌，我们没有时间等到一切齐备，只能披荆斩棘，摸索出一条创新的道路来。3怎样应对创新过程中的两难问题？“故事：从“不创新就是等死，创新就是找死”的企业困境谈起，谈企业创新过程中面临的两难选择：生存与发展、短期与长期、投入与回报。观点：企业应该遵循开放、适度和均衡的创新原则，在两难中寻找出路，具体做法是；“以为客户创造价值为目的，开放的创新交流体系，细水长流的创新投入，均衡的创新体系建设”。”刚刚我们谈到，创新是一件高风险的事，但不创新的企业更难活下去，所以业界会说，“不创新就是等死，创新就是找死，创新是死地求生”。企业必须坚持创新，但又不能盲目创新。那么，企业在理性选择了自己的创新方向之后，还要坚持哪些创新原则，才有助于提高生存几率呢？根据我们的观察和分析，大部分活下来的创新企业都遵循三条准则：以为客户创造价值为目的、开放的创新交流体系、和细水长流的创新投入。(1)以为客户创造价值为目的进行创新“为客户创造价值”这句话大家都耳熟能详，是很多企业都提倡的文化理念。然而，在创新的过程中，并不是所有企业都能坚守这一准则。

这里我们以华为的做法为例，向大家说明一下如何将“为客户创造价值”的理念灌注于研发体系和市场体系当中。任正非在公司研究开发部的汇报工作会上曾经要求，“产品研究过程中，评价标准要调整一下，注重产品的商业价值和利益，而不是片面重视发明创造。将新颖性、实用性、先进性相比较，更应突出实用性，形成面向客户的研究开发体系„„在价值评价方面，我们也不能认为只有做新技术的人才能评高工资，做小盒子的人要能拿高工资、当总监。”

为了更好的识别客户需求，提高客户服务质量，华为的市场体系建设遵循的原则就是客户在哪里，组织就建到哪里。在国内的办事处和海外的地区分部就是华为最接近客户的组织。为了真正实现快速、准确、稳定的满足客户需求，华为将所有与客户直接打交道的业务统一归口至铁三角。铁三角在华为内部被称为CC3（customer centric 3），以客户为中心，由客户线、产品线、交付线三个部门组成，强调从客户需求的识别、理解到实现的跨部门协调。对于常规型项目而言，每当发现商业机会时，铁三角以团队形象在一线对接客户，共同参与前期沟通，不同条线负责对接客户不同的部门，应对不同功能诉求。大多数时候，铁三角以客户线为中心，由客户线负责把握客户关系，通过收集线索发现关键机会点——这是不是一个商业机会？由产品线根据多方沟通的信息汇总客户需求，负责设计出满足客户需求的解决方案——客户的真实需求是什么？由产品线和交付线共同把关设计方案以确保落实——合同的交付标准是什么？此外，产品线还另需负责调集后方的研发资源以确保开发进度，交付线则要在研发完成后确保最终的成功交付。

而遇到了特殊情况，如订单价值非常高或者项目意义特别重要，且满足客户需求所需调用的资源已超出了一线铁三角各方能力时，华为则会启动另一类重要的角色“重装旅”来实现对项目的支持，通过调集高级专家奔赴一线参战进行驰援，以便更好地响应客户的需求。任正非曾说：“重装旅参加抢占战略高地的全球作战，打赢了，成本摊给项目；打输了，自己拿出干粮，就是空载费用。这样公司才能建立起‘胜则举杯相庆,败则拼死相救’的机制。”这段话将华为调配研发资源的思路阐述的非常生动。对于重大项目的把握，华为是非常慎重的。在呼唤炮火前，一线不得不三思：这个投入我们部门承担得起吗？收益的价值又该如何评估？也让后方慎重决定是否驰援：这个项目值得支持吗？该如何评估对后方的整体研发进度的影响？只有对前后方均达成了共识的项目，华为才会最终派出重装旅进行驰援。这一机制确保了公司的资源真正高效地投入到对公司最重要的项目上，避免时间精力被其他项目分散，显著地提升了重点项目的成功率。

通过上述制度设计，华为能够“为客户创造价值”的理念自然灌注到整个组织体系当中，使得客户的价值成为公司的价值，成为每个部门的价值。这样，公司的创新就不怕跑偏了方向。(2)开放的创新交流体系创新所需要遵守的第二条准则是“构建开放的创新交流体系”。“问渠哪得清如许，为有源头活水来”。开放，是确保企业能够得到源源不断的理念、信息、资源等创新源泉的重要机制。

企业创新为什么一定要开放呢？因为企业处于不断变化的外部环境中，需要应对外部的变化，外界的新信息，能够与企业的旧思维形成碰撞，激发企业寻找新思路、发现新方法，为企业创新提供源源不断的知识资源和思想能量。企业又该怎么做到开放呢？我想可行的做法有两点：一是要和这个世界共同发展，二是充分考虑别人的利益。说白了，开放总是要有宽阔的心胸，要争取双赢而不是通吃，这样的企业才能真正做到开放式创新并从中受益。还是举华为的例子来说明我的观点。

