人力资源外包风险研究文献综述

第一篇：人力资源外包风险研究文献综述

四川大学锦城学院

本科生学年论文

题 目：关于人力资源外包风险研究的文献综述 系 别：工商管理系＿＿＿＿＿＿＿ 专 业：人力资源管理＿＿＿＿＿＿＿＿ 学生姓名：李云波＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 学 号：100520230＿＿＿年级：10级＿ 指导教师：＿姚海波＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

二Ｏ一三年九月七日

关于人力资源外包风险研究的文献综述

姓名：李云波 学号：100520230

（四川大学锦城学院，四川，成都，611731）

［摘 要］：近几年来, 人力资源管理也成为全球快速扩张的外包业务领域之一, 但人力资源外包作为一种先进的管理方式在极大地提升了企业竞争力的同时, 也存在一定的风险。本文通过对国内外研究人力资源外包风险的文献进行整理总结，根据国内外的相关研究思路和成果，为我国人力资源外包风险的防范提供一定的参考。

［关键词］：人力资源外包；风险；文献综述；

［Abstract］;In recent years, human resource management has become the world's rapidly expanding areas of outsourcing, But human resources outsourcing as an advanced management methods in greatly enhancing the competitiveness of enterprises, but also there are some risks.Based on the domestic and international research literature HRO risk to collate summary, According to relevant domestic and international research ideas and results, for our human resources outsourcing risk prevention to provide a reference.［Key words］: HR Outsourcing;Risk;Literature Review

一、前言

人力资源外包就是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以专注于人力资源的核心战略性活动，实现企业效益的最大化。人力资源外包作为企业降低管理成本、提高核心竞争力、转嫁劳动诉讼风险、增强企业应变能力的重要措施之一，越来越受到各类企业的重视。随着全球化和互联网为特征的新经济时代的演进，金融危机过后的中小企业面临了极大的挑战。一些中小企业不得不将有限的资源用于核心业务的培育与发展，故而对人力资源管理工作缺乏应有的重视与投入。由于长期以来人们将人力资源管理工作定位于事务性附属性的工作，对人力资本的投资属于周期长见效慢的项目，故许多中小企业不愿为此进行投资。对于中小企业要克服这些不利因素，而将主要的精力与时间用于企业发展战略性考虑。很显然人力资源外包就是一种不错的选择，通过将企业的招聘选拔、员工培训、薪酬福利、绩效考核、岗位分析、劳资关系管理等事务性的工作外包给专业性的服务商，可以给企业带来机构精简，人员精干高效；降低成本，节约时间；集中有限资源，专注于核心业务；获得专业服务，提高自身的素质与能力；强化制度建设，规范管理环境等诸多正面效果。但是也由于大多数中小企业对这种新的管理模式认识不够，而且目前的外包市场并不规范，制度不太完善，因而企业在决定外包时，必然要考虑其可能产生的风险，并加强对风险的防范。国内外也出现了大批的人力资源专家对人力资源外包的风险进行了分析研究，并提出了一些防范措施以供企业参考，本文将对人力资源外包的研究背景及其国内外的研究状况进行简单介绍，以便于读者了解该课题的研究状况和找到新的研究切入点。

二、国内外人力资源外包风险研究现状

（一）国外研究现状

从本质上说, 人力资源外包既定目标之所以难以实现, 源于企业人力资源外包中潜在的多重风险。具体来看。风险主要包括以下几个方面: 1.外包商甄选失当的风险

Greer(1999)的研究表明,人力资源外包失败主要原因是外包商在为企业提供人力资源服务时, 缺少关键的专业技能和以企业为中心的服务意识。①从理论层面来分析, 上述状况的形成在于企业合理选择外包商是非常困难的。在人力资源外包中, 企业和外包商之间是典型的“委托—代理”关系, 双方存在着信息不对称, 即企业无法完全了解外包商背景技能水平等真实信息。这就极易导致外包商出现机会主义行为。比如: 在获得外包合同之前, 外包商可能向企业隐瞒或提供虚假的关于自身专业能力的信息, 或承诺根本无法实现的低成本;而在外包过程中, 外包商有可能通过降低服务质量等方法来降低管理成本。而就企业这一方而言, 因为信息不完全, 所以很可能错误地选择外包商, 进而致使其难以通过人力资源外包获得优势。

2.企业对外包商过度依赖的风险

由于每个企业内部组织结构和管理方式各不相同, 所以需要外包商为企业提供专门化、定制化的人力资源管理服务。按照交易费用理论, 这样就会形成资产专用性(Asset Specificity), 即对人力资源管理服务的投资仅仅是基于外包商和单个企业之间交易关系的需要。例如: 外包商设计开发一套专用的软件来管理一个企业的工资福利系统。当资产专用性比较高时, 企业和外包商会形成双边垄断的关系, 企业和外包商之间彼此高度依赖, 会导致交易费用的增加。在这种依赖关系中, 企业面临着较高风险: 外包商提供服务失败或外包商的机会主义行为等都会对企业造成损失。比如: 美国联邦能源管理委员会(Federal Energy Regulatory Commission, FERC)在1997 年将工资管理外包给Veterans Affairs(VA),到2002 年, FERC 为VA 支付的系统开发的费用已高达260 万美金, 远远超出120万美金的预(Friel, 2003)。②更为不利的是, 因资产专用性产生的企业对外包商的依赖会形成企业的退出壁垒(退出成本过高), 使企业很难中断其与外包商的契约关系。3.高额转换成本的风险

