第一篇：9.21 建设“百年塔山”,从企业文化开始
建设“百年塔山”，从企业文化开始
文化是成就百年基业的根本力量。早在20世纪70年代末、80年代初，一些学者就曾断言，无论是企业家还是员工，如果对自己企业的文化没有深刻的理解和认知，要想在事业上大展宏图几乎是不可能的。塔山集团迄今已走过近二十年的风雨历程，若要永葆“基业长青”，打造“百年塔山”，理应先从建立富有自身特色的企业文化入手。
企业管理，文化先行，而企业文化建设从物质层面、制度层面和精神层面三个层次依次展开，是符合塔山集团发展历程和现状的。
物质层面是人们对塔山集团整体风貌的“第一印象”，包括企业产品或服务、企业环境和企业标识等，是企业文化的外在体现。我们先后考察了和塔山集团具有相似发展经历的方圆集团等单位，吸纳了他们在企业文化建设方面的经验，并在广泛听取社会各界人士、专家、员工的意见和建议后，初步建立了视觉识别体系，加强了对内对外宣传，在物质层面建设中融入了塔山特色。
“无以规矩，不成方圆”，制度层面是企业文化规范化的反映。制度是协调员工力量、实现企业目标的重要保障，也是影响塔山集团在主板能否顺利上市的重要因素。无论是绩效考核、薪酬制度，还是机关工作制度，都是在充分尊重塔山集团历史沿革的前提下，努力探索，革新除弊，制定出的适合塔山集团的一系列规章制度。
企业文化建设最终将指向精神层面，她是物质层面和制度层面的结晶和升华，是企业文化建设的核心内容。塔山集团的精神层面建设并非凭空捏造或空喊口号，她所包含的企业理念、企业精神、企业宗旨、工作作风和文化品性是塔山人所特有的精神品质，是塔山集团近二十年的发展历程中所凝练和总结出来的，是塔山人所恪守和追求的，因而也是可以传承百年的。
深入人心的企业文化才能铸就百年辉煌。如何让企业文化深入人心，靠的是公司领导的垂范与支持，靠的是全体员工将文化理念“内化于心，外现于行”。只有这样，才能实现企业文化的成功“落地”，实现塔山集团的基业常青。建设“百年塔山”，从企业文化开始，让我们携手，共同促进塔山集团企业文化建设！（党宣办）
第二篇：塑造企业文化从变革开始
塑造企业文化从变革开始
随着中国加入WTO，中国企业不仅要与国内企业的激烈争（竞争），而且要直面跨国企业的的竞争。国内一些企业把加强企业文化建设作为提高管理水平增强企业竞争力手段。但是大多数企业的企业文化工作就是给企业做几条响亮的口号，或者提炼高深的企业理念、信条。这是不是在做企业文化？到底企业文化要做些什么？
要弄清这个问题我们首先要从概念上弄清什么是企业文化。
文化在中国历史上最早是指“以文教化”和“以文化成”的总称，从字面意思上理解，文化应是一个动词，无论是“化成”还是“教化”都体现了一个行为过程。“文”是说以什么来“化”之，以什么“化成”，文是指道德、哲学思想、艺术等，引伸到企业文化中就是企业所倡导的企业精神、理念。实际上对企业来讲“化”才是最重要的，要达到企业倡导的企业文化有一个进化的过程。
从目前对企业文化引用较多的定义来看，企业文化主要是指企业的精神文化，也就是在长期的经营活动中形成的共同持有的理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的总合。这里讲的企业文化主要是指理想、信念等精神文化，但是这些精神文化来自何处？来自长期的经营活动！是企业在长期的经营活动中形成的。企业家所倡导的文化不一定是企业真的正（真正）的文化，只有长期的经营中在员工中形成的共同拥有的理想、信念、行为准则才是企业真正的文化。大部分企业现在做的只是找出企业倡导的是什么，而忽略了企业的进化过程，导致了企业所倡导的和企业进化出来的实际的文化的偏差。企业作为一个经济组织，即便是文化，它也必须要能够和企业的各种制度互为作用，运用到管理行为中，才能产生实际价值。企业所倡导的和表现出来的文化的有偏差性的（的偏差性），表现为企业文化的二重性，即实际行为和企业文化的脱节。现在国内很多企业营中不能认清这种二重性，包括国内一些比较大的企业如山东秦池、南德集团等企业，他们的精神口号都叫得很响亮，也很激动人心，但这些企业在经营中表理的（表现的）却是不折（不择）手段，以获得市场最大的利润为目的，最后被市场淘汰。企业要取得快速、稳定、长足发展，必须消除文化的二重性，而企业所倡导的企业精神、经营的思想是不能随意改变的，唯一可以改变的是企业行为。企业只有通过不断的企业变革，抛弃不利于企业成长的习惯和管理方式，学习和利用有利于促进发展的管理方法和制度，在此过程中形成企业真正的文化。我们可以通过一个模形来认识企业文化的形成：企业通过制度上的改变促进和培养员工的新技能、新能力，达到行为上的改变，通过行为上的改变让他们对企业有一个新的认识和感知，经过一些时间，他们开始用新的态度来看待企业，就会慢慢形成或接近企业提倡的理念。企业文化的形成是一个良性循环的过程，没有尽头，体现在企业中的是生产效率的提高和凝聚力和增强。
