江苏民营企业人力资源外包分析5篇范文

第一篇：江苏民营企业人力资源外包分析

江苏民营企业人力资源外包分析

1、江苏民营企业人力资源外包现状

江苏民营企业在中国起步较早，发展也很快，这与江苏民营企业家敢于引进西方先进的管理思想不无关系。随着改革开放，外国公司纷纷进驻中国，江苏民营企业边与其竞争，边学习其先进的管理模式。而作为先进管理模式之一的人力资源外包也在21世纪初的几年走入到江苏民营企业家的视线。目前江苏民营企业的高层管理人员，许多都是企业创业初期的元老，随着江苏民营企业的进一步发展，规模的不断扩大，有些创业者的管理能力、知识水平已经逐步不能适应企业发展的要求，科学管理意识落后；而一些家族管理模式的民营企业，在生产经营中依托的同族、同乡、同村的人力资源关系，依靠血缘、亲缘、地缘的中国式关系进行生产经营管理，职位人才运用任人唯亲，企业的财务、生产、销售等核心业务由少数人掌控，缺乏企业科学监督，薪酬和晋升等制度长期不透明，严重激化了民营企业管理层和外来人才之间的矛盾，外来人才得不到重视，其专业才能无从发挥，多数选择离职，造成企业人员流失严重。一些有魄力的民营企业家已经认识到企业问题，开始排除阻碍，积极应用人力资源外包这一工具。但是，从2002年开始，江苏一部分的大规模民营企业和少数的中小规模民营企业开始引进人力资源外包，随着社会的发展，到现在为止，约有8000余家民营企业引进或尝试过人力资源外包。其中，80%的企业仅仅停留在员工档案关系管理、人事社保等比较初级的方面，而在这其中，约有一半的企业因为各种原因放弃人力资源外包。只有不到20%的企业深入到劳务派遣等较深层次的人力资源外包中活动中，人力资源外包在江苏民营企业仍处于起步的举步维艰的阶段，还有很长的道路要走。

2、江苏民营企业人力资源外包SWOT分析

2.1“S”——降低成本，凝聚竞争力

(1)聚焦核心业务，提高企业竞争力。人力资源外包能帮助江苏民营企业将更多的人力财力应用于核心业务，提供企业竞争力。帮助江苏民营企业从他们不擅长的科学的日常等行政管理事务中解放出来，把更多时间和人才资源投入到其江苏民营企业的核心竞争战略研发上，强化其竞争优势。专业的人力资源外包公司会为企业量身定做一套适合其企业发展阶段、发展规模等实际情况的人力资源职能支持，使企业能科学高效的运营。

(2)降低风险，树立新形象。人力资源外包能帮助江苏民营企业降低运营风险，摆脱“低效低能”、“唯利是图”的旧形象，建立健全科学、高效的新型江苏民营企业形象。通过外包

1/

4公司的科学管理程序构建，建立企业标准管理程序，有效避免来自国家政策法规、顾客、上下级供应商和公司内部管理的挑战，避免运营风险。

(3)降低成本，节约企业资金。流动资金紧张是江苏民营企业面临的主要困难，而人力资源外包的充分实现能降低企业管理成本。企业人力资源的管理成本并不仅仅包括付给雇员的直接的薪酬福利费用，还包括有办公设备的费用、管理费用、福利费及员工培训等相关费用，对企业人力资源活动进行合理规划，剔除不合理成分，提高资金利用率，帮助企业节约资金，促进企业发展。

2.2“W”——行业起步，国内缺乏认同

(1)信息安全无法保证。江苏民营企业实施人力资源外包，其信息安全和相关行业信息安全无法得到社会保证。人力资源外包缺乏相关法律保障，国内尚无相关对应的法律法规规定其外包的规范流程，对收费标准等相关流程无章可循，无形中为人力资源外包的推广塑造了中国的先天不足。

(2)服务质量被企业质疑。江苏民营企业对人力资源外包服务质量的质疑，包括对人力资源外包服务商的专业性和其在本企业的实际应用后的效果的怀疑。人力资源外包主体与外包合作者之间的信息不对称；另一方面外包机构由于不同的国情、不同的文化往往产生水土不服的后果。

(3)容易引发企业员工的抵触。江苏民营企业的人力资源职能外包，涉及到员工辞退、换岗、晋升、福利等员工敏感的方面，员工担心被降职、降薪、甚至辞退，对外包服务商产生不满，进而影响员工对企业的认同感和归属感，从而导致员工对企业不满，影响工作积极性。人力资源外包活动不易开展。

2.3“O”——朝阳行业，优秀管理保障

(1)国内企业逐步认可。人力资源外包由于其自身的独特性和优越性已逐步被国内外企业所认可，江苏民营企业家们也认识到了人力资源外包的作用巨大。对部分企业不利于建立完善人力资源部门的企业，外包为其提供齐全的人力管理职能支撑；对那些已建立齐全人力资源部门的企业，有利于转变其内部职能，将基础性事务性的人力资源管理事务外包出去，使企业有更多精力致力于其组织文化、战略规划等核心事务中去，真正扮演人力资源部门是企业决策者的角色。

(2)企业管理水平能得到提升。人力资源管理在江苏民营企业的管理工作的重要性日益显著，必要的人力外包能充分提高企业人力资源管理水平。外包服务商提供专业有针对性的管理服务。对中小规模的民营企业，人力资源外包帮助其建立基础的人力资源管理体系，为

企业更好发展铺路；对大规模民营企业，外包服务商能提供更专业的人力资源管理服务，并解放原企业内部人力资源部门长期从事基础性人力资源管理活动，使其能参加到企业更高层次的活动中，提高企业人力资源管理水平。

2.4“T”——发展初始，缺乏必要指导

(1)国内关于人力资源外包的相关政策法规仍需完善。人力资源外包做为一个新式管理方式，从国家到地方都未有相关外包的法律法规对其进行约束和把控，在调查中有19.8%的企业怀疑外包服务商能否带来增值。另外，国内针对人力资源外包理论研究还十分落后。人力资源外包起源于欧美，随着中国改革开放，在20世纪末、21世纪初的几年内开始进入中国，国外从20世纪70年代就开始研究人力资源外包，而国内学者这几年才注意人力资源外包，西方的先进管理模式在欧美适用，但由于中国独特国情不一定适用。国内的理论研究落后，不能为江苏民营企业人力资源外包发展提供足够的本土化理论指导。