华为总裁任正非曾经这样教育员工：“我们要建立一种规则，这种规则是有利于所有人发展的，而不是利己的。如果我们建立一个狭隘的利己规则，迟早是要灭亡的。你看，成吉思汗垮了，他建立了一个利己的规则，那么，我们还是要建立一个规则，这个规则让大家共赢发展。”

华为是这样说的，也是这样做的。比如在创新方向选择时，华为就主攻数学方向，在其他领域则依靠合作伙伴。任正非解释道：“因为我们公司擅长搞数学逻辑，在搞物理上不行，所以在达沃斯我讲过我们不进入物理领域，所以日本人就坚定死心塌地跟我们合作，因为日本人就是搞物理，我在日本只是研究新材料的应用，不会研究新材料本身，所以我们在全世界研究的过程中没有伤害所在国和所在企业的利益，只是数理逻辑。”除了与日本合作研究材料工艺，华为还在德国、瑞典、俄罗斯及印度等多地设立16个研究所，目的是集全球不同地区的创新优势，提升华为的产品和服务。比如在巴黎，华为设立了巴黎美学研究所，邀请法国奢侈品牌设计师思考如何将时尚元素引入华为产品，华为俄罗斯研究院则是希望利用俄罗斯的数学家资源，在算法研究上有所突破。

除了与同行合作，华为还特别擅长与客户合作，开拓新兴业务领域，培养新兴市场。其中一类重要合作方式就是与领先客户进行技术合作。因为领先用户对需求发展趋势的理解常常比主流用户更快也更深入，一旦双方达成合作共识，往往能打造革命性的创新产品。华为与欧洲电信巨头沃达丰的合作就是在这样的背景下展开的。在欧洲，电信运营商自2004年起就面临2G向3G网络转换的问题。由于转换需要一个过程，如何实现双网的平滑过渡就成了一大难题。2007年华为和沃达丰联合成立了2G/3G无线技术产品创新中心，决定双方共担风险、共享资源，在现有的2G网络上建一张网实现2G和3G的双重支持。这项合作最终促成了SingleRan这一颠覆性创新产品的诞生。凭着这项产品，华为逐渐成为全球移动通信市场的潮流引领者，而沃达丰也又一次巩固了自己在行业中的优势地位。

创新，是企业为了生存而不得不为之的一项选择，而合作又是创新的必要条件。自亚当斯密在《国富论》中提出社会分工理论后，分工与合作的观念便深入人心。分工的存在导致了对合作的需求。专业化程度越高、分工越细，便对合作的需求越广，要求越高，在当今社会，任何有志于在创新道路上有所成就的企业都不应该忘记这一点。(3)细水长流的创新投入正如我们前面所说，创新是一项风险极高的活动，所以在创新方面，企业需要遵循的第三条原则是“细水长流的创新投入”。对于企业创新而言，大多数公司都希望能迅速出成果，能尽快实现商业价值。但事实上，企业创新并不是投入越大越好，也不是越快越好，更不能有急功近利的思想，而应保持一个合适的速度。因为在一个风云变幻、技术革新迅速、未来发展趋势不确定的环境里，如果企业对创新的反应太慢，就会失去市场机会，会在强手如云的竞争中被淘汰出局；但同样的，如果创新行为太过超前，则容易在行业趋势发生变化时来不及调整方向：在市场还未充分成熟、产业链不能充分配合的时候，企业如果贸然进行大规模的创新投入，可能会因为得不到足够的客户支持，而造成创新的实际收益远远小于开发成本。所以，对大多数企业来说，太快、太慢、太多、太少的创新都是危险的，对企业的稳定和长期发展都有害无益；在创新投入上，企业应该尽可能维持长期稳定的投入，才可能取得最好的效果。而这个观点，已经有学者用统计学方法证明了。

在今年发表的《经济学家》杂志上，有一篇文章就是专门探讨这个问题的。作者（鲍宗客）调研了我国2000年以后所有国有和规模以上非国有企业的财务数据，发现从静态的角度来看，创新强度与企业的生存风险显著负相关，平均而言，每提高一个单位的研发强度可以使得企业在市场中生存风险的降低28.3%；但这种风险降低功能是会逐渐衰弱的，也就是说研发强度对企业生存风险的抑制作用在逐渐减少。但从动态的角度看，他们发现，持续进行创新投资的企业比非持续投资的企业生存几率要高很多；在总体强度相同的情况下，持续创新比一次性创新能够多释放50%的风险，效果也更加平稳和持久。