人力资源外包后, 外包商可以更低的成本来完成人力资源管理活动, 降低了企业的管 ① Greer,C.,Young blood,S.and Gray,D.(1999),Human Resource Management Oursourcing: The Make or Buy Decision Academy of Management Executives,13:3,85-96.②Friel,B.(2003),Human resourceoutsourcing with care,Government Executive,35,4:69-70.理费用。但是, 当原来企业内部的人力资源管理改由外包商提供时, 企业内原有的人力资源管理系统会被打破。为了使外包后的管理服务和企业相契合,首先企业需要花大量的时间和外包商进行管理信息沟通, 以确保外包商真正熟悉企业内部状况。此外, 企业还需要对组织内部不同层面进行重新调整以便和外包商提供的管理服务相协调。可见, 要最终实现外包商提供的人力资源管理服务和企业内部管理活动的无缝整合,会产生潜在的转换成本。这可能造成在外包初期, 人力资源管理成本不降反升。在西方企业人力资源外包中, 此种现象屡见不鲜, 比如: BP-Amoco 公司为了降低运营成本, 1999 年决定将其大部分人力资源管理服务活动外包给Exult 公司(这是迄今为止合同金额最大的一次人力资源外包), 结果在2001和2002 年, BP-Amoco 的人力资源管理成本出现了大幅上升。4.信息泄露风险

当企业实施人力资源管理外包时, 向外包商提供企业内部的信息是不可避免的。比如:将企业人力资源规划外包时,外包商需要了解企业的目标、发展战略、运营状况、组织结构、人员状况等;而将薪酬管理外包时, 外包商会了解到企业的财务状况、薪酬水平、薪酬结构、所有权信息等。由于外包商和企业间仅是契约关系, 所以企业的这些商业秘密可能由于外包商有意或无意透露给企业的竞争对手, 进而导致竞争对手模仿或调整自己的人力资源管理策略。企业人力资源外包的职能越多, 与外包商的合作关系越紧密, 企业机密信息泄露的潜在风险就越大。

5.企业人力资源管理能力弱化的风险

人力资源外包对企业内部的人力资源管理活动有直接影响。首先, 人力资源外包促使企业内部人力资源管理者的职责发生深刻转变———由原来直接为内部员工提供人力资源服务转变为监督和评估外部服务提供者(外包商)的绩效并维持其与企业的联系;其次, 人力资源外包会削减企业内部人力资源管理者的数量, 因此会引致工作机会的减少。这也意味着减少了企业内部人力资源管理者培训和职业生涯发展的机会,使其很难获得广泛的管理经验, 最终可能会削弱企业内部的人力资源能力。在这种情况下, 企业内部人力资源管理的角色很难实现向战略伙伴的转变。6.变革引发的冲突风险

外包是一个组织变革的过程。这种变革使企业内部的管理活动向外包商的转移, 而外包商对企业人力资源管理的介入可能伴生文化冲突的风险,即因为双方价值观和管理理念等方面的不同, 使外包商所提供的管理在企业推行时产生摩擦，这一方面可能使外包活动受阻, 另一方面也可能会破坏企业原有文化。此外, 和其他变革(如组织流程再造或裁员)一样, 人力资源外包会给企业员工带来高度的不确定性。企业内部的人力资源管理者受外包的影响最大, 外包会大大增加内部人力资源管理者的压力, 使其抵制外包或离开企业。作为人力资源管理活动必不可少的参与者, 直线经理也会因外包受到影响。Cooke et al 等人(2004)研究发现, 人力资源外包活动会增加直线经理的工作任务并给其带来不便, 因为“外包商可能

①人力资源外包给员并不完全了解经理的实际需求或者两方根本没有沟通和建立工作关系”。工带来的不便和外包商不能提供令人满意的服务, 可能使员工对这种变革持抵触态度(Shen,2003)。②

（二）国内研究现状

人力资源外包可能带来的风险既是企业关注的焦点，也是国内外学者普遍关心的问题。国内学者对这一问题的关注尤其突出，有关文章占有相当大的比例。国内学者的主要关注点不外乎外包商选择、信息安全、外包对企业可能带来的不利影响、外包商服务对企业的适应性等方面。如白艳莉（2007）认为人力资源外包存在六种风险：（1）外包商甄选失当；（2）企业对外包商过度依赖；（3）高额转换成本的风险；（4）信息泄露；（5）企业人力资源管理弱化；（6）变革引发的冲突风险。楼莉萍（2007）认为除外包商选择风险、信息安全风险外，还存在外包成本估计错误和企业文化相容性风险。包炜（2006）也认为外包商选择、信息安全是人力资源外包的风险来源，此外还有企业与外包服务本身及外包服务商的适应、外包与企业自身人力资源管理职能的关系两个风险。缪小明（2005）等认为外包风险有以下五种：（1）员工流失；（2）企业内部；（3）信息不对称;（4）企业信息泄露；（5）文化冲突。郭彩云等（2004）认为外包风险主要来自七个方面：（1）企业员工方面（企业员工满意度下降风险、员工失业风险、转岗风险）；（2）外包服务商方面（有限认知风险、机会主义风险、资产专用性风险）；（3）合同协议方面（保全风险）；（4）企业机密方面（泄密风险）；（5）机会丧失；（6）可控性；（7）企业文化融合等。刘希强、刘业伟、陈晓荣（2005）认为外包的风险主要包括：（1）法律风险，主要是指国家还没有相关法律法规来规范外包的具体运作过程；（2）内部员工管理风险，即外包后给企业内部员工带来的不安全感；（3）选择外包服务商的风险；（4）商业信息安全；（5）企业文化融合的风险，由于外包双方企业的价值观的差异导致外包服务商所提供的产品不适合企业等等。陈益云（2004）通过对影响人力资源管理活动的各个因素进行分析，得出人力资源管理外包活动中存在的风险：（1）外包商的选择风险；（2）处理和外包商关系的风险；（3）经营成本增加的风险；（4）经营安全风险；（5）经营效率下降的风险等。刘飞飞，王瑞梅（2006）应用博弈论分析了人力资源管 ①

