企业文化系统的建设

第一篇：企业文化系统的建设

企业文化子系统如何构建

作者：捷盟咨询 邢小兰

大理卷烟厂始建于1950年，迄今已有60年的发展历史，企业文化的形成与发展大致经历了三个阶段：

第一阶段：艰苦创业期（1950—1995）。这一时期，几代职工自强不息，历经风雨坎坷，在大理卷烟厂由小到大，由弱到强的发展过程中，逐步形成了艰苦奋斗的优良传统。第二阶段：快速发展期（1995—2005）。这一时期，在激烈的市场竞争环境下，大理卷烟厂直面市场，狠抓产品质量和市场营销，形成了以“创造激情新境界”为标志的激情文化，同时，激情文化为产品品牌注入了新的活力，以“美登”为代表的大理卷烟厂的几个卷烟品牌赢得了消费者的忠诚和美誉，进而形成了个性鲜明的品牌文化。第三阶段（2005—）：一体化发展期。2005年大理卷烟厂并入红塔集团后，由独立法人企业转变为非法人实体，随着职能转型，企业文化建设的方向进行了调整，在红塔文化的统领下，企业文化建设由品牌文化转向了高效的执行文化。红塔集团作为烟草行业的翘楚，其企业文化建设同样处于行业领先地位，尤其是2005年以来，在集团顺利实现重组整合的过程中，同步形成了科学先进、定位鲜明、包容开放的红塔集团企业文化体系。2010年，在烟草行业“532”发展战略背景下，红塔集团果断制定了“51518”战略，并倡导下属企业结合自身实际，加紧构建企业文化子系统，促进红塔文化落地实施，并进一步丰富和发展红塔文化，使红塔文化永葆先进性和生命力。在此背景下，北京捷盟管理咨询公司牵手大理卷烟厂，以其一贯的职业、敬业、专业的工作态度和工作精神，共同谱写红塔文化建设的大理篇章。

红塔集团大理子系统是什么？

在“严格规范，富有效率，充满活力”的总体要求下，红塔文化大理子系统以执行文化为统领，以责任、质量、安全、绩效、廉洁为重点，以“百年红塔，世界领先”为己任，紧紧围绕红塔集团“人本至上，务实为先，创新求远”的价值观，处处体现“山高人为峰”的红塔精神，通过责任文化、质量文化、安全文化、绩效文化、廉洁文化诠释红塔品牌理念，践行红塔管理方针，使“品牌强企，实力固本，国际跨越”的红塔战略落在实处。

红塔文化大理子系统全面反映了大理卷烟厂生产管理的实践经验和员工的行为要求，红塔文化大理子系统的出台，是红塔文化建设的阶段性成果，是企业打造软实力的重要举措，标志着大理卷烟厂发展迈进了新的历史阶段。

红塔文化大理子系统模型

执行不讲借口，高效不打折扣---使命必达的执行文化

高效的执行系统由三部分组成：人员系统、战略系统、制度系统，三者相互作用，缺一不可。在人员方面，建立以业绩、能力和品德为主要依据的人才培养、选拔、任用、评价和激励机制；在战略层面，根据集团战略和企业发展目标，将战略目标分解为年度目标、季度目标、月度目标、周工作计划的“五步循环法”；在制度方面，充分认识到制度是打造企业高效执行系统不可缺少的部分；在制度梳理与流程优化活动中，总结了“七步循环法”，即：调查研究收集信息、起草制度征求意见、形成制度送审、按照标准审查、编制制度报批、审批发布、公布实施。

执行文化是红塔文化在大理卷烟厂落地生根的保障，是红塔文化与大理子系统融合对接的桥梁，是大理子系统的核心和统领。责任文化、质量文化、安全文化、绩效文化、廉洁文化等子文化中均贯穿了“以人为本、目标导向、制度承载、持续发展”的四位一体、系统全面的执行文化的核心思想。

执行文化模型

甘于奉献，勇于担当---责无旁贷的责任文化

责任是企业立身之本、诚信之基、发展之源、和谐之道。企业责任无处不在，体现在对国家、消费者、员工、社会等诸多方面。责任文化既是对烟草行业共同价值观“国家利益至上，消费者利益至上”和行业使

命“报效国家，回报社会，成就员工”的忠实践行，又是对红塔集团使命“绿色烟草，责任企业”的有力担当。---为国家创造财富、让消费者满意、与员工共享、同社会和谐。责任文化是红塔文化大理子系统对企业责任的文化诠释。