当前，中国经济已经逐渐步入新常态。我们很难再回到9%、12%那样高速增长的时期，中国已经是世界上第二大经济体。能保持现在这个速度已经很了不起了。因此，中国的企业家们要学习适应5、6%，甚至更低的经济增长速率；也要学会如何在这样的经济速度下去发展和创新。随着经济速度的放缓，在人们的需求已经得到极大满足的情况下，第一次创新浪潮中哪种野蛮生长的方式已经不再适用了，企业必须形成自己的核心竞争能力，并不断创造性的满足消费者需求。而要达到这一点，需要企业对创新的持续投入和长久坚持。至于如何做到持续的投入和创新，除了企业家的信念和坚持，还需要设立一套支撑性的制度，使得持续改进的创新精神深深渗透到组织体系当中。在调研华为的过程中，我们也发现了一些这样的制度，比如“小改进大奖励”制度。华为自上世纪九十年代就开始实施绩效改进的考评体系，要求员工通过不断改进本职工作来提升自己的待遇。“小改进大奖励”的实施让华为人感知到创新是触手可及的，每当员工有或大或小的改进，公司就会给予员工相应的物质和精神奖励，持续地激发员工创新的动力。对公司来说，小改进大奖励是一个长远而非短期的战略。坚持小改进，就能使工作不断地优化、规范化、合理化；在持续改进和经验推广过程中，组织知识积累进化，业务流程不停优化。围绕更好的满足客户需求这个大方向，每一个改进都是为了提高公司核心竞争力：一是提高产品的质量，二是提高工作效率，三是降低成本。这种把每一份工作都踏踏实实做好、做到极致的精神，是我们的企业家应该学习的。创新并不一定都是轰轰烈烈，也可以细水长流，要懂得放慢脚步、建立机制，通过不断提升技术、优化管理来创造最好的产品。4中国企业可能面临的特殊创新困境“故事：从“李约瑟难题”和”钱学森之问”谈起：“尽管中国古代对人类科技发展做出了很多重要贡献，但为什么科学和工业革命没有在近代的中国发生？”；“为什么我们的学校很难培养出杰出人才？”

观点：中国文化中有些特质会阻碍创新，如过于务实、不宽容失败。但这些特制的负面影响是可以克服的，通过良好的制度安排甚至可能反过来支持企业创新。以华为为例，说明华为如何以务实态度来满足客户需求，以制度和人才培养为支撑来宽容失败。”最后，我想和大家交流一下“中国企业可能面临的特殊创新困境及解决之道”。创新不仅是困扰世界企业的难题，对中国人来说，这个问题似乎更加敏感。因为在很多人眼中，中国是一个缺乏创新的国度。这种印象由来已久，比如半个多世纪以前，英国学者李约瑟在他的《中国科学技术史》中提出了著名的李约瑟难题:如果我的中国朋友们在智力上和我完全一样，那为什么像伽利略、托里拆利、斯蒂文、牛顿这样的伟大人物都是欧洲人，而不是中国人或印度人呢？为什么近代科学和科学革命只产生在欧洲呢？„„为什么直到中世纪中国还比欧洲先进，后来却会让欧洲人领先一步呢？怎么会产生这样的转变呢？

回答李约瑟难题，要考虑的因素很多，包括社会制度、国家文化、地理位置、经济形态等等。因为时间关系，在这里，我们只谈谈企业家可以克服、且对提升企业创新有直接影响的两个因素，那就是中国人的跟风传统和不宽容失败的文化特质。(1)以理性创新代替跟风投资中国企业有个特点，那就是喜欢跟风，一看到热门产业，大家一拥而上，很快市场就饱和了，接下来产能过剩也是必然的结果。在改革开放初期，大家都是摸着石头过河，没有经验，跟风投资的做法在行业发展初期还是行得通的，因为那时候的中国市场还是一个机会型市场，只要别人找到了市场机会，跟着去做也有机会成功。但前面已经说过，当前，中国经济已经进入新常态、人民的需求也已经得到基本满足，这种做法成功的难度也越来越高了。小米的创始人雷军有句流传甚广的名言“站在风口上，猪也能飞”，大意是凡事要顺势而为，如果把企业比作一只幸运的“猪”，那么行业大势就是“台风”。对于很多企业而言，如果能成为一只站在风口御风而上的幸运“猪”，成功似乎就指日可待。所以在互联网+的大风吹起之后，无数互联网创业公司以井喷之势涌现而出，大家都希望搭上这场行业革命的大风。然而，当等待起飞的猪在风口排起长队，在这其中，真正能借着风势扶摇而上的有多少，被吹倒的又有几何呢？要想顺利起飞，找准风口固然重要，但对企业自身能力的理性判断也必不可少。

面对互联网+的风潮，有些企业就显得非常冷静，比如说华为。当其他企业跃跃欲试，想要在新兴领域分一杯羹时，华为却反其道行之，提出要向核心领域收缩，做自己擅长的、高附加值的事情。实际上《华为基本法》已经明确华为“永不进入信息服务业”，坚持通信设备制造的主航道。任正非在公司2013年度干部工作会议中谈到，我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量„„要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。

