中小企业人力资源外包的风险控制

第一篇：中小企业人力资源外包的风险控制

中小企业人力资源外包的风险控制

刘宏波

2012-12-17 14:07:52来源：《企业改革与管理》2012年第3期

人力资源外包，作为一种有效提高企业人力资源管理的方式逐渐被企业所接纳，在我国由于人力资源外包市场刚刚兴起，处于起步阶段，中小企业由于对人力资源外包内容以及模式缺乏深入的认识和实践经验的积累，在从事人力资源外包过程中面临诸多的风险。中小企业如何进行风险控制？本文给出一些针对性的建议。

一、人力资源外包发展的背景

所谓“外包”，即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少核心能力或能力不强的部分，企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。

美国著名的管理大师P·德鲁克曾指出：“在10年至15年之内，任何企业内只做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提高向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”

人力资源外包是各种业务外包现象中的一种，随着人力资源部门由行政性角色向战略性角色的转变应运而生。它是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作，如员工招聘、培训与教育、福利、工作分析与岗位描述、人力资源管理信息系统等外包给从事该项业务的专业机构，而对其它一切涉及企业机

密的职能依然由本企业内部的相关部门来完成和管理。

近年来，人力资源外包在世界范围内日益兴起，渐成风潮。在欧美国家，人力资源管理外包已经发展到相当成熟的阶段，甚至已成为管理外包的领头羊。人力资源外包这一新兴产业，在20年前才初见端倪，现在却以年均30%的惊人速度迅速成长。著名研究机构Yankee Group的调查报告显示，全球人力资源外包市场的年复合增长率将超过12%。

对于我国企业来说，人力资源外包是舶来品，尽管国内企业的人事管理向人力资源管理转变刚刚起步不久，但现代人力资源管理理念和方法在国内还是得到了较快的普及。人力资源管理外包作为现代企业人力资源管理的未来之路，在国内企业中发展迅速。根据有关部门对北京、上海、广州、深圳等四个地区数百家企业的调查，59.2%的企业认为，人力资源外包可以提供高质量的人力资源管理服务；55.1%的企业高层管理领导认为人力资源外包是一个很好的人力资源管理方式。

二、中小企业人力资源外包的必要性

中小企业对我国的经济发展至关重要，然而，由于中小企业发展历史短、管理经验少、企业规模小、资产实力薄弱，从而导致很多中小企业没有专设的人力资源管理部门，人力资源管理的认识仍处于模糊状态，没有系统的人事制度，不能给员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，很难招聘到高素质员工，关键人员流动率高，员工满意度差。而借助专业化的人力资源服务商，则完全可以解决目前中小企业面临的种种问题。

1.可以有效降低企业的运营成本。专业化的人力资源服务商，由于规模化的运作可以大幅度降低企业的用人成本。由于外包服务商可以提高人力资源管理程序的效能，并且公司不必持续投资维护先进的人力资源管理体系和服务平台，经营成本因此全面下降。

2.可以获得专业的意见和指导。利用专业的人力资源服务商提高自己人力资源管理水平，提高员工的满意度，制定适合自己的人力资源战略规划。在当前国内外企业人力资源管理外包发展大趋势下，如果中小企业能先行一步，利用外部资源弥补自身的不足，那么就可以大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业抗衡。同时中小企业可以借助人力资源服务商先进的、专业的人力资源理念来制定自己的人力资源战略规划。

3.可以专注于自己的主营业务与核心优势。在激烈竞争的市场环境下，中小企业受人、财、物等资源的限制，不可能对企业的各个方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻求自身在特定环节上的竞争优势。这样对于中小企业来说就可以把资源集中到企业更擅长更有市场竞争力的方面。

三、中小企业人力资源外包的风险与控制

1.中小企业欠缺正确判断自己的核心能力，不能正确选择外包的内容和决定外包的深度。由于外包在我国刚刚起步，中小企业由于实力所限，没有专门的人力资源方面的人才，在人力资源外包方面欠缺判断和取舍能力，外包了一些涉及企业核心竞争力等战略性的深层次的内容，从而导致自己核心能力的流失或是商业机密的泄露。企业如果想做人力资源外包业务，必须有能力正确判断企业的核心能力。首先，要判断到底哪些功能适合外包哪些不适合外包，作为企业的决策

者不妨把每项功能细分成具体的活动，然后考虑每一项活动的战略意义。其次，确定哪些工作可以外包出去，哪些工作由企业自己来做，细化所要外包的职能，企业在外包前最好将所要外包的职能进行细分，列出每一步骤的细节并给出预算成本，然后让外包商说明将对整个过程中每一步如何改善，以及从中获取的收益。