丝丝精良，支支精品---志在完美 的质量文化

质量文化是落实“卷烟上水平”的行业要求和践行“绿色烟草，责任企业”的红塔使命的经验总结，是红塔文化大理子系统的重要内容之一。“零缺陷”的质量目标、质量方针、为实现“零缺陷”的质量追求而建立的优质的原料保障、先进的装备保障、精益的技术保障、完善的工艺保障、科学的制度保障、严格的控制保障的“六位一体”的质量保障体系，综合反映了大理卷烟厂在材料、设备、技术、工艺、制度、过程控制等环节的先进管理经验。

质量文化不仅体现了红塔文化的纲领性要求，也是红塔集团实现“两个跨越”的文化需要。

质量文化模型---136魔方

无危则安，无损则全----心系安危 的安全文化

安全文化是红塔文化大理子系统的重要内容之一，它规定了大理卷烟厂的安全目标、安全方针和安全保障体系等内容，是将安全管理提升到本质安全型的文化管理的重要途径。

在安全文化中，大理卷烟厂把零隐患、零事故、零伤害作为安全目标；把“安全第一、预防为主、综合治理”作为安全方针。通过人员素养保障、机器设备保障、现场环境保障、制度建设保障的安全保障体系，实现人与企业的共同安全。

岗位靠竞争，收入靠奉献---价值作证的绩效文化

绩效文化是大理卷烟厂对绩效管理模式的进一步总结，是企业文化与管理相结合的成功实践，是红塔文化大理子系统的重要内容和突出亮点，也是大理卷烟厂向世界领先管理水平迈进的重要标志。

在实际工作中，大理卷烟厂逐步建立起“效率优先，兼顾公平、结果为主，兼顾过程”的绩效管理原则，不断优化绩效指标，不断完善考核标准，不断强化兑现力度，建立起以发展战略为导向、以管理标准为依据、使考核结果与待遇挂钩、持续改进良性循环的绩效管理模式，在效率优先的基础上，兼顾公平，从而提高企业运行效率、增强企业效益、提升企业的发展速度，使绩效管理不断深化，成为集团先进管理模式的典型代表。

不求不当之利，不舍应有之义---厚德养廉的廉洁文化

廉洁文化是红塔文化大理子系统对全体员工廉洁从业的行为要求。为了切实保障廉洁文化落地，在大理文化子体系中，确立了“用制度管权、用制度管人、用制度管事”的廉洁文化制度要求，在实际工作中，进一步建立健全廉洁文化制度体系，以制约和监督权利为核心，以提高制度执行力为抓手，整体规划、突出重点，建成内容科学、程序严密、配套完备的反腐倡廉制度体系，做到用制度管权，用制度管人，用制度管事。为了让廉洁文化行为化、层次化，从而使全体员工能够“对号入座”，他们确立了“清白做人、干净做事”的全体员工廉洁行为规范、“公生明、廉生威”的领导干部廉洁行为规范以及 “壁立千韧、无欲则刚”的关键岗位廉洁行为规范。

红塔集团大理子系统的特点是什么？

一、以人为本的团队文化

人是企业得以永续发展的根本，是红塔集团“打造世界领先品牌”提供保证的核心要素。关心人、爱护人，让员工对企业产生真正的认同感和归属感；培育人、塑造人，让想干事者有机会，能干事者有舞台，干成事者有回报，使每个人都能在企业的大家庭中快乐奉献，健康成长。

员工是企业文化建设的主体，红塔文化大理子系统是大理卷烟厂广大员工实践经验的总结和智慧汗水的结晶。大理子系统的总结提炼与构建，与广大员工的广泛参与和积极配合密不可分。大理子系统建设以员工为本，相信员工、尊重员工、依靠员工，为了员工，使企业的凝聚力和发展力不断增强，使员工的自豪感和幸福感不断提升。

二、目标导向的激情文化

激情工作，快乐生活是大理卷烟厂全体职工的一致追求。大理卷烟厂多年推行绩效管理的成功经验表明，目标导向兼顾过程控制是绩效文化的精髓，也是激情文化产生的土壤，是企业凝聚力和团队活力的源泉。目标要有挑战性，才能激起员工创新的激情，考核要有严肃性和公平性，考核与收入与职业成长挂钩，更加强化了员工的工作激情。目标导向的激情文化在发挥激励作用的同时，也对一些落后行为产生约束力，使企业氛围更加和谐，员工生活更加快乐，这就是文化管理的威力和魅力。