(2)外包服务质量和专业效益无法保证，影响外包业务的扩展。由于人力资源管理行业对进入者的物质资本投入要求较低，所以近年来我国从事人力资源服务行业的企业如雨后春笋般涌现，人力资源服务企业管理水平参差不齐，而在江苏，人力资源服务企业的品牌构建并不十分充足，民营企业不敢将企业重要的管理事务——人力资源管理外包给外包企业。

(3)江苏民营企业对人力资源外包理论和实践认识不够。江苏民营企业在发展初期长期借助于所有者的个人能力，随着社会发展，许多企业所有者并未意识到人力资源管理的重要性，更不用说对人力资源外包的从理论到实践的了解。

3、人力资源外包在江苏民营企业中的应用的几点建议

3.1企业外包模式选择。

人力资源外包的模式很多，江苏民营企业要想充分的最高利用人力资源外包工具，必须在管理职能上作出选择，对企业的人力资源管理职能进行判别，做好企业外包成本-收益分析，选定哪些职能外包，对企业在行业具有优势的职能进行集中发挥，对薄弱的管理职能则确定外包给具有先进管理经验的外包服务公司。实施人力资源外包从客观上说能够改观江苏民营企业落后的管理面貌，但不能一股脑的引进，不能一味跟随同类企业，也不能实践过程中没有理论支持的“实践化”错误。在选择适合本企业的人力资源外包模式考虑以下原则：

(1)重组企业流程，构建企业先进经营理念。(2)培育、提高和保持企业的核心能力，外包薄弱职能，构建企业优势竞争力。

3.2规避人力资源外包带来的风险。

在确定相关职能要外包给服务商以后，也要规避相应的人力资源外包带来的风险。在实施人力资源外包，必须确立能够外包条件，针对不同的行业、企业发展、资源配置整合、信息技术的应用等等方面综合考虑，规避可能发生的风险，无论是新办民营企业还是经历丰富的成熟民营企业，都要具有战略眼光的看待企业人力资源外包，更应适应企业的发展，不能盲目照搬，使企业有效控制风险。

3.3外包服务公司选择

在选择的人力资源外包服务公司必须慎之又慎，首先要考虑外包企业的专业素质：

1、全面丰富的人力资源专业管理经验，2、高素质高绩效的专业团队和从业人员，3、涉及相关专业模块的全面的服务产品，4、拥有丰富的人才储备资源和不断提升的人力资源品质。其次是外包公司的信誉和服务质量。江苏民营企业人力资源管理水平普遍不高，选择外包时，更多会涉及到企业流程，人力资源信息系统等核心机密，这对外包服务公司的信誉提出了很高的要求。再次，考虑外包的成本和相对收益。人力资源外包的根本目的之一就是降低管理成本，在评估外包企业的服务方案时，服务价格和相应收益是重要的考虑要素。最后，江苏民营企业还要考虑企业文化的兼容性，要选择符合企业文化和发展特征合理的外包方案。

3.4企业人力资源部门职能转变

人力资源外包目的之一就是为了将人力资源部门从他们所必须应该完成的法定性、事务性、日益繁琐性的工作中解脱出来，从而把精力投入到更有价值的方面——专注于人力资源战略规划和开发，提高企业核心竞争力，实现企业人力资源的增值，降低运营成本。民营企业实行人力资源外包后，人力资源管理部门职能也应该做出相应的调整，成为企业人力资源外包的直接监督者、企业管理成本的控制者。

第二篇：民营企业人力资源分析及建议

民营企业人力资源分析及建议

民营企业人力资源分析及建议

中国加入wto，世界经济一体化发展，整个经济环境迫切需要占95%数量的民营企业快速向现代化企业迈进，提高自身竞争力，以适应全球经济一体化的需要，民营企业已经成为社会主义经济的重要组成部分。

民营企业与国有企业相比，在资金、信息、技术和其他相关资源方面均稍处于劣势。因此，提高企业的人力资源管理便成了民营企业发展的关键。然而，由于民营企业的发展背景和渊源，民营企业的人力资源管理十分复杂，要取得突破显然很难。我国有许多民营企业自诞生起就存在人才方面的先天不足，而其发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为民营企业进一步发展的障碍，从而导致由盛即衰。中国民营企业目前的平均寿命仅有2.9年，从诞生、发展、鼎盛到衰败生命周期极短。

在市场经济的条件下，企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争。企业领导者怎样选好人、用好人，最大限度的调动人的积极性、创造性和主观能动性，使企业的骨干力量形成一个团结合作、奋发向上的优秀团队，这是一个企业是否能够在市场经济的汪洋大海中乘风破浪、胜利前进的关键。

民营企业要做好人力资源管理，首先必须认识到人力资源管理不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任，并强调企业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘管理、绩效考核、薪酬管理、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与；同时，各级管理者直接承担着下属的辅导培养、企业文化建设等职责；员工也越来越多地负起自我管理的责任。因此，如果认为人力资源工作只是人力资源部门的事情，员工的高流失率等是人力资源部失职的看法是片面、错误的。其次，做好人力资源管理，更重要的还是企业高层领导者的重视、支持甚至亲自推动。一些民营企业寄希望于参加一两次培训，或请咨询公司在某个操作点上提出一两个改进方案是很难奏效的，这种零散、不完整的管理方式正是企业人力资源工作效果不明显的主要原因。