2.中小企业人力资源外包时，内部部门之间和员工之间欠缺充分的沟通和交流。要和企业员工充分沟通进行人力资源外包的必要性以及人力资源外包给企业带来的诸多好处。同时要积极做好外包员工的思想工作，不要因为不是自己企业的员工而疏于沟通和管理。要积极处理好外包职工与自己聘用的员工的关系。人力资源外包影响了一部分员工的自身利益，如由于人力资源外包可能会使一部分员工解雇、转岗或者转入外包服务商，那些仍留在本部门的员工会觉得自己的晋升机会受到了很大的限制，从而导致部分在岗员工失去对公司的归属感和责任感。另外，在人力资源外包时如果忽视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，甚至导致人才流失。企业应根据实际情况妥善安置好那些由于外包而产生的冗余人员，为其留意更适合他们的机会。要与员工进行合理有效的沟通，让员工了解其在外包中所应扮演的角色，以便更积极地做好本职工作，以推动外包工作的顺利进行。

3.外包商的选择以及管理。首先，对外包商的整体能力进行综合评估。例如，外包机构的文化是否与本企业的文化有冲突，其所设计的方案是否真能为企业量身打造，并能够与企业的其它部分整合为一体，其对本企业所在行业的了解程度等等。企业除事先对外包商以前的客户做深入调查与核实外，还应该制定尽可能详细周密的外包协议，以此来规范和约束对方的行为。其次，监控和评价外包商的业绩。企业应该在最初与外包商签订合同时就与之沟通双方期望达到的绩效水平并建立衡量标准，包括各个阶段标准和最终成果标准，以此作为依据来评价外

包商所提供服务的质量，一旦发现问题及时解决以使企业业绩得到持续改进。再次，退出外包的问题。如果外包商没有达到组织的期望值，或者企业遇到了更适合自己公司的外包服务商，或者公司想自己承担某项工作，那么就得解除与原外包服务商的外包关系。因此企业不要与外包商签订无限期合约，可以通过保密合同、灵活报酬支付方式等来避免因解除外包而导致公司人力资源信息泄漏或缺损等问题出现。

4.中小企业人力资源外包往往过分依赖人力资源外包公司，从而容易失去自己的人力资源长远规划。外包以后中小企业不是不需要人力资源管理了，而是提高了对人力资源管理部门的要求。中小企业人力资源管理将更多地从事战略性人力资源工作。外包后，企业人力资源部将由原来的附属功能性部门逐渐转化为企业的战略部门。人力资源部将越来越多地参与企业战略，组织业务活动，领导企业变革，建立竞争优势，同时担当起员工宣传者和倡议者的角色。因此人力资源部应该从“权力中心”的位置上走下来，人力资源管理者也应逐渐从那种行政、总务、福利中心角色向学习组织者、教育推动者、高层主管顾问、管理职能专家和变革倡导者的战略性转变。人力资源部还必须对员工职业发展管理做更多的思考和筹划。

第二篇：中小企业人力资源外包风险与对策分析

陈祖武

（福建师范大学 协和学院，福建 福州 350108）

摘 要：随着世界经济的快速发展和市场竞争的日益加剧，企业要想在经济的洪流中站稳脚跟，就必须专注于自己的核心业务，提高自己的核心竞争力。而对于中小企业来说，由于规模和资金的限制，不少企业没有设置专门的人力资源部门，更没有战略性的人力资源规划，为了招到合适的员工，提高员工的工作成效，不少中小企业选择了将人力资源的工作外包出去。然而，我国的人力资源外包服务仍处于起步阶段，有不少的问题亟待解决，因此也就构成了人力资源外包的风险。研究人力资源外包的风险与对策，对企业减弱风险，加强风险的应对能力具有非常重要的意义。

关键词：人力资源外包；风险；中小企业

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1673-2596（2012）11-0084-03 在21世纪，企业与企业之间的竞争实际是人才的竞争。随着社会分工和世界市场的逐步形成和完善，以及经济的全球化，如何充分利用和整合社会资源，形成企业独有的核心竞争力成为了企业在经济洪流中制胜的法宝。于是，外包策略应用而生，而其中最为重要的则是人力资源外包。因此，从上个世纪90年代以后，人力资源外包这一新型的管理模式日益得到关注和应用。人力资源外包（human resource outsourcing）是指企业通过将人力资源管理工作的部分或全部外包给外部专业公司，强化人力资源管理工作者的核心业务、提高效率、充分利用外部专业化资源优势、实现资源共享的新型管理模式。

目前，我国中小企业的数量已占全国企业总量的99.3%，我国的GDP、社会销售额、税收等有50%以上是由中小企业创造的，全国75%以上的城镇就业岗位也是由中小企业提供的。可见，在我国社会经济发展中，中小企业发挥了巨大的作用。然而，与大型企业相比，由于受规模和资金的限制，不少中小企业没有专设人力资源部门，没有系统的人事制度，不能给员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，所以很难招聘到高素质员工，并且导致关键人员流动率高，员工满意度差。为此，中小企业应该根据实际情况，对自身的业务进行梳理分离，将一些对企业贡献价值小的业务外包出去，以达到最大限度利用资源和缩减成本的目的。人力资源外包正是其中的途径之一。