所以对企业来说，重塑企业文化不是组织一帮文人，研究和讨论企业文化是什么，怎么做，而是将新的经营思想细化到企业生产中的每一个环节，通过不断的企业变革来实现员工行为上的最初的行为改变，成功企业对文化的理解就表现在他们不断变革和立即行动上。例如丰田公司，丰田为了实现“产品要更好，价钱要更便宜，好主意建设好产品”的企业最终目标，首先从合理化建议入手，开展了合理化建议运动。丰田从1952年开始推行这一建议，遇到不少困难，每月收到的建议都寥寥无几，第一年才收到不过一百多条建议，但是丰田的领导层并没有后退，坚持动员，坚持行动，到了1974年就收到了40多万条建议，采用率达到79%，到了1975年公司一天就要收到2000条建议，1977年发放建议奖金4亿多日元，丰田从此形成了“丰田精神”。科特勒写的企业文化与效效的关系一书中，所列出来的促进企业业绩增长的文化，这些企业的文化有一个共同点就是企业文化不断促进企业的变革，业绩的增长来之于企业不断的变革，企业的变革过程也就是企业文化形成的过程。
我国的企业海尔，其企业文化是从砸冰箱开始的，砸冰箱事件强烈的震撼了员工，海尔也以此为契机，从改善产品质量到全面质量管理，通过不断深入的企业变革，来实现企业的价值理念和员工的价值理念的融合。海尔不断变革，不断创新的历程，就是海尔个性的企业文化形成的过程。
前面讲了企业文化要从变革开始，但是究竟要变革些什么呢？
一是变革思想。优秀的企业文化不是伟大的思想，或响亮的口号而是持之以恒的实践精神。优秀的企业文化不仅是指导的是企业在优势条件下取得辉煌经营成果，更重要的是在劣势条件下或者是在公司错误连连时，也能步履蹒跚，最终却能赢得长距离的竞赛。
二是变革领导意识。真正优秀的企业文化不是只需要一个眼光远大魅力无穷的领导者，而是需要他们专心致志地为企业建构一种大而持久的制度，不是让他带给企业的是一条大而肥的鱼，而是让企业找到一条捕鱼的方法。
三是变革人才观。具有优秀企业文化的企业，不是每个人的最佳工作地点，真正企业文化的理念体系一但确立，就跟教会一样，坚持自己的主张，对本身希望达成的目标极为明确，根本不容纳不愿或不符合它的标准的人。这里指的不符合标准的人不只是指企业的普通员工或中高层管理者，还包括企业马上要上任的新的领导人，哪怕是来了一个能力非凡的领导人，只要他不认同企业的理念，一样要被拒绝在外，真如他实在很优秀，可以鼓励他自己创立自己的企业。
四是变革利润观。优秀的企业文化不只是以追求利润最大化为首要目标，赚钱只是目标之一，而不是全部。
五变革战略观。优秀的企业文化所要指导的不是一个企业围绕一个战略目标苦苦挣扎，企业的最佳行为应是来自尝试错误和机会后而保留的最后可行性的项目。企业无论何时都要遵循优胜劣汰的自然淘汰法则，随时准备结束一个走不下去的战略，或改变战略计划。六变革企业文化观。企业文化不是万能的，可以为企业解决任何问题。同样优秀的企业可能拥有截然不同的理念，拥有优秀的企业文化的企业不一定都是成功的企业。在企业中最重要的是理念一但确立，公司的一切行为都必须遵循其核心价值，并在关键时刻企业能为核心价值观赋予新的意义，就像建设有中国特色的社会主义一样。
第三篇：“操作”企业文化从流程开始
“操作”企业文化从流程开始
真正有效的企业文化不是虚无缥缈的玄虚，不是道貌岸然的说教，更不是口不应心的标语，而应从实实在在的流程操作开始。
企业文化为何这样“虚”？
十多年来纵观中外企业文化的理论与实践，我们不难发现其理论和实践仍处于两张皮状态：有些教授的理论很好，但过于虚泛而不可执行；有些企业的实践不错，但支离破碎而难于推广。因此，相比坐而论道的理论家，企业文化操作有方的企业，往往更易于成为众人膜拜的对象，又由于其操作无法复制，便更为企业文化增添了几分神秘色彩。