三、制度承载的规范文化

文化是制度的先导，制度是文化的载体。文化管理不是取代制度管理，而是通过先进的文化理念优化制度、强化制度，使制度更趋科学先进，最大可能地消除员工对制度的抵触，增强员工执行制度的自觉性和主动性，从而更好地发挥制度管理的作用，提高企业规范运行的效率。标准化是衡量企业生产技术、经营管理水平的主要尺度，不断完善工厂标准体系建设，充分发挥标准的功能，用标准对生产管理的各要素、各环节进行合理配置与协调，实现管理的标准化和现代化。

四、持续发展的创新文化

红塔文化大理子系统目前的体系结构和相应内容，是根据红塔文化体系建设的要求，并结合工厂实际决定的。随着红塔文化建设的不断推进和企业的不断发展，大理子系统也将不断丰富和完善，在执行文化、责任文化、安全文化、绩效文化、廉洁文化的基础上，还有可能补充一些新的子文化内容。红塔文化大理子系统的基本建成，为企业文化的进一步发展打下了良好的基础，对大理卷烟厂各项工作迈上新台阶提供了有力的思想和文化支撑。

红塔集团大理子系统是怎样建成的？

红塔文化大理子系统的构建，是典型的母子文化建设案例，在这方面国内外有不少成功的经验可资借鉴。捷盟咨询结合多年的企业文化咨询实践以及对母子文化相互作用机制的研究，提出了大理文化子系统建设的基本的“四部曲”。

必须认清的一个前提---自身优势

捷盟项目组认为，自身文化是构成文化子系统的重要内容，认清自身文化优势是建立文化子系统的前提。经过充分调研，项目组认为，大理卷烟厂有如下文化优势：

1.长期积累的国企文化优势。60年国有企业的历史传承，几代人的不懈努力，培育了大理卷烟厂制度健全、流程规范的企业运行环境和服从大局、勇于担当的员工队伍，形成了一系列优秀的文化传统，构成了大理子文化系统的重要内容。

2.开放创新的地域文化优势。大理卷烟厂地处云南西部城市大理，企业文化深受地域文化的影响。大理是白族聚集地，白族是具有开放融合精神的少数民族，真诚热情、自信自强的白族文化优秀传统在大理卷烟厂得到了充分的体现，进而积淀为大理卷烟厂“创新进取”的文化基因。但是，企业文化与民族文化、社会文化有很大的不同，先进的企业文化不但要善于从地域文化中吸取营养，而且要勇于超越地域文化和民族文化的局限，将“创新进取”进一步提升为“领先卓越”，与红塔品牌“国际领先”定位相匹配。从这个意义上讲，大理地域文化和民族文化的特色不宜在大理子系统中过多体现。

3.以人为本的管理文化优势。大理卷烟厂一贯重视文化管理，以先进的理念指导企业管理，管理水平和管理效益不断提高。近年来，大理卷烟厂积极总结管理文化的经验，在责任文化、质量文化、安全文化、廉政文化、执行文化等方面取得了可喜的成果，这些经验和成果是红塔文化大理子系统的重要内容，是进一步总结提炼大理子体系的坚实基础。

必须厘清的一个关系---母子关系

明确母子文化之间的关系，是建立红塔文化大理子系统的基础。经过多年的企业文化实践，大理卷烟厂的广大员工基本认同以下观点：

1.母子一体，大理子系统是红塔文化不可分割的有机组成部分。大理卷烟厂是红塔集团的有机组成部分，大理子系统也是红塔文化的有机组成部分。没有大理子系统，红塔文化就不够全面；没有大理子系统，红塔文化就不够系统。大理子系统是对红塔文化的丰富和深化。

2.子承母志，大理子系统建设是红塔文化落地实施的必要载体。红塔文化要发挥应有的文化管控力，真正

形成红塔集团企业软实力，就必须将红塔文化在集团各单位贯彻到底，落实到位，因此，大理子系统的建设，必须要与生产管理密切结合，把工作重点放在如何践行红塔文化所倡导的理念和要求上。同时，认真总结生产管理中的新经验、新模式、新思想，作为红塔文化的有益补充，使红塔文化体系越来越实，越来越细。因此，子文化的建设，是对整个文化体系的完善和文化内涵的丰富，是文化落地的表现。