企业的人力资源管理，应从选人、育人、用人及留人等几个方面着手，逐步建立起完善的人力资源管理体系。

一、招聘人才的天平应向无资历有潜力的新手倾斜

招聘人才的天平应向无资历有潜力的新手倾斜，这是民营企业弥补外部挖掘人才弱势的现实选择。众所周知，工作经验是应聘者最可宝贵的财富，绝大多数的企业都青睐于富有工作经验的应聘者，他们丰富的经历、熟练的业务技能、成熟的心理素质以及庞大的人际关系网络，都无疑会在应聘中为他们增添更多的砝码。然而，民营企业受自身各方面因素所限，不足以吸引更多富有工作经验的高质量人才。这样的人才即使来到企业工作，也未必呆得长久，反而容易造成企业人力资源的不稳定性。实际上，与工作经验相比，员工的工作方式、工作态度，尤其是发展潜力对企业来讲更为重要。就民营中小企业而言，只要不是应急性人才，并有足够的时间培训，应招收没有资历但有发展后劲与潜力的新手，一切从头开始学习，包括新的知识技能、工作方式与工作态度、对企业文化的认同、对企业的归属感等等。另外，这些新手一般比较年轻，精力旺盛，学习效率高，而且也很谦虚，会真正脚踏实地地工作、学习，为企业的发展及个人的发展予以更多的关注和投入。

二、应重在内部培养

在珠三角的许多民营企业，人才管理就是把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而实际上，人才已成为一种资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。真正的人才管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大限度地发挥自身潜能，体现个人价值，实现人的全面发展。

企业获取人才的途径有两种:外部挖掘和内部培养。外部挖掘的优点是能够保证企业及时获取所需要的人才，为企业带来活力；其缺点是成本相对较高，缺乏实力的企业往往望而却步，另外，它不利于调动企业内部人员的积极性，不利于内部人力资源的稳定性。内部培养的优点是对员工有着一定的激励作用，所培训和提拔的员工对企业比较熟悉，管理成本相对较低；其缺点在于培训周期往往很长、成才率不高以及容易出现近亲繁殖的不良后果等等。在我国，民营中小企业要获取人才，比较现实的选择应该定位在内部培养上。这种培养的内涵是广义的，不仅仅是专业知识、技能的培养，而且应该特别重视员工对企业归属感的培养，这样才有助于提高人才对企业的特异适应性和企业人力资源的稳定性。为了实现这样的目标，民营企业应从企业文化建设、员工职业生涯发展设计、内升制、雇用新手、情感管理等方面去培养。只有注重加强这方面的学习和研究，才能真正以最低的成本和最可行的途径为本企业的人才库不断输入新鲜血液。

三、要重视情感管理

情感管理是文化管理的主要内容，是一项重要的亲和工程。情感管理注重员工的内心世界，其核心是激发职工的正向情感，消除职工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通来实现有效的管理，它从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们真正能做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓新的优良业绩。这种情感力量，是一种内在的自律性因素，它可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的行为，使员工乐于工作，产生“士为知己者死”的心理效应。情感管理虽然是软性管理，但所激发的深层次的内在精神动力却是相当巨大的。知识经济时代是一个软性因素占主导地位的时代，管理者一味地依靠指挥和控制是难以达到满意效果的。传统管理观念将管理的时空范围定位在企业，而现代企业已开始将管理的范围向企业以外延伸。“没有满意的员工就不会有满意的顾客”，这是现代企业管理者的共识。传统企业曾以牺牲员工满意来保证顾客满意和“企业满意”，实践证明，这样做只有一时之功而无长久之效。就大多数企业而言，其薪酬、福利、名气、社会地位等可能不尽如人意，但“情”能补拙，使员工切身体会到一种归属感和责任感，从而将其个人发展与企业发展融为一体，心甘情愿地为企业繁荣贡献智慧和才华。

四、要建立科学合理的人才吸纳机制和考评机制

民营企业虽然受各种客观条件的限制，难以吸引优秀人才，但更应积极创造条件，营造尊重知识、尊重人才的良好氛围。

第三篇：人力资源外包分析

基于SPA的人力资源外包风险动态评估 摘要：对外包风险进行量化分析是降低人力资源管理外包风险的基础。通过对人力资源外包风险相关文献和资料的分析，构建了以外包准备阶段的风险、外包商选择阶段的风险、外包商服务阶段的风险和退出外包阶段的风险为目标变量的评价指标体系。针对外包过程的不确定性，采用集对分析和马尔科夫链构建人力资源外包风险评估模型，通过引入对立度和同一度，对企业实施人力资源外包风险进行合理分析。最后，通过一个实例，证明该方法的有效性。

关键字：人力资源；外包；集对分析；动态评估

中图分类号：C9

310 引言

人力资源外包过程中存在风险是客观的，而对风险进行有效分析是做好外包风险防范和控制的前提[1]。因此，如何对人力资源外包过程中的风险动进行态、定量分析,从而合理利用外部资源，降低成本，提高效率，提升企业核心竞争力，是企业实施人力资源外包策略所面临的重要课题。

在这样的背景下，国内外众多专家学者对人力资源外包风险进行了大量深入的研究，并取得了许多有价值的研究成果，如加拿大的David W.Conklin(2005)在研究现有资料的基础上，全面分析了人力资源外包策略的回报和风险，并通过一个案例分析，阐述了在实施人力资源外包过程中的注意点，最后指出各公司应结合自身的业务特色采取相应的外包策略[2]。刘兵（2006）等以人力资源外包流程为分析对象，建立了外包风险评价指标体系，并采用灰色模糊综合评价的方法对企业实施人力资源外包业务过程的风险进行了定量评估[3]。王新驰，姜军（2010）通过风险影响程度和风险发生概率对人力资源外包风险实施过程的各阶段进行研究，并采用Borda 序值法对各阶段风险大小进行排序，并在此基础上提出了具有针对性的风险控制措施[1]。李敏（2009）在问卷调查的基础上设立了

上述研究为企业进行人力资源外包风险分析提供了有力的技术支持和理论指导。但是，关于人力资源外包风险动态评估的研究相对较少，因此，在上述研究的基础上，本文从方面出发构建了人力资源外包风险的评价指标体系，并采用集对分析与马尔科夫链实现人力资源外包风险的动态、定量评估。集对分析的基本理论