一、中小企业人力资源外包的现状

早在上世纪80到90年代，受“把不懂的业务全部外包出去，我们只做我们熟悉的”这一管理思潮的影响，人力资源外包理念应运而生。据《2007年中国人力资源外包调查数据报告》，目前中国有76%以上的企业还没有使用过HR外包服务，其中有近8%企业正准备使用；有18%的企业正在使用HR外包，也有6%的企业已经放弃使用外包。由此看来，目前我国中小企业人力资源外包的现状可以概括为：相当多的企业、公司、机构已经对其表现出浓厚的兴趣，人力资源外包在中国具有广阔的市场和发展前景；同时，中小企业人力资源外包外包的水平还比较低，覆盖面还比较窄，存在不少问题，急需理论指导。

第一，外包服务机构的整体水平不高，服务单一，多以提供基础性服务为主，没有统一的收费标准。目前在我国境内，开展人力资源外包服务的主要是一些人才中介机构、人才市场等，专业的人力资源服务机构比较少，并且这些机构的服务单一，多以提供基础性的服务为主。

第二，企业对人力资源外包褒贬不一。虽然说，人力资源外包既可以解决人力资源管理工作中繁琐的事务性工作，又可节约成本，但也有的企业对人力资源外包持反对态度。他们认为，如果将太多的企业内部事情交由他人来办理并不合适，企业人力资源管理往往会牵扯到企业的秘密，而且从员工的发展角度来看，容易使企业人力资源管理人员的业务生疏，不少企业对人力资源外包仍心存疑虑。

第三，立法滞后。我国尚无相应的、完善的法律法规来规范外包服务机构的具体运作，相关部门也没有相应的政策法规来规范企业与外包服务商的行为，因此要保证外包服务行业的健康有序发展，政府部门应该充当好“裁判员”的角色。

二、中小企业人力资源外包存在的风险

人力资源外包作为一种新型的管理模式，虽然能够帮助企业节约资源，使企业更加专注于自己的核心业务，但其在实施过程中也存在多种风险，且风险贯穿于整个过程中，不同的阶段面临不同的风险。

（一）业务决策阶段

1.外包内容决策失误的风险

人力资源外包，是将企业部分人力资源业务交给外包商去做，也就意味着企业对该项业务的控制权降低。外包商的权力越大，企业对该项业务的控制能力就越低。因此，企业在将人力资源工作进行外包时，首先要确定何种业务适合外包，何种业务不能外包。如果企业将具有战略性意义的业务外包出去，则会导致企业对外包商形成过度的依赖性。另外，如果外包商将企业的核心内容卖给竞争者，那么企业的竞争优势将会面临重大的威胁，这些对企业的发展来说都是不利的。

2.潜在的高额成本支出的风险

人力资源外包成本包括显性成本和隐性成本两个方面。一般情况下，企业都能对显性的成本，如：薪酬福利、办公设备、场地租赁等进行深入、全面的分析。但对一些隐性成本，很多企业却重视不够。从表面上看，人力资源外包后企业确实因为减少了人员、机构设置而节省了开支，降低了运营成本。但在外包过程潜在的高额成本依然存在，主要表现在以下几个方面：（1）时间成本。为了制定出更加适合外包企业的方案，外包企业往往需要花费大量的时间来帮助和辅导外包商，以增进对企业的了解。（2）转换成本。由于服务商需要对企业的外包业务进行重新的整合，因此外包之后并不能保证立即从外包商那里获得专业化的好处。而且，服务商提供的方案不一定能够满足企业的需要，致使在方案的执行过程中，可能因为错误的导向造成相关的损失。

（二）选择外包服务商阶段 1.外包商选择不当的风险

外包服务商的选择是整个人力资源外包工作中最为关键的一环，外包服务商选择的正确与否将直接关系到企业与之合作是否成功。由于我国人力资源外包服务尚处于起步阶段，行业进入门槛低，加上缺乏相关部门监管，从而导致外包服务的水平参差不齐。尤其是在近几年，虽然人力资源外包机构有了突飞猛进的发展，但同时也带来了许多负面的影响。外包商的规范经营和专业化程度、从业人员的素质以及一些非法中介机构的违规经营，都使服务商的诚信度大打折扣，因而导致有接近6%的企业放弃使用外包服务。2.企业与外包服务商之间信息不对称的风险

在外包过程中，企业和外包服务商之间形成一种合作伙伴的关系。但由于企业的目标、管理模式和组织文化等方面存在差异，因此在此过程中，必然会出现信息不对称的情况。主要表现在以下两个方面：（1）逆向选择。由于存在信息的不对称，企业无法真正了解到外包商的经营状况、社会声誉、发展状况等与自己利益相关的信息，从而导致在外包前未能准确选择外包商，造成逆向选择的后果。（2）败德行为。外包商在有契约保障的情况下，可能采取一些不利于企业的行为，从而损害企业的利益，如外包业务的不及时或者外包质量下降。3.企业商业信息泄密的风险