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③ Cooke,F.L.,Earnshaw,J.,Marchington,M.and Rubery,J.(2004),For better and for worse?Transter ofundertaking and reshaping of employmentrelations.International Journal of Human Resource Management,15,2:276-294 Shen,J.,Cooke,F,J.and Mcbride,A.(2003), HR outsourcing and shared services in the NHS.research commissioned and submitted to the HR Directorate,Department of Health,UK.③白艳莉.西方企业人力资源外包风险及其控制策略[J].中国人力资源开发，2007（5）：36-40 ④楼莉萍.论企业人力资源管理外包风险与规避[J].企业活力，2007(9)：54-55.⑤包炜.企业人力资源外包的风险防范[J].企业经济，2006（11）：43-45.⑥缪小明，郑楠.企业人力资源外包风险及其规避措施探析[J].软科学，2005(2):81-83.⑦刘兵，郭彩云.企业人力资源管理外包理论与方法[M].北京：中国经济出版社，2006.⑧刘希强，刘业伟，陈晓荣.浅析人力资源管理外包风险[J].集团经济研究，2005（5）：124.⑨陈益云.人力资源管理外包风险及其规避初探[J].现代财经，2004（8）：52-55.②理外包过程及其风险，认为人力资源管理外包的风险主要由两方面因素引起：市场的完善程度和外包商的业务水平。刘兵、郭彩云（2006）对企业人力资源管理外包的整个过程进行了详细的论述，提出了3 W 模型，即从是否（Whether）外包到外包什么（What）再到外包给谁（Who）的一系列过程；在风险识别方面提出了风险树、幕景分析以及频数分析等一系列分析方法。孙泽后、黄文富（2003）提出了外包风险的数学评估公式，即风险损失额R=P×L，其中P代表风险发生的概率，L代表风险发生时可能带来的损失，可以通过对企业历史风险数据的统计分析、实地调查等确定这些数据。

③②

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三、结论

人力资源外包具有很多的优点，它降低了企业经营成本、舒缓资金压力；使企业关注核心业务，提升人力资源管理的高度和核心；它简化流程，节省时间，提高员工满意度等等。由于人力资源外包的多种优势，使它有着广阔的发展前景。国外人力资源外包市场已经成熟，我国虽然也在逐步推广，但在推广过程仍然障碍，因此要做好人力资源外包是件任重而道远的事情，那么，如何做好人力资源外包呢？第一，应该慎重的选择外包服务商。这是外包管理中非常重要的环节。企业除了考虑价格因素外．还应当重点考察服务商的信誉、质量、可靠性等；第二，应该加强成本控制意识，确保人力资源外包有效运作的效益保障；第三，与员工充分沟通，以此取得员工的信任。让员工了解其在外包中所应扮演的角色，以便积极做好本职工作；第四，签订完善的外包协议，同时注重与外包商及时进行沟通。在签订过程中尤其要注意“保密协议”的签订，以此降低企业的风险。此外，企业还能对外包商加强监控，建立风险预警管理体系，防患于未然，减少企业的损失。第五，发挥政府的积极引导作用。政府部门要积极鼓励、支持、提倡人力资源外包这一新的管理模式，加大宣传推广人力资源外包的力度和广度。给进行人力资源外包的企业适当的优惠政策。

目前，人力资源外包的发展势头虽然如火如荼，但能否最终在国内扎稳脚跟．还取决于以上各方面的制约因素能否尽快得以改善，以及我国人力资源外包中存在的问题能否尽快得以解决。

随着人力资源外包在实践中的不断应用以及人力资源在企业资源中越来越重要的地位，企业人力资源外包将会越来越多。人力资源外包会有以下几个趋势：

（1）人力资源外包领域的逐渐扩展。随着实行外包企业和服务商的共同作用下，人力 ①②刘飞飞，王瑞梅.人力资源管理外包风险的博弈分析[J].当代经济管理，2006（2）：103-105.刘兵，郭彩云.企业人力资源管理外包理论与方法[M].北京：中国经济出版社，2006.孙泽后，黄文富.人力资源管理外包的风险管理[J].中国人力资源开发，2003（12）：27-29.③资源外包从最初的单项培训活动、福利管理活动外包，发展到今天的人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、国际外派人员、人员配置、人才租赁、保险福利管理、员工培训与开发、继任计划、员工援助计划等更多方面的人力资源外包活动。

（2）企业利用外包顾问进行外包工作。面对广泛的选择，企业常常感到难以判断和抉择，很少企业内部有人力资源外包方面的专家，而这种专家对于有效处理外包项目又是必需的。因为具有特定职能外包专业知识的外部专家进行外包项目的分析、谈判、和决策，以及部分外包过程的管理。

（3）外包服务商结成联盟。人力资源外包领域最明显的趋势之一就是大型的咨询公司和大型的会计事务咨询公司不断联合，因为太多小的咨询公司和顾问公司没办法提供完全的外包服务，而企业在外包过程中，也迫使利用好几个服务商，使的整个人力资源职能外包过程变得复杂、低效。于是，可以看到外国的咨询公司总是在寻求着收购合并，同时人力资源外包服务在向全球化方向发展。

