张云：个性化创新才是出路

第一篇：张云：个性化创新才是出路

张云：个性化创新才是出路

张云是一位才华横溢的职业经理人，其博客“云扬风飞”广受业界欢迎。

【迈点网】他曾是大学老师，机缘巧合进入酒店业，至今已十五载。既深谙酒店经营管理之道，又颇具学者之资文人之质，是一位才华横溢的职业经理人，写文章善于从生活的细微入手，感性中富含哲理，是迈点网上人气颇高的一位博主，博客年访问量超过13万，崇拜者无数。他就是张云，一位行事作风不拘一格、时时处处求创新的酒店管理者。在他看来，“基于行业标准之上的个性化创新才是酒店业的出路”。近日，迈点网采访了重庆金科大酒店副总经理张云。

凡事贵在坚持

迈点网：从大学老师到酒店职业经理人，您经历了职业生涯的几次转变，是什么促使您选择了酒店行业?

张云：应该算是机缘巧合吧!我最开始接触酒店业，是在95年。酒店行业在那个时候是很有朝气、很有发展前景的一个行业。而且在90年代酒店业涉外色彩还比较重，英语在工作中也能用上，所以就进入了酒店行业。

之后有一年的时间没有完全做酒店工作——06年到了金科，在地产和物管公司都呆过，我也想趁这个机会多了解一下酒店以外的一些行业。后来因为工作需要，07年又回到酒店业，进入金科大酒店工作。因为之前差不多10年时间都在做酒店工作，对这个行业还比较熟悉，所以再回到酒店工作我感觉挺好，并且还可以把在别的行业学到的东西带到酒店行业来。

迈点网：从“学院派”到“实战派”，您怎么应对这种角色的转换，最深的感触是什么?

张云：因为在学校工作的时间只有两年左右，不是特别长。而且我原来学的是英语专业，跟酒店管理并没有很直接的关系。所以相对现在进入酒店的大学生来说，我倒还没有学院派和实践派的“包袱”。我刚进入酒店行业的时候也是从基层做起，并没有诸如“大学生是天之骄子，应该要做一些跟别人不一样的工作”之类的想法。在我看来，既然你选择了这个行业，就应该多去了解它，多学一些技能，特别是一项专长的技能。

我在酒店最开始是做培训工作，这个跟教师工作还有点接近。当时我给自己的目标是一定要在几年之内，在重庆酒店行业做到最好的培训老师。其实不管是做培训老师还是培训经理，我感觉自己在行业里做得还是比较好的。就我个人的体会而言，不管是刚进入酒店业还是从其他行业转入酒店业工作，我认为还是要“扎”下去。不管做任何岗位，一定要做到极致，做到行业里都认为你是优秀的。哪怕你是做服务员或是接待，也一定要做出一定的成绩。而不是像现在的很多人，一个岗位做几个月就烦了，就想去尝试其他的工作，不愿意坚持。凡事贵在坚持，我觉得这种“蜻蜓点水”的方式不好。你若是想做出成绩，就得先在一个岗位做到很出色，然后再全面去发展。因为每个部门每个岗位，做好之后其实原理都是相通的。

再来谈谈我在酒店人才培养方面的一些体会吧。我觉得人才培养，酒店首先从高层开始都要有一个意识，比如说总经理要有培养总监和部门经理的意识，他愿意把自己的一些工作经历、阅历或者教训经常性地在会议上或者私下的谈话里，讲给他的直接下属听，让他们成长，然后再由他们去带动下一级员工的成长。这是一个从上到下的人才培养过程。

另外一方面，从人力资源部来讲，除了一个基本的入职培训外，还应该有一种能激励员工成长的企业文化，比如在一些主要的部门树立员工成长典范，以点带面，在酒店形成一种向上的氛围。这样人才培养相对来讲会容易一些。在这个过程中，酒店肯定是要“交学费”的，培养的人才肯定会流失一部分。但酒店不能因为走了一部分，就“因噎废食”，一个都不去培养。如果酒店是全体系、大面积地去培养人才，总会有很多优秀的员工选择留下。所以我认为人才培训很很关键的一点，就是酒店一定要有自己培养的人才。

迈点网：在您的从业道路上对您影响比较大的人或事有哪些?

张云：我们酒店现在的总经理聂明林是在我从业道路上对我影响很大的一个人。在每个人的成长过程中，特别是从事管理工作的人，总会用一种模仿的方式去尝试管理的角色，而这个被你模仿的人，对你的影响会非常大。

我跟聂总共事很多年了，一开始共事的时候我还只是部门总监。而现在我们是总经理和副总经理的搭档关系。他身上的几个特点让我很佩服。他在工作中是个很敬业、很用心的人。可以这么说，他是我见过的酒店总经理中绝无仅有的一个。一年365天，除了出差，他几乎所有的时间都在酒店。特别是高峰期，他一定是在酒店跟重要的客人打招呼、在现场检查员工的工作。在我看来，这是非常不容易的。聂总曾经跟我们讲过这样一句话：酒店的工作时间跟个人正常的作息时间是相反的，一旦你选择了酒店工作，就只能放弃你的生活。而他也是这样做的，我们也是这样跟他学的。

员工在私下里会把他称作“超级服务员”。所谓超级服务员，就是他没有把自己看成“官”——在客人面前他是服务员，在员工面前他则是服务做得比一般员工更好的服务员。并不是说8个小时都在做服务，而是对重要的客人，他都要亲自去服务。比如给客人开房间、点菜、配菜，但是这只是局部性的，不是全程去做。当看到服务员忙不过来的时候，或者需要给客人感动的时候，他就会亲自动手，而不是做一个指挥式的“监工”。

基于行业标准之上的个性化创新才是酒店业的出路

迈点网：金科大酒店酒店既拥有不亚于国际品牌酒店的标准规范，又不失本土品牌的创新灵活。在酒店经营方面您有什么秘诀吗?您认为贵酒店最成功之处在哪里?