企业在与外包服务商合作的过程中，必然会透露一些企业信息，这其中有很多都属于商业秘密，而这些秘密一旦泄露给竞争者，将会给企业带来极其不利的影响。虽然双方合作时会签订保密协议，可以提供一定程度的信息安全保障，但我国目前尚无完善的法律来规范、约束人力资源外包行业的运作，一旦出现外包商出卖企业商业机密或因经营不善而倒闭，企业的合法权益将得不到保障。

（三）外包关系维持阶段

1.企业与外包商文化冲突和沟通困难的风险

文化是员工在企业的成长过程中所形成的共同的价值体系。每个企业都有自己独特的文化、价值体系，这些是由企业的历史以及企业初创者的风格等因素决定的。文化方面的风险一方面体现在外包服务商能否深刻理解、适应合作企业的企业文化；另一方面，这种适应还包括企业对外包服务商的适应。如果双方的文化冲突剧烈，就难免会在外包过过程中出现沟通障碍，甚至造成外包项目的失败。2.企业内部矛盾激化的风险

人力资源外包对企业和员工来说是一种变革，原来的管理流程、权责分配及员工的职业发展定位都会有不同程度的改变，员工随之会产生各种顾虑和猜疑，心理上的不稳定性增加，从而造成企业优秀员工外流，企业的运营效率下降。另外一方面，当员工在无法清晰了解自身的利益，或者是将外包决策看作仅仅是对组织有利的一种方针时，他们将会对外包变革产生抵制，从而影响企业的稳定和发展。

3.对外包商的服务过程缺乏有效监控的风险

由于外包服务公司是一个独立运作的法人实体，与企业之间属于“委托-代理”关系而不是隶属关系，因此，企业对外包服务商的监控是有限的。如果没有对外包服务商进行有效的监控，服务商的工作很容易偏离正常的方向，从而影响外包项目的按时完成及效果，甚至会直接导致外包失败。

三、中小企业人力资源外包风险的对策

（一）业务决策阶段

1.根据企业的外包目的，选择合适的外包项目

企业在进行人力资源外包决策时，需要谨慎考虑外包项目，确定哪些内容适合外包，哪些不适合外包。一般来讲，涉及企业核心竞争力以及商业安全性的业务，如高层员工招聘、人力资源规划等不宜外包。但是对于一些常规性的职能，比如低层员工招聘、员工培训、薪酬福利发放等工作可以考虑进行外包。因此，企业在进行人力资源外包前，必须认真研究自身的状况和潜在能力，充分分析和评估自身条件，进而选择合适的外包内容，避免外包涉及企业商业机密或威胁核心业务的业务。2.正确进行成本收益分析

大多数的企业在做人力资源外包决策时，都会关心支付的成本和得到的投资回报。企业在进行成本收益分析时，不光要核算现有人员完成某项特定任务的成本，如员工薪酬、福利、办公设备等，还要将此成本与外包成本进行比较，同时要注意一些隐性成本，如时间成本、转换成本、企业员工未来的工作能力、员工与管理人员对外包服务的满意度等可能引起的损失。

（二）挑选外包服务商阶段 1.挑选合适的外包服务商

在进行外包商的选择时，要有详细的目标计划，广泛地收集外包服务商的信息，建立资料库，重点考察外包商的要价、信誉、质量、可靠性等。选择企业曾经合作过或熟悉的外包服务商，这在一定程度上能够减少企业机密的泄露，减少磨合期。如果从未用过外包服务商，可以选择外包服务行业中实力雄厚、信用记录好的公司，或者通过其它正在进行人力资源外包的企业了解相关服务商的信息。在这些前提下，外包服务商当然还要能够提供有竞争力的价格，通过各项比较，企业从中挑选出合适自己的外包服务商，切忌盲目地追求大公司，那样会使外包的成本过高。

2.与外包商签订完善的外包合同 由于企业与外包商不属于行政隶属关系，所以必须要用具有法律效应的外包合同来约束双方的行为，这是企业和外包商合作的基础，是直接关系到外包成败的关键因素。由于信息的不对称，外包企业处于相对劣势的地位，因此在签订合同时，应提高合同的完善度和针对性，规定好外包的具体业务、承接各种业务的价格、双方的职责范围、合同期限、工作进度、预期达到的目标、违约条例等等。另外，企业向外包服务商提供的信息中有相当一部分属于商业机密，这些信息一旦泄露，可能会使企业丧失竞争优势，因此，企业在实施人力资源外包策略时，既可以单独签订保密合同，也可以在人力资源外包合同中附加保密条款，通过保密条款或保密合同，限制外包服务商对企业商业机密的使用。