【参考文献】

[1] Greer,C.,Young blood,S.and Gray,D.(1999),Human Resource Management Oursourcing: The Make or Buy Decision Academy of Management Executives,13:3,85-96.[2 Friel,B.(2003),Human resource outsourcing with care,Government Executive,35,4:69-70.[3] Broad,M.(2002),Outsourcing pioneers must clarify ownership,Personnel Today,24.September.[4 Cooke,F.L.,Earnshaw,J.,Marchington,M.and Rubery,J.(2004),For better and for worse?Transter ofundertaking and reshaping of employmentrelations.International Journal of Human Resource Management,15,2:276-294 [5] Laabs,J.J.(1996), PEO make HR easy with staff outsoucing, Personnel Journal,72,12.64-72.[6]Lepak,D.P.and Snell,S.A.(1998),Virtual HR: Strategic human resource management in 21st century,Human Resource Management Rreview,8,3:215-234.[7] Quinn,J.B.and Hilmer,F.G.(1994),Strategic outsourcing, Sloan Management Review.Summer: 43-45.[8] Shen,J.,Cooke,F,J.and Mcbride,A.(2003), HR outsourcing and shared services in the NHS.research commissioned and submitted to the HR Directorate,Department of Health,UK.[9]白艳莉.西方企业人力资源外包风险及其控制策略[J].中国人力资源开发，2007（5）：36-40.[10]楼莉萍.论企业人力资源管理外包风险与规避[J].企业活力，2007(9)：54-55.[11]包炜.企业人力资源外包的风险防范[J].企业经济，2006（11）：43-45.[12]缪小明，郑楠.企业人力资源外包风险及其规避措施探析[J].软科学，2005(2):81-83.[13]刘兵，郭彩云.企业人力资源管理外包理论与方法[M].北京：中国经济出版社，2006.[14]刘希强，刘业伟，陈晓荣.浅析人力资源管理外包风险[J].集团经济研究，2005（5）：124.[15]陈益云.人力资源管理外包风险及其规避初探[J].现代财经，2004（8）：52-55.[16]刘飞飞，王瑞梅.人力资源管理外包风险的博弈分析[J].当代经济管理，2006（2）：103-105.[17]孙泽后，黄文富.人力资源管理外包的风险管理[J].中国人力资源开发，2003（12）：27-29.

第二篇：人力资源外包风险与规避

人力资源外包风险与规避

一、人力资源管理外包风险分析

人力资源外包风险，大体可以分为两个类型。一类是外包项目的效果。如果不能够达到预期的效果，不但会造成资源的浪费，更重要的是可能因为错过时机丧失获取竞争优势的机会；另一类风险就是在外包项目过程中可能引发的对企业经营的负面影响，如造成企业自身人力资源管理能力薄弱，以及企业信息外泄等。

（一）来自外包动机的风险

企业的人力资源为何外包，是应该首先明确的。有的企业往往忽视了选择外包的真正动因，将重点放在了“节约成本”与“省事”上，选择信誉低、服务质量差的承包商，这就完全背离了外包的宗旨，也就会导致外包最终失败。

（二）经营安全的风险。

由于人力资源管理外包出现较晚，国内市场发展还不太成熟，市场竞争不规范，在外包过程中，企业需要向外包商透露企业的有关信息，在这个过程中存在着企业的机密泄漏的风险。

（三）来自外包服务商选择的风险

目前国内市场上人力资源外包服务商的数目众多，但是这些机构的水平参差不齐，企业很难对服务商的背景、资质准确了解，而真实的水平往往在过程中才能被准确评估。人力资源外包服务的质量和效果与服务提供商的优劣有直接关系，因此服务商选择的决策风险不可忽视。

二、规避风险及克服障碍的对策分析

虽然在实施人力资源管理外包方面存在一些风险和障碍，但只要找到规避风险及克服障碍的对策，中小企业就可以充分的利用外包的优势来服务本企业。主要对策有：

（一）完善企业人力资源外包的立法

为了规范、维护人力资源外包市场秩序，降低人力资源外包风险，国家必须尽快制定出台相关政策法规，以求企业的权益得到法律的保障，降低经营风险。

（二）选择合适的外包服务机构

外包服务机构的选择应考虑以下几个因素：第一，企业文化。第二，专业技能。第三，职业道德。外包服务机构应诚实守信，妥善处理一些涉及企业商业机密的问题。

（三）做好对员工沟通，营造变革氛围

文化差异上，企业应与外包商密切沟通，发现问题及时解决，采取因地制宜的措施，弹性处理人力资源业务。同时，在选择外包商时应注意对其文化的考察。消除员工之间的习惯性防卫心理和内在抵制行为，树立外包共赢的理念。

（四）对承包商进行有效的监控

由于企业与外包商是一种协作关系，必须用具有法律效力的外包合同来约束双方的行为。在签订外包合同时，双方将所要外包的职能进行细分好，并及时与承包商进行信息反馈与沟通。

第三篇：人力资源外包研究

【摘要】文章从介绍人力资源管理外包业务入手，分析了人力资源外包及人力资源外包优点, 但是同时也阐述了外包许多风险,这些风险有可能使企业产生损失,最后就如何防范人力资源管理外包风险提出了几点建议。

【关键词】人力资源管理；外包；业务风险

近年来，外包的领域已经不仅仅局限于传统的信息外包或者制造业的外包，它正在不断地扩大，连传统上被视为组织不可分离的人力资源管理活动也开始被外包。推行人力资源外包其实是对公司的人力资源管理和整个组织机构运作施加外力管理，从而在人事管理、企业技术资源管理、企业提供的服务等各方面大大提高运作效率，并实现降低成本。