集对分析（Set Pair Analysis,SPA）是我国学者赵克勤于1989提出的一种不确定性问题分析方法[5]。集对分析的基本思路是：在同一问题背景下，对一个集对的N个特性展开分析，通过对特性中同一特性（S）、对立特性（P）、既对立又同一特性（F）的确定，建立两个集合在指定问题背景下的同异反联系度μ。则有联系度μ表达式如下：

abicj(1)从静态角度考虑，假设特征的权重为k，并设定特征按照S、F、P的顺序排列且连续

编号，则集对{A,B}静态联系度为：

abicjk

k

1SSFNSSFkS1kikj(2)kSF1N

式中，k

k1kS1kikj1。

kSF1构建人力资源外包风险评价指标体系

借鉴国内人力资源外包风险评估的相关研究，并对部分文献（刘兵等，2006；王新驰2010）的归纳和总结，建立如图1的人力资源外包风险评价指标体系：

图 1 人力资源外包风险评估指标体系

Fig 1Outsourcing risk evaluation System of human resource management外包风险动态评估模型

3.1 构建外包风险动态评估模型

在对人力资源外包风险评价的过程中，需要考虑各特性指标随时间的动态变化过程。而运用马尔科夫链与考虑元素权重的集对分析相结合可以研究系统动态转移规律，分析随机事件未来变化及可能的结果[5]。因此，建立基于马尔科夫链的动态集对分析可以有效实现动态分析人力资源外包风险的要求。假设集对{A，B}的N个特性在t时刻的各联系分量分别为St、Ft、Pt且满足St+Ft+Pt=N。若将N个特性仍按St、Ft、Pt的顺序重新排列并连续编号，且各特性在t时刻重编后的序号所对应的权重为k(t)，则t时刻的联系度，即集对的动态联系度为：

abicjk

(t)

(t)

(t)

(t)

(t)

k

1St

kSt1



Ft

(t)

k

i

kStPt1



N

k(t)j,i[1,1],j1（3）

式中，k

(t)

k1

St

kSt1



Ft

k

(t)

kStPt1



N

k(t)1。

如果集对在(t,t)期间（为变化周期）原有指标值的同异反关系发生了变化，部分指标保持原有状态，其余则发生了变化。不妨设在（t）时刻，集对中原有的St个共同

特性仍有St1个，St2个既不相同也不对立，St3个转化为对立。从而St在时间内的转移概率向量（经归一化处理）为：

St1St1St

2(t)

m(M11,M12,M13)(k,k(t),k1

kSt11

kSt1St21



St

k(t))/a(t)（4）

式中，M11M12M131;a

(t)

(t)k。

k1

St

同理，可得F、P两特性的转移概率向量，计算和假设同上。因此，在(t,t)时间内的转移概率矩阵为M，并得集对的联系度为：

(t)a(t)b(t)ic(t)j(a(t),b(t),c(t))M(1,i,j)T（5）假设每个变化周期的概率转移矩阵都为M，则n个周期后的集对联系度为：

(tn)a(tn)b(tn)ic(tn)j(a(t),b(t),c(t))Mn(1,i,j)T(6)

由上述分析可知该马尔科夫链是遍历的，从而存在唯一不变分布，则有以下方程组：

,c,b(IM)0a 

cb1a



,c,b0，I为单位矩阵。式中，a

解上述方程组可获得集对{A，B}经历多个周期后趋于稳定的联系度为：

~a~bic~j 

3.2 外包风险程度等级划分

为了实现评价过程的定量和定性有效结合，本文将风险程度划分为低风险、一般风险（与

企业实施外包的目标有一定差距）和高风险三个等级，分别记为L、G、H。按照均分原则，取i=0,j=-1，则可得外包风险的程度等级，以联系度μ∈[-1,1]表示，划分结果如表1所示：

表 1 外包风险等级划分

Table 1Division standard of outsourcing risk

等级 联系度

高风险 ﹣1≤＜﹣0.333

一般风险 ﹣0.333≤＜0.333

低风险 0.333≤＜1

~实例运用

以内蒙古某煤矿企业为例。组织相关经验的人员按照风险影响程度和发生概率两个方面对过去几年外包的风险情况进行辨识。通过整理，从而形成如表2所示的外包风险评价指标基本数据：

表 2 外包风险评价指标基本数据 Table 2 Data of Outsourcing risk evaluation index

一级指标 外包商 选择阶段

二级指标

选择外包商信息不对称的风险

外包商不匹配的风险

合同的风险 管理和文化融合的风险 时间控制的风险 道德的风险

权重值 0.053 0.026 0.064 0.105 0.053 0.114

2008 G H H L G L

2009 H G L G H H

2010 G H L L H G

外包商 服务阶段

权利责任分担的风险 突发事件的风险 丧失学习创新能力的风险 外包内容与动机不符

外包准备阶段

企业员工的反对 商业机密泄露的风险 影响价值链与工作整体性

退出外包阶段

向独立管理过渡的风险 责任划分不清的风险

泄露的风险

0.053 0.125 0.026 0.053 0.079 0.053 0.064 0.053 0.053 0.026

H G H G H L H L H G

G L H L H L G G L H

L L H L G G L H L G

注：1.由于数据涉及企业核心内容，表中数据是经修改的； 2.权重的确定通过指标权重的集对分析模型获得。

运用以上模型对各年外包风险进行动态分析。由表2中数据和式（2）得该公司08-10年的外包风险联系为：

080.3250.310i0.365j090.3480.301i0.351j 100.5170.3250.158j

若按同一度考虑，由上述联系度可知，2010年的人力资源外包风险最低。还可以通过对变异系数i取不同值进行分析。同时，本文取各时段转移概率矩阵权重相同，从而有该时段内的平均转移概率矩阵为：

0.5050.3190.000M0.6560.5830.175

0.1600.3440.256

同时可得该公司在08-10年时段内的人力资源外包风险平均联系度为：

0.3970.312i0.219j。并且可以通过该模型预测未来的风险情况。因此，由式（6）

可预测下一阶段的外包风险情况为：

11M0.4410.254i0.234j。结论

本文在已有研究的基础上，针对人力资源外包风险的动态特性，建立了基于集对分析和

马尔科夫链的风险动态评估模型。通过集对分析的联系度对风险大小进行了量化分析，同时结合马尔科夫转移概率矩阵实现了集对分析的动态效果，并且提供了一种预测下一阶段风险情况的方法，从而为企业实施外包业务提供决策以及风险控制的依据，以降低成本，提升企业核心竞争力，最终，实现企业经营目标。

参考文献

[1] 王新驰，姜军.企业人力资源外包风险测度分析[J].商业时代，2010,17:72-73.[2] David W.Conklin.Risks and Rewards in HR Business Process Outsourcing[J].Long Range Planning, 2005,38:579-598.[3] 刘兵,苏姗姗,陈晓洁.企业人力资源管理外包风险评估体系研究[J].商业研究，2006,14：98-102.[4] 叶义成，柯丽华，黄德育.系统综合评价技术及其应用[M].北京：冶金出版社，2006.[5] 孙晋众，陈世权.一种集对分析的动态模型及其应用[J].系统工程，2004,22（5）：35-38.