张云：酒店要经营得很好，位置和硬件固然重要，但并不是必然的。在设施等条件差不多的情况下，更重要的则是你是否很用心地去考虑客人的感受。我们酒店在经营方面的一个奥妙，就是我们聂总对菜品口味的独到判断。不管是家常菜还是高档的菜品，我们尝菜的时候第一反应就是好吃不好吃，基本就是按照自己生活中的口味。而聂总告诉我们，不能按照这样的方式，必须把自己的口味变为客人的口味。所以我们在开发菜品的时候，都是按照客人的味觉、视觉去判断菜品是否会受欢迎、酒店可不可能赚钱等等。经营餐饮是这样，酒店客房、会议室等等也是这样。对所有的产品，我们不能按照个人的喜好、个人的生活习惯来判断，而是需要站在客人的角度去思考问题。这样我们才能在跟别人条件相差不大的情况下，赢得市场。

而所谓的换位思考，就是把自己变为客人。这就跟学英语一样，看到某一个事物，不能先把它想成汉语，然后再翻译成英语，得用英语的方式去思维。所以酒店要做好服务，就得把自己变成客人，去研究客人的口味、客人睡觉的习惯、客人开会的习惯等等，真正把产品的细节完善到符合客人的需要，甚至是客人没想到的都能想到了。这样才能获得成功。

金科大酒店最成功的一个地方应该是能不断地创新。现在的酒店越来越多，而且大部分都符合国家星级标准或者是不同管理集团的标准，真正很糟糕的五星级酒店其实不多。但是这就造成一种状况，就是酒店很难做出特色。就像手机满大街都是，为什么iphone可以做得很好，主要是因为它定位好，抓住了一部分客户。除了定位要创新，服务也不要拘泥于行业标准。我的观点是，基于行业标准之上的创新才是酒店业的出路。比如说迎来送往是酒店最基本的待客之道，也是服务标准之一，但你有没有配置专人一条龙的为来店客人办理入住手续，并陪伴他们进入房间?客人前来就餐时有咨宾迎接，带位，用餐完毕后有没有刚才提供服务的服务人员把客人送到酒店大门口?别小看这一小步，它直接关系客人对酒店的第一印象和最后印象。多做一步，结果就会完全不一样。

我们酒店另外一个创新，是我们对客人意见收集方式的创新，这也是我们多年来坚持得比较好的一个方面。很多酒店在客人消费后直接去咨询意见，如菜品如何?客房如何等?其实这种形式主义的意见采集是没什么用的。而通过旁听客人说话，通过从客人之间的相互交流中去收集信息，采取一种不干扰客人的方式进行收集，却能收到不一样的效果，这样收集来的意见才是最真实的意见。这就要求员工在服务的过程中一定要很用心去倾听，并且马上记录下来。等客人下次再来消费的时候就能给他带来“惊喜”，例如客人喜欢喝“龙井”，就不要给他拿“铁观音”。这种意外的惊喜很可能会给客人带来感动。这种区别于标准化的服务，其实就是一种很好的创新。

还有一种创新是增强与客人的互动，我们发现客房里的《宾客意见书》使用频率极低，基本成为摆设，客人几乎没有提笔书写意见书的冲动。于是我们就让贵宾主任主动给客人留言，发现他旅行之中的些许细节，虚寒问暖，以客人无微不至的送还打动客人的心房，被感动的客人往往会主动书写意见书，以表达心中的一分感激，同时也提出酒店需要改进的建议。如此的“心连心”创新服务大获客人好评，每天都能收到数十封热情洋溢的《宾客意见书》和感谢信。酒店既赢得了客人的欢心，也收集到了最真实的建议，服务质量进一步提高。

迈点网：在重庆金科大酒店的经营中，客房、餐饮、娱乐呈三足鼎立之势，这三者中哪个最具有挑战性?让你最有成就感的是哪一个?

张云：我觉得应该是餐饮。在全国有五六百家已经挂星的五星级酒店，但餐饮真正做得好的却屈指可数。可能只有百分之几，也就是只有一二十家是做得好的。酒店要把餐饮做好很不容易，难就难在餐饮跟客房的经营管理理念是相反的。很多酒店之所以做不好餐饮，就是因为他们用客房经营的思维去经营餐饮，所以永远都做不好。

客房是一个固定的产品，容易按照标准、按部就班地去做，所有服务员清洁卫生的标准可以全部统一，就像是流水线上做出来的产品，所以我们会用“死客房”来形容。而餐饮则不一样，尤其是中餐，它的出品不可能像麦当劳和肯德基那样完全按标准化来操作，比如说盐放多少克、辣椒放多少克„„它有一点厨师手艺的波动在其中，因而厨房的管理会直接关系到

餐饮的出品，这是挑战之一。另外，每个人的睡觉习惯可以很相似，但是一千个人可能就有一千种饮食习惯，服务员在十分钟可以把台铺好，但是在客人饮食期间的服务就一定要有个性化。需求不一样，服务也就不同。餐饮的出品由于是“小批量生产”，是量身订制，不是流水线上生产出来的，所以它的经营方式跟客房管理是相反的。它每一桌也许都会有一个主题，要求不一样，服务不一样，消费的价格也不一样，经营管理也会不一样。

另外，餐饮营销也需要不断创新，菜品要不断推陈出新。厨师长、总经理、餐饮总监需要挖空心思去研究客人喜欢的菜品，不断去开发。所以经营餐饮需要我们在工作中灵活多变，去给客人“量身定做”每一桌菜。

西部发展的发动机在重庆

迈点网：截至目前，已有万豪、洲际、艾美、索菲特、威斯汀、喜来登、香格里拉等15家知名酒店品牌管理公司入驻重庆。而在日前举行的全国星级饭店质量提升会议上，重庆市市长黄奇帆也表示，到2020年重庆将有100家五星级酒店。您认为这将会给贵酒店带来怎样的影响?能否谈谈您对重庆酒店业未来发展的看法?