一、人力资源管理外报的动因

人力资源外包减少了分配在行政性、事务性、非经常人力资源活动上的专门的人力资源，从而降低人力资源管理的开支。对企业来讲，从专营业主那里获取人力资源方面信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本和赢得对公司更大的价值。人力资源外包能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。优秀的专业人力资源服务提供商通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验，为客户公司做更为有效的人力资源管理工作。这些外部工作者了解员工的需求，能够提高员工的综合待遇，从而增加员工满意度，员工流失率自然就会下降。

二、人力资源管理外包优势分析

在人力资源管理外包后，企业的人力资源管理者将从日常繁琐的工作中逐步解脱出来，集中精力于企业更高层次的人力资源开发与管理工作。从这个意义上说，即使是实行外包管理业务的组织，企业的人事行政机构更应该要重新界定好自己的角色，设法让自己的工作，投组织所拥有的一切员工之所好。其中，最主要的作用之一就是帮助企业集中精力开展核心业务。许多企业的实践证明，如果将所有人力资源工作都由企业内部的人力资源雇员来完成，一方面耗费成本较大，另一方面，由于人力资源部门人员花费了大量时间在这些事务性、常规性工作上，以至于没有足够的时间精力来规划公司长远的人力资源战略。在有效控制和降低运营成本，实现第一流的高效运作和服务方面，HR外包的积极作用也相当显著。我国的人力资源管理外包正处于起步阶段，但已显示出高速的成长性和巨大的市场潜力，成为企业人力资源管理发展的新趋势。

三、人力资源管理外包风险分析

人力资源外包风险，大体可以分为两个类型。一类是外包项目的效果。企业投入了人力、物力、时间，如果不能够达到预期的效果，不但会造成资源的浪费，更重要的是可能因为错过时机丧失获取竞争优势的机会；另一类风险就是在外包项目过程中可能引发的对企业经营的负面影响，如造成企业自身人力资源管理能力薄弱，以及企业信息外泄等。

（一）来自外包动机的风险

企业的人力资源为何外包，是应该首先明确的。动机不同，外包内容的确定和外包服务商的选择也许就会不同，也就会存在一定的风险。有的企业往往忽视了选择外包的真正动因，将重点放在了“节约成本”与“省事”上，选择信誉低、服务质量差的承包商，这就完全背离了外包的宗旨，也就会导致外包最终失败。

（二）经营安全的风险。

由于人力资源管理外包出现较晚，国内市场发展还不太成熟，市场竞争不规范；完善的信用管理体系尚未建立；与之相关的法律、法规也不完善。在外包过程中，企业需要向外包商透露企业的有关信息，在这个过程中存在着企业的机密泄漏的风险。由于国内目前尚无完

善的法律法规规范人力资源管理外包行为，这就无法保障企业信息的保密性。

（三）来自外包服务商选择的风险

目前国内市场上人力资源外包服务商的数目众多，由于行业进入门坎低，人力资源管理咨询公司、猎头公司等如雨后春笋般涌现。但是这些机构的水平参差不齐，既有世界顶级服务提供商也有一个人一台电脑的独立顾问，由于行业存在信息不对称，企业很难对服务商的背景、资质准确了解，而真实的水平往往在过程中才能被准确评估。人力资源外包服务的质量和效果与服务提供商的优劣有直接关系，因此服务商选择的决策风险不可忽视。

四、规避风险及克服障碍的对策分析

虽然在实施人力资源管理外包方面存在一些风险和障碍，但只要找到规避风险及克服障碍的对策，中小企业就可以充分的利用外包的优势来服务本企业。主要对策有：

（一）完善企业人力资源外包的立法

为了规范、维护人力资源外包市场秩序，降低人力资源外包风险，国家必须尽快制定出台相关政策法规，用以明确企业、外包服务商、企业员工之间的权利义务，为人力资源外包这一新兴产业的发展壮大提供完善强大有序的法律保障。制定统一的人力资源外包价格指导线，加强外包服务商严格自律，加强自身诚信体系建设。针对外包商诚信度较低、相关法律法规不完善问题，企业应注重合同文本的制定。应在谈判以及制定合同时邀请法律专家参与，使外包商的活动尽量限制在法律范围内，以求企业的权益得到法律的保障，降低经营风险。

（二）选择合适的外包服务机构

外包服务机构的选择对企业实施人力资源管理外包具有重要的意义。一般来说，企业选择合适的外包服务机构，应考虑以下几个因素:第一，企业文化。外包服务机构应有客户至上的服务理念，能够认识、理解、适应客户的企业文化。第二，专业技能。外包服务机构应有良好的人力资源专业技能，在行业里有相当丰富的、成功的从业经验，服务质量可靠，具有一定的美誉度。第三，职业道德。外包服务机构应诚实守信，在处理一些涉及企业商业机密的问题时，要做到为客户保密，即使在竞争对手的利益诱惑下，也不能为其所动。

（三）做好对员工沟通，营造变革氛围

文化差异上，企业应与外包商密切沟通，发现问题及时解决，采取因地制宜的措施，弹性处理人力资源业务。同时，在选择外包商时应注意对其文化的考察。要在内部管理流程方面进行优化，为外包服务的实施搭建顺畅的通道。加强沟通工作。企业与外包服务机构之间的沟通。企业应向外包服务机构准确的传递本企业的信息和要求，也要明了外包服务机构的价值取向、行为方式等等，力求在这方面双方不能冲突。由于外包会引起企业内部员工的抵触，因此，在外包开始之前企业必须从战略的高度积极宣传人力资源管理外包的重要性和优越性，要鼓励员工积极支持和参与外包项目，消除员工之间的习惯性防卫心理和内在抵制行 为，树立外包共赢的理念。

