我国中小企业人力资源外包利弊分析

第一篇：我国中小企业人力资源外包利弊分析

我国中小企业人力资源外包利弊分析

一、人力资源外包的概念

人力资源外包是各种业务外包中的一种，它随着人力资源部门由行政性角色向战略性角色的转变应运而生。它是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作，如员工招聘、培训与教育、福利、人力资源管理信息系统等外包给从事该项业务的专业机构，而对其他一切涉及企业机密的职能依然由本企业内部的相关部门来完成和管理。

在一个企业里，要设置配套的各种专业人力资源管理人员，代价是相当庞大的。如一个规范的企业，应当配备相应专业的人事管理人员，如“薪资管理专员”、“招聘专员”、“组织服务专员”等等。但是，众多中小企业没有人力资源部，即使有，也没有系统的人事制度，不能为员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性人力资源规划。因而优秀员工招聘困难，关键人员流失严重，员工满意度低下，这些都是制约中小企业顺利发展的“瓶颈”。而如果采用中小企业人力资源外包，就可以借助外部资源，大幅度提高自身人力资源管理水平，增强市场竞争力。

二、人力资源外包带给中小企业的优势

1.有助于中小企业留住优秀员工。人才安全问题已经成为企业人力资源管理过程中一个不可忽视的问题，如何留住关键性人才是中小企业发展所面临的最大挑战。由于中小企业不能提供与大企业相当的福利待遇、竞争性的薪酬，不重视员工培训等系统化制度建设，所以不是人才招不来，就是留不住。而优秀的专业公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验，为客户做更为有效的人力资源管理工作。这些外部工作者了解员工的需求，能够提高员工的综合待遇，从而增加员工满意度，员工流失率自然就会下降。

2.降低成本，节约时间，提高效率。由于人员的物色、面试、招聘、培训及考核等工作都需要较长的时间，企业要为此耗费大量的人力、物力和财力，而且中小企业的员工流失现象很严重，企业不得不疲于应付新员工的招聘、培训等工作。如果外包给专业的公司来做，企业就可以从这些繁琐的事务中解脱出来，裁减不必要的人员，从而使企业关注于附加值高、对企业影响更大的专业工作。

3.集中资源聚焦核心能力。在激烈竞争的市场环境下，中小企业受人、财、物等资源的限制，不可能对企业的各个方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻求自身在特定环节上的竞争优势。比如，对于一个生产性企业而言，生产技术可能是它的强项，而人力资源管理工作可能是它的弱项，而外包后企业就可以充分利用有限资源，集中力量于企业的战略核心环节。

4.有效地降低人才招聘的风险。由于所处环境的限制，中小企业对人力资源市场的了解远比不上专业公司。中小企业常常花高薪聘请某方面的专业技术人员，如果此人确实能够为企业创造出附加价值，那结果自然是皆大欢喜，但如果是一个平庸之辈，那雇佣此人的成本对于中小企业人力资源外包来说将是一笔不小的开支。如若通过专业公司，则不必花费太高的成本，就可以获得一个较好的专业技术人员，即使这个人不合适，专业公司则有不可推卸的责任，所造成的损失不会由企业自己来承担。

三、中小企业人力资源外包的项目

一般来说，中小企业人力资源外包服务，主要有以下几种：

1.员工招聘。即代企业寻找、招聘合格员工。对于中小企业来说，招聘的员工数量较少，因而平均每一个员工的招聘成本相对较高，导致企业总成本提高，从而直接影响到企业利润。因此，将员工招聘外包出去有助于降低企业成本。

2.员工培训。代企业进行相关的各种培训。在现代社会中，人们在求职时将是否

有培训机会作为接受一个工作机会的重要标准。然而对于中小企业人力资源外包来说组织培训的成本很高，它不仅包括培训本身的费用还包括因培训而耽误工作时间和进程的费用。因此，如果能将这块业务外包，不仅能降低培训成本，而且还可提高培训质量，从而以最少的费用最大程度地提高员工的素质和劳动生产率。

3.日常性工作。日常性工作包括代发工资、代交福利及人事档案管理。

(1)代发工资。目前有些行政单位采用银行代发工资的形式，这不是中小企业人力资源外包服务所指的代发工资，外包服务所指的是包括了绩效考核等之后代为计算薪酬的代发方式。这样的代发工资方式，在国内很多企业主都不能接受，他们习惯采用隐蔽的手段发工资。但是在国外，薪酬由第三方发放，无疑是加强中小企业人力资源外包管理、增加薪酬透明度和保证公平的一种方式。

(2)福利、四金交纳。一些基本福利保障和保险金等的交纳，也是当前国内企业所避讳的问题，但是由第三方代交相关福利及保险金可以保障企业不触犯《劳动法》等相关法律法规，使中小企业人力资源外包管理更加规范。

(3)人事档案管理。在现代人力资源管理中，人事档案管理不仅包含性别、年龄、出生日期、籍贯等常规内容，还包括企业员工的职业历程、各项技能以及在以往工作岗位上的表现情况。这些资料对企业非常重要，由专业的档案管理人员管理既安全、专业，又能降低成本。

