浅议我国中小企业的人力资源战略规划

第一篇：浅议我国中小企业的人力资源战略规划

浅议我国中小企业的人力资源战略规划

摘要：在企业人力资源管理中，人力资源战略规划不仅具有先导性，而且具有战略性，所以对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。当今越来越多的中小企业家、企业管理者也逐渐认识到它对企业发展的重要性,而切实可行的人力资源战略规划是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证,但是在人力资源战略规划中仍然存在许多问题和困惑，下面我将根据我的理解分别从人力资源战略规划的作用、问题以及对策等方面对人力资源战略规划进行详细的阐述。如有不对的地方，还请指正。

关键词：中小企业 人力资源战略规划 作用 问题 对策

中小企业是企业群体中的主体，在国民经济和社会发展发挥着越来越重要的作用。在各类企业中，中小企业是一个点多面广而又数量众多的企业群体，是国民经济中非常活跃的重要力量。在促进创新、增强效益与提供就业机会方面，为经济社会的发展作出了卓越的贡献，因而，中小企业的发展壮大，是未来社会经济发展所追求的主要目标之一。在探求中小企业发展的实践过程中，越来越多的中小企业主、企业管理层认识到人力资源管理对中小企业发展的举足轻重作用．并相应建立了企业内部人力资源管理职能部门与管理系统。但是在中小企业人力资源管理的过程中，出现人力资源管理程序与实践的种种误区，导致人力资源管理的整体效益得不到体现，其中人力资源战略规划不能发挥基础性作用是根本的原因。人力资源战略规划是人力资源管理活动的基础，它是以企业战略目标为基础，对人力资源战略的目标、方针与政策、实施步骤以及费用预算等做出的总体安排。

一、人力资源战略规划规划的作用

经常在人力资源专业杂志上面看到人力资源管理的相关文章，其主要重点宣导华为、海尔等国内大型知名企业或其他外资企业的人力资源管理模式，阐述其人力资源战略规划是如何的优异，人力资源战略规划如何结合企业战略达成企业战略目标等。然而却很少有人去讨论占中国绝大多数的中小企业的人力资源战略规划现状，本人根据这几年的所见所闻及感触，觉得人力资源战略规划对中小企业的影响同样重要。起作用主要体现在以下几个方面:

（一）、中小企业良好的人力资源战略规划是组织在生存发展过程中对人力需求的重要保障；组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。在企业的动态变化过程中，人力资源的需求和供给的平衡就不可能自动实现，因此就要分析供求的差异，需要采取适当的手段调整差异。因此，在中小企业的人力资源管理中，预测组织的供求差异并调整差异，就是人力战略规划的基本职能。

（二）、确保组织生存发展过程中对人力资源的需求；中小企业的管理现状中，只有具备良好的人力资源战略规划管理，才能够确定企业什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均、如何组织多种需求的培训等情况。否则就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况，这对中小企业的成长与发展都是极为不利的。

（三）、有利于控制人力资源的成本；当一个企业规模较小的时候，处于低职务的人多，人工成本相对便宜，随着时间的推移，人员的职务等级水平上升，工资的成本也就增加。在没有人力资源战略规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内，展望是十分重要的，对中小企业的发展也是十分必要的。

（四）、良好的人力资源战略规划，有助于调动员工的积极性；根据摘苹果原理，人必须要有目标，而且通过努力可以实现的情况下，才能发挥人的最大工作积极性。中小企业在优异的人力资源战略规划指导下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。人力资源战略规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。

（五）、有利于人力资源管理活动的有序化；人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。-1-

二、我国中小企业人力资源战略规划的问题

现实中，有很多企业特别是中小型企业没有设立人力资源部，大多由办公室履行人力资源管理的职能。即使设了人力资源部的企业，在行使人力资源战略规划的时候，也普遍存在一些问题，主要表现在：

（一）、人力资源战略规划制订缺乏科学性指导，人力资源战略规划存在技术应用的偏差，使得中小企业人力资源战略规划脱离企业实际情况。在人力资源管理研究领域，现有的人力资源管理理论基本上是来自于对管理比较规范的大企业的经验研究，对于这些理论在中小企业人力资源管理过程中的适用性，美国学者进行了研究，他们的结论是：现有的人力资源管理理论很少能适合中小企业的，然而，由于企业规模小，组织不正规，中小企业的人力资源管理长期以来很少受到研究者的关注。在人力资源战略规划方面亦是如此。在诸多的人力资源战略规划的研究与操作中，主要是针对规模大、组织结构健全以及人力资源职能完善的大企业或集团，针对中小企业人力资源战略规划的研究成果以及方法技术很少。这就造成了中小企业人力资源战略规划过程中缺乏科学的指导与借鉴，使得人力资源战略规划的技术应用容易出现偏差。主要体现在以下两个方面：首先，不顾该企业实际情况照搬大企业人力资源战略规划方法与技术，致使中小企业人力资源战略规划缺乏适用的环境，脱离实际，生命期短，甚至无法执行；其次，盲目进行人力资源战略规划，不清楚企业发展战略，不了解企业内外部人力资源供给与需求状况，缺少基本的人力资源战略规划的技术与方法的指导，最终导致整个人力资源战略规划不具有可操作性。

（二）、中小企业人力资源战略规划的支撑体系不完善，人力资源战略规划无法完全实施。完善的人力资源战略规划制定程序应该包括：企业战略确定、内部人力资源现状分析、各部门岗位定编状况和需求分析、制定企业 １－ ３ 年人力资源战略规划、制定人力资源战略规划执行计划及评估。在当前我国中小企业制定的过程中却存在着人力资源战略规划支撑体系的不完善，致使人力资源战略规划工作无法实施。主要体现在两个方面：首先，中小企业战略模糊，使人力资源战略规划受到方向性的制约。企业战略规划应当是人力资源战略规划的一个重要前提。但是，外部环境的复杂和不确定性导致中小企业战略模糊，甚至战略缺失，所以导致企业人力资源战略规划时就会产生规划依据不够充分和明确；其次，中小企业人力资源管理基础相对薄弱，对人力资源战略规划缺乏有力的支撑。一方面，战略的不确定性会带来相对频繁的组织结构调整，使得人力资源的基础性工作（如职位分析、考核等）更为复杂。另一方面，中小企业一般“重业务、轻管理”，再加上人力资源管理相对滞后于业务管理，资源配置也不够充分，从而人力资源管理很难形成系统、完整、成熟的支撑体系。在这种情况下，中小企业人力资源战略规划根本无法实施。

（三）、人力资源战略规划执行不力，人力资源战略规划的预期目标无法实现。据《东莞企业人力资源管理状况调查报告》显示，被调查企业的战略与规划执行力普遍偏低，仅有４０％的企业能够将已经有的规划执行下去，多数企业无法执行或者执行不到位。作为战略规划之一的人力资源战略规划亦是如此。人力资源战略规划执行不力主要有三种情况。首先，在人力资源战略规划执行的过程中，由于市场环境的变化无常，企业发展战略也随之调整，可能造成人力资源战略规划不能适应企业发展战略的要求而无法执行；其次是人力资源战略规划执行过程中，由于规划制定本身存在缺陷，脱离企业实际情况，使得企业发展无法达到人力资源战略规划的预期目标；第三，人力资源战略规划执行过程中需要决策者、业务部门、人力资源部门之间的密切协作，而实际工作中，多数中小企业的直线经理尚未充分发挥其应有的人力资源管理职能，业务管理与人力资源管理分离。这种“两张皮”的现象容易造成规划工作中，人力资源部门一头热，致使规划的输出大打折扣，可执行效果较差。

（四）、公司各级管理层对人力资源战略规划的重要性认识不足；很多中小企业的领导层对人力资源管理意识薄弱，他们理解不到人力资源战略规划是企业战略管理的重要组成部分。企业的整体发展战略决定了人力资源战略规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员招聘计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系