3.生生不息，大理子系统建设是红塔文化不断发展的创新生长点。红塔集团要实现“百年红塔，国际领先”的愿景，其文化理念、管理模式、技术装备、人才素质等圴应按照国际领先的标准来要求自己，管理经验来自于基层，文化创新同样来自于基层，大理卷烟厂要大胆突破传统思维的束缚，将集团的战略机遇转化为自身的战略机遇，全方位向国际领先的卷烟工厂目标进军。

必须把握的一个关键---定位清晰

红塔文化大理子系统的构建，关键点是要找准自身定位。要想定位准确，必须要考虑以下几个参照点：

1.基层属性决定位置。大理卷烟厂是红塔集团的基层生产单位，因此，大理文化子系统的位置定位应处于红塔文化体系的基础部分。如果用金字塔模型表示红塔文化体系，那么烟草行业文化、红塔文化、大理子系统分别位居高、中、基次。

2.基层属性决定性质。根据企业文化的体系构建的一般原理，基础部分是行为和形象层，而以行为和形象为定位的文化通常是执行文化，因此，大理卷烟厂的子文化系统的内涵特征应定位在执行文化，以执行文化为统领，进一步深化质量文化、安全文化、绩效文化、廉洁文化等以职能和业务为划分标准的子文化，推动企业管理由制度管理向文化管理迈进。

3.先进属性决定内涵。大理子系统的建设要在强调自身实际的前提下，还要注重先进性，只有真正先进的理念、先进经验、先进模式、先进思想才能支撑子文化的先进内涵。评判大理子系统是否先进以及先进程度的标准，要从两个方面来把握：一是独特性而非普遍性，是人无我有的部分。二是先进性而非落后性，在集团乃至行业中处于领先地位的部分要突出。

必须满足的一个标准----科学系统?

红塔文化大理子系统建设是否成功取决于其科学性和系统性，而科学性和系统性又可以细化为以下三个标准：

1.结合实际，利于提升管理水平。企业文化是企业管理的高级手段，也是企业发展的高级境界。大理子系统建设要服务于生产管理，要有助于企业提升管理水平。因此，大理子系统建设务必与企业实际相结合，在特色及内涵上均能充分表现出卷烟生产厂的业务特点。

2.逻辑严密，利于系统持续建设。科学性、系统性是企业文化建设的基本要求。科学性使大理子系统的建设符合企业文化建设的基本规律，系统性使大理子系统在建设初期基本框架完整，为以后的不断发展打下良好的基础，使企业文化建设具备可持续性。

3.集团认可，员工认同，领导满意。在子系统的构建过程中，认真学习红塔集团对红塔文化子系统建设的原则、方法和内容等的要求，充分调动员工的参与积极性，广泛吸纳员工智慧，让员工在过程中形成共识，达到认同。领导层要积极参与，及时给予指导，确认各阶段的方向，必然会让各方达满意。

科学系统，首先是结合实际，企业文化是企业管理的高级手段，也是企业发展的最高境界。大理子系统建设要服务于生产管理，有助于企业提升管理水平。因此，大理子系统建设在特色及内涵上均能充分表现出卷烟生产厂的业务特点。其次是逻辑严密，科学性、系统性是企业文化建设的基本要求。科学性使大理子系统的建设符合企业文化建设的基本规律，系统性使大理子系统在建设初期基本框架完整，为以后的不断发展打下良好的基础，使企业文化建设具备可持续性。最后是员工认同，广泛吸纳员工智慧，让员工在过程中形成共识，达到认同。只有从员工中来，到员工中去，员工才能在实际工作中将文化理念变成自觉行为，利于系统贯彻落实

第二篇：美容院企业文化系统

美容院企业文化服务系统

美容院企业文化长廊系统（展示店院形象，创建店院品牌）

1、美容院企业文化，包含：简介、精神、责任、使命、理念、口号、文化 企业文化就是店院灵魂支柱，使员工的标榜坐标。

2、美容院核心观念，引领员工前进动力。核心理念是推动员工的行动力。

3、美容院服务理念与服务宗旨

服务理念和宗旨是店院生存的根本之一

4、美容院专业知识文化墙

提示店院文化及员工文化的渠道之一

第三篇：如何建设企业文化（本站推荐）

如何建设企业文化

浏览次数：648次悬赏分：0 | 解决时间：2011-8-17 15:47 | 提问者：落落1988

问题补充：

与地域文化结合在一起

最佳答案

企业文化实际操作

卢梭在《社会契约论》中定义文化：“文化是风俗、习惯、特别是舆论”。“企业文化则是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则”。

