企业IT人员的管理之道

第一篇：企业IT人员的管理之道

企业IT人员的管理之道 企业规模的扩展严重依赖于企业运作效率的提升和成本的降低，但同时带来了管理层级多或管理幅度大的问题，IT系统是处理管理层级多或管理幅度大的最有效的手段，通过信息系统可以直接减低企业运作成本、提高企业经营效率。所以在目前日益激烈的竞争状态下，很多企业将信息技术提到了战略的高度，并将其作为企业发展的重要竞争力，而构成竞争力的源泉在于核心人力资源。企业的信息化建设工作要有效推进取得成功，除了企业高层的重视，大力的投入，是否有一支高绩效的IT团队也是非常关键，因为他们在其中扮演了极其重要的角色。一名成功的IT经理人或者是一位优秀的CIO，必须学会同时做一名优秀的管理者和领导者，根据IT团队的需要以及所面对的情形选择重点，在信息化的建设中，科学分工，齐心协力，使你的团队成为一个强有力高绩效的集体，才能让企业的信息化建设得到顺利推进。

在企业未来的发展中，如何将现有IT人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发成为IT部门的重要工作。在IT人力资源的规划中最重要的是把人看作IT部门的重要战略性资源，按照IT战略的要求，对IT部门现有的人员进行分层分类的管理。下面笔者主要从IT激励机制、IT人员的职业发展、培训体系、绩效考核、薪酬体系几个方面论述，如何科学地进行IT人员的管理。

一、IT激励机制

对IT人员的激励以动机激励作为基本出发点，激励IT人员做事情的动机，激励方式包括：

合作

当IT人员受到合作的鼓舞或有机会互相帮助彼此成功时，会受到激励更加努力工作。IT经理必须很好地定义自己和员工的绩效合作伙伴关系，成为帮助员工提高绩效水平的教练和伙伴，并在这一点上积极与员工沟通，与之达成认识上的共识。

通过绩效伙伴关系的建立和发展，IT经理很好地满足了IT员工协作的需求，激发了IT员工参与的欲望，使IT员工的才能能够在最大程度上得到施展，潜能能够在最大程度上得到发挥。

满意

IT经理的工作主要是将员工的工作表现反馈给员工，及时对员工的工作给予正面表扬和评价，让员工感觉到被尊重、被赏识，持续强化正面的行为，使之带来的影响产生倍数效应，不断挖掘员工的潜能。

将员工的表现反馈给员工不仅能帮助员工更加明确自己的努力方向，更能激励员工的士气，提高员工的工作效率。当IT员工意识到他们的工作对组织的重要性的时候，当员工能理解他们的工作对组织的贡献的时候，员工会受到激励；

决策

如果IT员工在自己的工作中被授权进行决策时，会受到激励更加努力的工作。授权是对员工信任的表现，必须建立在对员工信任的基础上，做到用人不疑，对员工任何的不放心与怀疑都会影响授权的技巧和效果。

授权的依据是IT员工的职务说明书，根据员工的职责要求而做，职责要求什么就授受什么样的权限。授权应根据职务说明书的变动进行相应的变动以保证员工的职责和权限相一致。

授权是根据员工的能力水平而做，先是业务层面，再职能层面，逐步开展，逐步深入，让授权成为员工激励的权仗。

总之，对IT员工进行动机激励是IT员工激励机制的根本点和基本点。

二、IT职业发展

只有当员工感觉到在企业中个人有发展空间才会对企业忠诚，因此在设计和建立IT组织机构时应该考虑到为每个员工提供合适的职业发展路径。

职称与人员岗位的对应关系如下：

IT战略规划───战略分析员；

业务需求───业务调研员、业务分析员、高级业务分析员、首席业务分析师；

开发与部署───程序员、高级程序员、系统分析员、首席业务/应用设计师；

支持与维护───系统操作员、系统管理员、高级系统管理员、首席架构设计师；

项目管理办公室───项目经理。

三、培训体系

依据IT人员的职业发展计划，为了促进IT人员向不同的方向发展，企业需要为IT人员提供培训环境。在IT部门中树立人力资本投资观，加强IT人力资源的培训和开发，确立教育培训的战略性地位，建立“学习型组织”，将教育培训制度化。

加强中高级管理人员的培养，努力造就一批既精通市场运作规则，又能准确把握国内外IT行业发展趋势，具有国际化水准的专业管理人才队伍。同时，依据管理要求和员工职业发展方向，对不同的层次和不同的职业发展方向进行适合自身的培训体系，逐步建设高素质的IT员工队伍。

四、绩效考核

建立符合IT人力资源管理要求的员工绩效考核系统，是进行薪酬分配，调动员工积极性的重要内容。

五、薪酬体系

有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素质IT人才的必要条件。薪酬体系的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中分层分类的设计原则是薪酬体系的设计原则，即不同级别和层次的IT人员所采用的薪酬体系是不同的。

通过上述五个方面的管理组合，才有可能最大限度发挥IT人员的创造性，保证IT人员的稳定性，保证企业IT系统的正常运转，保证IT服务的质量，保证应用系统安全管理等等，从而实现企业竞争能力的有效提升。