第四篇：人力资源外包

我国人力资源外包的发展现状及对策初探

摘要

人力资源外包近些年发展迅猛有其产生的历史背景，并随着管理的不断完善和企业经营全球化的推进而逐步完善，但我国人力资源外包多集中在档案管理、培训及招聘等方面。本文介绍了人力资源外包的发展现状、意义、内容、可行性分析、风险，规避风险、减少可能因人力资源外包活动而产生的损失，成为外包管理中的一项重要工作，在此提出了四点建议。

关键词：外包人力资源外包对策研究

一、人力资源外包概念产生的背景及其意义

（一）人力资源外包产生的背景

1990年，美国学者普拉哈拉德和英国学者加里哈默在《企业的核心竞争力》中，第一次提出了“外包”(outsourcing)这个概念，英文直译为“外部资源”，核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。外包这种管理模式早在20世纪60年代的美国就开始出现了，但真正发展为业务外包是在20世纪80年代以后。2003年全球市场人力资源外包服务额为120亿美元，预计近年人力资源外包服务额程增长趋势。人力资源外包滲透企业内部的所有业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、管理流程整合、薪酬调查及方案、员工培训、劳动仲裁、企业文化建设、员工关系及满意度调查等等，人力资源外包对国内企业来说，是现代人力资源管理理念和方法在国内得到了较快的普及，人力资源外包作为企业人力资源管理职能转变的方向，在国内企业中发展迅速。

（二）人力资源外包的意义

1.人力资源外包有利于培育和巩固企业核心竞争力

企业人力资源管理中事务性的、不涉及企业机密的部分外包，将为企业发展核心竞争力提供更大的资源空间。

2.人力资源外包有利于降低企业运营成本

外包供应商凭借其经验、知识、技术等一系列优势为企业提供更专业、规范、公正的人力资源管理服务，在降低人事成本和整体运营成本等方面的作用十分显着。

3.人力资源外包有利于提高管理效率

把企业的人力资源部从繁琐的日常事务中解救出来，把注意力放在对企业发展影响更大的人力资源事务上去，简化流程，提高员工满意度以实现企业管理效率的提高。

4.信息技术的发展使外包理念深入人心

信息技术的发展使得企业领导层对人力资源外包的理念和它为企业能带来的战略性作用有了更全面、清晰地认识。

5.人力资源外包对中国企业有着特殊的意义

我国企业在人力资源管理上存在着许多问题，这使得人力资源外包战略成为企业在人力资源管理上极具优势的备选策略。

二、人力资源外包的内容及业务

（一）按照企业对人力资源外包的控制能力的分类

1.补充性人力资源引进。

2.选择性外包。

3.完全外包。

（二）目前比较流行的人力资源外包服务

1.员工招聘

2.员工培训

3.薪酬管理

4.福利和津贴

综上所述，外包的服务的内容包括：不涉及企业机密、要求具有较强的专业性、程序较繁琐和经常性的人力资源管理工作。

三、企业人力资源外包的必要性

在此试从竞争因素、成本因素、风险因素、技术因素以及社会因素五个方面进行分析。

（一）竞争因素

企业把一些非核心的、日常性的管理工作外包出去，人力资源管理部门参与企业战略制定、组织变革等重要活动，从而提升企业的核心竞争力。

（二）成本因素

人力资源外包一方面降低管理成本，另一方面又能享受到服务公司专业化管理、规模经营所带来的各种好处，有利于降低公司的运作成本、提高营运效率。

（三）风险因素

企业为了自身的发展，避免劳动纠纷和昂贵的法律诉讼，在人力资源管理方面都更愿意将风险转由专业化公司承担。

（四）技术因素

人力资源职能的成功运行，越来越需要加大技术投资力度。通过外包，企业可以以较低的成本而获取和维护最新技术。

（五）社会因素

通过专业公司的经营，可以更好地控制和利用人力资源，提高了整个社会效率，使传统企业走向联合。

四、人力资源外包的风险与效益

（一）人力资源外包的风险

1.破坏企业文化的风险

供应商信奉的一些理念可能跟企业自身的文化存在差异，从而产生一定的冲突，并会影响外包的成效。

2.管理失控的风险

在所选的供应商能力不足或与其发生摩擦或纠纷时，外包管理职能的控制的风险必然会上升。而当合作关系破裂时，则很可能导致外包出去职能的暂时失控和缺失。

3.信息不对称的风险

企业与供应商之间往往会存在信息不对称，以及信息过滤的风险。

4.安全性风险

在供应商与企业的合作中，供应商可能掌握了企业大量的信息和机密，那么它可能利用此来控制企业，陷人被动。

（二）人力资源外包的效益分析

1.确定外包前，应先考虑人力资源外包的主要原因

人力资源外包前对以下二个问题必须分析清楚：（1）外包后人力资源部是否可以更集中于核心业务（2）专业机构是否能确保做得更好，而且花费更低

2.通过外包可以节约时间，集中有效的资源

把事务性的工作转交给第三方，部门则可以集中核心能力去参与企业高层的战略规划职能。

3.降低管理成本

人力资源外包降低了企业在处理事务时因不熟练所造成的不必要损失。

4.提高人力资源管理工作效率

外包的机构具有专业化的特点，普遍适用于企业的综合性专业知识、经验和技能，可以更为容易更有效率地完成。

五、人力资源外包合作关系管理的原则

企业与供应商的合作关系，往往又是长期的，对于人力资源外包成效的影响至关重要。

（一）以合作关系替代合同关系

（二）控制权的转移并不意味着监督与管理的放松

（三）增强合同灵活性，妥善应对和处理意外变化

（四）以竞争、奖惩体系保持供应商的积极性

六、人力资源外包的具体对策建议

（一）管理和控制好外包安排

人力资源外包实际是把企业的内部人力资源风险管理外部化，因此企业应对财务和风险上的管理做出适当的安排，尤其是在确定战略方针和目标方面应该设定必要的审批程序。

（二）选择合适的外包供应商

外包供应商的经验、能力、技术、资本、信誉、对本行业的熟悉程度、自身发展的稳定性、己有的类似业绩等等都是影响外包能否按约完成的重要因素。

（三）实行严格的合同管理机制

（四）构建良好的控制机制

企业必须清楚地在合同中界定对外包供应商的安全控制，并应通过适当的履行措施来保持这种控制的有效性，尤其需要在合同中要求外包供应商在其内部建立相应的内控机制，确保企业控制目标的有效执行。