（三）外包关系维持阶段

1.保证企业在外包过程中的参与和监控能力

企业将人力资源外包出去后，虽然在某种程度上减轻了企业管理者和人力资源部门的负担，但不少的人力资源工作者会担心自己未来，此时规划好人力资源部门的定位至关重要。通过定位，使人力资源部门参与到外包过程中去。通过不断的参与，保持和提高企业自身的人力资源管理能力，提高人力资源部门的员工满意度，减少人员流失。最重要的是，作为与外包服务机构接触最为密切的部门，人力资源部门要承担起对外包服务的监控和评估职能。2.建立外包的风险预警机制

在我国法律体制不完善的前提下，企业在作人力资源外包决策时，应建立未雨绸缪的风险预警机制，对外包过程进行全面的策划，着重分析外包中可能发生的风险，估计风险的发生概率，估计其可能产生的后果，界定责任的承担者等。通过这种预警机制来预测和分析外包实施中的风险，加强前馈控制工作，从而使可能出现的外包风险降到最低。3.加强与外包服务商的沟通

外包合同一旦签订，企业与外包服务商便成了战略合作伙伴的关系。因此，企业内部相应的工作人员应积极地与外包服务商的人力资源代表进行沟通，主动配合，建立和维持良好的双方关系。与此同时，针对双方协议签订后存在的道德风险，企业除了用正规高效的手段对外包商的工作成效进行监督，以确保服务质量外，还应采取一些激励措施，使企业与外包商共担风险，共享利润，从而使双方合作更加密切。

第三篇：中小企业人力资源成本控制

关于人力资源成本控制的思考

作者：朱旭华 来源：互联网 文章类型：人力资源管理 加入时间：2011-1-5 16:28:0

1摘要：人力资源成本管理是现代人力资源管理的重要内容，它的构成可体现在个人、企业、社会等多个方面，就企业面言，涉及到人力资源的取得、开发、使用、保障和离职等方面的内容。对人力资源成本的管理水平如何直接关系到企业的经济效益。在现阶段企业研究人力资源成本控制意义重大，加强人力资源成本管理尤为重要。

关键词：人力资源 成本 控制

随着现代企业制度的建立，人力资源成本管理进人了新阶段。越来越多的企业开展了对人力资源成本的监控，但也有不少企业仍然没有完整的人力资源成本概念，缺乏对人力资源成本进行核算、分析和控制的意识，直接影响企业的经济效益和竞争能力。本文试以针对人力资源的特点进行研究，找出影响因素，从而有效地控制人力资源成本，使企业在经营活动中实现最大的效益进行探讨。

一、人力资源成本及构成(一)人力资源成本。人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。即一个企业为了实现自己的组织目标，创造最佳的经济和社会效益，而取得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。

(二)人力资源成本的构成。人力资源成本依据人力资源成本与员工的相关性来分，可分为直接成本和间接成本。直接成本是指实际发生的费用，包括人力资源的取得成本、使用成本、开发成本和保险成本等；间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，包括人力资源的离职成本、岗位空缺成本、政策失误成本和工作业绩低下成本等。

在经济迅猛发展的今天，无论是从事物质资料生产的企业单位还是从事非物质资料生产的事业单位，其人力资源成本控制都是攸关其健康发展、快速前进的不可避免的管理重点。

二、人力资源成本控制观念

随着经济的发展，技术和管理的进步，企业竞争的焦点集中在人才的竞争上，对人力资源成本管理与控制成为人们关注的热点。然而，我国仍然有不少企业对成本管理的主要精力放在降低物耗成本上，相对国外先进企业，我国对人力资源成本的控制观念显得薄弱，致使人力资源成本长期居高不下，资源严重浪费：

(一)我国企业人力资源成本控制现状

1.缺乏人力资源规划理念

企业对人力资源的投资和开发缺乏系统、持续的规划，人力资源成本支出的随意性和盲目性较大。表现为对人力资源规划认识不全面；忽视人力资源规划的价值，未能预测潜在的人力资源过剩或不足；缺乏有效的晋升规划，增大替代成本；企业外部环境变化快，规划滞后；补充规划不全面、调配规划不当、培训开发规划支持不够等，造成人力资源成本难以控制。

2.人才高消费现象

表现为片面追求高学历现象成为时尚，如一些企业不分岗位，对聘用人员的学历要求较高，如一些职高、中专水平就可以胜任的岗位非要聘用大专或本科生，造成现有和潜在的人力资源浪费。同时，高学历者必然希望高工资，导致人力资源成本的无谓增加。此外，有些企业在聘用人才上，对“人口”把握不当，用高薪聘用的人才与其创造的价值不符。

3.人才凑合使用现象

表现为需要高素质、高能力才能完成的工作岗位，如工程、财务、人事培训等对知识、能力要求较高的岗位，采取凑合的办法，降低标准用有政策背景的员工或随意招聘，存在着“任人唯亲”，“忌闲妒能”现象，从而影响工作的质量和效率，同时，由于人岗不匹配导致一岗多人，出现投人高而回报低的现象，没有达到人力资本投入的目的，特别是国有企业，普遍存在人力资源数量过剩，素质偏低的现象，造成人力资源成本高企。