计划等提供了方向。中小企业往往难以从战略的高度来思考人力资源管理工作。甚至有的老板简单地认为，人力资源管理无非是缺人时招人、上岗前培训、发工资前考核三部曲，怎么也与企业发展战略挂不上勾。不能从企业战略规划——人力资源战略规划——人力资源管理的流程上实施人力资源战略规划与管理。而中小企业的管理者和人力资源管理者们恰恰也没有充分意识到这一点，在具体制定和实施人力资源战略规划时易走入就事论事、出了什么问题就解决什么问题的怪圈中，没有从支持企业发展战略的角度来规划人力资源工作。各部门主管和直线经理也常常认为人力资源管理是人力资源部门的事，跟自己关系不大。未能从人力资源的系统管理上加以有效配合。

（五）、人力资源管理人士专业性不够，对人力资源战略规划停留在表面；现实中,中小企业人力资源管理存在一些问题。主要表现在：首先，人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；其次，缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。多数中小企业领导对人力资源管理知识的学习培训认识不足，没有有效安排人力资源管理者进行系统的人力资源管理知识的培训学习。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难作出像样的、专业的人力资源战略规划来。人力资源工作是一项非常专业的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者，需要的是其对工作的深刻体验、对社会与人才的敏锐洞察和强烈的责任感。因此，那些不具备专业素养的人力资源工作者往往都是把人力资源的规划工作停留在表面。

三、改善中小企业人力资源战略规划的对策

人力资源战略规划是组织持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。然而，科学的制定并有效实施人力资源战略规划并不取决于公司规模的大小，最为关键的是能否依据企业的发展战略和经营管理特点制定出适当策略。针对中小企业人力资源战略规划出现的问题，我认为中小企业人力资源战略规划的治理对策主要应包括以下几个方面：

（一）、明确企业发展战略，强化对规划的科学认识，促进人力资源战略规划与企业战略融合；解决当前我国中小人力资源战略规划缺失与脱离企业发展实际的主要措施就是要明确企业的发展战略，强化管理者对人力资源战略规划的科学认识，促进人力资源战略规划与企业战略的融合。明确企业发展战略要求根据中小企业的生命周期与实际经营情况，确定发展的分期战略。如果长期战略由于市场外部环境的变化难以确定，也应该确定短期或年度企业发展的方向。科学全面地认识人力资源战略规划是治理中小企业人力资源战略规划危机的一个有效途径。具体来说，首先要提高人力资源战略规划的战略地位，企业经营决策层要高度重视，并将其纳入到企业整体发展战略中去；其次要加强人力资源战略规划的内容、方法和技术以及中小企业规划制定的特殊性等方面的培训，确保人力资源战略规划的制定和实施切合企业的发展实际。人力资源战略规划与企业发展战略的融合是中小企业人力资源战略规划发展的最高境界，人力资源战略规划的实施最终促进中小企业的发展与壮大，避免企业内部各种人力资源损耗的滋生和蔓延。

（二）、推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系，完善人力资源战略规划的支撑平台；持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除中小企业人力资源管理的缺陷，为人力资源战略规划的制定与实施创造良好的运行环境。中小企业人力资源战略规划必然蕴含着对人力资源管理旧模式的扬弃，甚至是全新模式的构建。这一过程就是人力资源管理剧烈变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的固守，人力资源管理的革新往往会遇到来自各方面的巨大阻力。但是，只有实施有效的变革才能为中小企业人力资源战略规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源战略规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。

（三）、企业一把手要亲自抓人力资源战略规划工作；人力资源战略规划关系到企业的人才战略，决不仅仅是人力资源部门的事，企业一把手要亲自抓。只有领导重视了，这项工作才能落到实处。

再则，企业一把手对企业的发展战略最清晰，对企业的竞争能力最了解，对企业需要什么样的人才感触最深，对留住核心人才最关注。人力资源战略规划，关系到企业的未来，不是可有可无，而是要一定做好。而作为人力资源部管理人员，在努力提升自身专业知识的同时，恰当地安排与各部门中高层领导进行人力资源战略规划探讨，必要时可执行相关培训，增强公司各管理层人员对人力资源管理的理解与掌握，寻求在往后人力资源战略规划中得到上到管理层下到员工的支持与帮助，为日后规划的执行奠定良好的基础。

（四）、加强中小企业人力资源管理者队伍的培养，提高中小企业员工整体素质。加强中小企业人力资源管理者队伍的培养也是避免中小企业人力资源战略规划危机的重要途径。中小企业人力资源战略规划由于企业所面临的外部环境的强竞争性，使得人力资源战略规划的制定更为复杂，这样就要求人力资源战略规划的制定者具有很高的战略思维与实际操作经验。因此加强培养高层中小企业人力资源管理者队伍，提高人力资源管理者队伍的整体素质至关重要。除此之外，改善中小企业员工素质普遍偏低的状况，也能大大促进企业员工对人力资源战略规划工作的认可与执行。

（五）、探索适合中小企业人力资源战略规划发展的新思路，建立中小企业灵活、多变、动态的人力资源战略规划创新模式。由于中小企业运行环境的多样性与复杂性，避免中小企业人力资源战略规划的危机，我们应该积极探索适合中小企业人力资源战略规划发展的新思路，建立中小企业灵活、多变、动态的人力资源战略战略规划创新模式。例如建立弹性人力资源战略规划制度与建立多层次、多视角的人力资源战略规划主线。所谓弹性人力资源战略规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。所谓建立多层次、多视角的人力资源战略规划主线主要是指随着视角的改变和关注问题的不同，人力资源战略规划可以同时拥有多条主线，这些主线可以独立平行，也可以相互交叉。人才招募、人才培养、模块建设、员工关系、利益协调、“空降兵”生存、甚至人力资源变革管理都可以作为人力资源战略规划的主线条。

最后，中小企业不单要重视企业的战略规划，人力资源真略规划服务于企业的总体发展战略，制定了与战略规划相适应的人力资源战略规划，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和外环境条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，从而现实企业人力资源合理配置，有效激励员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，保持企业智力资本竞争的优势，提高企业核心竞争能力，保证企业战略目标的实现。

参考文献：

[1]赵曙明、戴万稳，《人力资源战略规划》，北京师范大学出版社，2009。

[2]陈雪玲，《浅议中小企业人力资源战略规划存在的问题与对策》，2009。

[3]熊星，刘善仕，《东莞企业人力资源管理状况调查报告》，2005。

第二篇：关于我国中小企业中人力资源外包的探讨

关于我国中小企业中人力资源外包的探讨

发布时间：2011-7-19信息来源：中国论文下载中心 作者：曹璐

[摘要] 我国中小企业是国家经济发展的生力军，面对日益激烈的竞争，如何才能通过管理层面提高竞争力，降低企业成本？人力资源外包不失为一个明智的选择。

[关键词] 中小企业 人力资源外包

据专家调查，我国小企业已超过4000万户,约占全国企业总数的99.8%,已经成为推动我国经济发展的生力军。可以说，中小企业的好与坏，发展的成与败决定着我国经济发展的速度快与慢。在2007年第二届中国中小企业家年会上,专家报告指出，当前我国中小企业发展进入关键时期，大多数中小企业已进入第二次创业阶段，重点提出中小企业正面临着内部管理落后的瓶颈，中小企业应该实行战略管理。当企业已经很难从其他方面降低成本时，便把目光转而投向了人力资源的管理。可以说，人力资源管理水平的先进与落后是决定一个企业降低成本空间大小的重要因素。如何在有限的资源和人力基础上，把中小企业的人力资源管理提高到一个战略的层次，人力资源外包的引进不失为中小企业的一个很好的选择。学术界对中小企业的现状研究和从其他方面提高人力资源管理水平的著作文章颇多，然而通过人力资源外包来提高其管理水平的研究文章却不多见,故笔者对此做出探讨。