张云：多品牌进驻可以让我们多一些学习的对象，国际品牌酒店已有上百年的历史，在标准化和规范化的设计方面有很多独到的地方，这些都值得我们去学习。金科大酒店餐饮、娱乐、客房三块都在做，多一些竞争对手对酒店客房的经营可能会有一些影响，我们也欢迎这种挑战。对手的水平越高，我们压力越大，进步也会更大。但因为国际品牌几乎不会做餐饮，所以餐饮这一块我们并不担心。

重庆现在有很多发展机遇，在天津成立了滨海新区后，重庆也成立了两江新区，国家给了很多优惠政策。未来中国西部最有发展潜力的一个城市应该就是重庆。整个西部发展的发动机应该也是在重庆。在这样一个大的环境下，重庆对内和对外的人员流动会比现在大很多，而人员的流动会给酒店发展带来很多机遇。目前重庆正在大力开发旅游市场，重庆市旅游局下一步会和湖北省联手在中央电视台包一年广告，吸引很多国内外客人到重庆来，这对酒店的发展也将是一个带动。重庆目前正在造五星级豪华游轮，而内河上的豪华游轮，只有重庆有这个条件，这个对重庆酒店业来讲又是一个新的发展机遇。

迈点网：能告诉我们一句最影响您人生道路的话吗?

张云：“以才驭德，事业倾覆;以德驭才，事业昭彰”。这是我挺喜欢的一句话。意思是说，人首先要有德，用品德来驾驭个人的才华，事业才能够越做越大;反过来，如果一个人只有才却无德，那就会是一个破坏性的结果，才能越大，破坏性也越大。中国古代的和珅就是一个很生动的例子，非常有才却无德，所以就变成了奸臣。

第二篇：“只有实干 才是出路”演讲稿

只有实干 才是出路

人是需要一种精神的，一个企业、一个单位，也需要一种凝聚人心、催人奋进的精神，越是在企业生产经营困难时期，更需要我们全厂上下形成一股知难而进、奋发向上的干劲。

尊敬的各位领导，评委老师，职工朋友们：大家好！我是来自XXXXXX，今天我演讲的题目是《只有实干，才是出路》。

眼下，我们企业面临严峻的生产经营形势，钢铁主业连续亏损，个别单位奖金出现负数，干部职工只发基本工资，职工生活质量不同程度地受到影响，职工队伍中出现工作积极性降低甚至发牢骚现象。我们应当意识到“怨天尤人没有意义，只有实干才是出路。”在全国钢铁企业都处在“严冬”的大环境中，如何能更好地提升竞争力，作为一名普通职工，我认为：“只有实干，才是解决问题的根本。实干才是企业的精神和灵魂”。

什么是实干呢？说通俗点就是吃苦耐劳，实实在在的完成本职工作。一个企业能否良好的发展不在于他的职工数量的多少，也不在于他的机构配备多么完善，而在于他的职工能不能实实在在的为企业工作。阿里巴巴的董事长马云曾经说过：“我考核一名员工首先是要看他是否有吃苦耐劳的实干精神，而不是看他有什么能力，如何有本领，因为本领可以学，而吃苦耐劳的品质是一时学不来的。”还有演员王宝强，他从一个在北影厂门口50元一天“蹲活儿”的“北漂”民工，通过脚踏实地的学习，执着打拼，在不到而立之年便摘得国际影帝桂冠。借用《士兵突击》里高连长描述许三多的一句台词那就是：“每做一件事情，就像抓住一根救命稻草那样。突然有一天才发现他抱住的是一棵令人仰慕不已的参天大树。”王宝强的奋斗里程让我们明白“态度比能力更重要”。只有踏踏实实的做工作才能更好地在工作中发现问题，进而解决问题。在我们开展“学先进、找差距、增效益”活动过程中，应该正视自身短板，认真学习唐钢、新兴际华等先进单位的管理理念和生产经营模式，在相同的市场条件下，立足岗位，提高使命感，以实实在在的业绩奋发作为。

青年职工作为企业的中流砥柱更应该树立实干的思想，及时调整自身的压力，从一枚螺栓、抑或是节省一滴油、一滴水的小事做起，认真履行好岗位职责，使自己成为工作岗位上的行家里手，用自己的双手为企业创造更大、更多的效益。

一个企业光有埋头苦干的精神是不够的，实干精神还体现在创新巧干。有两句话说得很有哲理：“鸡蛋从外部打破，只能是食物；而从内部打破，却是一个新生命的诞生”。巧干就是敢闯敢试，敢为人先的意识。在创新中谋出路，求突破，从不合适宜的旧观念，做法和体制中解放出来。“路虽远，行则必至；事虽难，做则必成”，开展群众性的降本增效工作是企业行之有效的降本之道。一线职工结合生产实际，纷纷为生产建设献计献策，合理化建议从未间断，修旧利废、小改小革，每一位职工降本工作都只是企业降本工作中的一个小小片段，但每个小小片段的集合却足以决定企业降本工作的成败。

人之所以不同于其他物种，就是因为人有思维，能够在克服困难中不断发展壮大，充实自我，证明能力，实现价值。实践是检验真理的唯一标准，草木一春都是弹指一挥间的匆匆过客，碌碌无为、安于现状不是男子汉所为，安心干好眼前的工作才是唯一出路。空谈误国，实干兴帮。无论形势如何变化，干好本职工作最关键，青年朋友们我们应清醒的看到企业面临的严峻形式，与其把时间花在无用的抱怨上，还不如静下心来，踏踏实实把工作做好，把产品做好，把效益提上去，这才是企业生存的根本，这也是我们，生存的根本。

第三篇：创新就有出路

创新就有出路

一哥们晚上酒后驾车，遇到交警查车，哥们推开车门撒丫子就跑，交警没有追上。这哥们边跑边给老婆打电话，让老婆马上报警，说家里车刚刚被盗。

第二天，车辆找到，带着锦旗及感谢信去交警队取车，现场气氛热烈祥和，哥们握着交警同志的手，激动万分。交警同志说，这都是我们应该做的，昨晚那小子跑太快，一看就知道是偷车贼。