华为之所以会做出这样的选择，是基于它对自身优势的理性思考。任正非在2016年世界移动通信大会上再次重申了华为对自身的认识，指出：“如果说管道领域里面我们暂时领先这个世界，可能是，别的方面怎么可能呢？唯有管道这块，我们28年来几十人往这个城墙口冲锋、几百人冲锋、几千人冲锋、几万人冲锋、十几万人冲锋，不怕流血牺牲，英勇奋斗，还是对准这个城墙口。而且现在我们轰炸这个城墙口的这个炮弹，每年是两百亿美金（研发500～600亿人民币，市场与服务500～600亿人民币），轰炸同一个城墙口28年之久，所以就在大数据的传送上我们领先了世界。我们也很艰难，我们领先以后就有了更好的经济状况，有了好的经济状况我们就把世界更优秀的人才都吸引进来，我们就保持我们这种研究、这种领先的状况暂时不落后，但不能说永远不落后，只是暂时的。

华为的成功也没什么秘密！华为为什么成功，华为就是最典型的阿甘，阿甘就一个字“傻!”阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干！„„我们没有別的选择，只有聚焦，只能集中配置资源朝着一个方向前进，犹如部队攻城，选择薄弱环节，尖刀队在城墙上先撕开一个口子，两翼的部队蜂拥而上，把这个口子从两边快速拉开，千军万马压过去，不断扫除前进中的障碍,最终形成不可阻挡的潮流，将缺口冲成了大道，城就是你的了。这就是华为人的傻干！” 华为人选择的创新方向未必适合别的企业，但华为人理性选择自己创新道路并坚持投入的“阿甘精神”却值得每一家企业学习。对华为来说，创新风险固然存在，但其对创新主航道的理性选择和长久坚持，却使得它的创新风险被有效控制到了一个很低的水平。

所以我认为，以理性创新替代跟风投资是解决中国企业创新困境的策略之一。(2)以容错文化鼓励创新除了理性创新，我认为，解决中国企业创新困境的第二个策略是“发展容错的文化”。中国人特别害怕出错的事情，很多学者都谈过。比如柏杨先生就提到过中国人喜欢窝里斗、不够宽容，而且往往连坐，一人犯错，全家遭殃。所以中国人做事往往善于察言观色，小心翼翼，时刻小心不要落人话柄。

这种害怕出错的心态如果用在创新当中，很可能什么事情都做不成。我们常常讲“失败是成功之母”，所有的创新都是从奇思妙想开始的，但不是每一朵创造之花都会结果，绝大多数创新者会因走不通而选择放弃，千百次的错误，也不一定会有一次成功。一个成功产品的背后一定有着无数失败的经验。没有这些失败经验的层叠，是托不起一个成功的产品的。所以要容许犯错，容许失败，容许没有结果。员工在探索的过程中，企业容错空间越大，那么创新的可能性就越大。如果不容许员工出错，那么员工害怕出错的心理就会愈发严重，遇到下达的任务就会按照指示执行，没有自己的想法，缺乏创新的意识与勇气。每一个期望有所创新的公司，都需要营造一个开放、鼓励尝试和容错的氛围。而这种氛围的营造，需要企业从业绩评估制度和领导选拔标准的制定开始。在华为项目管理领域，一个用于判断项目经理的领导力和决策力的重要标准，就是“在项目中做错误的决策比不做决策好”。在华为获得“蓝血十杰”称号的一位项目经理曾在公司内部的《华为人》报中写道，“优秀的项目管理专家，一定是犯错最多，但也是坚持到最后、达成目标的那个。因为项目就是这样一个特点，困难和挑战永远都在身旁，只有履险蹈危，坚持到底，才有可能获取项目胜利，停步不前，永远无法达成目标。”

然而创新又是高风险的活动，公司一方面要正视容错文化对创新的意义，但是另一方面，容错并不代表无底线的宽容。如何正确的认识失败、评估错误，是每个企业都必须解决的问题比如华为对于违规项目的处理，随着公司经验的积累，华为已经建立起一套较为成熟的责任机制，帮助员工改错，但并不禁止试错。同时，公司还会明确规定允许试错的范围，并根据各个部门的工作特点和创新需求，设置不同的容错标准和试错空间。任正非在答“2012实验室”科学家问时解释说：“在创新问题上，我们要更多的宽容失败。宽容失败也要有具体的评价机制，不是所有的领域都允许大规模的宽容失败，因为你们是高端研究领域，我认为模糊区域更多。有一些区域并不是模糊的，就不允许他们乱来，比如说工程的承包等都是可以清晰数量化的，做不好就说明管理能力低。” 除了喜欢跟风、不宽容失败，中国文化中还有其他一些特质也会阻碍创新，比如权力文化、关系文化和现世文化等等，在这里我们不能一一点评。但我想讲的是，这些文化的负面影响是可以克服的，通过良好的制度安排甚至可能反过来支持企业创新。企业家需要正视这些问题，检查自己的企业中是否存在这些问题，然后通过制度建设来尽量淡化这些问题的影响。结束语以上内容是我今天想与大家分享的主题。时间有限，很多地方都没办法讲的很透彻，一些观点也受到我们本身认知的局限，请大家多包涵。如果各位对华为创新的具体内容和细节感兴趣，可以阅读我们团队的新书《赢得死亡游戏——破解华为的创新之道》，同时也希望你们能给我们的研究提出宝贵意见。今天的课程就到这里，非常感谢大家的参与！分享嘉宾：杨忠