第二篇：企业危机管理之道

企业危机管理之道

商界导读：企业大多数过多地依靠政府来解决危机，而自身却毫无章法，使得正常的经营秩序遭到破坏。企业应该重新审视自身对突发事件的应对能力。企业同样也需要建立危机事件的应对机制。一套完善的危机处理机制，在危机发生后，可以迅速启动，以保证企业的正常经营，把危机可能造成的损失降到最低。

具有完善的危机处理机制的企业或是平时训练有素，危机意识强；或是早已对一些危机进行了资源上的准备；或是有着传统的企业文化和精神，面对危机时沉着、冷静……而这一切都属于危机管理的范畴。

一般来说，危机管理被定义为“PPRR”模式。“PPRR”模式指危机管理四个阶段的工作：危机前的预防(Prevention)、危机前的准备(Preparation)、危机爆发时的应对(Response)和危机结束期的恢复(Recovery)。

本文将侧重于对建立一个完善的突发性事件应对机制进行分析，介绍如何才能建立起一套行之有效的机制来对危机进行预控和应对。进而结合案例分析如何发挥应对机制的巨大作用，有效地预防危机或是及时排除危机。

危机前的预防与准备 树立危机意识

对企业来说危机无时不在，无处不有，企业必须随时具备危机意识，考虑到各种不确定性与风险，制定种种策略去克服或是降低风险，从而形成一整套有效的危机管理制度和体系。只有做到了这点，当危机来临的时候，才能从容不迫，沉着冷静。从经济学的角度来说，在危机爆发前对危机的预防与控制是最有效率也是最经济的办法。但不幸的是它往往被忽略，而造成这样的原因正是由于危机意识的薄弱，使人们不能居安思危，不能认识和预见到各种不确定与风险的产生。

正确理解危机管理 1.什么是危机管理

史蒂文?芬克(Steven Fink)在其《危机管理》一书中对危机管理下过定义，他认为危机管理是指组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等等而采取的行动。罗伯特?希斯在其《危机管理》一书中认为，危机管理包括管理者和主管去考虑如何减少危机情境的发生、如何做好危机管理的准备、如何规划以及如何培训员工应对危机局面、如何从危机中很快复原。这四个方面构成了基本的危机管理。对此的通用说法是危机管理“PPRR”模式，即Prevention、Preparation、Response、2.危机永远与机遇并存 危机本身就蕴藏着机遇的成分，最成功的危机管理就是要“将危机转化为获得成功的机遇”。每一次危机既可能是失败的根源，又孕育着成功的种子！发现、拯救、培育，以便收获这个潜在成功的机会，便是危机管理的精髓；而习惯于错误地估计形势，令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。危机带来的是挑战，也是机遇。

3.防患未然胜过亡羊补牢

危机管理的PPRR原则将危机管理分为了四个部分，预防、准备、应对与恢复。我们不能否认应对与恢复的重要性，但危机过后，再对危机的原因进行调查，对管理的缺陷进行改进，其成本是巨大的。不能说亡羊补牢不正确，但从经济学的角度讲，对企业来说，最合理、最有效率也最经济的资源配置方式是对危机进行预防和准备，尽最大的努力去消除危机或是减轻危机对资源的浪费。危机是突发性事件，但并不意味不能预控。因而危机管理者对危机情境要防患于未然，并将危机影响最小化。亡羊补牢为时未晚，但有效的预防和准备，防患于未然才是最有效率的。

资源上的提早准备

要让一个企业的危机管理机构发挥最大的作用，就必须做好思想和资源上的双重准备。在前面，我们已经对心理方面的准备进行了论述，企业应该树立强烈的危机意识，并理解危机管理对企业的重要性。对企业来说，成功地处理、消除危机，还必须拥有资源上的准备。这种资源上的准备总体来说不外乎两种，纯物质上的资源准备和人力资源的准备。对企业来说，人力资源上的准备更加重要。危机是由人来处理的，人是危机中最有效率的资源。这就需要企业在平时长期地对员工进行教育和培训，增强员工的危机意识、临危应变的救防能力和危机预防与处理的专业知识，以便在危机发生之时，可以迅速找到合适的人员，让其立即进入角色，迅速地对危机作出反应。下面，我们将对怎样建立起一套有效的危机处理机制进行分析。

建立突发事件的应对机制——危机管理机制

危机来源于不确定性，而管理人员的任务之一就是要清楚地认识到各种各样的不确定性与风险，建立起合理的危机管理机构和有效的预警系统，对不可预见的风险进行准备，随时做好应对危机的物质上、精神上和方法上的准备。因而首先我们必须对风险进行评估。对不同的风险应采取不同的管理方法，或是排除，或是缩减，或是转移，有的还需建立起一套完善的预警系统和有效的危机管理机构对它进行防范和处理。