企业文化是企业家和教授们常挂在嘴边的一句话，似乎企业文化成了各界一致的共识。然而只要人们稍加深究，大家的理解便会千差万别，于是乎企业文化成了虚而又虚的代名词。长期以来，企业文化就像空气一样无处不在地弥漫着，同时又谁都看不见、摸不着地虚无着。企业文化为什么这样虚？这是因为：操作有方的企业家忙于日常经营管理，无暇进行理论升华，导致眼下的企业文化理论大都不是企业家总结出来的，而是西方教授们的智慧结晶。这也就注定了这些理论不是着眼于实践操作，而只能成为一个个理论框架。继而，这些本就虚的企业文化框架经过本土教授翻译后，便更虚了一层。最终，当这些已经很虚的企业文化理论被引入企业时，企业家们的不同理解使得落实企业文化几乎成了画鬼。
于是，在很多企业人士看来，企业文化只是一个看似非常有用而实际没用的概念。企业文化究竟有用没用？
西门豹治邺是大家都十分熟悉的故事。西门豹走马上任邺县县令后，深入实际调查发现老百姓贫穷的根本原因是“苦于河伯取妇”，源于迷信落后的文化。于是破除迷信，取消了陋习，并兴修水利，灌溉农田，植树造林，采取了不少科学兴农治理农业的富民政策。从此，邺县富足起来，并一直富足了千余年。隋末兵乱，一把战火把邺县城给烧了，这些浸润着西门豹时期科学文化的邺县人四散逃离。唐朝建立后，又有外乡人迁居于此，由于没有被科学文化所武装，自此邺县就贫穷下来，一直到今天。
此事告诉我们：邺县在西门豹之前之所以贫穷是因为那里人秉持的是落后的文化，西门豹之后邺县兴旺千余年，是由于西门豹把邺县人用科学文化武装起来，科学文化代代相传，使邺县兴旺富足。而科学文化的失落，又使邺县再度贫穷。有好的文化兴，无好的文化衰，任何组织均如此。人常言：好的环境能使坏人变好，坏的环境能使好人变坏。这里的环境指的就是文化。
正所谓：文化如风如水如海流。如风，风化百代；如水，水润九州；如海流，既泥沙俱下，又荡涤万秽。
企业文化的层面架构如何？
所谓企业文化，就是企业为达到盈利目的所采用的各种方式和方法所综合起来构成的组织行为模式和氛围。
而不同的企业有不同的做事方法，这些方法概括起来分为内外两方面，内部可分为管理和领导两部分，其中管理部分有做事的流程、制度、监管、技术防范；领导部分是指育人和领导力；外部是指如何树立企业形象问题，企业形象的树立靠科学的CI，即企业识别，包括：视觉识别、行为识别、理念识别三部分。所以，企业文化操作应从流程、制度、监管、技术防范、育人、领导力、视觉识别、行为识别、理念识别九个层面进行。要构建健康良好的企业文化，这九个层面必不可少，而且不同的层面之间有互相促进作用。
操作企业文化从何入手？
某总经理走马上任一电器开关生产厂。他了解到该厂生产的开关合格率比较低，经常遭到顾客投诉和经销商退货。而产品不合格的原因是开关里面的螺丝钉经常少上。为了提高产品的合格率，历任领导什么严厉的惩罚措施都用过，但效果总不明显。于是新任总经理到车间观察了解整个开关的生产操作流程后，就吩咐下去：在每个上螺丝的工人面前，放上一个小盘，并规定：改变过去那种直接从筐里拿螺丝、上螺丝的操作程序，必须先拿两个螺丝放在盘子里，然后再从盘子里拿起螺丝一个个上，如果盘子里没有螺丝了就表示上完了。只添加了这么一道程序，开关的合格率便大大提高。
为什么历任总经理都没有解决的问题，新任总经理却解决了呢？差别在于过去的领导多是从处罚员工的监管角度来解决问题，而没有从根本的业务流程角度来考虑。如果业务流程不科学，再严厉的处罚也都是治标不治本。
一个企业之所以在正常运转，首先是有各种各样的操作程序做基础保证。组织操作程序是一个企业最基础、最核心的部分。这就像电脑，如果里面没有各种运营程序，就什么也不能做。而程序的好坏也决定了企业的运营状况。因而企业文化的操作，首先要从组织的操作流程入手，尊重客观事实。这是一个企业构建企业文化的基础，否则就都是纸上谈兵。企业的业务操作程序，对应的是业务标准。企业的服务程序，对应服务标准。操作程序当中的每一个小环节都有服务规范要求，也就是服务标准。企业的管理程序，对应管理标准。没有管理标准，就会随意而为，就成了人治，就会走样。所以企业文化最核心、最基础的操作流程就是以上三个程序和三个标准。有了这些程序和标准，企业文化的特征也就有了基础。设计操作程序最能体现一个企业的智慧。而国际企业巨头，之所以令目前的中国企业难望其项背，最根本的原因是其现代化的、科学高效的业务操作流程。
流程再造都是好事吗？