建设企业文化，实际上就是要重新审视企业所遵循的价值观体系,根据长远发展战略重新建立起一套可以共享传承，可以促进并保持企业正常运做以及长足发展的价值理念、思维方式和行为准则。企业文化实施三步骤

一、企业文化的诊断

诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。

二、企业文化的提炼与设计

第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事。

第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事；

第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。

第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念；

第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。

三、企业文化的强化与培训

首先，对全体员工进行企业文化培训。

其次，树立和培养典型人物。

再次，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。建设方法

1、晨会、夕会、总结会

就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。

2、思想小结

思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。

3、张贴宣传企业文化的标语

把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。

4、树先进典型

给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。

5、网站建设

网站上进行及时的方针、思想、文化宣传，企业网站建设专家米粒文化CEO指出，寻找专业的跟企业文化相关的网站建设公司进行，更符合、更贴近公司的企业文化。

6、权威宣讲

引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。

7、外出参观学习

外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。

8、故事

有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。

9、企业创业、发展史陈列室

陈列一切与企业发展相关的物品。

9、文体活动

文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。

10、引进新人，引进新文化

引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。

11、开展互评活动

互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。

12、领导人的榜样作用

在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。

13、创办企业报刊

企业报刊是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。

第四篇：如何建设企业文化

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Ⅰ.制度：被动的感应

那么，究竟如何建设企业文化呢？如何让所有员工的意识都朝向同一个方向，而且是我们希望朝向的那个健康的方向呢？企业文化是什么？一定是意识。那么，只有你的制度触及到了意识，才能真正起到效果。

制度是第一个层次的文化建设手段，它能让人产生一种被动的感应。

Ⅱ.环境：被动的心理

文化建设的第二个层次，叫做：环境。她可以由制度转化，但也可以自己形成。我们再来分析一下，人接受外界信息，第一个层次是什么？对，是刺激感应，自然会有一种条件反射，这是制度能够达到的。那么比这个层次更深的是什么？对，是人的心理。这个层次，人能够做相对比较复杂的思维。那么，环境对文化的作用就能达到“心理反应”的层次。比如，在一个特别干净的街道上行走，即使你为找不到一个垃圾桶而发脾气，你也不会随地将手中的废纸扔掉。

这就是环境的作用，能够让你产生一种被动的心理。

Ⅲ.激励：主动的意识

企业文化实际上是一种独特的、统一的意识，我们可以通过制度和环境两种手段来实现企业文化向管理者所希望的方向建设。那么，制度能够让人产生一种被动的感应，她能解决的是把人们方向错误的意识纠正过来，环境能够让人产生一种被动的心理，在意识基本正确的前提下，能够进一步促进你更加靠近统一的正确方向。那么，还有没有更深层次的动力和手段，能够让正确的方向更加正确呢？

人在接受外界信息的时候，第一层次是感应，对应的是制度；第二层次是心理，对应的环境；还有第三层次，就是意识，对应的是特殊的动力和手段——激励！而激励就是让个体意识产生主动性唯一的，也是最有效的手段。

如何激励！对人的激励可以分三个层次：关注——重视——认可。

⑴、关注：

这里讲一个小李的故事，我们公司的总部在北京，在沈阳我们刚刚成立了一个分公司或办事处，显然，不管是人员还是办公环境都不如北京总部，那么，这时，对于沈阳分公司在当地新招来的员工小李来讲，他会觉得进了一个什么样的企业？

不就是一个小破楼嘛？不就是那么十几个人嘛？

是这样吧，我们就以“日记”为例。当这个新员工上班后，按公司要求写了篇日记。第二天，他发现不仅分公司的直接领导阅读了他的日记，而且，北京总部的大老板、二老板都看了他的日记，而且，他还能清楚的查看到，大老板是昨天夜里11点30分看的他的日记。这个时候，这个小李会是什么感受？

大家说这个小李今天会坚持写日记吗？

是的，当然会写。不过，让小李更惊奇的是，一连几天，几周下来，不仅是分公司直接领导天天在看他的日记，而且，北京总部的老板们也都坚持看他的日记，还看好几遍。这时，小李还会觉得自己只是进了个小破楼吗？

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讲到这，我想问一下各位，大家觉得这个小李会在日记里写些什么？