管理学博士，南京大学商学院教授，博士生导师。现任南京大学党委副书记。研究领域包括组织管理、创新管理、知识管理等。主持（完成）国家自然科学基金项目、教育部人文基金项目以及政府、企业委托课题十多项，在《管理世界》《经济研究》等期刊发表论文一百多篇，出版《激励与文化视角下的知识共享研究》《跨国公司控制合资企业机制研究》等专著十余部，多项成果获得政府和学会奖励。本文来自华章微课堂，经杨忠老师审阅，注明来源和书籍信息视为授权转载。

第二篇：企业创新之道企业案例调研报告

附件五：

创新型企业院线提升计划项目综合报告

撰写参考提纲

（注：企业可结合实际情况选择撰写“一+二+四+五”或“一+三+四+五”部分内容。）

一、企业概述

（一）企业概况。内容包括：

1.企业全称/成立日期/企业性质/所属行业及在行业中的位置/主营业务和产品。

2.企业组织结构/经营情况、规模(最近统计的总资产、总收入、利润总额、全员劳动生产率、现有从业人员)/主要发展历程。

（二）企业近五年在技术创新方面取得的成就与不足。内容包括：

1.技术创新成果。专利、科技奖励、产品标准制定、新产品开

发院的近期、中期和长期目标。

（三）建设内容。

阐述企业组建研发院的具体建设内容与成效。建议从以下六个方面展开：

1.能力建设。战略规划、资源统筹与整合、技术创新等能力建设。

2.机制建设。组织架构及各组成部分职能、制度规范等，阐述基本的管理制度。

3.平台建设。工程中心、技术中心、知识产权管理平台、科研管理平台、信息平台等。

4.队伍建设。晋升计划、培养计划、引进计划以及人才队伍的结构、规模、水平。

5.文化建设。精神文化、制度文化、行为文化等。6.组织建设。

（1）科研管理组织。包括科研管理、信息管理、知识产权管理等。

（2）三大业务中心建设。创新中心（搜集市场信息、概念设计、提出技术需求、商标管理、品牌管理）、技术中心（项目预研、技术组合、产品测试等）、产品中心（产品设计、工程设计、产品小试、产品中试）建设。

（3）公共服务平台。检测中心、质量管理中心等。（4）管理文件。管理制度规范文件。

（四）保障措施。

阐述企业研发院建设的保障措施。建议从组织领导、思想认识、管理创新、环境建设等方面展开。

三.企业创新路线图制定实施情况

主要描述、总结与凝练创新型企业“院线提升计划”项目实施期间，企业在制定实施创新路线图方面的主要措施、经验、成效及特色做法，重点阐述具有企业特色的做法。

（一）思想路线。

简要阐述企业思想路线建设的主要内容，包括理念体系与目标体系。

1.理念体系。阐述企业的创新愿景、使命、价值观和文化。

5试、产品中试）建设。

3.公共服务平台。检测中心、质量管理中心等。4.管理文件。管理制度规范文件。

四、经验总结及建议 建议从以下内容展开：

（一）企业加强思想引导与统一认识的做法与经验

（二）企业加强组织领导与健全组织机构的做法与经验

（三）企业加强经费投入与相关资源投入的做法与经验（包括场地、设备、人力等）

（四）企业加强管理机制建设的做法与经验

（五）企业加强创新文化建设的做法与经验

（六）企业加强创新平台和能力建设的做法与经验

（七）企业加强产学研合作的做法与经验

五、相关附件

第三篇：学习企业文化课程探求企业创新之道

学习企业文化建设探求企业创新之道

浙江大学中介服务业总裁第四期研修班于12月17日至18日第二次开课，两天的课程由浙江大学管理学院高级管理培训中心特聘培训师董明珠老师讲授《企业文化与团队建设》。董老师历任上海锦江饭店党办主任、华亭集团培训部经理、锦江集团人力资源部副经理兼教育培训中心副主任、锦江集团企业文化策划部、宣传部副部长。现为中国思想政治工作研究会和上海市国资委企业文化研究会特约研究员。上海市委宣传部、上海市旅游培训中心、上海市高级政工师论文评审专家组成员。董明珠老师有丰富的管理实践经验和漫长的培训师经历，曾经为国内数百家企业的管理人员和学校的老师授课。两天时间里，学员的到课略很高，大家都能够自始至终全神贯注的倾听董老师讲授企业文化建设课题，使大家明白了“企业文化=价值观念+行为规范”的道理，理解了企业在充满激烈的竞争中，除了经济因素和技术因素以外，还存在着重要的企业文化因素。通过学习不仅仅使自己企业在如何创建企业文化方面学到了经验，同时为以后具体服务过程中提高了不可估量的砝码。这也是杭州市工商局为提高中介服务业服务质量，打造服务业强势品牌的初衷。杭州市工商局中介处工作人员马晓燕亲临课堂同学员一起听课并指导学员体验“韵和书院”用文化创意经营企业的经验。