不创新只有死路一条！改变就在一瞬间！

第四篇：这才是马云读书笔记

被枪指着脑袋的瞬间，有的人崩溃了，而有的人可能立刻强大起来，谁知道！有智慧的人就是永远不要耍小聪明的人。

用缩小自己的方式去赢得更大的空间。

在公司里成长起来的管理人员，哪个没有把脸皮当拖把拖过，拖过你就不会不懂装懂，就会脚踏实地。

大落大起的两个典范“史玉柱”“乔布斯”。胜利的V就是大落大起。获取信息最廉价，甄别真假最昂贵。

既然有些错误时必须犯的，那越早犯越好。

有影响力、有钱才能为祖国做贡献。

远、宽、深、独特、远见

大家都看到的东西，凭什么你有机会？

第五篇：什么才是企业创新之道

什么才是企业创新之道

1什么是创新？“故事：从”全员创新热'说起（习总谈“创新”阐释创新驱动发展理念；李总谈“万众创新”、“工匠精神”。）

观点：究竟何为创新？从熊彼特、德鲁克定义引出创新是为客户创造新的价值。”关于“什么是创新”，不同的人有着不一样的理解，不同的学者也各自提出了自己的定义。但是，在我们看来，要准确的把握“创新”这一概念的本质和内涵，不能脱离具体的时代背景。我认为，在不同的时代背景下，创新的驱动力会有所不同，创新的模式也会有所不同，创新成功的路径乃至创新的关键性影响要素都会不同。纵观过去的改革开放三十年，我们国家已经经历了两次创新浪潮，并正在经历第三次浪潮，我们发现，前两次创新浪潮中，创新的成功要素都表现出明显的不同。上世纪80年代末90年代初，是第一次浪潮涌现的时候。以邓小平“南方谈话”为标志，这次后来被称之为“春天的故事”的南巡，在中国经济界产生了强烈的震动。一大批主流精英下海创业，开创了现代企业发展和经济变革的新篇章。据人社部数据显示，1992年，有12万公务员辞职下海，1000多万公务员停薪留职。这一代的创业者中，诞生了任正非、柳传志、王健林、王石、俞敏洪、郭广昌等后来在业界占据举足轻重地位的企业家，而他们所领导的企业，如华为、联想、万达、万科、新东方、复星等也逐渐成长为奠定中国经济竞争力的基石。第二次创新浪潮在新千年之交再次席卷中国，随着互联网技术的兴起，一大批致力于用科技改变生活的新兴企业诞生。百度、腾讯、阿里巴巴正是在这一时期迅速崛起，并成为中国新兴经济的代表。这些企业以“颠覆一切”的形象，担负着在未来改变整个中国经济结构的责任。

“以铜为鉴，可以正衣冠；以人为鉴,可以明得失；以史为鉴,可以知兴替”，在新一轮创新浪潮来临之际，我们回顾前两次浪潮中企业家的成功经验与失败教训，或许可以让今天的人们少走些弯路。八九十年代的中国，资本市场刚刚开放，社会资源极度匮乏，此时国家鼓励人们“下海”，但无论政府还是民间，没人知道所谓的“游戏规则”，大家都是“摸着石头过河”。不少人是壮着胆子“下海”的，因为之前穷怕了、饿怕了，凭借对财富的极度渴望，个体和社会都经历了一番野蛮生长。这一时期下海的创业者，不少是刚毕业的大学生、知识分子和公务员，很多人扎进了金融、科技、房地产这些高风险的领域，但和今天不同，即使在这些“高大上”的行业里，很多企业做的事情却更像是“简单劳动”。比如1994年的联想，柳传志主张走“贸易路线”，倪光南主张走“技术路线”，结果柳传志赢了，芯片的研发让位于品牌宣传。事实证明，联想的选择适应了当时的发展环境，在一个依靠简单和重复劳动进行资本原始积累的时代，“技术引领资本”还是一个“为时尚早”的命题。所以说，在八九十年代的时候，“下海”可以靠胆量靠拼搏。如果还有什么，可能还需要一点情商，因为办很多事都要“靠关系”，如果善于组织社会资源，对事业的帮助会十分显著。

但现在回头来看2000年前后的第二次创新浪潮，可以发现其中真正成功的企业，即使最初靠模仿起家，在发展过程中也都形成了明显的创新优势，或者专精于某一技术领域，或者开创了某种商业模式。在这次浪潮中，单纯靠胆量、靠关系就能发展起来的企业数量，比之八九十年代的时候少了很多。当我们探究背后的原因时，我们发现，首先，社会环境发生了逆转，从一种短缺经济，变成了需求高度满足的时代。仅仅依靠简单劳动或者复制抄袭来生存的企业，能够长期存活的几率是很小的，因为会有无数的企业来跟你竞争，最后大家都倒下去。其次，创业环境变得更复杂，社会从“资源聚集型”变成了“智慧聚集型”——只有做出好的“产品”，资金和人脉才会主动向你靠拢。企业不是简简单单满足客户基本需求就能生存的了，而必须通过独特的思考和创造能力，将客户需求进行升级，寻找新的价值生长点，甚至打破原有的产业链。总结两次创新浪潮中的企业生存经验，我们可以发现企业成功需要顺应时代潮流，满足社会当下最迫切的需求；并且随着社会发展，社会需求的满足程度会不断提高，只有那些能够创造性满足顾客需求的企业才能生存下去。这种经验总结，也符合管理学中对创新的定义。著名管理学家彼得.德鲁克提出，“创新就是改变资源的产出”，“通过改变产品和服务，为客户提供价值和满意度”。在德鲁克著作的序言中，归纳了大师对创新的独特理解，即“创新与聪明的创意或者发明不应混为一谈，创新也不一定局限于科技方面或是开创新生意、新事业，创新与上述误解的区别在于是否为客户创造出新的价值”。换句话说，企业创新的关键，并不在于人们通常认识到的产生新创意、创造新产品，而在于为顾客创造价值和满意度，这才是符合企业本质的对创新的定义，也是企业生存的必备理念。

这是我要分享的第一个方面的内容。2 如何看待创新风险?“故事：创新是高风险高回报的事情吗？在“互联网+”风潮下，企业应该如何理性选择自己的创新道路（以原创和实用为维度；创新类型：商业模式创新、技术创新；互联网+扩大客户客制化需求）