（四）对承包商进行有效的监控

由于企业与外包商是一种协作关系，必须用具有法律效力的外包合同来约束双方的行为。在签订外包合同时，最好在合同中将所要外包的职能进行细分，列出每一步骤的细节并给出预算成本，明确目标并制定完善的外包时间表。企业与外包服务公司可以经过协商，建立一种双方都同意的定期报告制度，及时进行信息反馈与有效沟通，并确定对不合格绩效的处罚措施。企业可以及时听取内部人员的意见和建议,把调查的结果和员工的意见及时反馈给服务商，并配合、监督他们对存在的问题进行改进，提高服务质量和满意度。赋予内部人员这种权利，不但可以起到监控的作用，而且，也可以提高内部人员人事对外包的积极性，有利于与他们的沟通。

【参考文献】

[1]申刚正．人力资源外包的战略价值[J]．人力资源，2006，(4)．

[2]聂有诚．如何选择HR外包服务商[J]．人力资源HR经理人，2006，(4)．

[3]郭建，韩飞，侯小宾．HR外包，刀尖上的舞蹈[J]．人力资源，2006，(4)．

[4]陈方．企业人力资源外包风险规避[J]．人力资源开发，2006．(1)．

第四篇：中小企业人力资源外包的风险控制

中小企业人力资源外包的风险控制

刘宏波

2012-12-17 14:07:52来源：《企业改革与管理》2012年第3期

人力资源外包，作为一种有效提高企业人力资源管理的方式逐渐被企业所接纳，在我国由于人力资源外包市场刚刚兴起，处于起步阶段，中小企业由于对人力资源外包内容以及模式缺乏深入的认识和实践经验的积累，在从事人力资源外包过程中面临诸多的风险。中小企业如何进行风险控制？本文给出一些针对性的建议。

一、人力资源外包发展的背景

所谓“外包”，即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少核心能力或能力不强的部分，企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。

美国著名的管理大师P·德鲁克曾指出：“在10年至15年之内，任何企业内只做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提高向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”

人力资源外包是各种业务外包现象中的一种，随着人力资源部门由行政性角色向战略性角色的转变应运而生。它是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作，如员工招聘、培训与教育、福利、工作分析与岗位描述、人力资源管理信息系统等外包给从事该项业务的专业机构，而对其它一切涉及企业机

密的职能依然由本企业内部的相关部门来完成和管理。

近年来，人力资源外包在世界范围内日益兴起，渐成风潮。在欧美国家，人力资源管理外包已经发展到相当成熟的阶段，甚至已成为管理外包的领头羊。人力资源外包这一新兴产业，在20年前才初见端倪，现在却以年均30%的惊人速度迅速成长。著名研究机构Yankee Group的调查报告显示，全球人力资源外包市场的年复合增长率将超过12%。

对于我国企业来说，人力资源外包是舶来品，尽管国内企业的人事管理向人力资源管理转变刚刚起步不久，但现代人力资源管理理念和方法在国内还是得到了较快的普及。人力资源管理外包作为现代企业人力资源管理的未来之路，在国内企业中发展迅速。根据有关部门对北京、上海、广州、深圳等四个地区数百家企业的调查，59.2%的企业认为，人力资源外包可以提供高质量的人力资源管理服务；55.1%的企业高层管理领导认为人力资源外包是一个很好的人力资源管理方式。

二、中小企业人力资源外包的必要性

中小企业对我国的经济发展至关重要，然而，由于中小企业发展历史短、管理经验少、企业规模小、资产实力薄弱，从而导致很多中小企业没有专设的人力资源管理部门，人力资源管理的认识仍处于模糊状态，没有系统的人事制度，不能给员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，很难招聘到高素质员工，关键人员流动率高，员工满意度差。而借助专业化的人力资源服务商，则完全可以解决目前中小企业面临的种种问题。

1.可以有效降低企业的运营成本。专业化的人力资源服务商，由于规模化的运作可以大幅度降低企业的用人成本。由于外包服务商可以提高人力资源管理程序的效能，并且公司不必持续投资维护先进的人力资源管理体系和服务平台，经营成本因此全面下降。

2.可以获得专业的意见和指导。利用专业的人力资源服务商提高自己人力资源管理水平，提高员工的满意度，制定适合自己的人力资源战略规划。在当前国内外企业人力资源管理外包发展大趋势下，如果中小企业能先行一步，利用外部资源弥补自身的不足，那么就可以大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业抗衡。同时中小企业可以借助人力资源服务商先进的、专业的人力资源理念来制定自己的人力资源战略规划。

3.可以专注于自己的主营业务与核心优势。在激烈竞争的市场环境下，中小企业受人、财、物等资源的限制，不可能对企业的各个方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻求自身在特定环节上的竞争优势。这样对于中小企业来说就可以把资源集中到企业更擅长更有市场竞争力的方面。

三、中小企业人力资源外包的风险与控制

1.中小企业欠缺正确判断自己的核心能力，不能正确选择外包的内容和决定外包的深度。由于外包在我国刚刚起步，中小企业由于实力所限，没有专门的人力资源方面的人才，在人力资源外包方面欠缺判断和取舍能力，外包了一些涉及企业核心竞争力等战略性的深层次的内容，从而导致自己核心能力的流失或是商业机密的泄露。企业如果想做人力资源外包业务，必须有能力正确判断企业的核心能力。首先，要判断到底哪些功能适合外包哪些不适合外包，作为企业的决策