一、中小企业人力资源外包理论基础

“外包”源于英文outsouring，最早应用该战略手法的是世界最大的IT承包公司——EDS的创始人罗斯.佩罗，由于其运作取得了巨大成功,该经营手法迅速在企业界流行起来，得到了广泛使用。如今在人力资源管理领域也得到了广泛运用.人力资源外包管理简单而言，即指公司委托第三方人力资源管理外包服务机构代为处理公司部分人力资源工作。对于亚太地区的企业而言，人力资源职能外包管理主要旨在降低成本和聚焦核心能力。?考察人力资源外包的理论主要有以下几种：

1.交易费用理论。它认为企业在获得资源投入时，必须对治理结构进行选择。当企业依赖外部服务商时，则把市场合约作为治理结构形式。当依赖内部员工时，则把组织等级制度作为治理结构的形式。治理结构不同，产生的交易成本也不同，通过外包获得人力资源服务所产生的交易成本与企业自身履行人力资源职能产生的交易成本是不同的。

2.资源观经济学理论。它是由安德鲁斯提出的，核心思想是:资源与企业的获利性有密切的关系，不同的企业资源是有差异的。由于种种条件限制，企业不可能获得自身需要的所有的资源，故而外包便是弥补资源不足的一种方式。

3.核心竞争力理论。1990年普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表的《企业核心竞争力》一文中提出的，认为企业各具能力和所长，应该把精力放在自己的核心能力和所长上，从而获得竞争优势.通过外包则可以把不擅长的企业包袱扔给擅长此事的服务商。

4.比较成本理论。该理论是在19世纪初由李嘉图提出的，他通过劳动分工的理念分析方法来分析两个国家间进行贸易的好处，得出用自己的优势去换对方的优势产品，从而都可从中获益的结论。人力资源外包战略正是这一理论在企业资源分配方面的实际应用，也就是“只做自己做的最好的，其他交给别人去做。”

5.战略管理理论。即：波特战略管理思想。通过对影响企业战略实施的四大因素（经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用）间关系的分析，针对企业不同的情况选取不同的战略，扬长避避短。而外包业务恰恰可以解决企业的不足。

6.木桶原理理论。木桶原理指出,，木桶的最大盛水量是由最短的木板决定的。要增加木桶的盛水量，必须增加短木板的长度。在企业中的短木板正是企业的薄弱环节，外包则可以用其他企业的长板来弥补本企业的短板，从而提高整个公司的绩效。

二、我国中小企业人力资源管理发展现状

就我国目前中小企业的发展现状来看，我国的中小企业在人力资源管理上普遍存在以下问题:1.从业人员知识结构来说不合理，整体素质不高，人才匮乏，观念陈旧，管理落后。人是生产力中最活跃最积极的因素，人力资本已成为生产中的第一资本。就大多数中小企业来说，许多是在充满着传统的自然经济和小农经济的土壤里成长起来的，不免带有浓厚的封建色彩和小农意识，管理上处于人员封闭、财产封闭、经济运行状况封闭的“三封闭”状态，在企业初创阶段还有一定的优势，但当企业发展到一定的规模、市场竞争又异常激烈时，这样的企业经营者素质和管理模式显然是难以胜任的。2.从中小企业的规模来说，设立一个五脏俱全的人力资源部门，在成本上是不划算的，尤其对于那些一百人左右的小型制造企业。而人力资源的科学管理又是一个企业想扩大发展所必备的能力。

三、中小企业人力资源管理外包的分析

笔者认为在上述的诸多理论中，木桶理论能最好的解释为何中小企业要实行人力资源外包。中小企业的长板是规模小，经营灵活，其短板是资金不足，要发展就必须把资金主要投放在核心能力上，即企业的生产与销售，而人力资源的管理是其最不擅长的短板，只有借助服务商的力量抽短换长，中小企业的发展才能做到有的放矢，降低成本，发展核心，提高竞争力。但对于一个企业来说，并非所有的业务都适合外包。特别是我国的中小企业情况特殊，在外包时特别要注意以下几个问题：1.外包不等于不要人力资源管理，企业管理从人到物是一个整体，任何一方的缺失或不足都会导致企业的发展受阻，故可设一个与外包公司进行外联的职位，专门进行沟通。2.外包不是全包，要根据企业的具体情况有选择的进行项目外包，如企业员工的招聘和培训、福利社保的办理，一些常规事务完全可以外包。3.一定要选择专业的外包机构，否则只会弄巧成拙。综上所述，人力资源外包在我国中小企业的管理中有很广阔的发展空间，只要运用恰当，一定会给企业带来巨大的收益。

参考文献:

[1]《未来人力资源管理》2003年9月第一版 机械工业出版社

[2]蒋亚奇:《谈企业外寻资源的使用》[j].中国人力资源开发，2006

[3]胡志林:《人力资源外包决策模型》[o].武汉大学，2004

第三篇：我国中小企业人力资源外包利弊分析

我国中小企业人力资源外包利弊分析

一、人力资源外包的概念

人力资源外包是各种业务外包中的一种，它随着人力资源部门由行政性角色向战略性角色的转变应运而生。它是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作，如员工招聘、培训与教育、福利、人力资源管理信息系统等外包给从事该项业务的专业机构，而对其他一切涉及企业机密的职能依然由本企业内部的相关部门来完成和管理。

在一个企业里，要设置配套的各种专业人力资源管理人员，代价是相当庞大的。如一个规范的企业，应当配备相应专业的人事管理人员，如“薪资管理专员”、“招聘专员”、“组织服务专员”等等。但是，众多中小企业没有人力资源部，即使有，也没有系统的人事制度，不能为员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性人力资源规划。因而优秀员工招聘困难，关键人员流失严重，员工满意度低下，这些都是制约中小企业顺利发展的“瓶颈”。而如果采用中小企业人力资源外包，就可以借助外部资源，大幅度提高自身人力资源管理水平，增强市场竞争力。

二、人力资源外包带给中小企业的优势

1.有助于中小企业留住优秀员工。人才安全问题已经成为企业人力资源管理过程中一个不可忽视的问题，如何留住关键性人才是中小企业发展所面临的最大挑战。由于中小企业不能提供与大企业相当的福利待遇、竞争性的薪酬，不重视员工培训等系统化制度建设，所以不是人才招不来，就是留不住。而优秀的专业公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验，为客户做更为有效的人力资源管理工作。这些外部工作者了解员工的需求，能够提高员工的综合待遇，从而增加员工满意度，员工流失率自然就会下降。

2.降低成本，节约时间，提高效率。由于人员的物色、面试、招聘、培训及考核等工作都需要较长的时间，企业要为此耗费大量的人力、物力和财力，而且中小企业的员工流失现象很严重，企业不得不疲于应付新员工的招聘、培训等工作。如果外包给专业的公司来做，企业就可以从这些繁琐的事务中解脱出来，裁减不必要的人员，从而使企业关注于附加值高、对企业影响更大的专业工作。

3.集中资源聚焦核心能力。在激烈竞争的市场环境下，中小企业受人、财、物等资源的限制，不可能对企业的各个方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻求自身在特定环节上的竞争优势。比如，对于一个生产性企业而言，生产技术可能是它的强项，而人力资源管理工作可能是它的弱项，而外包后企业就可以充分利用有限资源，集中力量于企业的战略核心环节。

4.有效地降低人才招聘的风险。由于所处环境的限制，中小企业对人力资源市场的了解远比不上专业公司。中小企业常常花高薪聘请某方面的专业技术人员，如果此人确实能够为企业创造出附加价值，那结果自然是皆大欢喜，但如果是一个平庸之辈，那雇佣此人的成本对于中小企业人力资源外包来说将是一笔不小的开支。如若通过专业公司，则不必花费太高的成本，就可以获得一个较好的专业技术人员，即使这个人不合适，专业公司则有不可推卸的责任，所造成的损失不会由企业自己来承担。

三、中小企业人力资源外包的项目

一般来说，中小企业人力资源外包服务，主要有以下几种：

1.员工招聘。即代企业寻找、招聘合格员工。对于中小企业来说，招聘的员工数量较少，因而平均每一个员工的招聘成本相对较高，导致企业总成本提高，从而直接影响到企业利润。因此，将员工招聘外包出去有助于降低企业成本。