风险的评估与管理

要成为一名有效的危机管理者，第一步就是要确认危机的来源，要去积极地管理风险，而不是等待风险的出现。因而，我们要预测企业可能会存在什么样的风险，并对这些风险进行有效的处理和安排。由于时间和资源的稀缺性，使我们不能对每一种情况和不确定性进行管理，这就需要建立某种形式的优先注意权。这种优先注意通常是由对每种风险的大小及事发频率的估量来决定的。一旦我们确认了风险或是为它们排列了优先等级，我们就可以考虑用最合理的时间和资源搭配去应对。具体来说，对风险的管理可由下列步骤进行： 第一步：对企业的经营情况进行调查，列举出可能出现的风险。第二步：对这些风险进行确认，排除不存在的风险。第三步：将各种风险列举在管理目录中。

第四步：对列出的风险进行横向分类与纵向分级。横向分类是指将目录中类似的风险进行分类，比如可将企业的风险划分为生产的安全隐患风险、管理风险、信用风险、财务风险、财产风险和人力资源风险等等，并对不同种类的风险确定不同的处理办法。而纵向分级则是指按各类风险的大小和威胁程度排序，从而建立起风险管理的某种优先顺序。比如可根据风险对组织业务和风险利益相关者的影响或冲击来对风险进行排序，以确定一种先后处理顺序。

接着，我们就应该对这些风险进行处理：

1.对可以预见且时间和资源允许处理的风险，采取排出和缩减。

2.对可以预见但可能发生概率较低的风险，可以进行投保将风险转移给保险公司。3.对现在没有表现出来，但其爆发总存在一定征兆的风险，采取建立预警系统对其监控。4.对那些完全不可预测到的风险，比如SARS，则必须建立起一个有效、完善的危机处理机构对随时出现的风险进行处理和恢复。

预警系统的建立

危机是由于不确定性的大量存在而引起的，具有相当强的突发性和偶然性。冰冻三尺非一日之寒，危机突然爆发的背后总会有一个从端倪到爆发的变化过程，总会表现出来一些征兆。这时建立起一套规范、全面的危机管理预警系统就显得极其重要。当预警系统发出警告后，企业可以及时地采取防范或补救措施，完全可以避免危机的发生或使损害和影响尽可能减少。

1.一套完善的危机预警系统是很必要的，这可以保证对收集的信息进行有效、真实的传递，也便于监管者及时做出反映。而按照不同的部门对信息进行收集，可以充分利用不同部门的长处。

2.当信息收集完成后，下一步工作是对信息进行判断和处理，即对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，必要时发出危机警报。

3.预警系统是否有效还取决于两个方面。一个方面是企业的管理人员，另一个方面是具体执行的员工。有效的预警系统要求企业管理人员有敏锐的洞察力，能根据日常收集到的各方面信息，及时做好预警工作，并采取有效的防范措施。与之相配合，具体执行的员工也应该提高对预警正确反应的能力，配合管理者做好工作。危机管理机构的建立

“危机管理的核心内容是迅速地从正常情况转移到紧急情况(或是从常态到非常态)的能力”(罗伯特?希斯：《危机管理》)。危机管理对速度的要求是很高的，反应的时间越短，越能证明企业处理危机的能力。

我们对国际上广泛受到支持的管理组织模式，事故控制体系(incident Command System，ICS)进行说明。

ICS是对危机进行现场管理，这就要求有一位管理危机的事故管理者，即指挥。其组织结构分为四项职能，操作、计划与情报、后勤、财务与行政。ICS体系最大的优点在于它的简单和灵活，必要时，每一部分还可以继续划分为更细的分支。指挥官在危机事件中扮演管理者的角色，国外大公司一般都由总裁，或是指定本公司内最富有危机管理经验的领导者来兼任。

操作部门对危机发生后公司的正常运转负责，并对突发危机的各种情况进行处理；计划与情报部门则负责收集、分析和记录有关危机、危机处理及可利用资源状况的信息；后勤部门为危机处理提供多种必需的设备物资及服务等。财务部和行政部负责危机处理过程中的财务及成本分析，提供其他三个部门没有提供的职能。这样的组织结构比较平等，有利于部门之间的迅速沟通和互相激励又相对独立地工作。现在，我们可以对突发性事件的应对机制进行总结

建立一套完善的突发事件应对机制，这是危机管理的前提与根本。只有在具备了这一危机处理系统之后，才可能对危机进行预警、反应和恢复。接下来，我们将对危机爆发后，突发性事件的应对机构如何对危机进行反应(response)作进一步的分析。

第一个R：对危机的反应

在前文中曾经谈到，对一些完全不可预测到的风险，比如SARS，必须事先建立起一个有效、完善的危机处理机构对随时出现的风险进行处理和恢复，这是突发性事件应对机制的重要组成部分。专门的危机处理机构所担负的责任是巨大的，当不可抗的危机或是预警系统失效所造成的危机爆发时，它必须立即发挥作用，对危机进行积极的反应。前面，我们已经对这一专门的危机应对机构ICS进行了简单的介绍。下面，我们将对第一个R，即反应，作进一步分析。我们先来看看应对机构对危机进行反应的工作流程。