在学习《企业文化与团队建设》课程的同时，为了更好了解企业文化在经营中的重要性、探求企业文化创新之道，利用上课的间隙

于12月17日傍晚及晚上时间，全体学员参观和体验了位于京杭大运河之畔的“韵和书院”，即杭州五道韵和文化产业有限公司，使广大学员领略了“韵和书院”如何把历史文化巧妙的融入当今的企业经营之中，这种独特的企业文化和经营管理模式成为杭州市区一道亮丽的风景。当我们走进韵和书院的大门，可以隐约体会到各种莫名的香味，这就是韵和书院的特色香味，有书香、茶香、画香、花香和沉香，五种香味来自“韵和书院”的五个区域，即书道、茶道、画道、花道和香道。书道即读书的地方，这里藏有一套精美的线装《四库全书》，这在杭城是独一无二的，据说全浙江也只有两套。画道内敞开的空间端庄大气，吴山明、何水法等名家的字画让你大饱眼福。茶道是品茶的地方，精美的茶具和茶艺师的表演，让你感受茶文化的芳香。学员们通过身临其境的参观学习受到了很大的启发。

通过两天课程的学习和体验，大家都觉得收获很大。企业文化建设就是企业价值观即企业的愿景和员工的期望值要实现和谐统一，然后形成一种行为规范长期贯彻执行。凡是成功企业都是非常重视企业文化建设，同样凡是重视企业文化建设的企业都非常注重企业品牌长远规划，这是相辅相成的，企业的核心竞争力和价值最终要靠品牌来体现。企业要想做强做大就必须重视企业文化建设和品牌长远规划，不断探求企业创新之道。只有这样企业才能提高抗危机能力，面临各种风浪都能立于不败之地。（浙大中介四班 蓝昌顺）

第四篇：创新之道贵在坚持

创新之道贵在坚持

党委书记、董事长陈显刚7月8日在公司2011上半年工作总结暨下半年工作安排部署动员大会上再次强调，努力做好当前及今后的工作，必须坚持创新，激发西钢发展的动力。无数事实证明，一个企业的发展缺乏活力，往往缘于创新不足。当前，我们要确保“强企富家”宏伟目标的实现，要促进西钢健康、稳定、持续、和谐发展，要切实增强“三种能力”，要全力推进“三个超越”，不创新不行。坚持创新是做好西钢各项工作的重要法宝。

创新是一个民族赖以生存不竭的动力源泉，创新也是一家企业发展进步的根本方法和途径。熟悉西钢历史的人都知道，在一个以生产单一特钢产品为主的老国企，大力发展混合所有制经济，以资源为依托，以项目为载体，以企业为主体，招商引资，开展对外合作，全面实施“纵向一体化”发展战略，延伸产业链，以此带动西钢的产业结构调整和产品结构调整，促进发展方式的转变，这本身就是一个充满创新精神的发展思路。这一思路一经提出，便把西钢人从过去几十年形成的只吃钢铁饭的惯性思维中解脱出来，使发展之路豁然开朗；这一思路一经提出，便使西钢人真正站在了跨越式发展的战略高度，对自身进行了科学的定位，加快开放、主动发展的步伐进一步加快；这一思路一经提出，也给西钢人带来了强企富家、开拓辉煌未来的信心和勇气，把几代人的不断求索变成了看得见、摸得着的生动现实。

坚持创新给了西钢发展以无穷的动力，坚持创新也给了西钢

走向成功以事半功倍的方法和途径。创新之心无人不有，而“坚持”二字却难以做到。只有坚持才能在百折不挠中寻找到发展的方法和路径，只有坚持才能在挑战中赢得和把握发展的机遇，只有坚持才能磨练我们的意志、树立必胜的信心。这正是西钢的发展历程给予我们的深刻启示。

坚持创新，必须进一步解放思想。解放思想是研究新情况、解决新问题、开拓新局面的重要前提。改革开放30年的发展实践证明，每一次经济大发展都发端于一次思想的大解放，每一次思想的大解放都促进了社会的大进步。近十年来，西钢之所以能从濒临破产，发展成为目前的规模，同样是经历了一次又一次解放思想的洗礼。可以说，西钢的每一个进步，都是解放思想的结果。当前，我们要结合正在开展的创先争优活动，继续解放思想，以解放思想引领科学发展，在推进绿色发展、推进产业结构、产品结构的调整等重要方面上进一步统一思想、凝聚共识、形成合力，让解放思想为创新提供强大的智力支持、注入强大的精神动力，转化为促进西钢加快发展、跨越发展的科学思路。