2.员工培训。代企业进行相关的各种培训。在现代社会中，人们在求职时将是否

有培训机会作为接受一个工作机会的重要标准。然而对于中小企业人力资源外包来说组织培训的成本很高，它不仅包括培训本身的费用还包括因培训而耽误工作时间和进程的费用。因此，如果能将这块业务外包，不仅能降低培训成本，而且还可提高培训质量，从而以最少的费用最大程度地提高员工的素质和劳动生产率。

3.日常性工作。日常性工作包括代发工资、代交福利及人事档案管理。

(1)代发工资。目前有些行政单位采用银行代发工资的形式，这不是中小企业人力资源外包服务所指的代发工资，外包服务所指的是包括了绩效考核等之后代为计算薪酬的代发方式。这样的代发工资方式，在国内很多企业主都不能接受，他们习惯采用隐蔽的手段发工资。但是在国外，薪酬由第三方发放，无疑是加强中小企业人力资源外包管理、增加薪酬透明度和保证公平的一种方式。

(2)福利、四金交纳。一些基本福利保障和保险金等的交纳，也是当前国内企业所避讳的问题，但是由第三方代交相关福利及保险金可以保障企业不触犯《劳动法》等相关法律法规，使中小企业人力资源外包管理更加规范。

(3)人事档案管理。在现代人力资源管理中，人事档案管理不仅包含性别、年龄、出生日期、籍贯等常规内容，还包括企业员工的职业历程、各项技能以及在以往工作岗位上的表现情况。这些资料对企业非常重要，由专业的档案管理人员管理既安全、专业，又能降低成本。

4.人事相关咨询。包括薪资调查、政策咨询、员工满意度调查、组织规划等等。这些咨询和调查可以为企业决策提供宝贵的资料和依据，这些工作都可以外包给相关的咨询公司等。

此外，中小企业人力资源外包还包括人员外包，即人才租赁或人才派遣等。

四、我国中小企业人力资源外包发展的制约因素

1.中小企业对人力资源管理的认识。目前国内多数中小企业对人力资源管理依然停留在“人治”方面，不规范、不合理的企业制度随处可见。很多企业认为人力资源管理本身不需要投入太多，随意化的管理带来的不仅仅是对公司的损失，同时也是对人才的浪费。

2.人事外包的收费状况。目前国内的法律法规不健全，没有统一的服务收费标准，各人才机构都是自行制订价格，价格的随意性较大。大多数中小企业没有规范人事管理的观念，自然也就不会在中小企业人力资源管理方面大量地投入了。因此对大多数企业来讲，人事外包的收费，是否会增加企业劳动力成本，是否用得其所，顾虑较多，因而颇为踌躇。

3.信息化、网络化的程度。信息化、网络化程度是否达到了要求，也是影响人事外包服务发展的一个因素。对于中小企业来讲，企业网络化程度，直接影响着人事外包服务的实施效果。如果企业在不具备条件的情况下，盲目地进行人力资源外包，会适得其反。

4.服务商的规范经营和专业化程度。虽然国内的人才机构发展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等等，加上一些非法中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。

五、我国中小企业人力资源外包过程中应注意的问题

尽管中小企业人力资源外包可以为中小企业带来很多好处，弥补其“先天性不足”，但是同时，它也带来了风险。例如，规范中小企业人力资源外包业务具体运作的法律法规还不完善，无章可循；许多企业迷信于外资咨询公司，但由于文化的差异，常常造成“水土不服”等等。这些问题如果处理不当，不仅会造成人力资源管理的混乱，而且还可能引发许多矛盾，甚至导致企业的死亡。但任何事

情都存在或多或少的风险，如果中小企业在实施人力资源外包时，能够对企业内部和外包商两方面进行综合考察研究，那么外包无疑会给企业带来巨大的收益，而风险却可以降到最低。具体来讲，中小企业人力资源外包中应注意以下问题：

1.正确判断中小企业人力资源外包的内容和范围。中小企业在人力资源外包之前要判断到底哪些工作适合外包，哪些不适合外包。企业人力资源工作，包括岗位需求分析、工作分析、员工招聘、培训开发、绩效考核、薪酬福利、员工关系等几大方面的内容，其中工作分析、员工招聘、薪酬福利等都是人力资源管理的基础性事务工作，完全可以外包出去。而企业文化、员工关系、绩效考核、重大决策等都是关系到企业核心竞争力的事务，也即战略性工作，不能轻易外包。作为企业的决策者，不妨把每项功能细分成具体的活动，然后考虑每一项活动的战略意义，最后再确定哪些工作可以外包出去，哪些工作由企业自己来做。

2.细化所要中小企业人力资源外包的职能。在进行外包交易时，很多中小企业只是简单地告诉外包商希望通过外包控制的总体成本是多少，却不关心中间的具体过程，这很容易让外包商有机可乘，存在投机主义行为。企业在外包前，最好将所要外包的职能进行细分，列出每一步骤的细节并给出预算成本，然后让外包商说明将对整个过程中每一步如何改善，以及从中获取的收益。

3.选择合适的中小企业人力资源外包服务商。这是外包过程中非常重要的、关系到人力资源外包能否增强企业价值的一环。企业除考虑价格因素外，更应对外包商的整体能力进行综合评估。例如：外包机构的文化是否与本企业的文化有冲突；其所设计的方案是否真正为企业量身打造，并能够与企业的其他部分整合为一体；其在业界的声誉、以前的业绩状况、目前的财务状况等能否支持这一业务；其对本企业所在行业的了解程度等等。中小企业除事先对外包商以前的客户做深入的调查与核实外，还应该制定尽可能详细周密的外包协议，以此来规范和约束对方的行为。

4.外包以后中小企业不是不需要人力资源管理了，而是提高了对人力资源管理部

门的要求。中小企业人力资源管理将更多地从事战略性人力资源工作。外包后，企业人力资源部已由原来的附属功能性部门逐渐转化为企业的战略部门。人力资源部将越来越多地参与企业战略，组织业务活动，领导企业变革，建立竞争优势，同时担当起员工宣传者和倡议者的角色，并对员工绩效和生产负责。因此，人力资源部应该从“权力中心”的位置上走下来，人力资源管理者也应逐渐从那种行政、总务、福利中心角色向学习组织者、教育推动者、高层主管顾问、管理职能专家和变革倡导者的战略性转变。

当前中小企业人力资源外包在我国还处于刚刚起步的阶段，与所有新兴行业一样，人力资源及相关业务的外包服务一定会走过一个艰难的磨合期，必然要经历沉浮和挣扎才能走向成熟。但是中国加入ＷＴＯ后，改革开放的力度进一步加大，对外交流与合作将日益增强，中小企业人力资源外包的重要性会得到越来越广泛的认同，对于规模小、资金不足的中小企业来说，较早地迈出人力资源外包这一步，将成为提升自身竞争优势的重要途径。

第四篇：我国中小企业人力资源开发现状、问题及对策

我国中小企业人力资源开发现状、问题及对策

姓名：牛淑凡

单位：江西三鑫医疗器械集团有限公司

内容摘要

人力资源开发是企业经营战略的一个组成部分,是企业发展与成功的关键因素，也是实施企业经营战略的一个重要方面。而目前我国有很大一部分中小企业在人力资源开发方面存在的众多问题，成为制约其发展壮大的瓶颈。本论文研究从基本理论分析入手,在理论研究中首先就人力资源开发的现状进行了阐述,以此为基点剖析了我国中小企业人力资源开发存在的主要问题及问题成因,最终指明我国中小企业发展的人力资源开发的建议及对策，从而指明中小企业发展的人本之道。

关键词：中小企业人力资源开发现状问题对策

一、我国中小企业人力资源开发现状

我国是中小企业的大国,发展中小企业是一个必然的趋势,为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。中小企业如何抓住这个良好的机遇,获得长期生存与持续发展的动力和能力,是中小企业在目前的发展过程中遇到的严峻课题。