危机的评估

危机管理中的一个关键问题，就是要选择合适的响应策略。当危机爆发之后，由于信息不明、时间紧迫或是不能确定哪些物资或人员处于危机之中，这时，对危机的评估显然格外的重要。而恰当的危机评估建立在对危机事件的准确掌握之上。这时对危机事件进行调查，进行危机事件的信息收集，应当成为最为关键的一步。第一步，ICS的计划与情报部门应及时、积极地对危机事件进行调查和信息收集，确保在较短时间内，将准确的信息传递给危机应对机构的指挥者。

第二步，根据获取的信息，对危机事件进行评估。

第三步，对危机的起因进行调查，找到危机爆发的真正原因，并确定主要危机。危机反应计划的制定

在对危机事件进行调查和信息收集之后，我们找到了危机的起源，找到了主要危机，并对危机的规模以及自身对危机的处理能力有一个认识之后，就应该着手制定危机反应计划，并在计划的指导下，对危机做出积极反应。

危机计划制定过程中的几个要点：

1.在现有的可利用人员水平上，确定危机处理的领导小组。并保证其他非危机部门能够正常的运转。

2.谨记变化应比计划快。危机事件中，不确定性很高，类似于“做什么”、“如何做”的教条似的计划是不可取的。

3.将危机指挥和协调部分写入计划当中。在制定适当的危机反应计划之后，应遵循计划的大原则、大方向，在危机应对机构的统一调度、安排与协调之下，对危机事件进行迅速、果断的处理。

第二个R：危机后的恢复

危机的背后，有着一个大大的问号。危机暴露出了企业存在的众多弊病、缺点和问题。而这一系列的问题是在危机爆发之前就存在于企业当中，危机过后的第一件任务就是要去研究危机爆发的原因。我们去研究危机，是为了避免犯下同样的错误。从另一个角度来讲，危机的巨大破坏性，使得无论是在物质上，还是在人的心理上，不可避免地对企业造成了冲击。这一系列的问题，可能会在危机结束后的很长一段时间内长期存在。危机过后，对危机爆发原因的研究与怎么才能恢复正常经营秩序的研究，共同构成了危机事后管理的第二个R—recovery。

不要两次掉入同一个陷阱

正所谓正本清源，其实质在于找到问题的本源，从根本上去解决问题。危机的爆发，将企业的脆弱面无情的显现出来。也正是如此，过去盲目自大的企业才可能看到自身的各种问题，才有可能去弥补、去修正。犯错误并不可怕，可怕的是接二连三地犯同样地错误。因此，危机过后，对危机本源的调查，对危机管理工作进行评价，并对危机的根源以及管理工作上的缺陷进行改进，是不可忽视的。

1.对危机产生的原因进行系统的调查，避免可预防危机的再次爆发。2.对预警系统进行评价，分析为何预警系统没能对危机的爆发做出反应，并对其进行改进。

3.对企业的危机管理工作进行评价，详细列举危机管理过程中出现的问题和成功的经验。4.针对上述问题提出解决方案，利用本次危机处理过程的经验和教训来改进自己的工作。恢复

广义的危机管理的范畴包括事前管理、事中管理和事后管理。由于危机的侵犯，对企业来说，可能会造成两方面的损害，包括有形的损害和无形的损害。由于这些损害都是由危机直接或间接造成的，因而如何对其进行恢复，属于危机管理中事后管理的范畴。所谓有形的损害，即危机所造成的企业在物资上、人员上、财力上的损坏，比如火灾，可能会对企业的厂房、设备或是员工的身体造成伤害，这统称为有形损害。相对于无形损害来说，这种损害持续的时间更短，恢复更容易。而所谓无形损害，则会伴随着企业长期存在。无形损害包括，危机对企业形象的破坏、对员工心理上的伤害等等。这一类伤害的恢复是较为困难的。

1.有形损害的恢复。在物资上，危机过后，对设施进行重建，设备进行更新，以保证在极

短的时间内恢复到危机来临之前的状态。在人员上，应对危机过程中发生的人员伤亡，组织好医疗工作和对死者家属的抚恤工作，并充分满足职工家属的愿望。

2.无形伤害的恢复。关于企业形象的恢复：(1)把公众利益放在第一位(2)善待被害者

(3)争取新闻界的理解和合作 发展恢复力

所谓恢复力，是指危机爆发之后，企业恢复到危机之前的正常状态的能力。企业具有越强的恢复力，其从非正常状态回到正常状态的能力越强，所需要花费的时间和资源也就越少。

因而，我们认为，增加和发展恢复力也应该成为危机管理的内容。发展组织和员工的恢复力，以消除可能存在的危机影响，并且使危机事件影响企业组织和员工后能得到尽快恢复，在很大程度上来说，也是企业危机管理是否成熟的一个重要标志。

第三篇：管理之道

小胜靠智 大胜靠德

市场是瞬息万变的，没有新思路，企业就没有生存发展机会。中国是人口大国，是国际性的大市场，吸引着实力雄厚、管理先进、经营独到的外国企业快速挺进中国市场；而国内新希望、汇源、鲁花等众多大集团企业也纷纷扩大步伐，或连锁经营、或收购联盟等；在这新旧市场势力相互拼挤，各自为战的市场背景下，餐饮业、房地产业、IT业以及工业、化工原料等产业的市场竞争已经进入白热化阶段。面对复杂多变的竞争局面，中国中小企业如何在竞争中立于不败之地，取决于企业管理能力和创新能力等方面的改善，使企业得以保证甚至提高较好的风险管理体系和积极推动适应环境变化和客户需求变化的经营战略转型、业务转型和盈利模式转变的同时，须更注重将“以德立本”的经营理念深植于每一位员工服务价值理念。俗语云：厚德载物，此之德者——心系客户，肩负社会责任，创建企业与客户、社会多方共赢的局面。那么如何“以德立本”来开创企业的百年基业呢？