4.人事相关咨询。包括薪资调查、政策咨询、员工满意度调查、组织规划等等。这些咨询和调查可以为企业决策提供宝贵的资料和依据，这些工作都可以外包给相关的咨询公司等。

此外，中小企业人力资源外包还包括人员外包，即人才租赁或人才派遣等。

四、我国中小企业人力资源外包发展的制约因素

1.中小企业对人力资源管理的认识。目前国内多数中小企业对人力资源管理依然停留在“人治”方面，不规范、不合理的企业制度随处可见。很多企业认为人力资源管理本身不需要投入太多，随意化的管理带来的不仅仅是对公司的损失，同时也是对人才的浪费。

2.人事外包的收费状况。目前国内的法律法规不健全，没有统一的服务收费标准，各人才机构都是自行制订价格，价格的随意性较大。大多数中小企业没有规范人事管理的观念，自然也就不会在中小企业人力资源管理方面大量地投入了。因此对大多数企业来讲，人事外包的收费，是否会增加企业劳动力成本，是否用得其所，顾虑较多，因而颇为踌躇。

3.信息化、网络化的程度。信息化、网络化程度是否达到了要求，也是影响人事外包服务发展的一个因素。对于中小企业来讲，企业网络化程度，直接影响着人事外包服务的实施效果。如果企业在不具备条件的情况下，盲目地进行人力资源外包，会适得其反。

4.服务商的规范经营和专业化程度。虽然国内的人才机构发展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等等，加上一些非法中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。

五、我国中小企业人力资源外包过程中应注意的问题

尽管中小企业人力资源外包可以为中小企业带来很多好处，弥补其“先天性不足”，但是同时，它也带来了风险。例如，规范中小企业人力资源外包业务具体运作的法律法规还不完善，无章可循；许多企业迷信于外资咨询公司，但由于文化的差异，常常造成“水土不服”等等。这些问题如果处理不当，不仅会造成人力资源管理的混乱，而且还可能引发许多矛盾，甚至导致企业的死亡。但任何事

情都存在或多或少的风险，如果中小企业在实施人力资源外包时，能够对企业内部和外包商两方面进行综合考察研究，那么外包无疑会给企业带来巨大的收益，而风险却可以降到最低。具体来讲，中小企业人力资源外包中应注意以下问题：

1.正确判断中小企业人力资源外包的内容和范围。中小企业在人力资源外包之前要判断到底哪些工作适合外包，哪些不适合外包。企业人力资源工作，包括岗位需求分析、工作分析、员工招聘、培训开发、绩效考核、薪酬福利、员工关系等几大方面的内容，其中工作分析、员工招聘、薪酬福利等都是人力资源管理的基础性事务工作，完全可以外包出去。而企业文化、员工关系、绩效考核、重大决策等都是关系到企业核心竞争力的事务，也即战略性工作，不能轻易外包。作为企业的决策者，不妨把每项功能细分成具体的活动，然后考虑每一项活动的战略意义，最后再确定哪些工作可以外包出去，哪些工作由企业自己来做。

2.细化所要中小企业人力资源外包的职能。在进行外包交易时，很多中小企业只是简单地告诉外包商希望通过外包控制的总体成本是多少，却不关心中间的具体过程，这很容易让外包商有机可乘，存在投机主义行为。企业在外包前，最好将所要外包的职能进行细分，列出每一步骤的细节并给出预算成本，然后让外包商说明将对整个过程中每一步如何改善，以及从中获取的收益。

3.选择合适的中小企业人力资源外包服务商。这是外包过程中非常重要的、关系到人力资源外包能否增强企业价值的一环。企业除考虑价格因素外，更应对外包商的整体能力进行综合评估。例如：外包机构的文化是否与本企业的文化有冲突；其所设计的方案是否真正为企业量身打造，并能够与企业的其他部分整合为一体；其在业界的声誉、以前的业绩状况、目前的财务状况等能否支持这一业务；其对本企业所在行业的了解程度等等。中小企业除事先对外包商以前的客户做深入的调查与核实外，还应该制定尽可能详细周密的外包协议，以此来规范和约束对方的行为。

4.外包以后中小企业不是不需要人力资源管理了，而是提高了对人力资源管理部

门的要求。中小企业人力资源管理将更多地从事战略性人力资源工作。外包后，企业人力资源部已由原来的附属功能性部门逐渐转化为企业的战略部门。人力资源部将越来越多地参与企业战略，组织业务活动，领导企业变革，建立竞争优势，同时担当起员工宣传者和倡议者的角色，并对员工绩效和生产负责。因此，人力资源部应该从“权力中心”的位置上走下来，人力资源管理者也应逐渐从那种行政、总务、福利中心角色向学习组织者、教育推动者、高层主管顾问、管理职能专家和变革倡导者的战略性转变。

当前中小企业人力资源外包在我国还处于刚刚起步的阶段，与所有新兴行业一样，人力资源及相关业务的外包服务一定会走过一个艰难的磨合期，必然要经历沉浮和挣扎才能走向成熟。但是中国加入ＷＴＯ后，改革开放的力度进一步加大，对外交流与合作将日益增强，中小企业人力资源外包的重要性会得到越来越广泛的认同，对于规模小、资金不足的中小企业来说，较早地迈出人力资源外包这一步，将成为提升自身竞争优势的重要途径。