我国中小企业对人力资源开发提出迫切要求,人力资源开发应如何运作才能保证和促进中小企业的持续稳定健康发展,这一课题既是理论的需要,又是发展中小企业的现实要求。传统的人力资源开发已不能满足于当今时代中小企业发展需要,就我国的现实情况，寻找推动中国中小企业发展人力资源开发之路迫在眉睫。所以积极研究人力资源开发的存在的问题，寻找中小企业人力资源开发的对策，从而为我国中小企业人力资源开发指明出路。

二、我国中小企业人力资源开发面临的问题

（一）缺乏完善的人力资源开发的规划

首先，中小企业缺乏完善的人力资源规划体系，在人力资源开发上没有认真地进行可行性分析，如企业在未来的发展中需要哪些方面的人才，应如何获得这些人才？其次，没有明确制定人力资源开发的步骤和方法。如何招聘、培训、评估、考核、激励、约束，都没有明确的思路。在急需人才时，才考虑招聘，在人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。经常为了招聘公司急缺人才，任意高速公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，减少经营成本。由于缺少规划导致人力资源开发上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，最终影响了企业正常的生产经营。

（二）对人力资源开发的投入少

由于中小企业多数处于奖金积累的成长期，而且大多数从事薄弱的传统产业，奖金积累是一个漫长的过程，对外融资又非常困难，所以奖金实力相对薄弱。在引进人才上，和大企业引进人才时数十万、甚至上百万年薪相比，往往显得无能为力。比如你让一个小规模的加工厂拿出几十万年薪去聘请一个职业经理人来运营企业，是很不现实的。一个职业经理人的年薪甚至就是一个小企业的纯利润。要企业拿出大比重的资本来引进这些高层人才，也会为企业的运营带来较大风险。在培训人才上，中小企业也很少投入。很多企业根本没有开展培训工作。即使有，也是对生产中迫切需要的技术进行临时培训。资金限制，是我国中小企业无法做大的重要原因。

（三）企业的分配、激励制度不优越

中小企业的激励措施或行为，随意性较大，常根据老板的心情或感觉来做。往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外企业内部工资结构不能体现出岗位的价值。表现在工资收入与业绩衔接不合理，经常有大锅饭的现象存在，所以员工感觉不公平，激励措施执行后，达不到预期效果，有时还适得其反。常常表现为员工对收入缺乏良好的预期，积极性不高，导致人员稳定性差。

（四）企业主诚信差，人格魅力不够

中小企业普遍存在着诚信度差的问题。很多企业为了引进急缺人才，随意许诺，而事后又不兑现。影响了公司的信誉。另一方面，业主的人格魅力不够，虽然现在的人才流失现象严重，但是如果彼此气味相投，或者觉得在人生观、价值

观、性格等方面有相似之处，也会有现代的桃源结义，此时企业主的人格魅力将直接影响人才的加盟。中小企业的组织结构相对简单，人员精简，人才与企业主接触的时间较多。如果人才与企业主在思想、理想等方面没有共同语言的话，必定会影响之间的交流和沟通，或者由于企业主文化浅薄、思想狭隘而无法交流，人才流失就是难以避免的事了。人才一方面重视其收入标准，另外他们更注意工作环境是否轻松、愉快，企业主是否容易相处；人才没有必要在就业形势良好的前提下，去适应一个企业主喜怒无常的个性和苛刻的企业制度。中小企业主的自身修养的提高，对于企业引进人才是有很大影响的，广大中小企业主务必端正自已的作风，提升自身的内涵及个人魅力，增强人才与自身，与企业的凝聚力。

三、我国中小企业人力资源开发的对策

（一）制定和企业发展相匹配的人力资源战略规划

做好人力资源开发有三部曲：明确战略规划——人力资源规划——人力资源开发体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源开发体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点培训方面的东西”。人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源开发工作的基础和依据。而中小企业的管理者和HR们恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视。中小企业要想从根本上改变人力资源开发的落后现状，首先必须从制定人力资源开发的规划做起。只有目标明确，才能确保人力资源政策的正确性和有效性，才能确保企业在发展中不受人才缺失的制约。

（二）更新观念，建立正确的人才观

首先，中小企业应树立起人力资源开发与管理是企业战略性管理的观念。人力资源开发管理部门应处于企业管理的中心地位，同时应纳入企业经营总战略和总决策中。其次，树立人力资本观念。人力资本理论的先驱者——西奥多.舒尔次也认为“人力资本是人的知识、能力、健康等质量的提高对经济成长的贡献远比物资资本和劳动力数量的增加重要。党的十六大报告明确提出”“放手让一切劳

动、知识、技术、管理和资本的活动竞相迸发”；要“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则”。新形势下，这种对管理要素、技术要素资本化趋势的认同就是最大的创新。企业应注重人力资本的作用，在企业中建立利益共同体，让员工分红入股，让技术创新者凭技术入股，让职业经理人以管理股的形式拥有企业的产权，使员工与企业利益共享、风险共担、共存共荣，使人们自觉自愿地努力工作。中小企业要想快速、高效、持久发展，就应意识到，人力资本是财富的创造要素，应该参与企业的收益分配。

正确的人才观还必须建立正确的求才、用才、留才机制及合理的人才流动政策。我们未来人才不应是束之高阁，而应是通过科学评估来合理配置人才，使优秀人员充分发挥才能；同时充分挖掘企业内部人才，发挥其潜力。在感情留人、事业留人、环境留人的基础上，制定合理的人才流动政策，这样不但会减少人才外流，还会吸引更多的人才加入到中小企业的建设中来。

（三）加强员工的培训，重视员工的个体成长

知识经济时代，新技术、新信息层出不穷，而旧技术以同样快的速度被淘汰。研究表明：10年前的知识到现在有90%已老化。所以，学习不可能是人生某一阶段的事情，没有一种知识可以终身受用。一个人只有不断学习和进取，才能跟上时代的步伐，不至于被时代所淘汰。通用电气的公司哲学是“把职业培训作为一种投资”。大企业都如此重视员工培训，中小企业更应该关注员工的培训，不断为员工创造学习的机会，重视员工的个体成长和事业发展。在实践中应注意以下几个方面：首先，中小企业应注意对员工的人力资源投入，建立健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而使其具备一种终身就业的能力；其次，建立培训与使用相结合的制度，对培训过的员工，要给予报酬上的激励和职位升迁的机会。充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发展才能的最大空间，包括授权管理和内部晋升机制两个方面，为员工提供适合自身要求的上升道路，让员工能够随企业的成长及贡献获得公平的职位升迁。只有当员工能够清楚地看到自身在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，才会使他形成对企业的绝对忠诚，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

（四）建立科学合理的激励机制

人力资源的能动性强调人是有理想、有抱负、有感情的，人性理论的发展则证明人是经济人、社会人和自我实现人的复杂混合体，因而要发挥员工的积极性、创造性，实现其人生价值，就必须健全激励和约束机制。要建立物质激励和精神激励相结合，形成全方位、多层次的激励机制。实践中要遵循权变原则，采用哪一种激励方式要因人因事、因时、因地而异。中小企业的员工激励可利用情感激励、荣誉激励、物资激励、事业激励、责任激励、晋升激励等，通过满足员工的物质需求、心理需求、自我实现需求等，强调人才作为整个公司的价值创造者的作用，使整个公司的绩效评估标准化，创造一种能够不断更新的机制并使制度化。同时完善包括舆论、制度、章程、合同、偏好、机构约束等在内的约束机制。

（五）有选择的外包部分人力资源开发活动，使人力资源者从日常管理中解放出来，转向战略角色

随着互联网络的迅猛发展和普及以及专业化公司的出现，把一些非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务进行外包，将成为企业提升人力资源竞争力的选择。目前中小企业人力资源开发外包的形式归纳起来主要表现为以下几种：招聘外包；培训外包；工资发放外包；福利与津贴的管理外包；人力资源信息系统外包等。

四、结束语

总之，中小企业要想在激烈的竞争环境中求生存和发展，不仅要真正认识到人力资源开发对企业的重要性，更要及时发现人力资源开发上存在的问题，并尽快采取具体措施加以解决，为企业长期稳定、持续发展提供人力资源保障。参考文献：

1、蒋攀.留住人才战略[J].中国人力资源开发，2000.3.2、彭剑锋.聚焦中国人才市场：基本问题与矛盾[J].人力资源开发与管理，2003.3.3、苏文坤.企业人力资源开发体系研究[J].商场现代化,2007(6).