是的，肯定是工作流水，今天都做了些什么。而且，一定会让领导看到自己今天干了很多，干得很漂亮。

这样一来，大家说这个小李上班的时候会是什么状态？一定的主动的，积极的。

那么，这是为什么呢？

是的，是“关注”。人都希望被关注，尤其是被核心领导关注。尤其是新员工，这种“被关注”的满足感所带来的激励是非常明显的。只要你能坚持给予“关注”，你就能做到持久激励。

⑵、重视：

关注只是激励的第一个层次，第二个层次是重视。

我们再接着讲沈阳小李的故事。几个星期过去了，慢慢已经熟悉了公司的文化和业务，对很多事情也都有了自己的看法，自己的感悟，自己的困惑，自己的建议等等。那么，这些看法、感悟、困惑、建议，他会不会写进日记呢？

确实，不一定。每个人的性格是不一样的。可是，突然有一天，他在看自己日记的时候发现，他一直想说但不敢说的困惑，老板直接给他做了解答，还有特别贴心的鼓励和指导。要知道这是北京总部的老板给我小李一个人写的贴心话呀。

小李会是什么感受？

第一反应一定是惊讶，我刚来几个星期，不仅没见过面，连电话都没打过，而且这么老远，老板是怎么知道我在想什么的？

第二反应肯定是感动，总部的老板这么重视我小李，他那么忙，还抽出时间来指点我。而且，这些话就像是经过长期交流的朋友说出的知心话一样，他还鼓励我。要知道，这些话，不是随便就能说出来的，要是对我不了解，对我近期的工作不了解，他是不可能写出来的。老板一直都在关注我呀！

大家想想，小李今后会怎么样？以后在日记里，小李会不会写上工作感悟、困惑、建议呢？一定会吧。小李的工作会不会更加主动，更加积极呢？一定会吧。

这就是“重视”的效果。

⑶、认可：

要想更大程度上激励我们员工，更大程度上激发员工的创造性和主动性，光靠“关注”和“重视”还是不够的，尤其是针对那些进取心很强的员工，必须在适当的时机给予他们充分的“认可”，这是激励的第三个层次。

当我们小李在沈阳积极努力的工作，不断的提出自己的想法和建议以后，得到各个老板不断的指点和肯定，在他身上就必然会产生一种与我们企业文化的目标方向非常接近的意识表现，这时，我们管理者就一定要抓住这种机会，不仅对这种意识表现进行适当的引导和评价，还要将这个意识表现作为“榜样”在全公司进行表扬。

这个表扬不仅能让小李清楚的看到，而且还能清楚的看到哪些人看了，几点几分看的。这种“被认可”的满足感会给小李带来什么？他一定会更加努力，更加主动的朝向老板指引的那个方向靠近吧！这是什么？激励所产生的“主动的意识”！

而同时，那些被要求学习小李日记的人会是什么感受？虽然没有小李那么强烈，但一定也会更加清楚老板指引的方向了吧。一定也会在不同程度上增强“主动的意识”了吧！

所以，激励是意识层面的文化建设手段，她能够让人产生主动的意识。

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第五篇：如何建设企业文化

如 何 建 设 企 业 文 化

所谓企业文化就是由企业领导提倡，上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观，经营理念和行为规范；渗透于企业的各个领域和全部时空。它是企业立身于社会所必需的精神支柱，它不仅能够解释企业内部的运行情况，更为重要的问题。企业文化是由企业、企业家和企业的领导者指出什么是企业的重要的问题。企业文化是由企业家和企业的领导阶层创造的，企业家的一个重要的职能就是创造、管理、必要时改进和完善企业文化。

企业文化可以帮助企业管理者团体改善它的信息沟通、人际关系和决策的制定可以帮助企业创造新的气氛，以适应竞争日趋剧烈的企业环境，形成高度灵活的应变能力，可以增强企业的向心凝聚力。

一、企业文化的内容

企业文化的具体内容，也就是企业文化的结构，其划分的方式有多种，如有形文化和无形文化，物质文化和观念形式，外显文化和内隐文化“硬”S和“软”S等，这些不同的结构划分都有其各自的合理性，使用不同的结构划分对认识企业文化并无大碍。《公司文化—公司生活的礼节和仪式》一书的作者，特雷斯.A.肯尼迪在对数十家美国公司调查研究后得出结论；在美国企业中，厚重的文化几乎总是取得持续成功的驱动力量。