第二篇：关于我国中小企业中人力资源外包的探讨

关于我国中小企业中人力资源外包的探讨

发布时间：2011-7-19信息来源：中国论文下载中心 作者：曹璐

[摘要] 我国中小企业是国家经济发展的生力军，面对日益激烈的竞争，如何才能通过管理层面提高竞争力，降低企业成本？人力资源外包不失为一个明智的选择。

[关键词] 中小企业 人力资源外包

据专家调查，我国小企业已超过4000万户,约占全国企业总数的99.8%,已经成为推动我国经济发展的生力军。可以说，中小企业的好与坏，发展的成与败决定着我国经济发展的速度快与慢。在2007年第二届中国中小企业家年会上,专家报告指出，当前我国中小企业发展进入关键时期，大多数中小企业已进入第二次创业阶段，重点提出中小企业正面临着内部管理落后的瓶颈，中小企业应该实行战略管理。当企业已经很难从其他方面降低成本时，便把目光转而投向了人力资源的管理。可以说，人力资源管理水平的先进与落后是决定一个企业降低成本空间大小的重要因素。如何在有限的资源和人力基础上，把中小企业的人力资源管理提高到一个战略的层次，人力资源外包的引进不失为中小企业的一个很好的选择。学术界对中小企业的现状研究和从其他方面提高人力资源管理水平的著作文章颇多，然而通过人力资源外包来提高其管理水平的研究文章却不多见,故笔者对此做出探讨。

一、中小企业人力资源外包理论基础

“外包”源于英文outsouring，最早应用该战略手法的是世界最大的IT承包公司——EDS的创始人罗斯.佩罗，由于其运作取得了巨大成功,该经营手法迅速在企业界流行起来，得到了广泛使用。如今在人力资源管理领域也得到了广泛运用.人力资源外包管理简单而言，即指公司委托第三方人力资源管理外包服务机构代为处理公司部分人力资源工作。对于亚太地区的企业而言，人力资源职能外包管理主要旨在降低成本和聚焦核心能力。?考察人力资源外包的理论主要有以下几种：

1.交易费用理论。它认为企业在获得资源投入时，必须对治理结构进行选择。当企业依赖外部服务商时，则把市场合约作为治理结构形式。当依赖内部员工时，则把组织等级制度作为治理结构的形式。治理结构不同，产生的交易成本也不同，通过外包获得人力资源服务所产生的交易成本与企业自身履行人力资源职能产生的交易成本是不同的。

2.资源观经济学理论。它是由安德鲁斯提出的，核心思想是:资源与企业的获利性有密切的关系，不同的企业资源是有差异的。由于种种条件限制，企业不可能获得自身需要的所有的资源，故而外包便是弥补资源不足的一种方式。

3.核心竞争力理论。1990年普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表的《企业核心竞争力》一文中提出的，认为企业各具能力和所长，应该把精力放在自己的核心能力和所长上，从而获得竞争优势.通过外包则可以把不擅长的企业包袱扔给擅长此事的服务商。

4.比较成本理论。该理论是在19世纪初由李嘉图提出的，他通过劳动分工的理念分析方法来分析两个国家间进行贸易的好处，得出用自己的优势去换对方的优势产品，从而都可从中获益的结论。人力资源外包战略正是这一理论在企业资源分配方面的实际应用，也就是“只做自己做的最好的，其他交给别人去做。”

5.战略管理理论。即：波特战略管理思想。通过对影响企业战略实施的四大因素（经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用）间关系的分析，针对企业不同的情况选取不同的战略，扬长避避短。而外包业务恰恰可以解决企业的不足。

6.木桶原理理论。木桶原理指出,，木桶的最大盛水量是由最短的木板决定的。要增加木桶的盛水量，必须增加短木板的长度。在企业中的短木板正是企业的薄弱环节，外包则可以用其他企业的长板来弥补本企业的短板，从而提高整个公司的绩效。

二、我国中小企业人力资源管理发展现状

就我国目前中小企业的发展现状来看，我国的中小企业在人力资源管理上普遍存在以下问题:1.从业人员知识结构来说不合理，整体素质不高，人才匮乏，观念陈旧，管理落后。人是生产力中最活跃最积极的因素，人力资本已成为生产中的第一资本。就大多数中小企业来说，许多是在充满着传统的自然经济和小农经济的土壤里成长起来的，不免带有浓厚的封建色彩和小农意识，管理上处于人员封闭、财产封闭、经济运行状况封闭的“三封闭”状态，在企业初创阶段还有一定的优势，但当企业发展到一定的规模、市场竞争又异常激烈时，这样的企业经营者素质和管理模式显然是难以胜任的。2.从中小企业的规模来说，设立一个五脏俱全的人力资源部门，在成本上是不划算的，尤其对于那些一百人左右的小型制造企业。而人力资源的科学管理又是一个企业想扩大发展所必备的能力。