七、人力资源外包前景广阔

根据IDC（互联网数据中心）研究成果显示，人力资源外包业务将以每年16.1%的CAGR(复 3企业必须通过谈判与外包供应商签订一个能准确、清楚地表述双方预期和责任的合同。

合年均增长率)增至2009年的160亿美元，成为人力资源服务增长最快的细分市场。而拥有世界最多员工的中国无疑是其中最大的一块“肥肉”。

在美国，从事人力资源流程外包的公司中，已上市的就有8家，包括著名的ADP、PAYCHEX等等，而在中国这个数字还是零。

参考资料

[1][美]Mary F•Cook，吴雯芳译.人力资源外包策略[M].北京:中国人民大学出版社，2003.8

[2]谌新民.人力资源管理概论[M].北京：清华大学出版社,2005.8

[3]水家耀，费明胜.业务外包与核心能力[J].江苏商论,2000(2)：8

[4]朱立丽.透视人力资源管理外包[J].市场周刊·财经论坛,2003.6.9

[5]汤海涛，宋兹.浅析“外包”[J].北方经贸,2003(5)

[6]林红菱.业务外包与企业核心能力探讨[J].社会科学家,2003.1

[7]经济日报，2007.8.8.

第五篇：人力资源外包

福建江夏学院 浅谈我国中小企业人力资源外包风险及对策

浅谈我国中小企业人力资源外包风险及对策

摘要：企业的人力资源管理水平与组织的核心能力息息相关,而人力资源外包是组织管理创新需求的必然产物，其逐渐成为中小企业适应内外部变化的战略选择。但在实行过程中不可避免的会出现风险。本文通过对人力资源外包现状进行分析，探讨了中小企业人力资源外包面临的风险及规避问题。

关键词：中小企业人力资源外包

在21世纪，企业面临的是一个复杂多变的环境，企业的经营活动肯定会受到许多因素的影响，如政策、法规、金融、技术等，这些因素给企业带来了多种风险，要解决风险离不开专业人士的服务。对于中小企业来说，大多正处于成长时期，由于企业规模较小、发展历史短、资金不足、抗风险能力较弱，企业往往会在核心能力的培养和核心业务的发展上投入大量资源和精力，无暇顾及人力资源管理职能的构建，致使许多中小企业的人力资源管理机构不健全，其人力资源管理职能也处于非全、非专、非精的状况。[1]但是在现实中具有经验和能力的专业人力资源管理者在市场上是稀缺的。相对的，这样的人员的酬劳也是高昂的。笔者认为中小企业一般都没有经济实力雇佣这样的人员，但是如果通过外包，企业就可以在自己能承受的经济成本下享受到专业人员的高素质的服务而且雇佣人力资源服务商通常比雇佣几个专家容易得多。同时还可以和外包的服务商之问形成资源共享的良好关系。正如美国著名管理大师德鲁克指出的:“在10年至15年之内,任何企业内只做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提高向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”

一、人力资源外包概述

（一）人力资源外包含义

人力资源外包是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。将不具有竞争优势的管理功能或非核心职能交由其他专门公司去实施，从而获取专业化的人力资源服务,降低人力资源管理的成本,增强企业的核心竞争力。人力资源管理外包范围很广，渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。

（二）人力资源外包对我国中小企业的重要性。

将人力资源管理外包出去，有利于人力资源管理部门从将大把时间和精力耗费在机械的没有创造性的普通人事管理工作的困境中解脱出来,真正参与到企业高层的战略规划中去,实现其战略性职能。

随着市场竞争的日益加剧,速度和效益成为企业生存和发展的关键,相应的对企业 1 [2]

人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求,而人力资源管理外包正越来越显示出其重要意义:节约成本，企业的一部分成本是由人引起的,把一些琐碎的工作外包出去后,可以减少冗员；也有利于人力资源部门工作从低层次、重复性事务中“解脱”出来,而专注于比较重要的战略性工作；另外由于外包服务商对特定工作具有专业知识,擅长实际操作,会把这些工作完成得更好，人力资源管理外包是获得专业指导的一个有效途径。

我国中小企业大多处于资金积累期,多从事薄弱的传统产业或吸引力较弱的行业,资源获取和吸引力十分有限,实力相对薄弱。这种情况下,中小企业通过人力资源管理外包,借助“外力”引进智力资源。人力资源管理外包的出现,使中小企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足,大幅度提高自身的人力资源管理水平,在人才市场上与大企业争夺资源,从而使人力资源外包方式成为提升自身竞争优势的重要途径。

二、中小企业人力资源外包存在的风险

人力资源管理外包是一种灵活的用人机制,简便的管理及较低的用人成本等众多优势,能很好地解决企业的短期用人需求及控制成本, 但是人力资源管理外包并不是一本万利的事情，如不加强对外包的管理,将给企业带来一定的风险。

（一）外包服务商的选择风险

选择合适的外包服务商,是外包过程中非常重要的一环。企业和服务商的关系不是简单的买卖关系,而是亲密的战略伙伴,二者必须在共同的目标下实现双赢。所以企业在选择外包服务商时要充分了解其经营业绩、社会声誉、发展状况等，经过系统地分析后再选择合适的服务伙伴。但由于目前人力资源管理咨询服务机构多数是近几年发展起来的,存在着从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等诸多问题。而且由于信息的不完全性和企业精力的有限，使得企业无法完全熟知其所选择的服务机构，这就会给企业带来错误选择的风险。此外，由于我国还没有健全的法律法规约束服务商的行为，容易出现违规经营的现象。因此鉴于信息的不对称和外包市场的不成熟两个方面的原因,企业在选择承包商时一定要慎重。