他们认为构成企业文化的要素有五项：

（一）企业环境

指企业经营所处的内部和外部条件也是企业文化的前提条件。

（二）价值观

价值观是企业的核心，是企业组织的基本思想和信念。具有强烈的企业文化的企业内部都存在着为职工们所共同拥有的价值观。

（三）英雄人物

它是指企业价值观的人格化体现，更是企业形象的象征。英雄人物在组织内部提供了一种持续的影响，他们为自己的组织提供着精神凝聚力。

（四）典礼仪式

典礼仪式是企业围绕着自己企业文化主旨——企业价值观——而组织和筹划的各种仪式和活动。

企业的典礼仪式包括一些具体的形式，它们从不同的角度去表现企业的价值观，共同营造一个完整的企业文化氛围。

（五）文化网络

指一个企业用来传播企业文化信息的正式和非正式信息沟通系统，它是企业文化中的构成要素之一。

二、建立企业的价值观

企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标，经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。

企业的价值观是企业内部绝大多数人所共同持有的价值观，对一个企业而言，只有当绝大多数成员的价值观趋于一致时，企业的价值观才能形成。价值取向的内在依据。国内外经营成功的企业都是很注重企业价值观的塑造，并号召企业员工自觉推崇和尊重自己企业的价值观。

如日本电子公司提出“让一切都充满活力”，强调奋发向上，自强不息的精神。中国海尔集团提出“真诚到永远”，把真诚地为顾客提供高质量的产品和服务作为自己的价值追求。

不同企业对自身价值信念的提法虽然各有千秋，但无一不是强调企业的社会责任感及其在社会生活中的存在价值，并以此把企业与职工凝聚在一起。

成功企业的经验告诉我们：积极向上的企业价值观，能使员工把维护企业利益，促进企业发展看作最有意义的工作，从而激发员工极大的劳动热情和工作主动性，使企业的外部适应能力和内部协调能力得到加强，企业由此获得成功和发展。

当代企业价值观的一个最突出的特征就是以人为中心，以关心人，爱护人的人本主义思想为导向。过去，企业文化也把人才培养作为重要的内容，但只限于把人才培养作为手段。当代企业价值观的根本性变化。

企业能否给员工提供一个适合自身发展的良好环境，能否给员工的发展创造一切可能性的条件，这是衡量一个当代企业或优或劣，先进与否的根本标志。

企业价值观是企业文化的基石，是企业的经营宗旨，是所有成功企业的哲学精髓。它为所有的员工提供了起向共同目标的愿景，也给企业日常行为和经营战略提供了指导方针。

三、树立正确的企业精神

公司精神是一个对公司进行认识的全新的思路和理念，今天，产品仍然是公司主要的信息和沟通的高速公路，但这将很快成为过去。当公司从单纯的销售产品转而发展为销售方案，品牌或态度和精神时，公司理念及价值的交流与传播便将成为衡量其成功与否的决定性尺度。

企业精神是企业全体员工共同认可的企业理念和长期形成的风范，是企业文化的精髓和灵魂，决定着全体员工的行为规范和企业文化的各个主要方面。

它是企业全体或多数员工共同一致，彼此共鸣的内心态度，意志状况和思想境界，它可以激发企业员工的积极性，增强企业的活力。

企业精神分为：“社会责任感”型的企业精神，“服务至上”型的企业精神，“以人为本”型的企业精神，“开拓创新”型的企业精神等许多种；我现在谈谈如何树立“创新开拓”型的企业精神。

企业创新集中地体现在以下五个方面；

1． 引进新产品

2． 创造新技术和运用新的生产方法；

3． 开辟新市场；

4． 发现新材料供应的来源；

5． 采作用新型的企业组织形式。

企业创新意味着为顾客创造新的价值和满足，所以，企业单单不是以科学或技术创新的重要性，更是以对市场和顾客的贡献来衡量创新的价值。社会创新和技术创新同等重要。创新企业意识到，一个成功的新设想所创造的新市场往往是出乎意料的。