者不妨把每项功能细分成具体的活动，然后考虑每一项活动的战略意义。其次，确定哪些工作可以外包出去，哪些工作由企业自己来做，细化所要外包的职能，企业在外包前最好将所要外包的职能进行细分，列出每一步骤的细节并给出预算成本，然后让外包商说明将对整个过程中每一步如何改善，以及从中获取的收益。

2.中小企业人力资源外包时，内部部门之间和员工之间欠缺充分的沟通和交流。要和企业员工充分沟通进行人力资源外包的必要性以及人力资源外包给企业带来的诸多好处。同时要积极做好外包员工的思想工作，不要因为不是自己企业的员工而疏于沟通和管理。要积极处理好外包职工与自己聘用的员工的关系。人力资源外包影响了一部分员工的自身利益，如由于人力资源外包可能会使一部分员工解雇、转岗或者转入外包服务商，那些仍留在本部门的员工会觉得自己的晋升机会受到了很大的限制，从而导致部分在岗员工失去对公司的归属感和责任感。另外，在人力资源外包时如果忽视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，甚至导致人才流失。企业应根据实际情况妥善安置好那些由于外包而产生的冗余人员，为其留意更适合他们的机会。要与员工进行合理有效的沟通，让员工了解其在外包中所应扮演的角色，以便更积极地做好本职工作，以推动外包工作的顺利进行。

3.外包商的选择以及管理。首先，对外包商的整体能力进行综合评估。例如，外包机构的文化是否与本企业的文化有冲突，其所设计的方案是否真能为企业量身打造，并能够与企业的其它部分整合为一体，其对本企业所在行业的了解程度等等。企业除事先对外包商以前的客户做深入调查与核实外，还应该制定尽可能详细周密的外包协议，以此来规范和约束对方的行为。其次，监控和评价外包商的业绩。企业应该在最初与外包商签订合同时就与之沟通双方期望达到的绩效水平并建立衡量标准，包括各个阶段标准和最终成果标准，以此作为依据来评价外

包商所提供服务的质量，一旦发现问题及时解决以使企业业绩得到持续改进。再次，退出外包的问题。如果外包商没有达到组织的期望值，或者企业遇到了更适合自己公司的外包服务商，或者公司想自己承担某项工作，那么就得解除与原外包服务商的外包关系。因此企业不要与外包商签订无限期合约，可以通过保密合同、灵活报酬支付方式等来避免因解除外包而导致公司人力资源信息泄漏或缺损等问题出现。

4.中小企业人力资源外包往往过分依赖人力资源外包公司，从而容易失去自己的人力资源长远规划。外包以后中小企业不是不需要人力资源管理了，而是提高了对人力资源管理部门的要求。中小企业人力资源管理将更多地从事战略性人力资源工作。外包后，企业人力资源部将由原来的附属功能性部门逐渐转化为企业的战略部门。人力资源部将越来越多地参与企业战略，组织业务活动，领导企业变革，建立竞争优势，同时担当起员工宣传者和倡议者的角色。因此人力资源部应该从“权力中心”的位置上走下来，人力资源管理者也应逐渐从那种行政、总务、福利中心角色向学习组织者、教育推动者、高层主管顾问、管理职能专家和变革倡导者的战略性转变。人力资源部还必须对员工职业发展管理做更多的思考和筹划。

第五篇：人力资源外包

福建江夏学院 浅谈我国中小企业人力资源外包风险及对策

浅谈我国中小企业人力资源外包风险及对策

摘要：企业的人力资源管理水平与组织的核心能力息息相关,而人力资源外包是组织管理创新需求的必然产物，其逐渐成为中小企业适应内外部变化的战略选择。但在实行过程中不可避免的会出现风险。本文通过对人力资源外包现状进行分析，探讨了中小企业人力资源外包面临的风险及规避问题。

关键词：中小企业人力资源外包

在21世纪，企业面临的是一个复杂多变的环境，企业的经营活动肯定会受到许多因素的影响，如政策、法规、金融、技术等，这些因素给企业带来了多种风险，要解决风险离不开专业人士的服务。对于中小企业来说，大多正处于成长时期，由于企业规模较小、发展历史短、资金不足、抗风险能力较弱，企业往往会在核心能力的培养和核心业务的发展上投入大量资源和精力，无暇顾及人力资源管理职能的构建，致使许多中小企业的人力资源管理机构不健全，其人力资源管理职能也处于非全、非专、非精的状况。[1]但是在现实中具有经验和能力的专业人力资源管理者在市场上是稀缺的。相对的，这样的人员的酬劳也是高昂的。笔者认为中小企业一般都没有经济实力雇佣这样的人员，但是如果通过外包，企业就可以在自己能承受的经济成本下享受到专业人员的高素质的服务而且雇佣人力资源服务商通常比雇佣几个专家容易得多。同时还可以和外包的服务商之问形成资源共享的良好关系。正如美国著名管理大师德鲁克指出的:“在10年至15年之内,任何企业内只做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提高向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”

一、人力资源外包概述

（一）人力资源外包含义

人力资源外包是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。将不具有竞争优势的管理功能或非核心职能交由其他专门公司去实施，从而获取专业化的人力资源服务,降低人力资源管理的成本,增强企业的核心竞争力。人力资源管理外包范围很广，渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。

（二）人力资源外包对我国中小企业的重要性。

将人力资源管理外包出去，有利于人力资源管理部门从将大把时间和精力耗费在机械的没有创造性的普通人事管理工作的困境中解脱出来,真正参与到企业高层的战略规划中去,实现其战略性职能。