三、中小企业人力资源管理外包的分析

笔者认为在上述的诸多理论中，木桶理论能最好的解释为何中小企业要实行人力资源外包。中小企业的长板是规模小，经营灵活，其短板是资金不足，要发展就必须把资金主要投放在核心能力上，即企业的生产与销售，而人力资源的管理是其最不擅长的短板，只有借助服务商的力量抽短换长，中小企业的发展才能做到有的放矢，降低成本，发展核心，提高竞争力。但对于一个企业来说，并非所有的业务都适合外包。特别是我国的中小企业情况特殊，在外包时特别要注意以下几个问题：1.外包不等于不要人力资源管理，企业管理从人到物是一个整体，任何一方的缺失或不足都会导致企业的发展受阻，故可设一个与外包公司进行外联的职位，专门进行沟通。2.外包不是全包，要根据企业的具体情况有选择的进行项目外包，如企业员工的招聘和培训、福利社保的办理，一些常规事务完全可以外包。3.一定要选择专业的外包机构，否则只会弄巧成拙。综上所述，人力资源外包在我国中小企业的管理中有很广阔的发展空间，只要运用恰当，一定会给企业带来巨大的收益。

参考文献:

[1]《未来人力资源管理》2003年9月第一版 机械工业出版社

[2]蒋亚奇:《谈企业外寻资源的使用》[j].中国人力资源开发，2006

[3]胡志林:《人力资源外包决策模型》[o].武汉大学，2004

第三篇：IT外包的利弊分析

IT外包的利弊分析

John Eckhouse

大部分IT主管希望通过外包来节省时间和成本，提高运作效率。但在管理控制的同时，还是需要注意回避一些风险。

大部分的信息主管将IT部分功能外包，或至少认真地考虑过这一问题。对大多数业务来说，IT外包在财务上更有意义，特别是当削减成本成为企业的首要目标时更是如此。但这种传统想法正确吗？看一下传统想法的某些缺陷，并与现实的实际做法做一比较。

比较一：外包的业务范围

传统想法：合适的外包是将员工不想处理的业务或没有竞争力的领域外包。

实际做法：研究表明，外包首选的是应用程序开发，因为它太费时又复杂，而许多国外和国内的外包商又精于此道。与其让自己的员工多年从事某个项目，还不如让外包商去做这种开发工作，还可增加灵活性。桌面计算机PC支持和互联网服务也位于外包的前列。

比较二：外包的意义

传统想法：外包为IT部门节约时间和部分金钱。

实际做法：时间与金钱是大多数经理们为企业寻求外援的主要原因，尽管如此，他们却经常得不到想要的结果，那么，如果你不能大量节约成本，又期望能从外包中得到什么呢？

●关注核心竞争力。

●更快地实施项目。

●无须雇用或进行培训，就能得到新的技能和最先进的技术。

●经验：外包商可能已成功处理了困扰你员工的棘手问题。

●低投资成本：外包商可以取得你的基础设施的部分所有权和管理。

●补充支持：供应商可以将规模经济转到你的组织中来。

●控制运行成本：供应商协议清楚地表明了费用，消除了臆测的成分。

●改进了服务，以及对客户、业务伙伴和内部使用者的支持。

比较三：外包的成本分析

传统想法：外包是行得通的，因为让具备特殊技能的外包人员处理一个项目，比雇佣或培训员工更廉价。

实际做法：外包的意义不仅仅是节约成本。双方在计算成本上会有一些出入：为了赢得合同，外包商经常夸大成本削减的可能，而发包方常常忽视了外包可节省一些额外的成本。

进行成本-效益分析时要充分考虑以下几点：

●雇佣：减少招收新员工的高成本。

●效率：外包商可以利用规模经济，实现你公司无法实现的成本节约。

●培训：一项网络研究表明，要赶上用于大型网络系统的思科最先进的路由器的变化，每人每年要花5,000美元，这笔开支完全可以通过外包节省下来。

●多供应商：这一点与培训类似，因为供应商越多，你拥有的技术种类就越多，人员配置的费用就越高。

比较四：外包合同的灵活性

传统想法：决定要慎重，因为一旦你签了合同，就不能回到原来的状况了。

实际做法：大多数外包合同中包含取消条款，或是合同期短到足以让不满意的客户在定期审议后将某些外包功能拿回来。情况和需求可以是变化的，IT的预算可以增加，从而使得再去做先前外包出去的工作变得可行。

要在一个动态的基础上，对供应商工作做定期评估，可以问以下问题：

●供应商按照承诺的做了吗？

●合同是否是经济有效的？

●外包是否比预期的，或比你能节约的占用了更多管理时间？

●你的IT预算以及业务前景如何？

●外包是否引发员工的信心问题？

比较五：外包效率的提高

传统想法：外包带给许多公司相当大的红利，所以它是值得的。应当考虑将其作为在必要时采用的一个可行的工具。

实际做法：这一想法在很大程度上是对的，然而，不幸的是，大多数经理们认为事实并不尽如此。

IT经理Rainer Mueller说：“有时候，在合同结束后，事情出错了，但是我们不能再把外包商招回来，不得不再请别人来解决问题，”但总的来讲，根据他的经验，外包是有利可图的。

如何提高成功概率？

●与外包商一起工作，不要只是告诉他们该做什么，然后就甩手走了。

●定期对服务协议进行评估，确保它们仍然与你的目标和期望相吻合。

●不要对利润太过计较。

比较六：外包关系

传统想法：什么事都不会出错，我们拿到了“铁板钉钉”的合同。

实际做法：Dun & Bradstreet最近调研发现，大约25%的外包关系在两年之内破裂，而在5年之内有一半破裂。这其中的主要原因是，许多外包商不能完全实现他们被雇佣时所要求做的工作。