(二)国外先进企业的人力资源成本观念

1.戴尔公司的低成本观念

基于商业模式以低成本战略著称的戴尔公司，在人力资源配置上，严格划分岗位。以该公司的人力资源部为例，他们把人力资源管理部门划分为人力资源“运营”部门和人力资源“管理”部门，由人力资源“运营”部门有效地处理大量日常事务，而人力资源“管理”部门则为事业部提供有效的专业支持，制定专门的人力资源战略，从人力资源角度来帮助事业部实现企业战略。部门岗位重置后，不但提高了工作效率，还精简了从事人力资源工作的人员。把以低成本领先为导向的人力资源战略思想转变成现实可操作的措施，是该企业始终追求的目标，也是该企业立于不败之地的关键所在。

2.丰田公司的人才选择观念

日本的丰田公司在人才招聘上，致力寻找经历和价值观与公司文化相吻合的应聘者。丰田美国公司的总裁说：“我们需要的是能够自己进行思考的人，这些人有自己解决问题的能力；我们寻找的是有强壮心智的人，而不是有强壮脊梁的人。”他们认为，优秀的要求是相对的，适合的要求是绝对的，没有最优秀，只有最适合。不同的企业有着不同的文化和价值观念，丰田公司努力寻找融于企业文化的人才，是他们留住人才、降低人才流失成本的最治本的方法。

三、影响人力资源成本控制的因素与对应措施

人力资源成本控制是指运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并以例外管理原则纠正不利差异。广义的成本控制包括一切降低成本的努力。目的是以最低的成本达到预定的效果。当前，影响人力资源管理成本控制的主要因素有：

(一)取得成本因素

取得成本因素主要有招聘需求，包括招聘的人员数量和职位、对应的市场价格，以及招聘方式、流程等。其中招聘需求导致的选拔、录用、安置费及招聘过程费用属于可控成本；职位的市场价格等为不可控成本。控制取得成本可从三方面着手：一是做好人力资源规划，充分发掘现有人力资源，避免人才浪费。二是选择最优招聘方式，能内部竞聘解决问题的不对外招聘，实施简单辅助业务外包，以节省成本，调动现有员工的积极性。三是规范招聘流程，把所需职务、空缺职位数、拟采用招聘方式、预算费用纳入计划，选择与企业招聘成本、招聘时间，以及所招聘人员和岗位要求相匹配的招聘方式，不偏面追求低成本或一掷千金。(二)开发成本因素

开发成本因素主要是因培训耽误工作而产生的机会成本等不可控成本因素；培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素，其控制重点是提高开发成本的使用效率。控制开发成本可从三方面着手：一是加强培训需求分析，制定可行的培训规划，坚持分级、分类、分层次的培训，坚持一手抓普及，一手抓提高。二是坚持组织培训与个人自学相结合；坚持育人与用人相结合；坚持提高培训质量，讲求培训效益，严格控制培训组织费用，减少不必要的开支。三是促进培训效果转化，鼓励学员将所学新知识、新技能应用于实践，及时分析、调查培训效果，总结成功与不足。

(三)使用成本因素

使用成本因素包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。维持成本中，薪酬是人力资源总成本中最大部分，薪酬刚性更是人力资源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮动部分，前者由岗位、年资、学历构成，属不可控成本；后者由企业经营状况、员工绩效等因素构成，属可控成本。控制使用成本可从三方面着手：一是制定合理的薪酬计划，确保薪酬成本不会溢出。二是制定适合企业的薪酬战略，对核心人才采取市场领先战略，对普通管理层采取市场跟随战略，对一般性员工采取成本导向战略。三是薪酬发放要发挥激励和制约的导向作用。

(四)离职成本因素

主要指高级技术人员、管理人员等核心员工离职产生的成本，其中一部分是因疾病、伤残、年老、工作调动等不可控因素造成，一部分是激励不够、公平感缺失、发展空间受阻等可控因素导致。控制开发成本可从三方面着手：一是以激励机制留住人才，包括危机激励、考核激励和企业文化激励。二是以情感机制留住人才，给员工带来有家的感觉，使其忠诚于企业，以企业的目标为自己的最高目标，并自愿主动地把自身的发展和企业的发展结合起来。三是以福利机制留住人才，根据不同层次人力资源的需求，以激起员工的最大热情为限，并做到对内具有公平性，对外具有竞争力。

四、控制人力资源成本的对策

(一)增强人力资源成本控制意识

首先，要树立科学的人才观念，加大宣传力度，提高对人力资源成本管理重要性的科学认识，明确人力资源同样需要成本核算。其次，要对人力资源成本有正确的认识，人力资源成本存在于人力资源管理的各个环节上，绝非是简单的少花钱、多办事的问题，需要用高水平的管理，来获得最佳的经济效益。再次，要有人力资源成本控制意识，坚持合理引进和使用人才，避免人才消费上的误区，企业要正确把握不同岗位的人才评价标准，切实把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，在人才选拔上要不拘一格、任人为贤、适才使用，充分挖掘潜在的人力资源，使人力资源成本降至最低。