观点：创新的失败率高，容易造成企业死亡；但企业的平均寿命很短，不创新的企业很难创新生存；科学研究显示，创新有助于提高企业生存几率。因此，企业应当理性创新，尽量避免跟风创新。”最近朋友圈里很多人都在讨论同一件事情：下滑的业绩是否预示苹果将步诺基亚的后尘，因为失去创新精神而逐渐走向衰落?4月27日，苹果公布了2016年第二财季季报。报告显示，苹果公司第二财季营收及利润均不及预期，营收创下13年以来的首次下滑，为505.57亿美元，比去年同期的下滑13%，净利润105.16亿美元，比去年同期下滑22%。苹果旗下的业务保持了极为统一的战线——下滑：Mac品牌电脑比年同期销量下滑24%； iPhone手机销量下滑32%；iPad平板电脑销量下滑36%。苹果结束了51个季度的增长，开始暴跌。于是我们要问，苹果的业绩下滑是否和苹果这两年未能推出让人耳目一新的创新产品有关？大家都知道，“不创新就是等死”，但是大家也都知道，“创新就是找死”，因此，我们应该如何正确对待创新的风险问题呢？首先，我想说，创新是一项风险极高的活动。就现阶段而言，中国企业普遍不愿意进行创新投资，究其原因，是大家都认为创新的成功率很低。一些我们看来依靠创新获得成功的企业，其领导者在谈创新的时候，都认为这是用九死一生来形容都仍显乐观的活动。比如小米曾经的副总黎万强认为：“企业创新成功的比率一般低于5%，而创业公司如果一开始就想做一个完全颠覆性的创新，那成功几率甚至远远低于1%”。当当的CEO李国庆说：“个人的经验来看，企业创新成功的比率能够达到1%-5%就已经很不错了。”阿里巴巴的马云在2016年的新年致辞中也提到：“创新是逼出来的，没有人是在顺利的情况下可以做好创新。创新是要付出巨大代价的„„创新也是有巨大风险的”，所以他给员工的新年祝福是：“预祝大家2016年不是活得好，而是2016年我们坚持再活过去”。其次，我想说，不冒创新的风险，就会面临生存的风险。事实上，即使不创新、不冒险，企业也是很难活下去的。请大家看看这样一组数字，美国《财富》杂志报道，世界500强企业平均寿命为40至42岁，1000强企业平均寿命为30年，只有2%的企业存活达到50年。欧美企业的平均寿命是12.5年，大约62%的美国企业寿命不超过5年。再来看看我们中国的统计数字，中国企业的平均寿命只有3.5年，中小企业仅为2.9年，企业集团的平均寿命为7～8 年。这些数字反映出一个基本的事实，那就是现代组织的寿命实际远低于人类的寿命，中小企业的寿命明显短于大企业。换句话说，一家企业如果不能够迅速发展壮大，想安稳的活下去其实是很困难的。这个问题对国有企业同样存在。随着市场化改革的深入，中央自十八届五中全会以来已经开始着手清理“僵尸企业”，国有企业想要依靠贷款或政府的支持而免于倒闭的可能性会逐渐降低，缺乏活力的国有企业将面临严峻的生存挑战。

最后，我想说，创新还能获得一线生机，但是不创新必死无疑。

对这些面临生存挑战的企业来说，活下去究竟该靠什么？只有创新。所谓创新，无非就是两类事情。一类就是别人想做但没有做成的事情，你通过努力做到了，为你的顾客实现了新的价值；另一类就是别人没想到的事情，你首先想到了，为你的顾客创造了新的价值。只有通过创新，你才能做到竞争对手做不到的事情，才有可能在他们都死掉的时候继续活下去。当然，无论是哪种创新，依旧是有风险的，但企业必须要承担这样的风险。华为的任正非总裁曾经说过一段话，我觉得讲的很好，他说：“在实践中我们体会到，不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去„„回顾华为十年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘息的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡”。

意大利学者丰塔那（Fontana）在2009年调研了全球高新技术企业的情况，发现产品创新与企业生存能力正相关，中国学者的研究也发现了相同的结果。

从上述分析我们可以看出，尽管创新是风险巨大的行为，但也是企业存活唯一的出路。也许我们拥有的创新土壤仍不够肥沃，也还缺乏成熟的市场和制度、缺少宽容失败的文化和氛围，但企业生命的沙漏不断流淌，我们没有时间等到一切齐备，只能披荆斩棘，摸索出一条创新的道路来。3怎样应对创新过程中的两难问题？“故事：从“不创新就是等死，创新就是找死”的企业困境谈起，谈企业创新过程中面临的两难选择：生存与发展、短期与长期、投入与回报。观点：企业应该遵循开放、适度和均衡的创新原则，在两难中寻找出路，具体做法是；“以为客户创造价值为目的，开放的创新交流体系，细水长流的创新投入，均衡的创新体系建设”。”刚刚我们谈到，创新是一件高风险的事，但不创新的企业更难活下去，所以业界会说，“不创新就是等死，创新就是找死，创新是死地求生”。企业必须坚持创新，但又不能盲目创新。那么，企业在理性选择了自己的创新方向之后，还要坚持哪些创新原则，才有助于提高生存几率呢？根据我们的观察和分析，大部分活下来的创新企业都遵循三条准则：以为客户创造价值为目的、开放的创新交流体系、和细水长流的创新投入。(1)以为客户创造价值为目的进行创新“为客户创造价值”这句话大家都耳熟能详，是很多企业都提倡的文化理念。然而，在创新的过程中，并不是所有企业都能坚守这一准则。

这里我们以华为的做法为例，向大家说明一下如何将“为客户创造价值”的理念灌注于研发体系和市场体系当中。任正非在公司研究开发部的汇报工作会上曾经要求，“产品研究过程中，评价标准要调整一下，注重产品的商业价值和利益，而不是片面重视发明创造。将新颖性、实用性、先进性相比较，更应突出实用性，形成面向客户的研究开发体系„„在价值评价方面，我们也不能认为只有做新技术的人才能评高工资，做小盒子的人要能拿高工资、当总监。”