第五篇：浅谈人力资源战略规划论文

浅谈人力资源战略规划论文

摘要：从学术意义上看，通过工程技术和管理科学的有机结合，实现企业资源的最佳组合而获得长期效益。尽管二者的发展历史、研究目的、理论方法即作为独立的学科存在并侧重于解决不同领域的相对性问题，但其在整个历史中密切配合。本课题对这种关联性进行了历史的总结，同时对基于现代知识经济和现代工业工程环境下人力资源管理模式改进进行探讨，有着积极的学术意义。

关键词：人力资源；管理模式；企业

自人类生产活动开始，管理实践活动就一直存在和发展着，任何一个阶段管理学的新成果不仅与社会的整体环境和状态密切相关，也是汲取当代科学和文化发展成就的产物。管理正是这样走过了从粗放向精细发展，从无序到有序发展，从单一化向系统化发展，从工具理性向人文理性发展的历程。作为管理实践理论的两类重大研究课题，工业工程和人力资源管理一直交织着发展，二者的实践活动历史较长，但上升为科学的理论都是近代工业革命的产物，而后发展中的每一次跨阶段的变革都是以科学技术的发展和社会进步为推动力的，而且二者的发展都始终对应祸合。工业工程和人力资源管理每一阶段都有鲜明的时代特征，更确切地说，人力管理与工业工程的发展密切关联，相互滋养，相互补充。

一、人力资源战略规划存在的问题

1。人力资源管理定位低

管理大师彼得德鲁克说过“企业管理无非是人力资源管理”，人力资源管理在现代企业管理中的核心地位已经不容置疑。尽管高层在企业培训中都接受过现代人力资源管理培训教程，尽管认识到人力资源管理的重要地位，尽管部门负责人也认识到了部门员工知识、技能素质差距严重地制约了工作任务完成和质量甚至制约了企业的发展，但在实践上对人力资源管理的定位还是停留在传统行政性人事管理阶段。在访谈过程中，中层管理人员并不乏对人力资源的重视，但如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合公司可操作的体系，都感觉无从下手或表示力不能及。这一问题的基本成因一是公司没有把人力资源管理没有上升到战略性、系统性、决定性的定位，二是人力资源管理职能部门建设非常薄弱，三是没有探求到提高企业核心竞争力的统领人力资源管理长期发展的基本立足点。

2。公司战略目标不明确，相应的战略性人力资源规划无法进行

企业自创立起就具有一定的“投机性”，因此随着市场机会，合作伙伴，产品和技术趋势的改变等等外部因素的快速变化，企业也不断改变自己的定位，甚至很多企业“以变为根本的战略”。尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此，企业一般缺乏明确的企业发展战略，战略性的人力资源规划也就无从谈起。

3。企业人力资源存量的现状无法匹配企业发展战略的需要

目前我国企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量劳动力资源。从静态中来说劳动力资源数量多，但素质亟待提高。而企业的用人机制存在“任人唯亲”，“任人为近”的现象，对管理层，特别是核心员工，其多来源于企业家的私人社会络，这又在动态上致使本来拥有的人才资源流动普遍。人力资源存量的不足导致企业通常是根据机会和市场的临时需要选聘人才，而无力关注企业的长期发展战略对人才和组织的需要。当前我国部分企业员工文化素质低，技术人员和管理人员缺乏。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10。46人，企业仅2。96人，只相当于大型企业平均水平的28%。

4。在许多企业之中，人力资源部门所处位置偏低，且经常由其他部门兼任

二、战略性人力资源规划的实施

1。对企业不同发展阶段战略调整

由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化，企业的战略变革和战略调整就成为必然。因此，战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应，以支持企业战略的变化。

（1）初创期。此时企业组织应制定集中战略，人力资源规划应聚焦于专业型业务人才的选拔、培养、使用和激励上，为组织的顺利运行和成长构建合理的人力资源队伍。作为企业的创立者应当开始关注企业理念，战略目标以及企业文化的形成，这是企业价值观形成的黄金时期，也是人力资源规划的一项重要工作。联想在发展初期通过对杨元庆、郭为、孙宏斌这些虎将的大胆任用，以及对倪光南的“造神运动”，而带来的企业大发展，可以说就是一个明证。

（2）成长期。处于成长阶段的企业开始考虑多元化经营战略，尝试成本领导战略或差异化战略，而这些战略意味着与之相适应的人力资源规划有不同侧重。组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点。因此，人力资源政策规划的侧重点就应该从过分强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理上来。比如：在创业阶段，万科选人、用人基本上就是凭借王石和万科高管们优秀的个人判断和直觉。随着万科的快速发展，这种方法已经不能满足企业的人力资源配置需求。因此，万科及时在自己人力资源发展规划中提出了专业化、精细化的战略要求，并引入了具体的专业化管理工具――“人才资质模型”，并把它逐渐发展成为包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等六个分专业的系列资质模型体系。正是由于这种未雨绸缪的安排，才使得万科不仅满足了自己企业发展对人才的需求，而且还向其它房地产企业输出了很多的优秀人才，因此万科也才有“房地产界的黄埔军校”的美誉。

（3）成熟期。在成熟阶段，企业要获得持续的竞争优势，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集战略对企业来说非常有效，而在外部环境不确定的情况下，差异化战略必将成为企业的必然选择。因此，对那些能够帮助企业进一步深化人力资源管理水平的专业性人才和能够审时度势、临机应变、制定企业长远发展战略的人才的培养就成为这一阶段人力资源规划的主要战略目标。从深化人力资源管理水平的角度看，企业就需要在自己的人力资源发展规划中注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配；注意加强对员工的沟通、培训，强调员工思维方式和行为模式的规范性和一致性；注意塑造强有力的企业文化，增强员工的组织性，提高整体战斗力，从而推动组织继续成长。

（4）衰退期。需要的是摆脱历史的包袱，为企业注入更多更新的活力，以实现企业的“再生”。战略方向的调整就成为这个时期企业战略关注的重点。在这种状况下，人才的更新换代就成为人力资源规划的重要工作内容。

2。推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系

持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。企业人力资源规划必然蕴含着对人力资源管理旧模式的扬弃，甚至是全新模式的构建。这一过程就是人力资源管理剧烈变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的固守，人力资源管理的革新往往会遇到来自各方面的巨大阻力。但是，只有实施有效的变革才能为企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。

3。建立人力资源规划中的开发机制

美国管理学家詹姆斯？C柯林斯在《基业长青》一书中曾经提出过基业长青的一个核心原则：“造钟”而不是“报时”。战略性的人力资源规划也必须立足于“造钟”而不是“报时”。

“造钟”就意味着要建立一个人力资源的选拔、开发、成长和更新的管理机制。正如联想在自己的人力资源开发中提到的“项链理论”中所述：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多也还是一盘散沙。没有良好的人力资源管理机制去形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪恐怕也很难留住人才。

“造钟”机制的形成和成功运用还在于要建立一套包括总体政策、具体制度和一系列配套措施在内的制度体系。由海尔倡导并经联想等企业发扬光大的“赛马不相马”的人才培育机制就是典型的代表。这种机制认为，企业不缺人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，就需要“变相马为赛马”，建立一个立足于市场经济的人才竞争机制。