(二)制定科学的人力资源规划

根据企业的发展战略和经营管理特点制定适合的人力资源规划。首先，建立完善人力资源信息系统，做好各个阶段人力资源的规划和需求预测，有效控制取得成本。其次，完善职业生涯规划，努力将人力资源规划和企业文化融合与渗透，使企业与员工的发展互为依托，相互促进，有效控制替代成本。再次，完善岗位设置规划，明确每个岗位的工作内容、硬件要求和任职资格，从而做到所选人员从一开始就能适合企业内各岗位的需要，避免造成额外的费用。

(三)合理调整组织结构

目前大多数企业应改变金字塔式的组织结构，减少中间层，推行扁平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。要明确规定每个部门的职能，规定实现这些职位必须设立的岗位，规定每个岗位应承担的工作责任；并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。同时每个岗位都要有明确的岗位描述，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。同时，岗位的设置要为员工施展才干，培养人才提供足够的空间，使企业成为个人发展的平台。通过机构调整，最大限度地减少员工之间的能量的内耗，充分发挥员工的主观能动性，提高劳动生产率，真正做到“人人有事干，事事有人干”。

(四)加强薪酬管理

一是制定与企业战略相匹配薪酬管理制度，使其利于促进企业的可持续发展，并正确处理内部公平和外部竞争的关系，实现对员工的有效管理，调动员工的工作热情，促进其关注企业的生存和发展。创造性地开展工

作。二是薪酬制度要利于培育和增强企业的核心能力，在设计薪酬制度时体现企业个性化特征，并以整体战略和核心价值观为基础，在薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，从技术层面上有效地设计各项分配制度。三是确定合理的薪酬结构，构建规范有效的约束和激励机制；引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能；关注非经济性薪酬对员工的激励作用，重视物质报酬之外的精神薪资，切实把人力资源作为企业第一资源，向管理要效益。

五、结束语

当前，科学技术突飞猛进，信息革命和网络经济使市场呈现全球化趋势。随着经济的发展，决策者们不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究，人才、人力资源、人力资源成本、人力资本被提到了新的议程；人才的价值，人才的有效利用。使人才转化为先进生产力，进行人才的资本化等，已经显得尤为重要。企业对人力资源成本的有效管理和控制，成为了培育企业文化、提高管理效能，增强竞争能力，推动企业迅猛发展的法宝。

第四篇：人力资源外包风险与规避

人力资源外包风险与规避

一、人力资源管理外包风险分析

人力资源外包风险，大体可以分为两个类型。一类是外包项目的效果。如果不能够达到预期的效果，不但会造成资源的浪费，更重要的是可能因为错过时机丧失获取竞争优势的机会；另一类风险就是在外包项目过程中可能引发的对企业经营的负面影响，如造成企业自身人力资源管理能力薄弱，以及企业信息外泄等。

（一）来自外包动机的风险

企业的人力资源为何外包，是应该首先明确的。有的企业往往忽视了选择外包的真正动因，将重点放在了“节约成本”与“省事”上，选择信誉低、服务质量差的承包商，这就完全背离了外包的宗旨，也就会导致外包最终失败。

（二）经营安全的风险。

由于人力资源管理外包出现较晚，国内市场发展还不太成熟，市场竞争不规范，在外包过程中，企业需要向外包商透露企业的有关信息，在这个过程中存在着企业的机密泄漏的风险。

（三）来自外包服务商选择的风险

目前国内市场上人力资源外包服务商的数目众多，但是这些机构的水平参差不齐，企业很难对服务商的背景、资质准确了解，而真实的水平往往在过程中才能被准确评估。人力资源外包服务的质量和效果与服务提供商的优劣有直接关系，因此服务商选择的决策风险不可忽视。

二、规避风险及克服障碍的对策分析

虽然在实施人力资源管理外包方面存在一些风险和障碍，但只要找到规避风险及克服障碍的对策，中小企业就可以充分的利用外包的优势来服务本企业。主要对策有：

（一）完善企业人力资源外包的立法

为了规范、维护人力资源外包市场秩序，降低人力资源外包风险，国家必须尽快制定出台相关政策法规，以求企业的权益得到法律的保障，降低经营风险。

（二）选择合适的外包服务机构

外包服务机构的选择应考虑以下几个因素：第一，企业文化。第二，专业技能。第三，职业道德。外包服务机构应诚实守信，妥善处理一些涉及企业商业机密的问题。

（三）做好对员工沟通，营造变革氛围

文化差异上，企业应与外包商密切沟通，发现问题及时解决，采取因地制宜的措施，弹性处理人力资源业务。同时，在选择外包商时应注意对其文化的考察。消除员工之间的习惯性防卫心理和内在抵制行为，树立外包共赢的理念。