新官上任换下属其实换的是操作流程、是文化。任何人都想改变别人而不想改变自己，自然是领导有权改变下属而下属无力改变上司，结果总是下属被上司换掉。当新官上任后，由于懒惰的天性，习惯于自己过去单位的操作流程和工作方法，颁行政令，而员工习惯于本单位原来的操作流程，因而领导进行变革时必然会遇到员工心理上极大的抵触和反感。在领导看来，这是下属在故意给自己找麻烦，需要杀一儆百，于是就出现了一朝天子一朝臣的局面。
明白了新官换下属的根本原因后，从企业文化操作的角度看，如果企业文化原来没有什么大的毛病，就应该坚决杜绝这种事情发生。因为操作流程是企业前期人员长期摸索出来的操作经验，是企业成员都应遵守的最根本的行为准则，甚至是同行几代人努力的结果，是无数人智慧的结晶，是企业文化基础的基础、核心的核心，怎么新来一位“和尚”，随便就能把操作流程改了呢？所以，即便是CEO，也不应轻言改变业务流程、服务流程和管理流程，如果要改变也请提交经理办公会议讨论，这就确保了企业稳定有序发展的大局和前提。否则人员如走马灯一般换来换去，企业文化便无法形成。
前几年流行企业流程再造，其实流程再造“造”的就是企业文化。当企业面临发展瓶颈需要战略突破时，必然要和外部智慧、资源进行对接，这必然涉及到企业内部操作流程的变革，在一定程度上讲就是企业的一场文化革命。联想集团要国际化，于是好几年前就上了ERP，耗费了巨大的人力、财力、物力、精力，而日前联想的裁员**，其实也正是内部业务战略转型，企业寻求新的战略突破带来的，只不过是联想在裁员时的做法和原有文化发生了冲突。这又印证了那句老话：不在于做什么，关键是怎么做。
近年来之所以有许多企业上ERP失败，关键是企业在自身根本未到战略突破时，就盲目揠苗助长上了ERP，结果或是反而把企业做下来了，或是低估了ERP带来的对原有文化的冲击从而引起震荡。须知，流程再造，改变的不仅仅是操作流程，而是人们早已习惯的工作流程和工作方法，是企业文化最基础的部分，是在向人们的懒惰天性挑战，阻力之大可想而知。
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企业哲学可以分为三个层次，第一层，即核心层是“企业为什么存在？”。问题是解决企业存在的价值，即“我是谁，who”的问题，就是企业的使命(mission)、企业生存的价值或者说意义，它是跟企业的发展阶段，企业家的精神密切相关的。这个案例得出的结论跟马斯洛的需求层次论是相吻合的。当一个企业刚刚成立时，更多地考虑到企业的生存问题，就是如何去赚钱，即需求层次中最底层的生存需要，随着企业规模的扩大，企业的生存价值也就慢慢提升，到了最高一层，自我价值的实现，就是我们这里所讲的企业的哲学境界了。杜拉克认为，创办企业第一问题就是“本企业是个什么样企业？”这个问题貌似简单，但回答起来就不那么简单。正如《基业长青》中所说的“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对于很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润冰像是人体需要氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有他们，就没有生命。”
企业哲学的第二层是“企业的发展目标”，就是“成为什么，what”，愿景的问题。一个公司的愿景（vision）是全体人员为之奋斗的目标，它必须是前瞻性的、挑战性的、而又必须是宏伟的，就是说它具有艰苦性又具备可操作性，也是激励人心的，有“气吞河山”的功效。如
·在2000年时成为拥有1250亿美元的公司（沃尔玛公司，1990年）
·成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（索尼，50年代初）·成为迄今世界上最强大，最具服务意识，最广泛的金融机构（花旗银行，花旗公司的前身1915年）
企业哲学的第三层是“企业如何生存”，即“怎样，how”,即经营理念(motto)的问题，这一层次涉及的内容最为广泛，它根据企业的行业、地域、关注点的不同而不同，大致上可包括对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面的内容。
第四篇：职业化建设,从总经理开始!