那么，如何避免这一缺陷呢？

●在外包前对需求进行评估。

●确保在合同中明确地表达需求。

●订立服务水平协议，明确供应商业务、每项服务的价格、预期结果、绩效标准，以及未达目标时的惩罚措施。

●定期地对绩效进行评审。

●将业务目标放入服务水平协议，从而让供应商理解你的优先需求。

●考虑签订随满意程度而变化的工资率合同，向供应商提供激励手段。比较七：评估外包商

传统想法：合同看上去很好，因此，我们与这家公司合作很有信心。

实际做法：不要匆忙做任何事情。如果你想让一切都有一个完美的结局，那么，对未来的合作伙伴多点时间与精力进行评估。

确定的合同期、服务水平协议以及绩效保障，应是业务技术人员与外包供应商谈判时首先考虑的问题。在签合同前，还要评估几个事情，包括：对你行业的了解程度，供应商的管理技能；将要安排在你的项目上的人员；以及技术专长（供应商可能有好的人员，但他们得到最新的培训和技能了吗？）。

比较八：外包决策的参与方

传统想法：只有最高IT主管能够对是否外包做决策。

实际做法：从IT角度看，外包也许是一个战术决定，但由于它会影响企业战略，两种观点都需呈现在决策层中。

所有的持股人应参与进来，公司的许多部门可能依赖于即将外包的功能，因而应该商量着办。另外，要检验所有的优点和缺陷。外包可能节省资金，但其它因素，比如对客户的影响，可能比对金钱的考虑更为重要。

要想成功，外包必须是一个双赢战略，雇用外包商应给组织带来价值。在你开始这一过程前，要做一个深入的成本-效益分析。如果分析结果有保障的话，那就考虑外包。

本文经许可摘译自Optimize杂志2002年1月号。CMP Media LLC，Optimize Magazine 版权所有。陆卫军译。

第四篇：我国企业人力资源外包策略分析

我国企业人力资源外包策

略分析

摘要： 随着以全球化和Internet为特征的新 经济时代 到来，“人力资源外包” 发展 成一种帮助 企业 提高效率、赢得竞争优势的新型管理模式。本文首先概述人力资源外包及其在我国的发展情况。在此基础上，对企业如何进行人力资源外包，即人力资源外包策略，进行详细介绍。最后结合 中国 企业具体情况给了一些有关人力资源外包方面的 总结 和展望。关键词： 人力资源外包；外包决策模型；外包决策如今，由于企业经营环境变得空前激烈，产品更新换代越来越快，企业经营风险也随之增大，为了在竞争中取胜就出现了“人力资源外包”这一管理形式。

一、人力资源外包及其在我国的发展

（一）人力资源外包。

1、人力资源外包概念的界定。人力资源外包是指，企业在自身资源有限的情况下，根据需要将原来由企业自己进行的一项或几项人力资源管理工作或职能外包给第三方服务商或服务出售商，企业支付给外包公司酬金的一种交易方式。

2、人力资源外包的分类。（1）PEO模型。专业雇主组织（Professional Employee Organization，PEO），在国外出现于1984年，由人才租赁公司转变而来（Katz，1999）。（2）ASP模型。应用 服务供应

1商（Application Service Provider，ASP）是信息技术外包的最新发展。ASP出售给人力资源部的只是在线租赁服务（Roberts，2000）。（3）CPA模型。中心人事代理（Central Personal Agency，CPA）是全面服务供应商。CPA向需要财务专家的客户提供人力资源管理咨询服务。Siegel（2000）比较了CPA和分散型人力资源管理服务交货模式的传统方案和竞争方案。人力资源服务交货模式的传统方案和竞争模式

（二）人力资源外包在我国的发展。进入21世纪，随着知识经济一体化，现代 企业的人力资源管理职能的管理角色外包越来越普遍。一些外资企业和国内知名大企业将校园工作外包给了专业的人才机构去做，例如广州移动、中国国际 金融 有限公司等知名企业将校园招聘工作外包给了前程无忧，中华英才网等；而不少公司将中高层管理人员的甄选工作外包给专业的猎头公司；一些专业化培训公司为企业度身定制培训服务等。

二、人力资源外包决策

（一）人力资源外包决策模型。我们的人力资源外包决策模型主要考虑两个维度，即核心竞争力和成本收益，依据外包对加强企业核心竞争力的程度和外包收益成本比两个维度可建立矩阵（如下图）在第I象限，进行人力资源外包既可以加强企业的核心竞争力，而且其收益成本比又高，是企业进行外包的首选。在第Ⅱ象限，人力资源外包可以加强企业的核心竞争力，但是其成本收益却不划算，这时应该控制外包的成本，在其成本降至合理的范围的时候应该将其外包。在第Ⅳ象限，外包不能加强企业的核心竞争力，但是其收益成本比却比较高，也就是说企业保留某项业务有助于加强核心能力，但相比外包要付出更多的人力资源成本。至于第Ⅲ象限，某种人力资源外包既不能加强 企业 核心竞争力，而且外包的成本收益又不划算，属于企业应保留的业务而不宜外包。