为了更好的识别客户需求，提高客户服务质量，华为的市场体系建设遵循的原则就是客户在哪里，组织就建到哪里。在国内的办事处和海外的地区分部就是华为最接近客户的组织。为了真正实现快速、准确、稳定的满足客户需求，华为将所有与客户直接打交道的业务统一归口至铁三角。铁三角在华为内部被称为CC3（customer centric 3），以客户为中心，由客户线、产品线、交付线三个部门组成，强调从客户需求的识别、理解到实现的跨部门协调。对于常规型项目而言，每当发现商业机会时，铁三角以团队形象在一线对接客户，共同参与前期沟通，不同条线负责对接客户不同的部门，应对不同功能诉求。大多数时候，铁三角以客户线为中心，由客户线负责把握客户关系，通过收集线索发现关键机会点——这是不是一个商业机会？由产品线根据多方沟通的信息汇总客户需求，负责设计出满足客户需求的解决方案——客户的真实需求是什么？由产品线和交付线共同把关设计方案以确保落实——合同的交付标准是什么？此外，产品线还另需负责调集后方的研发资源以确保开发进度，交付线则要在研发完成后确保最终的成功交付。

而遇到了特殊情况，如订单价值非常高或者项目意义特别重要，且满足客户需求所需调用的资源已超出了一线铁三角各方能力时，华为则会启动另一类重要的角色“重装旅”来实现对项目的支持，通过调集高级专家奔赴一线参战进行驰援，以便更好地响应客户的需求。任正非曾说：“重装旅参加抢占战略高地的全球作战，打赢了，成本摊给项目；打输了，自己拿出干粮，就是空载费用。这样公司才能建立起‘胜则举杯相庆,败则拼死相救’的机制。”这段话将华为调配研发资源的思路阐述的非常生动。对于重大项目的把握，华为是非常慎重的。在呼唤炮火前，一线不得不三思：这个投入我们部门承担得起吗？收益的价值又该如何评估？也让后方慎重决定是否驰援：这个项目值得支持吗？该如何评估对后方的整体研发进度的影响？只有对前后方均达成了共识的项目，华为才会最终派出重装旅进行驰援。这一机制确保了公司的资源真正高效地投入到对公司最重要的项目上，避免时间精力被其他项目分散，显著地提升了重点项目的成功率。

通过上述制度设计，华为能够“为客户创造价值”的理念自然灌注到整个组织体系当中，使得客户的价值成为公司的价值，成为每个部门的价值。这样，公司的创新就不怕跑偏了方向。(2)开放的创新交流体系创新所需要遵守的第二条准则是“构建开放的创新交流体系”。“问渠哪得清如许，为有源头活水来”。开放，是确保企业能够得到源源不断的理念、信息、资源等创新源泉的重要机制。

企业创新为什么一定要开放呢？因为企业处于不断变化的外部环境中，需要应对外部的变化，外界的新信息，能够与企业的旧思维形成碰撞，激发企业寻找新思路、发现新方法，为企业创新提供源源不断的知识资源和思想能量。企业又该怎么做到开放呢？我想可行的做法有两点：一是要和这个世界共同发展，二是充分考虑别人的利益。说白了，开放总是要有宽阔的心胸，要争取双赢而不是通吃，这样的企业才能真正做到开放式创新并从中受益。还是举华为的例子来说明我的观点。

华为总裁任正非曾经这样教育员工：“我们要建立一种规则，这种规则是有利于所有人发展的，而不是利己的。如果我们建立一个狭隘的利己规则，迟早是要灭亡的。你看，成吉思汗垮了，他建立了一个利己的规则，那么，我们还是要建立一个规则，这个规则让大家共赢发展。”

华为是这样说的，也是这样做的。比如在创新方向选择时，华为就主攻数学方向，在其他领域则依靠合作伙伴。任正非解释道：“因为我们公司擅长搞数学逻辑，在搞物理上不行，所以在达沃斯我讲过我们不进入物理领域，所以日本人就坚定死心塌地跟我们合作，因为日本人就是搞物理，我在日本只是研究新材料的应用，不会研究新材料本身，所以我们在全世界研究的过程中没有伤害所在国和所在企业的利益，只是数理逻辑。”除了与日本合作研究材料工艺，华为还在德国、瑞典、俄罗斯及印度等多地设立16个研究所，目的是集全球不同地区的创新优势，提升华为的产品和服务。比如在巴黎，华为设立了巴黎美学研究所，邀请法国奢侈品牌设计师思考如何将时尚元素引入华为产品，华为俄罗斯研究院则是希望利用俄罗斯的数学家资源，在算法研究上有所突破。

除了与同行合作，华为还特别擅长与客户合作，开拓新兴业务领域，培养新兴市场。其中一类重要合作方式就是与领先客户进行技术合作。因为领先用户对需求发展趋势的理解常常比主流用户更快也更深入，一旦双方达成合作共识，往往能打造革命性的创新产品。华为与欧洲电信巨头沃达丰的合作就是在这样的背景下展开的。在欧洲，电信运营商自2004年起就面临2G向3G网络转换的问题。由于转换需要一个过程，如何实现双网的平滑过渡就成了一大难题。2007年华为和沃达丰联合成立了2G/3G无线技术产品创新中心，决定双方共担风险、共享资源，在现有的2G网络上建一张网实现2G和3G的双重支持。这项合作最终促成了SingleRan这一颠覆性创新产品的诞生。凭着这项产品，华为逐渐成为全球移动通信市场的潮流引领者，而沃达丰也又一次巩固了自己在行业中的优势地位。

创新，是企业为了生存而不得不为之的一项选择，而合作又是创新的必要条件。自亚当斯密在《国富论》中提出社会分工理论后，分工与合作的观念便深入人心。分工的存在导致了对合作的需求。专业化程度越高、分工越细，便对合作的需求越广，要求越高，在当今社会，任何有志于在创新道路上有所成就的企业都不应该忘记这一点。(3)细水长流的创新投入正如我们前面所说，创新是一项风险极高的活动，所以在创新方面，企业需要遵循的第三条原则是“细水长流的创新投入”。对于企业创新而言，大多数公司都希望能迅速出成果，能尽快实现商业价值。但事实上，企业创新并不是投入越大越好，也不是越快越好，更不能有急功近利的思想，而应保持一个合适的速度。因为在一个风云变幻、技术革新迅速、未来发展趋势不确定的环境里，如果企业对创新的反应太慢，就会失去市场机会，会在强手如云的竞争中被淘汰出局；但同样的，如果创新行为太过超前，则容易在行业趋势发生变化时来不及调整方向：在市场还未充分成熟、产业链不能充分配合的时候，企业如果贸然进行大规模的创新投入，可能会因为得不到足够的客户支持，而造成创新的实际收益远远小于开发成本。所以，对大多数企业来说，太快、太慢、太多、太少的创新都是危险的，对企业的稳定和长期发展都有害无益；在创新投入上，企业应该尽可能维持长期稳定的投入，才可能取得最好的效果。而这个观点，已经有学者用统计学方法证明了。