四、建立企业的组织文化

优秀的组织环境应包括：

（一）建立具有现代化功能的组织架构

组织架构是衡量企业的重要指标，要想成为有竞争力的一流企业，组织的构建

就必须具有现代化的功能，这是第一个要求。西方文化的最大特点，就是把复杂的事情简单化。而如果人们习惯于把事情复杂化，则企业机构运作起来就会增加过多的，不必

要的无效沟通，因此，组织设计时，命令系统与报告系统应力求一致，且组织层级（垂直面）及幕僚系统（水平面）应尽量简化，这是第二要求。

（二）明确各部门的工作职责

企业的整合力量在于明确的经营目标与达成目标的策略，以经营目标作为依据，经营策略作导向，组织内有明确的分工，各司其职，每个部门可以清楚地知道该负责哪些事，该制订哪些目标，并制定达成目标的做法。

（三）制订各岗位明确的职位说明

企业内从总经理到最基层的员工，每一个工作岗位应负责的工作，应有的权力，应具备的能力，担任此职务必须具备的条件，应清楚地加以描述或说明，使每个人晓得任务在哪里，如何在岗位上做出良好的工作绩效。

（四）制订公平竞争的考核制度

外部市场的竞争需要企业内部动力的支持，而这个动力也需要来自内部的竞争压力，这个竞争应是正面的，公平的，否则效果会适得其反。

（五）制订具有激励作用的薪资水准

卡耐基有一句名言：“要影响一个人的行为，首先要了解他的需求，然后设法协助他来满足需求。”薪资待遇是多数人工作行为的第一动机，因此制订适用的薪资制度，可以有效地激励员工。

（六）制度明确的升迁调降制度

企业用来考核制度对成员的贡献加以评鉴，用薪资与升降制度给予回馈，能者上，劣者下的竞争法则。

绩效考核，薪资给付，升迁调降是否该“透明化”？从长远来说，答案是肯定的。但是为了避免不必要的困扰，薪资水准及绩效考核的结果“暗箱化”，但其制度要透明化。

（七）运用有效的沟通手段

有些企业从来不沟通，因此内部人员各行其是。这些各行其是的团队勉强算是个组织，因为缺乏沟通的团队是不会有组织作战力的。也有些企业的管理者，把他们的时间一半以上用来沟通上，这种组织同样也不会产生高的生产力，因为他们做的是无效的沟通。如何减少不必要的沟通，如何做有效的沟通，能够一沟即通，或不沟也可以通，企业应制订诸如文件、报告、会议的做法，并训练成员沟通技巧。

有人说，本世纪对企业来说，将是以“速度”取胜的时代。要效率就要消除无效的时间损失。企业能建立优质的组织环境，自可吸收人才，留住人才，人才也才能发挥应有的效果。否则后面谈如何选用人才，或者在人才上做大量投资，也就缺乏意义了。

五、建立企业管理文化

现代知名企业在实行国际化经营与竞争中，创立了各具特色的管理文化模式。这些管理文化模式对塑造现代企业文化和企业形象具有深远的意义。

我认为著名的企业管理模式应有下列几种：

（一）“走动式”管理模式

“走动式”是指企业家身先士卒，深入到企业员工之中，体察民意，了解真情，沟通意见，与下属打成一片，共创业绩。这种模式在东方文化背景中更卓越性，并有突出成功之例。

日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫正是以“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。早在他接管东芝电器业之前，东芝已不再享有电器业摇篮的美称，工厂经营成效低落，生产每况俞下。士光敏夫走马上任后，采取了与前任会长不同的做

法，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的30多个企业，他多是利用上班的余暇出访，与工人一起吃饭，喝酒，闲聊家常，员工受此气氛感染，促进了相互间的沟通，这样做有利于针对问题，找出各种对策，现场解决问题，员工士气大振。不久，东芝的生产效果又恢复正常。

（二）“和拢式”管理模式

该模式是欧美盛行的管理模式。“和拢”是希腊语“整体”和“人体”合成的词，用来表示一种新观念，即管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐性。

“和拢式”发挥个体分散与整体协调相统一的优势。按“和拢”管理的特点，一个组织中的单位，小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性、通过协调树立整体的形象。“和拢”管理促使整个企业与个人之间形成一种融洽和谐，充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

（三）“抽屉式”管理模式

经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，对于他们每个人的职、责、权、利相互结合。据调查统计：泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%，1985年为75%；到1999年达95%以上，近几年，我国香港大中型企业普遍采用“抽屉式”管理。

最后，我强调的是，优秀企业文化的塑造不可能一日而成，它是以经营理念及组织行为的规范，通过引导、约束而逐渐形成的共同价值及行为模式，最后，形成一种习惯。

企业活动中的确有一条新的定律，那就是；文化中存在着巨大的力量。