（二）企业文化相容性风险

企业文化是企业的生命意义，也是企业的生命精髓，它是在人力资源管理工作中长期培养起来的并且有其自身的稳定性，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。人力资源外包是企业与服务机构的一种合作行为,由于企业与外包服务机构之间的企业文化存在着巨大差异，它们在合作过程中必然产生文化碰撞、磨合。外包服务机构若不能很好的适应、融合企业的文化氛围,会造成服务质量与效率的下降。除此之外,一些国外外包服务机构在政治、经济、文化和管理上的存在差异,也经常出现“水土不服”。当然这种适应还包括企业对外包服务的适应,如果双方企业文化冲突剧烈,将会影响企业对服务商设计方案的接受度以及方案执行的力度，最终会影响企业的效益。

（三）信息安全风险

中小企业将人力资源管理业务外包给外部服务商，必然会有企业信息的透露，包括具有战略意义的规划，比如企业的经营理念、经营指标、经营方案、人员结构、人力资源管理现状、企业未来发展方向等。由于外包服务商的人员素质、职业道德以及管理水平等原因,可能存在多种泄密的机会和途径。无论是有意或是无意,都可能导致企业的竞争对手获得这些信息,这些信息一旦被其竞争对手获得，企业将面临被竞争对手赶超甚至破产的命运。比如：薪酬设计外包就是最典型的例子，薪酬管理属于商业机密，一旦泄露给竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响。所以由于市场交易的信息不对称性，中小企业一般处于不利的位置，尤其当中小企业采用“核心业务”外包时，外包商会掌握很多有关公司的机密资料，如何对外包商进行约束和管理，使彼此相安无事是企业首先考虑的一个问题。

（四）外包后人员的监督与沟通问题

人力资源外包必将导致各种利益的再分配,企业原来的职责分配、管理层、组织架构、员工职业发展规划势必发生不同程度的变化，部分员工可能面临转岗或失业的危险，难免遭到来自员工和人力资源部等各方面的阻力，可能给员工带来某种心理的不稳定性。因此员工容易产生各种顾虑和猜疑，从而直接或间接地影响到工作情绪，挫伤工作积极性，导致员工的流动率升高，使企业蒙受损失。所以企业领导层要做好员工的沟通工作，取得员工的理解和支持。

公众对人力资源管理外包决策的缺乏了解,企业与员工之间的沟通不到位也会增强企业实施人力资源管理外部的风险性。另外沟通不仅仅局限于企业内部的员工，对外包服务商的人员沟通也十分重要。而且因为存在着信息安全风险，对外包人员的监督也不可轻视。要处理好企业内部员工与外包人员的沟通问题，否则将影响外包的效果。

（五）对企业核心能力的判断风险

中小企业由于既没有财力,又缺乏经验,自身实力相对弱小等各原因,企业在很多方面都不具有竞争优势,因此正确判断企业的核心能力成为企业实施人力资源外包业务的关键。中小企业通过人力资源外包将人力资源管理活动中非核心的工作外包给优势更多、实力更强的专业人力资源咨询公司来经营,而企业集中精力于自身具有的核心能力业务上。但是如果企业不能很好的判断哪些是核心能力，不能真正做到“有所为，有所不为”，将会对企业的发展产生致命的影响。

（六）传统思想的束缚

作为一种对传统人力资源管理模式的深刻变革,要使中小企业管理者认识到外包的重大作用十分必要。因为目前大多数中小企业管理者仍然受传统人力资源管理观念影响，不愿借助外脑或者没有看到人力资源管理外包的优势，还在犹豫不决甚至持否定态度。

他们对外包之下人力资源工作者何去何从抱有疑虑!在企业中容易产生外部人控制内部人的感觉，心生抵触情绪，不利于企业的发展。他们的态度不转变，中小企业的人力资源管理外包就很难得以真正实行。

三、人力资源外包风险的应对策略

虽然在实施人力资源管理外包存在一些风险，但只要采取合理的防范措施，中小企业就可以充分的利用外包的优势来服务本企业。因此中小企业在实施人力资源外包时,要对企业内部和外包商两方面进行综合考虑,那么外包无疑会给企业带来巨大的收益,而风险却可以降到最低。针对上述存在的问题,中小企业在人力资源外包实施的过程中应当注意以下几个方面：

（一）谨慎选择合适的外包服务商

人力资源外包的目的就是尽可能地降低运营成本，所以，中小企业在选择外包商时就应充分考虑各方面情况，包括外包商的规模、实力、信誉及自身实际等。好的人力资源外包服务商对于项目的成败非常关键,企业在选择外包服务商的时候,要遵循一定的考察评估的流程,不能仅仅着眼于成本考虑,要根据本企业的规模、企业文化,外包项目的具体要求去选择。要进行对比,要与外包服务商进行充分、深入的交流,还应对外包服务商对于此业务是否有长期承诺,是否有实质性的投资投于软硬件的建设,是否具有丰富的操作经验,是否会严格恪守国家法律的规定以及保密原则等方面的内容进行综合考虑。同时,外包企业还必须考虑是与单一的外包服务商进行合作,还是选择多家在各自领域内领先的公司分别进行合作。总的来说要注意几点：考虑服务的价格；注重服务商的信誉和质量；可以整合多个相对合适的外包商进行合作。

（二）建立长期合作关系，实施跨文化管理

人力资源管理外包的实施常涉及到不同的企业,甚至不同国家企业之间的资源整合,常常面临着由于文化差异带来的摩擦和冲突,在实施跨文化管理时应强调形成目标一致的团队文化,建立起信任关系。对于优秀的外包服务商可以建立起长期的合作关系，这样有利于减少摩擦，促进工作的顺利开展。要培育开放的企业文化体系,既个性鲜明,又兼容并蓄,既规范稳定,又要不断完善发展。通过加大对外包员工的企业文化培训,通过相互接触、交流,使不同的企业文化相互吸收、渗透,最终融为一体。建立文化冲突反馈机制,通过得到的信息不断摸索与创新,不断调整与规范,使人力资源外包建立文化冲突反馈机制,通过得到的信息不断摸索与创新,不断调整与规范,使人力资源外包下的企业文化和谐发展,人力资源管理健康有序。[4]企业应致力于和外包商建立长期合作关系，这样有助于外包商深入了解企业文化从而提供更好的服务。