在今年发表的《经济学家》杂志上，有一篇文章就是专门探讨这个问题的。作者（鲍宗客）调研了我国2000年以后所有国有和规模以上非国有企业的财务数据，发现从静态的角度来看，创新强度与企业的生存风险显著负相关，平均而言，每提高一个单位的研发强度可以使得企业在市场中生存风险的降低28.3%；但这种风险降低功能是会逐渐衰弱的，也就是说研发强度对企业生存风险的抑制作用在逐渐减少。但从动态的角度看，他们发现，持续进行创新投资的企业比非持续投资的企业生存几率要高很多；在总体强度相同的情况下，持续创新比一次性创新能够多释放50%的风险，效果也更加平稳和持久。

当前，中国经济已经逐渐步入新常态。我们很难再回到9%、12%那样高速增长的时期，中国已经是世界上第二大经济体。能保持现在这个速度已经很了不起了。因此，中国的企业家们要学习适应5、6%，甚至更低的经济增长速率；也要学会如何在这样的经济速度下去发展和创新。随着经济速度的放缓，在人们的需求已经得到极大满足的情况下，第一次创新浪潮中哪种野蛮生长的方式已经不再适用了，企业必须形成自己的核心竞争能力，并不断创造性的满足消费者需求。而要达到这一点，需要企业对创新的持续投入和长久坚持。至于如何做到持续的投入和创新，除了企业家的信念和坚持，还需要设立一套支撑性的制度，使得持续改进的创新精神深深渗透到组织体系当中。在调研华为的过程中，我们也发现了一些这样的制度，比如“小改进大奖励”制度。华为自上世纪九十年代就开始实施绩效改进的考评体系，要求员工通过不断改进本职工作来提升自己的待遇。“小改进大奖励”的实施让华为人感知到创新是触手可及的，每当员工有或大或小的改进，公司就会给予员工相应的物质和精神奖励，持续地激发员工创新的动力。对公司来说，小改进大奖励是一个长远而非短期的战略。坚持小改进，就能使工作不断地优化、规范化、合理化；在持续改进和经验推广过程中，组织知识积累进化，业务流程不停优化。围绕更好的满足客户需求这个大方向，每一个改进都是为了提高公司核心竞争力：一是提高产品的质量，二是提高工作效率，三是降低成本。这种把每一份工作都踏踏实实做好、做到极致的精神，是我们的企业家应该学习的。创新并不一定都是轰轰烈烈，也可以细水长流，要懂得放慢脚步、建立机制，通过不断提升技术、优化管理来创造最好的产品。4中国企业可能面临的特殊创新困境“故事：从“李约瑟难题”和”钱学森之问”谈起：“尽管中国古代对人类科技发展做出了很多重要贡献，但为什么科学和工业革命没有在近代的中国发生？”；“为什么我们的学校很难培养出杰出人才？”

观点：中国文化中有些特质会阻碍创新，如过于务实、不宽容失败。但这些特制的负面影响是可以克服的，通过良好的制度安排甚至可能反过来支持企业创新。以华为为例，说明华为如何以务实态度来满足客户需求，以制度和人才培养为支撑来宽容失败。”最后，我想和大家交流一下“中国企业可能面临的特殊创新困境及解决之道”。创新不仅是困扰世界企业的难题，对中国人来说，这个问题似乎更加敏感。因为在很多人眼中，中国是一个缺乏创新的国度。这种印象由来已久，比如半个多世纪以前，英国学者李约瑟在他的《中国科学技术史》中提出了著名的李约瑟难题:如果我的中国朋友们在智力上和我完全一样，那为什么像伽利略、托里拆利、斯蒂文、牛顿这样的伟大人物都是欧洲人，而不是中国人或印度人呢？为什么近代科学和科学革命只产生在欧洲呢？„„为什么直到中世纪中国还比欧洲先进，后来却会让欧洲人领先一步呢？怎么会产生这样的转变呢？

回答李约瑟难题，要考虑的因素很多，包括社会制度、国家文化、地理位置、经济形态等等。因为时间关系，在这里，我们只谈谈企业家可以克服、且对提升企业创新有直接影响的两个因素，那就是中国人的跟风传统和不宽容失败的文化特质。(1)以理性创新代替跟风投资中国企业有个特点，那就是喜欢跟风，一看到热门产业，大家一拥而上，很快市场就饱和了，接下来产能过剩也是必然的结果。在改革开放初期，大家都是摸着石头过河，没有经验，跟风投资的做法在行业发展初期还是行得通的，因为那时候的中国市场还是一个机会型市场，只要别人找到了市场机会，跟着去做也有机会成功。但前面已经说过，当前，中国经济已经进入新常态、人民的需求也已经得到基本满足，这种做法成功的难度也越来越高了。小米的创始人雷军有句流传甚广的名言“站在风口上，猪也能飞”，大意是凡事要顺势而为，如果把企业比作一只幸运的“猪”，那么行业大势就是“台风”。对于很多企业而言，如果能成为一只站在风口御风而上的幸运“猪”，成功似乎就指日可待。所以在互联网+的大风吹起之后，无数互联网创业公司以井喷之势涌现而出，大家都希望搭上这场行业革命的大风。然而，当等待起飞的猪在风口排起长队，在这其中，真正能借着风势扶摇而上的有多少，被吹倒的又有几何呢？要想顺利起飞，找准风口固然重要，但对企业自身能力的理性判断也必不可少。

面对互联网+的风潮，有些企业就显得非常冷静，比如说华为。当其他企业跃跃欲试，想要在新兴领域分一杯羹时，华为却反其道行之，提出要向核心领域收缩，做自己擅长的、高附加值的事情。实际上《华为基本法》已经明确华为“永不进入信息服务业”，坚持通信设备制造的主航道。任正非在公司2013干部工作会议中谈到，我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量„„要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。