一、对待客户之德——对客户负责

客户是任何企业的立身之本，因此如何妥善处理与客户的关系自然就成了企业永恒的课题。这一课题面对不同时段，不同的竞争格局会出现不同的变数，但有一点是永恒不变的，即对顾客切实的负起应有的责任。企业为顾客提供的不仅仅是一年甚至更短暂的服务，而是要确立长期的业务合作关系；要赚取的也不是顾客某一年的利润，而是让顾客成为企业创造利润的源源不断的动力；企业要的不是一瓢出发，想客户之所想，急客户之所急，在实现自身发展的同时，尽自身最大的努力去满足客户的需求，使客户的利益同样得到最大化。

二、管理者之德——关键在于处理好三个方面的关系

1、处理好企业短期效益和长期利润创造的平衡。企业管理制度制订得再完善也是有缺失的，就考核制度来看，由于绩效考核机制与管理者的报酬和升迁机会挂钩，因此管理者往往出于自身职业发展的需要，而打破了整个企业短期利益与长期利益的平衡，这种平衡的打破有时对企业来说是致命的。古语云：“不谋长远者不足以谋一时。”管理者趋于短期利益考虑，往往会使企业迷失市场未来的发展方向，从而使企业经历短期辉煌后并万劫不复。从企业短期利润和长期利润创造的平衡角度来看，管理者必须认清一点，短期的利润级数增长对管理者绩效考核必然带来极大的正面效用，但这种小小胜利的背后却隐藏着巨大的危机，除了使企业迷失市场方向所带来巨大损失外，给管理者自身长期的职业发展也同样带来巨大损失：如果企业损失在管理者仍在原职位时出现，管理者将失去原有的一切；如果已经得到升迁，企业一旦走入衰退，管理者势必另寻出路，但这种平衡短期利益与长期利益的观念没有建立，势必使自身走上频繁跳槽的道路，从而过上奔波劳苦的生活，况且新的企业未必适合自身的需求，自身职业发展同样会陷入迷失状态。因此作为企业的管理者同样需要平衡好企业短期效益和长期利润创造的关系，使企业走上一条可持续发展的道路，从而为企业利益、为在企业工作的所有员工和管理者需要自身创造稳定的发展道路。

管理者如何处理好企业短期效益和长期利润创造的平衡关系呢？主要解决三个层面的问题：首先考虑能否给企业带来效益；接着考虑能给企业带来的短期效益是什么；最后考虑对企业的长期效益产生什么样的影响。能充分解决好这三个问题，基本能较好的平衡短期利益与长期利益的关系。

2、管理者应调节好局部利益和整体利益之间的关系。往往有部分管理者会局限于部门利益而偏弃其他部门的利益，导致部门间的冲突不断，使得部门之间的配合越来越少，从而影响整个企业的发展。这种情况出现有多种诱因：首先，是部门之间利益分配的差距：管理者处于自身所处部门员工利益最大化的角度出发，尽力使自身部门利益最大化，从而挤兑其他部门的利益。这一类的管理者能够考虑部门员工的利益，从这一角度看是一名合格的管理者。但其视野须进一步拓宽，管理者必须看到，部门之间的冲突极大的影响了企业的运行效率，给企业内部造成了不和谐的局面，从而影响企业为客户提供产品和服务的质量，最终导致企业效益的减少而影响企业员工的收入。因此管理者考虑自身部门员工利益最大化应建立在企业全体员工利益最大化的基础之上，加强部门合作，这样的管理者才是出色的管理者。从企业的实际经营形式看，个人业务水平和公

司整体业务水平如果出现以上情况的概率相对较大，将严重阻碍企业的发展。在激烈的市场竞争环境下失去变革先机，丢失大量的市场份额，因此这两条主要战线的部门之间必须加强优势互补，成为企业事业腾飞的双核引擎。

其次，是出于权力欲望的满足，趁企业处于变革时期，以小智慧谋求部门间的权利关系得到利于自身权利集中的方向发展，而不是以利于企业整体发展的角度出发来重新建立部门之间权利分配的平衡，从而使自身权利欲望得到较好的满足。管理者这种追求权利重新平衡的思想极大的阻碍了企业的发展，扭曲了企业开展变革的实际意义，必须得到永久的抛弃。此类矛盾主要出现在后台服务部门和前台营销部门，目前在企业内部流程的改造和风险制度的完善过程中，必然会出现类似的管理者，这将严重减弱企业业务流程的精简优化效果，应引起足够的重视。