（三）执行严格的合同机制

针对外包商诚信度较低、相关法律法规不完善的问题,企业应注重合同文本的制定。应在谈判以及制定合同时邀请法律专家参与,使外包商的活动尽量限制在法律范围内,以求企业的权益得到法律的保障,降低经营风险。签订详细周密的外包合同这是企业和外包商合作的基础,是维持双方合作关系的可靠凭证,是直接关系到外包是否成功的关键因素。为了发展双方的合作伙伴关系,双方在达成最后交易的过程中必须慎重,合同对于签约双方来说都应该是一个双赢的结果。所形成的外包合同必须包括:外包的[3]

业务内容、外包价格、双方的职责范围、合作期限、工作进度、预期所要达到的目标、评估指标、因违规协议而应受到的处罚等项目,还应该强调外包商所获得的报酬是以其业绩为基础。[5]

（四）建立有效地监督和激励机制

对外包商的监督和控制一定是必不可少的，要给予足够的重视。监控和评价外包服务商的工作进度和质量，以使其按协议要求不折不扣地办事，从而达到预期的目的。企业应该在最初与外包商签订合同时,就与之沟通双方期望达到的绩效水平并建立衡量标准,包括各个阶段标准和最终成果标准,以此作为依据来评价外包商所提供服务的质量,一旦发现问题及时解决,使企业业绩得到持续改进。在加强前期控制工作的基础上,中小企业要建立与外包商工作计划同步的监控体系和信息反馈体系。

发挥企业内部人员的监督作用。企业可以及时听取内部人员的意见和建议,把调查的结果和员工的意见及时反馈给服务商,并配合、监督他们对存在的问题进行改进,提高服务质量和满意度。赋予内部人员这种权利，不但可以起到监控的作用，而且，也可以提高内部人员人事对外包的积极性，有利于与他们的沟通。

（五）树立风险防范意识，建立风险预警管理系统

在实施人力资源管理外包后，企业要对其全过程(即从合约的签订到解除)进行风险监控与管理，以便在风险出现后及时采取补救措施，最大限度地保护企业利益。

加强监控机制与风险预警体系的建设，时刻关注外包进程的变化,防患于未然。企业的人力资源经理应与外包商密切沟通,这样既有助于企业学习外包商专业的人力资源服务,又可以及时发现问题并加以解决,采取因地制宜的措施,弹性处理人力资源业务。在进行人力资源管理外包风险管理时，建立未雨绸缪的风险预警管理体系能使企业时刻关注外包进程的变化，实施外包风险的全过程动态管理。

（六）合理确定外包内容

企业必须从全局出发,通过分析企业内部人力资源管理现状以及外部外包服务市场的发展情况,结合本企业的发展战略和实际需要,来决定哪些管理项目应该外包出去,哪些工作应该保留。作为企业的决策者首先不妨把每项功能细分成某些具体的活动,然后考虑每一项活动的战略意义；最后再确定哪些工作可以外包出去,哪些工作由企业自己来做,使企业在人力资源管理外包项目的选择上,真正做到全面分析、精心策划、“有所不为而后有所为”,力争达到最佳的管理效果。企业为确定是否需要外包，需收集内部详尽资料，分析外包是否具有成本优势，区分核心业务和非核心业务，合理确定外包内容，谨防泄露企业机密。确定哪些人力资源管理的内容适合外包，是判断外包行为成功与否的基础。通常对于企业来说安全性是首要考虑,同时要坚持不能把关系企业核心发展能力的工作外包出去的原则。此外,外包的项目应做动态调整。随着时间的推移,越来越多的成本低质量高的人力资源管理工作可以从市场中获得。因此企业应根据人力资源及公司总体战略对外包项目做动态调整。

（七）加强与内外员工的沟通工作

对于公司内部员工，在外包开始前,中小企业应当加强对人力资源部、管理层、相关部门员工进行宣传和沟通,获得企业内部员工对外包的理解和认同,消除不必要的猜疑和不满。在人力资源管理外包过程中,企业必须从战略的高度积极宣传人力资源管理外包的重要性和优越性,加强内部冲突管理工作,鼓励员工积极支持和参与外包项目,消除员工之间的习惯性防卫心理和内在抵制行为,树立外包共赢的理念。[6]要让员工了解到,其在外包中所应扮演的角色,以便让其能更积极地进行相关工作内容,做好本职工作。

对于外包服务机构，企业应向其准确传递本企业的信息和要求,也要明了外包服务机构的价值取向、行为方式,等等,力求在这方面双方不能冲突。

四、结束语：

如何在日趋激烈的市场竞争中脱颖而出，关键是要拥有优秀的员工为企业服务。由此人力资源工作就显得十分重要。有选择的外包人力资源管理活动可以使得人力资源管理者从日常管理中解放出来,转向战略角色。人力资源外包不是简单地人力资源含义与外包含义相加，它是指利用组织外部的资源，更经济、更有效地解决组织内部人力资源活动所涉及的工作。所以中小企业应该好好使用外包这一手段发展自己。

随着人力资源管理外包服务行业在我国的发展，企业对外包服务的理解认识将会不断加深，行业规范程度也将不断提高，本文提到的诸多外包风险将会随之减弱，企业应对风险的能力也会逐渐加强，人力资源管理外包服务的积极效用将会进一步显现。

参考文献：

[1]林晓华.中小企业人力资源管理外包研究[J].网络财富,2008(8)：89-90

[2]李钢英.浅析我国企业人力资源管理外包[J].商场现代化，2007(9)：299-300

[3]陈璧辉,周飞敏，刘飞.浅议中小企业人力资源外包[J].新西部,2008(4):102-103

[4]陆 娜.中小企业人力资源外包初探[N].青岛远洋船员学院学报,2009年第3期

[5]牟永红.中小企业人力资源管理外包的风险控制[N].南京财经大学学报,2008年第4期

[6]曹亚飞.企业人力资源管理外包的风险与对策[N].淮南职业技术学院学,2008年第4期