（二）人力资源外包决策。那么在现实中，企业该如何实施呢？企业可以通过以下几个步骤来进行有效的人力资源外包：

1、分析 人力资源外包需求。在实施人力资源外包之前，首先要对企业内部人力资源管理的现状进行分析，诊断出 目前 企业是否存在实施人力资源外包的需求。

2、确定人力资源外包 内容 ：人力资源外包内容大概可以归纳为六个方面：制度建设、人力资源配置、培训与开发、绩效考评、薪酬激励、人力管理信息系统建设。在进行外包内容选择时，企业应遵循安全性和 经济 性两大原则。

3、外包服务商的选择。外包服务商的选择对于企业人力资源外包成败有着重大的 影响，因此企业在进行外包服务商的挑选是需要综合考虑多种影响因素，包括：（1）外包商的行业背景及信誉度。指是否有过成功实施外包业务的经验，是否具有很高的诚信度。（2）外包商的专业能力。即外包服务商在人力资源管理方面的专业技能、管理水平、员工素质等。（3）外包商的企业文化。外包商是否具有以客户为导向的服务理念，是否能够理解、适应客户的企业文化。（4）

价格因素。

4、外包服务商的管理和外包服务的评估。企业在外包实施的过程中应该积极地与外包服务商进行沟通，了解外包业务的实施情况。企业还应采取各种安全措施，保护自身企业的商业秘密、重要内部信息等。在外包活动结束以后，企业需要对外包服务进行评估。结束语：目前，由于我国还尚无相应的、完善的 法律 法规来规范外包业务的具体运作，而且国内企业人力资源管理专业人士拥有的人力资源外包的知识比较匾乏，因此人力资源外包在我国企业得以广泛 应用 还有一个摸索和完善的过程。企业的人力资源管理工作者应认识到，企业人力资源管理成败责任的担负，依旧是人力资源部门的责任。因此，人力资源部门应当能够有效掌握外包工作执行的进度与状况，并建立例行性报告制度，建立委外公司与外包商间有效的信息传达渠道，建构有效的合作机制。参考文献 ： [1]MaryF.Cook.《人力资源外包策略》。（吴雯芳译），中国 人民大学出版社。2003年8月[2]周洪云。关于人力资源管理外包的探讨[J].经济与管理。2003（02）

[3]陆朋。《西方经管智慧一美国经理人浓缩书集粹》，华夏出版社

第五篇：中小企业人力资源外包风险与对策分析

陈祖武

（福建师范大学 协和学院，福建 福州 350108）

摘 要：随着世界经济的快速发展和市场竞争的日益加剧，企业要想在经济的洪流中站稳脚跟，就必须专注于自己的核心业务，提高自己的核心竞争力。而对于中小企业来说，由于规模和资金的限制，不少企业没有设置专门的人力资源部门，更没有战略性的人力资源规划，为了招到合适的员工，提高员工的工作成效，不少中小企业选择了将人力资源的工作外包出去。然而，我国的人力资源外包服务仍处于起步阶段，有不少的问题亟待解决，因此也就构成了人力资源外包的风险。研究人力资源外包的风险与对策，对企业减弱风险，加强风险的应对能力具有非常重要的意义。

关键词：人力资源外包；风险；中小企业

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1673-2596（2012）11-0084-03 在21世纪，企业与企业之间的竞争实际是人才的竞争。随着社会分工和世界市场的逐步形成和完善，以及经济的全球化，如何充分利用和整合社会资源，形成企业独有的核心竞争力成为了企业在经济洪流中制胜的法宝。于是，外包策略应用而生，而其中最为重要的则是人力资源外包。因此，从上个世纪90年代以后，人力资源外包这一新型的管理模式日益得到关注和应用。人力资源外包（human resource outsourcing）是指企业通过将人力资源管理工作的部分或全部外包给外部专业公司，强化人力资源管理工作者的核心业务、提高效率、充分利用外部专业化资源优势、实现资源共享的新型管理模式。

目前，我国中小企业的数量已占全国企业总量的99.3%，我国的GDP、社会销售额、税收等有50%以上是由中小企业创造的，全国75%以上的城镇就业岗位也是由中小企业提供的。可见，在我国社会经济发展中，中小企业发挥了巨大的作用。然而，与大型企业相比，由于受规模和资金的限制，不少中小企业没有专设人力资源部门，没有系统的人事制度，不能给员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，所以很难招聘到高素质员工，并且导致关键人员流动率高，员工满意度差。为此，中小企业应该根据实际情况，对自身的业务进行梳理分离，将一些对企业贡献价值小的业务外包出去，以达到最大限度利用资源和缩减成本的目的。人力资源外包正是其中的途径之一。

一、中小企业人力资源外包的现状

早在上世纪80到90年代，受“把不懂的业务全部外包出去，我们只做我们熟悉的”这一管理思潮的影响，人力资源外包理念应运而生。据《2007年中国人力资源外包调查数据报告》，目前中国有76%以上的企业还没有使用过HR外包服务，其中有近8%企业正准备使用；有18%的企业正在使用HR外包，也有6%的企业已经放弃使用外包。由此看来，目前我国中小企业人力资源外包的现状可以概括为：相当多的企业、公司、机构已经对其表现出浓厚的兴趣，人力资源外包在中国具有广阔的市场和发展前景；同时，中小企业人力资源外包外包的水平还比较低，覆盖面还比较窄，存在不少问题，急需理论指导。