“不谋全局者不足以谋一域。”作为企业的管理者，必须建立全局意识，才能减少部门冲突，加强部门联动效应，形成优势互补。

最后，是管理者对待下属要不偏不倚：“物以类聚，人以群分。”人性的弱点表明人往往喜欢与自己性格相近或者能接受自己的人相处。但作为管理者必须克服这一弱点，对待下属要不偏不倚，不能凭自己喜好来用人。对于那种事事都顺着自己，没有任何反对意见的人更应该注重引导和教育，因为让管理者感觉很舒服的员工会让管理者的视野出现盲区，从而使管理者失去很多有用的信息，让管理者对很多事务的见识产生不必要的偏差，同时还容易引起其他员工对该类员工的排挤，从而影响员工内部的团结。而管理者觉得用起来不顺手，往往和自身有不同观点的员工管理者要加强注重的程度，该类员工和管理者往往能够形成互补，使管理者考虑问题的角度更加全面，做事更加谨慎。同时更显管理者善于纳谏，从而使员工对管理者产生敬重，使整个团队凝聚力更强。

三、普通员工之德——对企业的整体利益负责

首先，普通员工要对自身的工作职责负起责任，普通员工是各类流程的操作者，如果普通员工对自身岗位的职责不能切实的负起责任，把自己应该完成的工作内容推诿给下一环节或者时间上加以拖延，那么再精简优化的流程的效率也会非常的低下。普通员工同时也是各类信息的直接收集者，如果普通员工对各类上报的报表的数据草草应付，那将对企业的管理和经营决策产生巨大的不良后果。普通员工更是直接与客户的接触者，其在接触中的言行举止将直接影响顾客对企业形象的定位。

因此，普通员之德就在于肩负起对企业、对自身岗位应负的责任。只有企业每一位员工都克尽职守，肩负起自身的责任，才能更好的为客户服务，才能用心服务处于流程下游的员工和顾客，才能使流程精简的效率得到更好的体现，才能使企业的成本得到更有效控制。然而员工要肩负起自身岗位的职责，每一位员工必须加强学习，不断地更新自身的知识素养和人文素养，才能有能力、有心胸、有恒心的为企业服务、为顾客服务。

“小胜靠智，大胜靠德。”企业管理者只有平衡好长期利益与短期利益的关系，平衡好局部利益与整体利益的关系，做到对下属不偏不倚，才能制定正确的决策，才能使部门之间的优势得到更有效地互补，才能带出一支团结负责的服务队伍。只有一支团结负责、用心做事的服务队伍，才能为企业的客户提供优质的服务，才能给企业和客户带来切实的效益；从而为企业的百年基业开创新的局面。

2012年6月

第四篇：不三不四与企业中庸管理之道

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中庸之道是儒家思想所倡导的处世做人的哲学，但历代对中庸之道的解释却不尽相同。企业要用中庸之道管理企业必须知道什么是中庸。

汉语的“中”字有几种解释，在先秦古籍中就有三层含义：一指中间、中等、两者之间。二指适宜、合适、恰好、合乎一定标准。三指人心、内心，即人的内在精神世界。“庸”字的含义也有多种解释。一种解释是“不变”，不易之为庸。一种解释是“用”，“庸”就是“用”、“使用”。由于“中”、“庸”二字的解释不同，因而对“中庸”一词的含义解释就不尽相同。儒家的伦理思想的“中庸”其实是一个独立的哲学词汇。“中庸”一词最早见于《论语·雍也》：“子曰，中庸之为德也。其至矣乎！民鲜久矣。”这句话的意思是：孔子说中庸的德行已经在民间很少有了。到了北宋，理学家程颢、程颐重新对“中庸”诠释为：“不偏之谓中，不易之谓庸。中者天下之正道，庸者天下程颢之定理。”他们认为遵循天下的正道就叫中，而坚守这正道不改变就叫庸。因为古人语言的简练及难懂，致使中庸之道众说纷纭。更多有关爱维龙媒董事长段俊平先生相关观点可以参见《从“庖丁解牛”看管理者王者归来之道》

其实孔子的中庸之道的思想涵义很简单，中国有句成语叫“不三不四”,它是从《易经》里演变的一个词，中国古代把“天、地、人”作为一个宇宙整体，《易经》里用六个爻辞代表这个宇宙整体，其中天位在五、六位置，人位处于三、四位置，地位处于一、二位置，并认为天道的本质是阴阳，人道的本质是仁义，而地道的本质是刚柔。认为人的天性就是仁义，而人道又处于中间的三、四位置，所以“不三不四”就是人没处于人道上，也就脱离了仁义的属性，所以“不三不四”可翻译成不是人的意思。“中庸”之道就是：人要在宇宙中遵守作为人的天性，不走极端，要尊重自然的客观属性，不要违背宇宙间万物的规律，要以人的本性出发，深刻体现仁义的道德伦理的天人合一哲学思想。