企业职业化建设，从总经理开始！
职业培训师：徐剑 docentxu@hotmail.com
无论是席卷全球的金融危机，还是已经过去的北京奥运会，以及中国经济腾飞的必然趋势，企业做大作强的内驱动力等等因素，都对中国企业的职业化进程提出了更高、更快的要求！毋庸置疑，中国企业职业化时代，已经全面到来…… 很多人认为，中国企业面临的最大问题是执行力不到位，或者忽视细节，或者战略缺失，如此等等。实际上，执行也好，细节也好，战略也罢，都非常重要，不过这些理论，目前并不能真正解决困扰中国企业的核心难题——诸如，整体效率和效益不佳、缺少国际竞争力等等！它们都是我国企业的问题，但它们都不是我国企业当前所面临的最大问题！
没有职业化，哪能谈沟通、执行、细节和战略？没有职业化所保证的执行、细节和战略，简直就是水中月，镜中花！
企业的兴衰，关系最密切的是人，企业能否发展，关键在于是否具备一支高度职业化的队伍。没有接受过职业化塑造的队伍，就是人数再多，也只是一群乌合之众，表面上看着壮观，实际上没什么战斗力。这些人全加起来，战斗力也抵不上一个由人数少得多的高度职业化的人员组成的队伍。
然而，中国企业的整体职业化程度严重不够，总经理职业化程度严重不够，经理人职业化程度严重不够，员工职业化程度严重不够……也就是说，职业化问题，才是中国企业目前最大的管理问题！
台湾“经营之神”王永庆说过：要提高企业整体绩效与竞争力之前，必须先提高人员的素质。提高企业整体绩效与竞争力，必须首先从总经理职业化入手。
管理的关键最终要落实到人，而人的关键最终要落实到职业化。加强总经理的职业化塑造，才能够更快提升广大经理人和员工的职业化程度，也才能够最终提升组织的竞争力！
说起职业化，很多总经理几乎都认为那是对员工而言，对经理人而言……好像对总经理，就与职业化没有任何关系了！好像既然是总经理，就不存在职业化的问题了！实际上，大部分总经理更加欠缺职业化塑造！
实际上，不同层级有不同层级的职业化内容。诸如，经理人职业化的内容就与员工职业化的内容要求不一样。同样的，总经理职业化就有不同的职业化内容。每个层级都需要职业化，而不同层级的职业化具体要求又不尽相同。
绝大多数总经理，由于没有接受过严格的职业化训练，在工作中，要比接受过职业化训练的总经理的准确性差，效率性低……
绝大多数总经理，没有系统的学习过如何成为一名优秀的总经理。优秀的总经理应该拥有哪些能力、哪些素质？应该如何集中精力在哪些重点？如何有效的发现问题与解决问题？如何灵活处理疑难问题？……
很多总经理也总是很迷茫，很多总经理总是非常地辛苦，这是为什么？其实，这都是因为我们的总经理职业化程度不高，不懂得什么是职业化，因此也就不懂得应该怎样铸就一支职业化的队伍！
要想提高企业的职业化水平，要想真正实现企业的职业化管理，总经理必须
首先实现职业化！没有高度职业化的总经理，就不可能有高度职业化的经理人和员工队伍，从而企业的整体职业化程度也就不可能得到提升！
企业要想真正地做大做强，就一定要有高能力、高素质的，也就是必须要有职业化程度高的总经理！
总经理职业化程度的高低，决定了企业的未来发展，决定了经理人与员工的未来发展，同时也决定了总经理自身的未来发展。总经理是否具备了职业化的素质与能力，直接决定了企业、经理人和员工发展的潜力！
企业职业化建设，从总经理开始！加强总经理职业化塑造，进而提升广大经理人与员工的职业化程度，最终才能够全面提升企业的整体职业化程度，也才能够真正缔造企业做大作强，真正实现企业可持续发展！
作者介绍：
徐剑，职业培训师，清华大学、北京大学企业家班&总裁班特聘教授，多所著名高校EMBA&MBA客座教授；中国著名人力资源管理专家，职业化权威专家，绩效管理权威专家；十余年培训师、管理顾问经历，已为国内逾1200多家企业及政府部门做过培训或咨询。