坚持创新，必须正确处理继承与创新的关系。经过十年的努力，西钢发生了翻天覆地的巨大变化，企业实力不断增强，干部职工生活水平不断提高，各项工作繁荣进步，精神文明建设成果丰硕。这是全体干部职工团结奋斗的结果，是集团公司党委、集团公司正确领导的结果，是以陈显刚为董事长的领导班子不懈努力的结果，不仅为西钢新一轮跨越式发展奠定了坚实的基础，也

为西钢今后的道路留下了许多好传统、好经验，我们要将其继承好、发扬好，一幅蓝图绘到底。与此同时，我们也必须清醒地认识到，在目前复杂的经济形势下，许多新情况、新矛盾、新问题将不断出现，一个个难题还亟须破解，这就要求我们对照科学发展观的新要求、对照干部职工的新期待、对照新时期的新任务，在思想上、行动上牢牢握住“创新”这把“利器”，在继承中创新，在创新中求变，使思想和行动更加符合客观实际，更加符合现阶段的西钢实际和时代发展的要求，努力做到发展有新思路，改革有新突破，各项工作有新成效。

按照集团公司确定的今后五到十年的目标任务，一切才刚刚开始，未来的路注定漫长艰苦。形势催促人，时间不等人，任务考验人。跟在别人后头亦步亦趋不行，墨守成规、坐等良机也不行，唯一的方法和途径就是解放思想，坚持创新，走自己的路，圆自己的梦。在坚持创新中确定发展定位，完善发展思路；在坚持创新中优化产品结构、提升工装水平；在坚持创新中组合好生产要素、优化发展环境;在坚持创新中加快项目建设，增强发展后劲;在坚持创新中凝聚起公司上下的智慧和力量，为西钢的“十二五”发展开凿出源源不断的动力之源。

第五篇：招商银行的创新之道

招商银行的创新之道

德鲁克曾经说过,知识经济社会最核心的职能是管理,只有管理才能使组织变得有效。管理的半径决定发展的成败,企业间的竞争某种意义上说就是管理的竞争。招商银行在发展中有一个深刻的体会,这就是不断地结合中国的实际,探索中国式的管理创新。

深圳的朋友都知道,招商银行23年前就是在蛇口诞生的,当时只有1亿元资本金,3间房,34个人。经过23年的不断努力,效益、质量、规模协调发展,今天已经成为中国第6大银行,世界100家大银行之一。招商银行的23年可以总结为六个字:战略、管理、文化。

“早一点、快一点,好一点”

战略是什么呢?企业要站在比较高的角度上,比较远地筹划未来。作为一个金融企业,招行觉得不知未来者,无以谋当下;不知世界者,不可能理解中国;不知宏观者,无法处理微观。招商银行的战略是什么?早一点、快一点,好一点。作为企业,必须首先研究客户需求。中国当下的银行都是同质化竞争,大家做同样的事,在一个问题上很难胜出。所以,要想走在别人的前面,必须比别人早三、五年谋事,这是招行成功的深刻体会。

招商银行连续五年被《亚洲银行家》评为中国最佳零售银行。与中国的大银行比,招商银行是很小的兄弟,与花旗、汇丰等百年老店比,招行更是晚辈,这个问题无法逾越——但是上世纪末的互联网革命给了招行很好的机会。在互联网面前,不管老的、新的,大家同时起步,不仅可以缩短差距,而且可以超越。

当时招行在中国最早推出了全国通存通兑的“一卡通”,这是中国个人银行最初的产品。现在招行有5000多万张一卡通,每张存款将近1 万元,是其他银行卡存款余额的3倍。仅此一项,让招行的储蓄存款上升了40%,成本低、稳定。网点少,招行打造了“一网通”,网上替代率将近80%。

那时候,一卡通和一网通还让招行得到了意外的收获,就是过滤了招行的客户,低端客户不会上网,招行客户主体有:知识青年、城市白领、公务员和有钱人。零售业务就这样发展起来了。当然还要不断地创新,从一卡通、一网通到财富管理,到金葵花理财,到信用卡。

特别值得说的是信用卡。6年前招行开始做信用卡的时候,一些国际著名的咨询机构写出报告,说中国信用卡不赚钱。但是招行觉得,中国人的消费取向不会离开全球大的趋势,所以招行认准了要做这件事。

花旗第一个想跟招行合作,但是,招行拒绝了。招行选择了台湾的合作伙伴,不入股,只当招行的顾问。用了13个月,招行推出了中国第一张全球通用的信用卡。五六年的时间,招行成为全国最大的发卡行之一。

招行最近又做了一件很正确的事。大家知道Visa组织和中国银联大战起来,招行的卡既有银联又有Visa,又有万事达,又有运通,不管他们怎么矛盾,拿招行的卡都可以识别。