鉴于此企业管理者运用中庸之道要注意一下几个问题：

首先中庸之道要求企业管理者一定要有敬畏之心，敬畏的主体应该是我们古人的天地观。企业家一定要从客观规律出发，不要违背自然和社会法则，在企业发展过程中注意社会、自然和人的和谐发展，一定要摒弃人定胜天的理念，如今的环境污染和以破坏环境为代价的过度发展其实就是违背规律的表现。有一些企业为了建厂不惜铲平一座青山，有些企业为了谋利把有毒液体流向母亲河，有些企业为了一己私利把有毒废料倒在田地里，所有这些都是有违中庸之道的哲学理念，真正的中庸之道，是以人性为主体，以尊重企业发展与整个社会的大发展和谐与统一为目标，同时追求整个人类的发展和自然的发展达到“天人合一”的境界。也就是所谓的构建和谐社会。企业家如果违背了这一原则，最终必定会受到惩罚。

第二、中庸之道管理思想要求企业管理者管理一定要“因时、因事、因人、因地而制宜”，也就是企业家在考虑问题时要考虑大局，综合考虑各方面的问题，不可使用自以为是的理性分析，不要总是用自己的惯性思维来解决问题。这样会导致管理上的偏差，管理还

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要从人性的特点出发，企业家要懂得与员工相处之道，最重要的，就是对待员工要有法度还要有厚道，要多了解员工不被人知的故事。而且要对员工要多教育少用制度惩罚，因为孔子说：“不教而杀谓之虐”，企业家在处理企业事务及员工问题时一定要真正理解中庸之道的管理涵义。

第三、企业管理者要遵循中庸之道还要讲原则，要坚守企业诚信、责任和仁义的价值观，企业家不能“不三不四”的妄意肆为，要有天地的精神法则是企业家必备的修身涵养。中庸之道不是不讲原则的折衷主义。孔子曾说：“乡原，德之贼也”。这里的乡原是不讲原则，四面玲珑，自私伪善的意思。所以把中庸之道的看成和稀泥是我们的误读。在大是大非面前企业家必须坚守原则。更多有关爱维龙媒董事长段俊平先生相关观点可以参见《MBA巴巴商学网》

总而言之，中庸之道是中国儒家思想很重要的修身处事理念。孔子说：“天命之谓性，率性之谓道，修道之谓教。”这句话言简意赅地揭示了中庸之道这一主题思想的核心是自我教育。中国企业家要贯彻中庸之道管理思想一定要遵循人道原则去进行修治和管理。资料出自MBA巴巴商学网，详细内容，建议直达MBA巴巴浏览下载更多权威资料。

第五篇：企业计量人员如何管理

企业计量人员如何管理？

计量检测体系的建立是否科学、完善，能否有效地发挥保证作用，很大程度取决于计量人员的水平。因此，建立起一支技术水平高、有经验、有才能、懂管理的计量人员队伍，是保证计量检测工作有效实施的关键。企业应保证所有的计量工作都由具备相应资格、受过培训、有经验、有才能的人员来实施，并有人对其工作进行监督。企业计量人员的配备必须与企业生产和经营管理要求相适应。相适应指的是，计量人员配备的数量要满足工作量的需要，人员结构要合理，人员素质要高，能满足各类计量活动的要求。计量人员中既要配备管理人员和专业技术人员，还要配备相当数量技术熟练的计量工人。计量人员队伍应保持稳定，有计划地进行技术业务的培训，不断提高技术业务水平，建立起一支法制观念强、技术业务精、工作效率高的计量队伍。

（1）计量人员的配备

①企业计量人员的配备比例应达到行业主管部门配备规范的要求。没有制定行业规范的，建议企业计量人员总数占企业职工总数的1%～2%。

②企业计量技术人员总数一般应占企业计量人员总数的15%以上。

③从事计量管理的人员应占计量人员总数的5%～10%。

（2）计量人员资格要求

计量是技术较为复杂，涉及知识面较为宽广的一类工作。计量人员从事计量工作，就要求在专业技术面或专业管理方面有相应的水平。目前，对计量人员资格认定通常采用以下几种形式。

①对承担计量检定的人员，按国家计量检定人员管理办法和检定人员考核细则的规定，对计量检定人员能够从事的检定项目进行理论考核与实际操作考试，合格者颁发检定员证，持证方能上岗。发证采取单位主管部门颁发和政府计量行政部门颁发两种形式。检定员证书上标明所能承担的检定项目。

承担计量校准、计量检测的人员，可参照检定人员考核发证办法取得校准或检测人员证。

②对于计量技术人员的资格认定。计量技术人员应有学历的要求，或是经过一定的技术培训取得培训合格证的人员。企业在计量技术管理上设置有不同岗位，每个岗位要有岗位职责，要胜任这些职责就要具备一定的水平，就要进行上岗前的考核。这种考核一般由企业组织进行，考核合格的颁发上岗证。

③对于计量管理人员，可以用与计量技术人员相类似的方式和要求进行资格确认。只不过是岗位责任制内容有较大不同，其职责突出了管理能力和管理效率要求，主要应对管理水平进行考核。

④对计量体系进行审核的人员，除了要有学历要求、测量技术基本知识要求、管理水平的要求外，还应按有关体系审核员的标准要求对其考核。企业有条件的，可派员参加国家或省、部级计量部门举办的审核员培训学习。