（四）对承包商进行有效的监控

由于企业与外包商是一种协作关系，必须用具有法律效力的外包合同来约束双方的行为。在签订外包合同时，双方将所要外包的职能进行细分好，并及时与承包商进行信息反馈与沟通。

第五篇：中小企业人力资源外包的流程设计（范文模版）

中小企业人力资源外包的流程设计

为解决上述存在问题,规范中小企业人力资源外包活动,使实施人力资源外包的企业实现“降低成本、提高效率”的目的,应把握以下运作流程。

(1)成立企业人力资源外包领导小组。该小组是企业实施人力资源外包的决策和实施机构,一般由企业高层和企业人力资源、财务、生产、销售、采购等部门负责人参加,必要时也可以聘请外部专家参加,以提供专业的咨询和指导。该小组的任务主要有三:一是加强宣传,统一认识。要使企业上下充分认识到开展人力资源外包的优势,从而统一思想,强化执行,形成合力。二是加强沟通,实现协同。人力资源部门作为外包战略的执行部门,要加强与用人单位的沟通,了解他们对外包员工的素质、能力的基本要求,以及运作过程中存在的问题,并及时向企业人力资源外包领导小组反馈,为正确决策提供科学依据。三是制定并实施符合企业实际的人力资源外包方案。

(2)明确外包内容。尽管人力资源外包可以为企业带来很多好处,弥补其“先天性不足”,但是其带来的风险也不可低估。因此,在决策的时候要慎重考虑,三思而后行。理论上,人力资源外包的范围较为宽泛,几乎可以囊括所有的人力资源工作。但实践中,人力资源外包一般分为三大类服务:人力资源事务处理服务(主要包括薪资计算与发放、保险福利计算与缴纳、员工档案托管、人员派遣等)、人力资源咨询服务(主要涉及人力资源战略、人力资源规划、组织结构设计、岗位说明书设计、人力资源业务流程设计、绩效和薪酬体系设计、员工保留计划、e-HR规划等)、人力资源业务流程服务(主要涉及薪资管理、奖金与福利管理、绩效管理、招聘管理、培训管理等)。作为决策者,首先要判断的就是根据企业外部环境和内部条件,到底哪些功能适合外包,哪些不适合外包?

(3)发布外包计划。根据企业确定的外包内容,拟定详细的外包计划,包括进度安排、财务安排、人力资源外包的活动类型、人员安排及对外包商的要求、逾期要达到的效果等。总体来说,外包计划越详细越好,以便有意向的外包商有针对性地开展工作。外包计划制定后,要通过有效的途径和平台发布招标信息,比如可以定向发布,可以在企业的网站发布,也可以在外包专业网站发布,从而使企业外包需求有效到达外包商。

(4)选择与评价。确定两到三家外包商进行最终比较,要求服务商提交方案,方案必须详细,要包括外包模式、服务项目、每个服务项目流程和报价、方案所涉及的各种法律文本、服务质量监控参考指标、服务奖惩措施和意外补救措施等。在这个过程中,企业要加强与外包商的沟通,为其提供相应的资料,或者邀请外包商来企业实地考察。在这个阶段,人力资源部门要广泛收集信息,对应标外包商进行考察,提出初步的评价意见,为企业人力资源外包领导小组决策提供依据。

(5)确定外包服务商。选择合适的人力资源外包商,是外包过程中非常重要的一环。在确定最终的外包服务商时,要充分考虑三个方面的因素:一是考虑外包商的信誉与实力,其以前的业绩状况、目前的财务状况等能否支持这一业务;二是外包商与企业的匹配情况,外包商是否真正理解企业的需要,是否有足够的能力来解

决企业所需要解决的问题。三是外包商提供的方案是否可行,是否符合企业实际,能否帮助企业提高核心竞争力,降低运行成本。

(6)实施与控制。通过外包企业的部分业务,可以使企业将精力集中于核心业务。但外包绝不意味着置之度外,放而不管,而是应该不断监控和评估外包服务商的工作进度和质量,以使其按协议要求不折不扣地办事,从而达到预期的目的。要处理好于外包商的关系,致力于和外包商建立长期合作关系,这样有助于外包商深入了解企业文化从而提供更好的服务。作为企业人力资源外包项目的主要执行部门,企业人力资源管理部门还要及时将实施中和实施后的信息反馈给公司高级管理层,以便采取有效措施对人力资源外包商加以管理。因此,必须制订一个监控计划和项目进行中的监督方案,以保证外包的顺利进行。

(7)评估效果。主要看方案实施后是否给企业带来了业绩改善,是否充分发挥了外包优势,规避了外包风险。通过效果评估,来确定是否需要对外包活动进行调整。调整至少包括三个方面:一是企业的外包业务有可能需要改变,如以前外包的业务需要内部化,出现新的外包业务。二是企业将放弃外包活动,依靠内部来进行管理。三是企业可能会考虑选择其他人力资源外包商来开展外包业务。相关阅读：