华为之所以会做出这样的选择，是基于它对自身优势的理性思考。任正非在2016年世界移动通信大会上再次重申了华为对自身的认识，指出：“如果说管道领域里面我们暂时领先这个世界，可能是，别的方面怎么可能呢？唯有管道这块，我们28年来几十人往这个城墙口冲锋、几百人冲锋、几千人冲锋、几万人冲锋、十几万人冲锋，不怕流血牺牲，英勇奋斗，还是对准这个城墙口。而且现在我们轰炸这个城墙口的这个炮弹，每年是两百亿美金（研发500～600亿人民币，市场与服务500～600亿人民币），轰炸同一个城墙口28年之久，所以就在大数据的传送上我们领先了世界。我们也很艰难，我们领先以后就有了更好的经济状况，有了好的经济状况我们就把世界更优秀的人才都吸引进来，我们就保持我们这种研究、这种领先的状况暂时不落后，但不能说永远不落后，只是暂时的。

华为的成功也没什么秘密！华为为什么成功，华为就是最典型的阿甘，阿甘就一个字“傻!”阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干！„„我们没有別的选择，只有聚焦，只能集中配置资源朝着一个方向前进，犹如部队攻城，选择薄弱环节，尖刀队在城墙上先撕开一个口子，两翼的部队蜂拥而上，把这个口子从两边快速拉开，千军万马压过去，不断扫除前进中的障碍,最终形成不可阻挡的潮流，将缺口冲成了大道，城就是你的了。这就是华为人的傻干！” 华为人选择的创新方向未必适合别的企业，但华为人理性选择自己创新道路并坚持投入的“阿甘精神”却值得每一家企业学习。对华为来说，创新风险固然存在，但其对创新主航道的理性选择和长久坚持，却使得它的创新风险被有效控制到了一个很低的水平。

所以我认为，以理性创新替代跟风投资是解决中国企业创新困境的策略之一。(2)以容错文化鼓励创新除了理性创新，我认为，解决中国企业创新困境的第二个策略是“发展容错的文化”。中国人特别害怕出错的事情，很多学者都谈过。比如柏杨先生就提到过中国人喜欢窝里斗、不够宽容，而且往往连坐，一人犯错，全家遭殃。所以中国人做事往往善于察言观色，小心翼翼，时刻小心不要落人话柄。

这种害怕出错的心态如果用在创新当中，很可能什么事情都做不成。我们常常讲“失败是成功之母”，所有的创新都是从奇思妙想开始的，但不是每一朵创造之花都会结果，绝大多数创新者会因走不通而选择放弃，千百次的错误，也不一定会有一次成功。一个成功产品的背后一定有着无数失败的经验。没有这些失败经验的层叠，是托不起一个成功的产品的。所以要容许犯错，容许失败，容许没有结果。员工在探索的过程中，企业容错空间越大，那么创新的可能性就越大。如果不容许员工出错，那么员工害怕出错的心理就会愈发严重，遇到下达的任务就会按照指示执行，没有自己的想法，缺乏创新的意识与勇气。每一个期望有所创新的公司，都需要营造一个开放、鼓励尝试和容错的氛围。而这种氛围的营造，需要企业从业绩评估制度和领导选拔标准的制定开始。在华为项目管理领域，一个用于判断项目经理的领导力和决策力的重要标准，就是“在项目中做错误的决策比不做决策好”。在华为获得“蓝血十杰”称号的一位项目经理曾在公司内部的《华为人》报中写道，“优秀的项目管理专家，一定是犯错最多，但也是坚持到最后、达成目标的那个。因为项目就是这样一个特点，困难和挑战永远都在身旁，只有履险蹈危，坚持到底，才有可能获取项目胜利，停步不前，永远无法达成目标。”

然而创新又是高风险的活动，公司一方面要正视容错文化对创新的意义，但是另一方面，容错并不代表无底线的宽容。如何正确的认识失败、评估错误，是每个企业都必须解决的问题比如华为对于违规项目的处理，随着公司经验的积累，华为已经建立起一套较为成熟的责任机制，帮助员工改错，但并不禁止试错。同时，公司还会明确规定允许试错的范围，并根据各个部门的工作特点和创新需求，设置不同的容错标准和试错空间。任正非在答“2012实验室”科学家问时解释说：“在创新问题上，我们要更多的宽容失败。宽容失败也要有具体的评价机制，不是所有的领域都允许大规模的宽容失败，因为你们是高端研究领域，我认为模糊区域更多。有一些区域并不是模糊的，就不允许他们乱来，比如说工程的承包等都是可以清晰数量化的，做不好就说明管理能力低。” 除了喜欢跟风、不宽容失败，中国文化中还有其他一些特质也会阻碍创新，比如权力文化、关系文化和现世文化等等，在这里我们不能一一点评。但我想讲的是，这些文化的负面影响是可以克服的，通过良好的制度安排甚至可能反过来支持企业创新。企业家需要正视这些问题，检查自己的企业中是否存在这些问题，然后通过制度建设来尽量淡化这些问题的影响。结束语以上内容是我今天想与大家分享的主题。时间有限，很多地方都没办法讲的很透彻，一些观点也受到我们本身认知的局限，请大家多包涵。如果各位对华为创新的具体内容和细节感兴趣，可以阅读我们团队的新书《赢得死亡游戏——破解华为的创新之道》，同时也希望你们能给我们的研究提出宝贵意见。今天的课程就到这里，非常感谢大家的参与！分享嘉宾：杨忠

管理学博士，南京大学商学院教授，博士生导师。现任南京大学党委副书记。研究领域包括组织管理、创新管理、知识管理等。主持（完成）国家自然科学基金项目、教育部人文基金项目以及政府、企业委托课题十多项，在《管理世界》《经济研究》等期刊发表论文一百多篇，出版《激励与文化视角下的知识共享研究》《跨国公司控制合资企业机制研究》等专著十余部，多项成果获得政府和学会奖励。本文来自华章微课堂，经杨忠老师审阅，注明来源和书籍信息视为授权转载。