第一，外包服务机构的整体水平不高，服务单一，多以提供基础性服务为主，没有统一的收费标准。目前在我国境内，开展人力资源外包服务的主要是一些人才中介机构、人才市场等，专业的人力资源服务机构比较少，并且这些机构的服务单一，多以提供基础性的服务为主。

第二，企业对人力资源外包褒贬不一。虽然说，人力资源外包既可以解决人力资源管理工作中繁琐的事务性工作，又可节约成本，但也有的企业对人力资源外包持反对态度。他们认为，如果将太多的企业内部事情交由他人来办理并不合适，企业人力资源管理往往会牵扯到企业的秘密，而且从员工的发展角度来看，容易使企业人力资源管理人员的业务生疏，不少企业对人力资源外包仍心存疑虑。

第三，立法滞后。我国尚无相应的、完善的法律法规来规范外包服务机构的具体运作，相关部门也没有相应的政策法规来规范企业与外包服务商的行为，因此要保证外包服务行业的健康有序发展，政府部门应该充当好“裁判员”的角色。

二、中小企业人力资源外包存在的风险

人力资源外包作为一种新型的管理模式，虽然能够帮助企业节约资源，使企业更加专注于自己的核心业务，但其在实施过程中也存在多种风险，且风险贯穿于整个过程中，不同的阶段面临不同的风险。

（一）业务决策阶段

1.外包内容决策失误的风险

人力资源外包，是将企业部分人力资源业务交给外包商去做，也就意味着企业对该项业务的控制权降低。外包商的权力越大，企业对该项业务的控制能力就越低。因此，企业在将人力资源工作进行外包时，首先要确定何种业务适合外包，何种业务不能外包。如果企业将具有战略性意义的业务外包出去，则会导致企业对外包商形成过度的依赖性。另外，如果外包商将企业的核心内容卖给竞争者，那么企业的竞争优势将会面临重大的威胁，这些对企业的发展来说都是不利的。

2.潜在的高额成本支出的风险

人力资源外包成本包括显性成本和隐性成本两个方面。一般情况下，企业都能对显性的成本，如：薪酬福利、办公设备、场地租赁等进行深入、全面的分析。但对一些隐性成本，很多企业却重视不够。从表面上看，人力资源外包后企业确实因为减少了人员、机构设置而节省了开支，降低了运营成本。但在外包过程潜在的高额成本依然存在，主要表现在以下几个方面：（1）时间成本。为了制定出更加适合外包企业的方案，外包企业往往需要花费大量的时间来帮助和辅导外包商，以增进对企业的了解。（2）转换成本。由于服务商需要对企业的外包业务进行重新的整合，因此外包之后并不能保证立即从外包商那里获得专业化的好处。而且，服务商提供的方案不一定能够满足企业的需要，致使在方案的执行过程中，可能因为错误的导向造成相关的损失。

（二）选择外包服务商阶段 1.外包商选择不当的风险

外包服务商的选择是整个人力资源外包工作中最为关键的一环，外包服务商选择的正确与否将直接关系到企业与之合作是否成功。由于我国人力资源外包服务尚处于起步阶段，行业进入门槛低，加上缺乏相关部门监管，从而导致外包服务的水平参差不齐。尤其是在近几年，虽然人力资源外包机构有了突飞猛进的发展，但同时也带来了许多负面的影响。外包商的规范经营和专业化程度、从业人员的素质以及一些非法中介机构的违规经营，都使服务商的诚信度大打折扣，因而导致有接近6%的企业放弃使用外包服务。2.企业与外包服务商之间信息不对称的风险

在外包过程中，企业和外包服务商之间形成一种合作伙伴的关系。但由于企业的目标、管理模式和组织文化等方面存在差异，因此在此过程中，必然会出现信息不对称的情况。主要表现在以下两个方面：（1）逆向选择。由于存在信息的不对称，企业无法真正了解到外包商的经营状况、社会声誉、发展状况等与自己利益相关的信息，从而导致在外包前未能准确选择外包商，造成逆向选择的后果。（2）败德行为。外包商在有契约保障的情况下，可能采取一些不利于企业的行为，从而损害企业的利益，如外包业务的不及时或者外包质量下降。3.企业商业信息泄密的风险

企业在与外包服务商合作的过程中，必然会透露一些企业信息，这其中有很多都属于商业秘密，而这些秘密一旦泄露给竞争者，将会给企业带来极其不利的影响。虽然双方合作时会签订保密协议，可以提供一定程度的信息安全保障，但我国目前尚无完善的法律来规范、约束人力资源外包行业的运作，一旦出现外包商出卖企业商业机密或因经营不善而倒闭，企业的合法权益将得不到保障。

（三）外包关系维持阶段

1.企业与外包商文化冲突和沟通困难的风险

文化是员工在企业的成长过程中所形成的共同的价值体系。每个企业都有自己独特的文化、价值体系，这些是由企业的历史以及企业初创者的风格等因素决定的。文化方面的风险一方面体现在外包服务商能否深刻理解、适应合作企业的企业文化；另一方面，这种适应还包括企业对外包服务商的适应。如果双方的文化冲突剧烈，就难免会在外包过过程中出现沟通障碍，甚至造成外包项目的失败。2.企业内部矛盾激化的风险