在适当的时候选择放弃

招行的国际化还在进行。经历5年的努力,招商银行成为第一个进入美国市场的中国金融机构,而且是在华尔街最寒冷的冬天,招行的分行开业。纽约市长说,招行是冬天里的春风。

在国际化问题上招行有三次拒绝。第一次是拒绝花旗银行入股和招行搞联名卡。那时候花旗的总裁是招行心中最伟大的银行家,但招行还是拒绝了。去年花旗一个副总裁来访,问招行信用卡成功经验是什么?招行坦率地说,最成功的经验就是没有跟花旗合作,如果双方各占50%,招行就不可能全部资源投进去,合作关系就会不和谐,也就不会有今天的收获。

第二个拒绝,当初私人银行在中国是一个梦想,招行求助于瑞士信贷等银行,但是它们不愿意跟招行合作。没有想到一年以后的金融危机,招行逼上梁山自己做。招行的私人银行只用了两年,就拥有了1.2万个1000万元以上的私人银行客户,而且连续两年被《欧洲货币》评为中国最佳私人银行。最近发表的《欧洲货币》排名显示,在亚洲的私人银行中,招行排名第5名,前4名都是全世界顶级的,像瑞士信贷等国际金融机构。招行实现了梦想,中国人也可以办私人银行。

第三个拒绝,招行收购了永隆银行,拒绝了美国的联合银行。当时联合银行希望招行入股。招行说,联合银行是在美国、是华人的、做房地产的小银行。招行到美国要进华尔街,不能进唐人街,要到主流社会去,要到第五大道和公园大道,一步站到上流社会中。而且联合银行只能给招行10%的股份,不能控股,去年这家银行破产了。所以国际化也要高瞻远瞩看问题。

管理就是理念问题

第二个体会就是管理。与西方银行相比,中国银行不是差在产品和服务,最主要的差距是管理。虽然中国银行在这次金融危机中受损非常小,次贷也只在100亿美元。但那是因为招行没有到大海中游泳,不可能被淹死,但将来到大海中去,依然要学会游泳的本事,否则还是会被淹死。

招行的管理是短板。管理的主要问题在于理念,理念的问题招行觉得要靠创新。作为一家银行要想不断创新、不断发展,就要不断变革理念,甚至颠覆传统的理念,这一点招行体会很深。因为中国银行业是从传统计划经济模式过来的,招行缺少市场经验,所以想问题都是基于速度、抢规模,总是陷入到一个传统的旧圈子里。如果想发展就要跳出旧圈子,所以招行不断地提出一些新理念,而且把这些理念灌输到每个员工的心中,比如说“因您而变”。比如说“1、3、5”理念、制度和文化的关系等。

不断地转变观念,招行还要“十变”。这10个观念的变化就是中国银行业不停变革的思想认识。比如说账面利润,过去哪一家分行盈利多就发奖金,但今天资本充足率控制得很严,必须考虑利润是怎么来的:如果是靠批发业务,100%的资本消耗不是招行倡导的;如果发展零售业务,50%的消耗资本;如果发展中小企业,能够上浮利润;如果能够发展非利息收入不消耗资本,这才是招行现在追求的目标。所以,不能简单地看。

再譬如风险,过去叫控制风险,很天真,风险是控制不住的,银行就是高风险行业,把风险控制没了,利润也没了,风险是双刃剑。一个好的银行一定要在风险和收益之间取得最佳的平衡,一定要在一定风险容忍度下求得收益最大化。文化就是竞争力

最后讲一讲招行的文化。什么是企业的竞争力?不是产品,不是一卡通,不是信用卡,而是文化。从招行的出生可以看出招行的文化基因:招行没有政府背景,没有财政注入,没有财政帮招行剥离不良资产,招商没有引入战略投资者,是中国银行业少有的没有引进西方银行的、“民族的”、“自主的”银行。在招行这种文化基因之上孕育了招行的创新文化,招行是股份制银行,缺乏政府的厚爱,但穷

人的孩子早当家,在市场经济的大风大浪中磨练成长,呛几口水,但你成熟了,不怕竞争。这就是所谓的创新文化。

创新就是你的产品要比别人强,如果不比别人强,你就不能生存;你的服务不比别人好,别人不到你这里来,就不能发展。招行把自己比作金葵花,葵花向太阳,客户是太阳。别人态度都很冰冷的时候,招行已经开始推行人性化的服务,在营业网点里提供牛奶、咖啡,大家都来喝,办业务的,不办业务的大家都来喝,喝了三次他觉得不好意思,还是要办业务。这就是招商银行的文化竞争力。

风险文化,招行没有财政划拨不良资产,一分钱的不良资产都要靠利润抵销。招行关心每个股东,每个人的利益,所以他们会自觉地防范风险。招行23 年发展历程,在战略、管理和文化里蕴含着很多中国式的管理创新。