主要代表课程有：《总经理职业化塑造》、《经理人职业化塑造》、《优秀员工职业化塑造》、《绩效为纲》、《人力资源管理》、《领导力与执行力》、《团队建设与管理沟通》等等课程。
著有国内第一本职业化原创图书《员工总动员——职业化铸就卓越》、《最伟大的礼物》（与陈陈合著）、《轻轻松松实施绩效管理》等书籍；出版有《一
流的员工一流的企业——优秀员工职业化塑造》、《有效商务沟通》、《绩效为纲——绩效管理七步走》等培训VCD光盘教程。
与作者联系：cocoxc@126.com，msn：docentxu@hotmail.com
第五篇：：建设书香社会从全民阅读开始
范文：建设书香社会从全民阅读开始
文章华国，诗礼传家。读书，自古以来都是中国人未曾舍弃的文明传统，可在现代社会中，读书似乎成为少数人的独特兴趣与爱好，所谓的“阅读危机”也频频见诸报端。但值得欣慰的是，在政府和社会的多方引导下，读书正在成为越来越多人的习惯，慢慢回归主流。
阅读是一种责任，承载的是信念，坚守的是忠贞。古人云：“不学方知愧，无才信是贫。文章宁小计，报国最是真。”千百年来，无论民间疾苦，还是道统存废，抑或天下兴亡，阅读人的书向来是沉甸甸的。居庙堂之高也好，处江湖之远也罢，阅读人在风雨飘摇之中，独有一份关于责任的自持和坚守。或是“杀身成仁”、“舍生取义”，或是“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，或是“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平”，又或是“为了中华之崛起”而发愤读书……这种精神传统，在民族和国家的危亡关头，尤其是近代中国与西方文明的激烈碰撞中，更彰显出熠人的光辉。以读书为贵，以报国为念，也许正是因为这点脾性，读书之人身上才自有一番卓然不群的坚守和忠贞。
阅读是一种心境，远离的是尘嚣，放下的是名利。“书卷多情似故人，晨昏忧乐每相亲。眼前直下三千字，胸次全无一点尘。”读书为福，读书为乐，是许多文人墨客的共同感受。阅读的终极目标不是为了“黄金屋”、“颜如玉”、“千钟粟”，而是致力于构筑灵魂的金字塔。打开一本好书，内心便不由平静下来，任窗外云卷云舒，我自有书香做伴。此时，阅读的心境宛若秋日的澄净夜空，世俗的浮云一扫而光;阅读的感觉恰如春天的暗香浮动，生活的味道更加芬芳。不急不躁、不愠不火，如达摩面壁心无杂念、物我两忘，如此阅读才能收获“海水渐退方见石，浓雾散去始见山”的乐趣。
阅读是一场修行，考验的是功夫，升华的是境界。著名学者王国维描述过阅读的三种境界。阅读达到这三个层次，要有“望尽天涯路”那样高远的志向，有耐得住“昨夜西风”的清冷和“独上高楼”的寂寞，静下心来以苦为乐;要持之以恒、百折不挠，敢于下真功夫、苦功夫、硬功夫，即使是“衣带渐宽”也“终不悔”，为书消得“人憔悴”;要多学善思、思有所悟，只有“众里寻她千百度”，“蓦然回首”才能发现她在“灯火阑珊处”。《道德经》有云：“不出户，知天下;不窥牖，见天道。”可见古人早在2000多年前就明了阅读的精髓和要义。通过多阅读、勤阅读，读好书、好阅读，把握时代脉搏，提升思维层次，悟通经世之道，在感受艺术浸润带来愉悦的同时，身上不由会多些书卷特有的香气，生命的内涵会因此更加丰富，沿途的风景会因此更加多彩。
有论者曾言：“酒香肉香不如书香，藏金藏银不如藏书。”读书需要日积月累、相伴终生，也需要营造浓厚的社会氛围。正因为如此，当李克强总理提出建设“书香社会”的倡议时，才更值得响应。当整个社会都洋溢着书香的时候，当爱读书、读好书成为人们不变的志趣的时候，这样的社会和这样的人们必定是健康而富足的。
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