4。提高人力资源管理者的素质

加强企业人力资源管理队伍的培养，是消除人力资源规划危机的重要途径。外部环境的强烈竞争性，使得企业人力资源规划的制定更为复杂，这就要求企业战略性人力资源规划的制定者应具有战略性思维与实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。为了提升公司人力资源管理者的素质，适应公司发展的需要，对管理者进行培训是非常值得重视的。培训计划中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

三、结语

通过对企业如何实施战略性人力资源规划的问题的分析和思考，基于战略的人力资源规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略的高度，充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境，在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单以及相应的人力资源供给计划，从而支持战略规划的实施，促进组织愿景和组织目标的实现。

参考文献：

[1][美]加里德斯勒。人力资源管理[M]。北京：中国人民大学出版社，20xx。

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[4]牛凯兵，企业人力资源管理的瓶颈：认识与机制[J]。企业活力，20xx。

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[6]童亚南，王琪。企业管理的误区及应对策略[J]。市场周刊，20xx。

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[9]李琪，陈家胜。人力资源规划遭遇尴尬―解读企业的困惑[J]。商业经济，20xx年09期。

[10]赵晓光。在战略图上规划人力资源[J]。人力资源，20xx年04期。

【摘要】被西方誉为“顶级商业布道师”和“商业教皇”的全球著名的管理学大师之一汤姆·彼得斯曾说：“企业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”，由此道出了人力资源开发的重要性。在企业战略的制定和实施过程中，人力资源战略规划正在迅速成为企业获取竞争优势的主要工具。

【关键词】战略规划；SWOT；企业应用

一、企业战略分析

企业战略确定了企业的发展目标以及实现战略目标所要采取的人力、财务、营销等方案。企业战略决定人力资源规划战略，最后通过人力资源规划来实现。

二、人力资源环境分析

通过对内部和外部环境的分析和评价来获取未来可能对人力资源管理产生影响的信息。

内部环境包括：1。企业现有人力资源状况，目前对此的实现必须要立足于开发现有的人力资源；2。企业的战略目标，人力资源部门的目标应与企业总体目标保持一致，在实践中配合整体目标的实现；3。企业文化，企业文化在企业中起到激励、凝聚和规范企业员工的作用；4。非正式组织，是对员工的心理满意度、工作满意度等也有较大的影响。

外部环境分为宏观环境和微观环境。宏观方面有政治、法律、经济、劳动力市场、自然科学技术和社会文化；微观方面有国家产业结构、产业政策、产业生命周期、市场状况与进入退出市场障碍。

三、人力资源存量及预测分析

1、人力资源存量分析

2、人力资源预测分析

（1）需求预测：依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素对未来所需员工的类型进行估计。

（2）供给预测：一个企业在未来某一时点或某一时期自身的人力资源可供量。可从劳动力市场和企业内部人力资源分析。

四、制定人力资源规划方案

规划流程：

五、评价和控制规划方案

制定科学的评价和控制体系，通过对规划的监控来及时调整人力资源战略规划以适应环境的变化。企业在全面进行人力资源的总体规划和各项业务规划及实施过程中必须根据人力资源规划标准以及事先预想的结果和具体的实践不断地进行比较、选择和修正偏差，以确保人力资源规划的成功实施。人力资源规划评价是通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考察分析，将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比较、判断和分析的管理活动。人力资源规划的控制是针对企业所制定的人力资源规划和实际贯彻执行过程进行动态调节，纠正偏差，确保战略有效实施和适应的过程。

结合案例，进行分析：

西式快餐厅进入中国后，在短短几年之间风靡全国。有关资料表明，自1998年初起，国内餐饮业每年以10%的成长率迅速增大，年营业额近400亿人民币。而其中，以西式快餐业的发展最为迅速，各种国际著名快餐连锁机构在国内的成功经营吸引了无数投资者的目光。但是许多快餐大都投资巨大，或采用直营的形式，技术及配方均不外传，投资者只得望而却步。然而，“多美奇”炸鸡的出现改变了这一局面，使每一位投资者都有实现梦想的机会。因为，“多美奇”实行的是“特许经营”。特许经营已成为21世纪发展的必然趋势，是创业者最“酷”的经营方式。只要操作规范，快餐店特许经营向您展示无限美好的前景。那么，由此而带动的'相关的公司人力资源战略规划是怎样的情况呢？

多美奇是土生土长的中国快餐店，其商品价格比KFC、麦当劳低。该公司餐饮有汉堡类、炸鸡类、套餐类、米饭类、饮料类以及小食类。公司每个门店配有一名餐厅经理，餐厅经理按公司要求可以进行招聘，共设有服务、收银、后厨接待员四个岗位。DMQ工作人员深受企业文化熏陶，秉着“服务他人、快乐自己”的理念用心服务每一位顾客。

随着人们消费水平的提高，快餐店消费所占的比重也越来越大，这也带来了一部分就业。DMQ不如KFC之类较为老牌，因此发展压力也很大。当前劳动力市场状况又如何？我国劳动力市场现状是这样的：新生劳动力增长快，供大于求矛盾突出，劳动力使用成本偏低，技能型人才总是严重不足，供需结构性失衡和信息不畅。

人力资源存量分析反映了员工会存在过剩或短缺情况。当外部劳动力市场不能进行有效供给时，企业则需要考虑在内部通过调动补缺、培训、工作轮换，提升等方式增加劳动力供给，尤其是关键性岗位的人力资源配置。一个完整的人力资源规划方案通常包括人员补充计划、保险福利规划、劳动关系规划、工资规划、保险福利规划和退休规划等。

S：每一家餐厅每天都以崭新的姿态、悦目的装潢、舒适的设计、训练有素的服务人员，加上风味迥异、营养丰富的比萨、汉堡、新鲜饮品等美食招待喜爱它的顾客。餐厅的氛围从视觉、心境让人感到赏心悦目。

W：在推广上，商品价格处于弱势，由于生产成本较高使得价格偏贵，导致一部分顾客流失，以至于市场份额不大。另一方面，消费群体多以年轻人为主，老年人消费过少，市场有所限制。

O：在文化上下功夫。餐厅里没有呛人的油烟，没有令人作呕的蚊蝇，有的只是干净的桌椅和明亮的窗户，顾客心情自然舒畅愉悦。在客人被服务员领到餐台前坐下后，服务员并不在顾客左右，这就是距离式服务。

T：有强大的竞争对手肯德基。肯德基大规模的开店，已经进入三线城市，选址通常在当地的大百货超市，人流量大的地区。全球有12000家左右店铺。肯的品种越来越丰富，而且很多东西都在往中国人的口味上做，或者更改，一直致力于开发适合中国人口味的产品，产品更新换代速度较快。

总之，人力资源战略是实现企业战略目标，获得企业最大绩效的关键。研究和分析人力资源战略，有利于提升企业自身的竞争力，是达到人力资本储存和扩张的有效途径。人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略，企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素，二者只有达到相互一致、相互匹配，才能促进企业全面、协调、可持续发展。

【参考文献】

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[2]张德。人力资源开发与管理（第二版）[M]。北京：清华大学出版社，20xx。

[3]彭剑锋。人力资源管理概论[M]。上海：复旦大学出版社，20xx。

摘要虽然近年来我国经济建设取得了飞速的发展，但由于市场经济起步晚，所以在面对国际市场的冲击时，科学的做好企业人力资源的管理工作是非常必要的。企业要不断地对人力资源管理工作进行探索，科学规划，充分把握人力资源管理的内涵，以期为实现企业的战略目标服务。

关键词人力资源管理核心加强

在经济高速发展的今天，人力资源在生产力诸要素中的地位日益地凸显，成为其中最关键、最活跃的要素。大量的事实证明，要在激烈的市场竞争中站稳住脚跟，做好人力资源管理战略规划是实现这一目标最有效的手段。人力资源关乎企业的稳定发展，然而，各行各业都存在着这样或那样的人力资源管理问题，所以要不断对这些问题进行探索，解决这些问题。基于实际情况，进行规划，制定科学、合理、有效的管理模式，如此才能很好地应对新时期带来的机遇和挑战。