（3）计量人员的知识培训

对计量人员的培训是随着计量检测体系的建立而进行的。培训应按有关规定要求有组织、有计划地进行。培训的水平很大程度决定了计量人员的水平，而计量人员的水平又很大程度地决定了计量工作的水平。因此，应对人员培训给予足够的重视。

对计量人员资格取得后的培训是为了适应测量水平发展的需要。测量新方法的采用，测量技术的进步，以及计量检测体系的完善提高，都要求计量人员更新思想观念，改善知识结构，增强业务能力。因此，对

计量人员的培训应成为一项长期的、经常性的活动。对计量人员培训的内容主要有以下几个方面。

①对所有计量人员都要求了解和掌握测量的基本知识、计量检测体系所依据的国际标准，国家有关计量法律、法规，本单位计量检测体系的有关手册、文件、程序等。

②测量设备校准、调试、修理、操作的人员，要掌握或了解相关的测量设备原理、结构、性能、使用和溯源等方面知识。

③测量技术人员要掌握基本的误差理论，要熟知相关的测量技术文件，要具有对测量设备计量特性进行误差修正的专业技术知识，掌握对相关的测量设备的确认要求及测量新技术、溯源新方法、检测新要求等知识。

④测量管理人员应掌握法制计量管理和科学计量管理的基本知识，测量设备配置和管理的知识，以及对先进计量管理方法、人际关系技巧、工作统筹计划的了解。

⑤计量体系审核人员，不仅要了解各方面计量管理和测量技术知识，还要不断提高对其掌握的程度，以增强对体系审核的能力。要更多地了解体系审核的方法和技巧，进一步提高审核效率和审核质量，提高计量检测体系的有效性、适宜性、符合性。

对计量人员培训的内容应不限于以上这些，企业应根据需要和发展来确定培训内容，应制定长期或短期培训计划，尽可能落实到每个计量人员。培训计划应有专门机构实施。实施机构应提前准备好培训的教材，提出培训要达到的目的，并将培训结果记录在案。培训重在对知识的掌握，但同时也是对人员的考核。培训的方式可多种多样，可讲授、自学、函授、使用计算机培训软件、现场操作等。注意收集计量工作正反两方面事例，提高计量培训水平。

（4）计量人员的管理要求

要对计量人员进行严格、科学、系统的管理。管理的方式、方法及内容要求通过编制的《计量人员管理程序》体现。该程序大体要考虑以下几个方面：

①计量人员的种类划分及职责范围的确定；

②计量人员的岗位责任制；

③各种计量人员的资格确定；

④计量人员培训的规定；

⑤明确对计量人员监督管理的机构；

⑥对计量人员的监督及考核规定；

⑦对违反有关规定行为并造成损失的惩处措施；

⑧对业绩突出人员的奖励措施。

对计量人员监督管理机构要定期或不定期地实施人员考核，对不称职的人员应取消资格。要根据本单位计量体系的变化和发展及时调整计量人员，并相应考虑对人员提出新的要求。

（5）建立计量人员的个人技术档案

企业应建立计量人员的个人技术档案，作为计量人员文化水平、工作经验、资质能力、培训经历、技术成果的客观证据。个人技术档案一般应包括如下内容：

①个人情况履历表；

②学历证书复印件；

③专业技术职称及其他资格证复印件；

④计量专业方面的学术论文、技术成果证明复印件；

⑤各类计量培训、考核成绩；

⑥有关的计量工作奖惩证明。

对个人技术档案应采用动态管理的方法。对建档后的新信息，应及时输入，以保证个人技术档案的有效性。

计量人员的个人技术档案，一般建立在企业计量机构，必要时，也可以建在企业的其他部门。无论建在何部门，都应做到信息的完整性、有效性，便于查阅。

（6）开展计量人员考核

考核是人员管理中的重要环节，是培训任用的依据，也是激励的重要手段。人员考核的目的在于计量目标的实现，在于激励人员的进取，在于企业的持续发展。

①考核的内容

考核内容应当包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分。工作绩效包括工作数量、工作质量、工作效率、工作效益等方面；工作能力包括计量业务水平、综合分析能力、自学能力、语言表达能力、文字表达能力、组织协调能力、创新能力、决策能力、人际关系协调能力、工作经验等；工作态度主要是看政治思想素质、道德素质、心理素质、事业心、责任感、服务态度、出勤率等。

②考核的标准

对考核内容的具体化就形成考核标准。它包含两个基本要素，一是对考核内容的要求的具体描述；二是评价等级，其中包括定性评定和定量打分。

③考核的原则

考核工作要搞好，考核目标要实现，就必须坚持考核原则。注意公平、公正、实事求是，注意双向沟通，面向未来，面向发展。

④考核的方法

a.确定考核标准。制定人员考核标准要紧贴工作程序要求，考核标准尽量细化量化，内容应当是员工能够掌握或者控制的。

b.把握考核标准。坚持绝对标准，不搞相对标准。拿人跟工作程序比较，确定员工哪些方面做得好，哪些方面存在缺陷。不将人与人相比，确定谁比谁强，谁比谁差。

c.设计考核表格。考核表格是考核工作的工具，考核标准的展现。设计好考核表格的各个栏目，要求直观、填写方便、汇总便利。