人力资源外包对企业和员工来说是一种变革，原来的管理流程、权责分配及员工的职业发展定位都会有不同程度的改变，员工随之会产生各种顾虑和猜疑，心理上的不稳定性增加，从而造成企业优秀员工外流，企业的运营效率下降。另外一方面，当员工在无法清晰了解自身的利益，或者是将外包决策看作仅仅是对组织有利的一种方针时，他们将会对外包变革产生抵制，从而影响企业的稳定和发展。

3.对外包商的服务过程缺乏有效监控的风险

由于外包服务公司是一个独立运作的法人实体，与企业之间属于“委托-代理”关系而不是隶属关系，因此，企业对外包服务商的监控是有限的。如果没有对外包服务商进行有效的监控，服务商的工作很容易偏离正常的方向，从而影响外包项目的按时完成及效果，甚至会直接导致外包失败。

三、中小企业人力资源外包风险的对策

（一）业务决策阶段

1.根据企业的外包目的，选择合适的外包项目

企业在进行人力资源外包决策时，需要谨慎考虑外包项目，确定哪些内容适合外包，哪些不适合外包。一般来讲，涉及企业核心竞争力以及商业安全性的业务，如高层员工招聘、人力资源规划等不宜外包。但是对于一些常规性的职能，比如低层员工招聘、员工培训、薪酬福利发放等工作可以考虑进行外包。因此，企业在进行人力资源外包前，必须认真研究自身的状况和潜在能力，充分分析和评估自身条件，进而选择合适的外包内容，避免外包涉及企业商业机密或威胁核心业务的业务。2.正确进行成本收益分析

大多数的企业在做人力资源外包决策时，都会关心支付的成本和得到的投资回报。企业在进行成本收益分析时，不光要核算现有人员完成某项特定任务的成本，如员工薪酬、福利、办公设备等，还要将此成本与外包成本进行比较，同时要注意一些隐性成本，如时间成本、转换成本、企业员工未来的工作能力、员工与管理人员对外包服务的满意度等可能引起的损失。

（二）挑选外包服务商阶段 1.挑选合适的外包服务商

在进行外包商的选择时，要有详细的目标计划，广泛地收集外包服务商的信息，建立资料库，重点考察外包商的要价、信誉、质量、可靠性等。选择企业曾经合作过或熟悉的外包服务商，这在一定程度上能够减少企业机密的泄露，减少磨合期。如果从未用过外包服务商，可以选择外包服务行业中实力雄厚、信用记录好的公司，或者通过其它正在进行人力资源外包的企业了解相关服务商的信息。在这些前提下，外包服务商当然还要能够提供有竞争力的价格，通过各项比较，企业从中挑选出合适自己的外包服务商，切忌盲目地追求大公司，那样会使外包的成本过高。

2.与外包商签订完善的外包合同 由于企业与外包商不属于行政隶属关系，所以必须要用具有法律效应的外包合同来约束双方的行为，这是企业和外包商合作的基础，是直接关系到外包成败的关键因素。由于信息的不对称，外包企业处于相对劣势的地位，因此在签订合同时，应提高合同的完善度和针对性，规定好外包的具体业务、承接各种业务的价格、双方的职责范围、合同期限、工作进度、预期达到的目标、违约条例等等。另外，企业向外包服务商提供的信息中有相当一部分属于商业机密，这些信息一旦泄露，可能会使企业丧失竞争优势，因此，企业在实施人力资源外包策略时，既可以单独签订保密合同，也可以在人力资源外包合同中附加保密条款，通过保密条款或保密合同，限制外包服务商对企业商业机密的使用。

（三）外包关系维持阶段

1.保证企业在外包过程中的参与和监控能力

企业将人力资源外包出去后，虽然在某种程度上减轻了企业管理者和人力资源部门的负担，但不少的人力资源工作者会担心自己未来，此时规划好人力资源部门的定位至关重要。通过定位，使人力资源部门参与到外包过程中去。通过不断的参与，保持和提高企业自身的人力资源管理能力，提高人力资源部门的员工满意度，减少人员流失。最重要的是，作为与外包服务机构接触最为密切的部门，人力资源部门要承担起对外包服务的监控和评估职能。2.建立外包的风险预警机制

在我国法律体制不完善的前提下，企业在作人力资源外包决策时，应建立未雨绸缪的风险预警机制，对外包过程进行全面的策划，着重分析外包中可能发生的风险，估计风险的发生概率，估计其可能产生的后果，界定责任的承担者等。通过这种预警机制来预测和分析外包实施中的风险，加强前馈控制工作，从而使可能出现的外包风险降到最低。3.加强与外包服务商的沟通

外包合同一旦签订，企业与外包服务商便成了战略合作伙伴的关系。因此，企业内部相应的工作人员应积极地与外包服务商的人力资源代表进行沟通，主动配合，建立和维持良好的双方关系。与此同时，针对双方协议签订后存在的道德风险，企业除了用正规高效的手段对外包商的工作成效进行监督，以确保服务质量外，还应采取一些激励措施，使企业与外包商共担风险，共享利润，从而使双方合作更加密切。