一、人力资源管理规划的核心内容

1、人力资源管理战略规划的核心是要突出人在社会、经济、政治中的地位和作用。由于我国的市场经济的发展时间还比较短，市场经济体制不够健全，建立在社会主义市场经济基础上的思想解放还没有完成，所以对于人的认识还远远不够，没有充分认识到，人在生产生活中的主体地位。所以，人力资源的规划要以全局的角度考虑问题，制定出具有普遍适用性的政策制度，充分调动人的积极性与能动性。其中政策的制定关键是要处理好个人利益与集体利益，个人意识与集体意识之间的关系，合理政策的制定可以有效的使一个集体紧密的团结起来。

2、人力资源管理战略规划的核心是要注重创新。创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。不断进行创新是应对市场竞争力的需要，也是企业长远稳定发展的必由之路，通过对企业的主体——人的激励，能有效激发他们的创新热情与创新欲望，也就是把握全局，拥有战略眼光，从企业整体角度进行整合：首先，从基本管理层面进行整合激励。完善管理制度，规范员工的行为，指导员工在规定范围内从事各项活动。建立健全薪酬管理制度，奖励优秀的员工，提升他们的工作积极性与工作热情。塑造一支拥有战略眼光，能够实施战略决策的团队，根据企业的战略目标，设计企业组织结构，调整企业生产经营结构，确保企业内部形成一种高效、和谐的运营环境。其次，从产权制度层面进行整合激励。在企业内部形成一种良好的尊重人才的氛围，鼓励员工参与企业的日常生产经营管理中，提升员工在企业中的主人翁意识。通过将企业的发展与员工切身利益紧密联合起来的方式对员工进行激励，提高他们对企业奉献的积极性。最后，从企业精神层面进行整合激励。这就要企业拥有自身所特有的企业文化，形成独具特色的核心价值观和经营理念，以培养员工形成与企业发展相匹配的思想观念，并以这些观念去指导员工生产，这是一项艰巨的任务。

企业进行人力资源管理规划要充分把握好其中所包含的主要内容，设计出适合企业自身发展的规划方案，如此才能很好的在企业发展进入新时期有一个良好的开端。综合分析国内各行各业的人力资源规划，和国外相比有很大的差距，这是由于我国基本国情所决定的，也是国内企业领导集体的重视程度不够造成的，总结企业出现的战略规划问题，对于出现的问题，企业要及时的改正。

二、企业人力资源管理工作中存在的问题

1、人才在企业发展中的重要作用未被认识，表现为企业招聘人才的盲目性，不合理性，招聘的人才脱离企业自身发展实际，对于人才的获得和人事的安排，没有长远发展的眼光，经常是在职位空缺时才急于寻找专业性人才，有时求而不得，便退而求其次，这会损害到一些人才的积极性，对于企业的奉献不再那么积极，同时这也使得企业更容易失去人才，并且企业的生产效益变得低下。

2、企业缺少系统的培训，许多企业照抄照搬别的成功企业的培训方法，对于员工进行培训时，没有从企业自身实际情况出发。甚至有些企业为追求最大利益，一些员工未经过岗位的培训便开始上岗，企业这种把岗前培训当做一件可有可无的东西，虽然在短期能迅速获得效益，但从长远发展角度来看，这并不利于企业的长远发展，在以后的生产经营中会酿成很多差错。

3、企业的激励约束机制不完善，表现为人管人、人管事，而不是用制度来管人管事。企业没有形成一套有效的激励制度，激励员工一心一意为企业谋发展，只是通过短期的高薪试图留住自己需要的人才。然而真正有才能、有理想、有抱负的员工，不会因暂时报酬便安于现状，他们追求的是成为企业发展的骨干力量，成为企业发展的推动力量。同时，有些企业对于员工的监督过于严格，使得企业与员工之间没有感情的联系，只是简单的利益关系，完全没有人情味可言，员工无法在企业中产生归属感与主人翁意识。对员工苛责使得在企业内部很难形成一种凝聚力，同时由于晋升制度的不合理，在看不到任何希望的情况下，人才的流失成了必然。

4、员工考核制度不完善，对于员工的考核很大程度上依赖于企业主管的个人看法，无法做到公平、公正。在员工看来努力工作却不如主管的一句话，这样就打击了优秀员工的积极性，同时一些工作效率低的员工因为和主管熟识便可以躲过处罚，这就变相的鼓励、纵容了他们的行为。这样的企业不能让优秀员工看见发展前景，企业必将在激烈市场竞争中一败涂地。

我国正步入新时期，科学技术的发展成为推动企业发展的原动力，做为科学技术的载体——人的作用就应该被企业更加的重视。通过对国内国外一些大型的成功企业的分析，人力资源战略规划应该从以下一些方面进行改革和加强。

三、实现战略目标的策略

1、变革现有的管理体制，新时期面对知识经济带来的挑战，要突破旧的思维模式和运作方式，进行革命性的创新。在企业中要培养员工的主人翁意识，满足员工参与管理企业的愿望，领导者要转变角色，不只是简单的监督、控制、下达指标，要转换角色为指导激励员工，组织员工能够参与学习并施展他们的各项才能，以充分调动做为知识和技术载体的人的潜能。

2、企业要改变现有臃肿的机构，现在我国大多数企业内部管理层次过多，协调不畅，造成了信息传播渠道的极其不畅通。知识经济时代要求每一个员工都能掌握全局的发展动向，加强企业内部员工的沟通，达到知识交流、学问共享的目的，信息络的全方位覆盖能够使得员工在了解全方位的信息之后，群策群力，综合多方面信息，为企业的发展寻找到一条最佳的发展路径。

3、要加大对在职员工的素质培训，将企业转变为学习型组织，形成浓厚的学习氛围，能够提升职员的科技文化素质，发挥以智能为核心的人力资源的潜能，有效的提高企业的综合实力和市场竞争力。企业根据人才的特点或者他们所在岗位的特殊性，进行实用性、注重能力的技能培训。从企业角度考虑，企业可以结合自身的发展需要，完善专业技术人员和管理人员的岗前培训、任职培训、知识更新培训和专业技术业务培训制度，培养自己需要的人才。同时从员工角度考虑，通过培训不断的充实自己，成为企业中的骨干力量，与企业的发展息息相关，如此自己的生活才能有所保障。企业要形成一套科学合理的培训体系，运用战略的眼光，通过管理手段，对企业员工实施长远的职能培训和技能开发。

4、要发挥薪酬福利制度的激励作用，坚持以市场为导向，建立健全合理的人才薪酬体系，提高企业在人才市场的竞争力。建立与人才成长相配套的薪酬增长机制，薪金的发放金额根据在于员工对企业贡献的大小，对于优秀的人才要给予最顶尖的报酬。建全完善的奖励制度，完善各类优秀人才的奖励制度，树立一些优秀典型，从优秀的员工中，评选出青年骨干、优秀技术能手等进行表彰，树立模范带头作用。建立与业绩挂钩、鼓励创新的人才激励机制，对做出突出贡献的，业务能力强的人才，给予重用、深造等激励。日常生活中多多关心职工生活，时常与职工谈心，与职工联系好感情，培养职工的主人翁意识，在职工与领导之间形成一种和谐的氛围，有助于提高职工的工作热情。

人力资源管理战略规划的良好与否，关系到一个企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地，也是企业健康发展实现未来战略目标的保障。人力资源规划要深刻把握人力资源管理的内容，变革以往不适合模式，改进和加强现今的管理模式。新时期下的经济一体化给企业带来了机遇和挑战，只有不断的对企业人力资源管理战略规划进行探索，才能很好的把握住发展机遇，迎接各种挑战。人力资源管理规划要做为企业日常工作中的重中之重，是每一家企业都应思考的问题。

参考文献：

[1]王鑫论人力资源管理中的“战略性激励”人力资源。

[2]罗的庆知识经济时代下的人力资源管理规划策略。

[3]邹清选人力资源管理创新初探湖北社会科学。