随着市场竞争的日益加剧,速度和效益成为企业生存和发展的关键,相应的对企业 1 [2]

人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求,而人力资源管理外包正越来越显示出其重要意义:节约成本，企业的一部分成本是由人引起的,把一些琐碎的工作外包出去后,可以减少冗员；也有利于人力资源部门工作从低层次、重复性事务中“解脱”出来,而专注于比较重要的战略性工作；另外由于外包服务商对特定工作具有专业知识,擅长实际操作,会把这些工作完成得更好，人力资源管理外包是获得专业指导的一个有效途径。

我国中小企业大多处于资金积累期,多从事薄弱的传统产业或吸引力较弱的行业,资源获取和吸引力十分有限,实力相对薄弱。这种情况下,中小企业通过人力资源管理外包,借助“外力”引进智力资源。人力资源管理外包的出现,使中小企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足,大幅度提高自身的人力资源管理水平,在人才市场上与大企业争夺资源,从而使人力资源外包方式成为提升自身竞争优势的重要途径。

二、中小企业人力资源外包存在的风险

人力资源管理外包是一种灵活的用人机制,简便的管理及较低的用人成本等众多优势,能很好地解决企业的短期用人需求及控制成本, 但是人力资源管理外包并不是一本万利的事情，如不加强对外包的管理,将给企业带来一定的风险。

（一）外包服务商的选择风险

选择合适的外包服务商,是外包过程中非常重要的一环。企业和服务商的关系不是简单的买卖关系,而是亲密的战略伙伴,二者必须在共同的目标下实现双赢。所以企业在选择外包服务商时要充分了解其经营业绩、社会声誉、发展状况等，经过系统地分析后再选择合适的服务伙伴。但由于目前人力资源管理咨询服务机构多数是近几年发展起来的,存在着从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等诸多问题。而且由于信息的不完全性和企业精力的有限，使得企业无法完全熟知其所选择的服务机构，这就会给企业带来错误选择的风险。此外，由于我国还没有健全的法律法规约束服务商的行为，容易出现违规经营的现象。因此鉴于信息的不对称和外包市场的不成熟两个方面的原因,企业在选择承包商时一定要慎重。

（二）企业文化相容性风险

企业文化是企业的生命意义，也是企业的生命精髓，它是在人力资源管理工作中长期培养起来的并且有其自身的稳定性，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。人力资源外包是企业与服务机构的一种合作行为,由于企业与外包服务机构之间的企业文化存在着巨大差异，它们在合作过程中必然产生文化碰撞、磨合。外包服务机构若不能很好的适应、融合企业的文化氛围,会造成服务质量与效率的下降。除此之外,一些国外外包服务机构在政治、经济、文化和管理上的存在差异,也经常出现“水土不服”。当然这种适应还包括企业对外包服务的适应,如果双方企业文化冲突剧烈,将会影响企业对服务商设计方案的接受度以及方案执行的力度，最终会影响企业的效益。

（三）信息安全风险

中小企业将人力资源管理业务外包给外部服务商，必然会有企业信息的透露，包括具有战略意义的规划，比如企业的经营理念、经营指标、经营方案、人员结构、人力资源管理现状、企业未来发展方向等。由于外包服务商的人员素质、职业道德以及管理水平等原因,可能存在多种泄密的机会和途径。无论是有意或是无意,都可能导致企业的竞争对手获得这些信息,这些信息一旦被其竞争对手获得，企业将面临被竞争对手赶超甚至破产的命运。比如：薪酬设计外包就是最典型的例子，薪酬管理属于商业机密，一旦泄露给竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响。所以由于市场交易的信息不对称性，中小企业一般处于不利的位置，尤其当中小企业采用“核心业务”外包时，外包商会掌握很多有关公司的机密资料，如何对外包商进行约束和管理，使彼此相安无事是企业首先考虑的一个问题。

（四）外包后人员的监督与沟通问题

人力资源外包必将导致各种利益的再分配,企业原来的职责分配、管理层、组织架构、员工职业发展规划势必发生不同程度的变化，部分员工可能面临转岗或失业的危险，难免遭到来自员工和人力资源部等各方面的阻力，可能给员工带来某种心理的不稳定性。因此员工容易产生各种顾虑和猜疑，从而直接或间接地影响到工作情绪，挫伤工作积极性，导致员工的流动率升高，使企业蒙受损失。所以企业领导层要做好员工的沟通工作，取得员工的理解和支持。

公众对人力资源管理外包决策的缺乏了解,企业与员工之间的沟通不到位也会增强企业实施人力资源管理外部的风险性。另外沟通不仅仅局限于企业内部的员工，对外包服务商的人员沟通也十分重要。而且因为存在着信息安全风险，对外包人员的监督也不可轻视。要处理好企业内部员工与外包人员的沟通问题，否则将影响外包的效果。

（五）对企业核心能力的判断风险

中小企业由于既没有财力,又缺乏经验,自身实力相对弱小等各原因,企业在很多方面都不具有竞争优势,因此正确判断企业的核心能力成为企业实施人力资源外包业务的关键。中小企业通过人力资源外包将人力资源管理活动中非核心的工作外包给优势更多、实力更强的专业人力资源咨询公司来经营,而企业集中精力于自身具有的核心能力业务上。但是如果企业不能很好的判断哪些是核心能力，不能真正做到“有所为，有所不为”，将会对企业的发展产生致命的影响。

（六）传统思想的束缚

作为一种对传统人力资源管理模式的深刻变革,要使中小企业管理者认识到外包的重大作用十分必要。因为目前大多数中小企业管理者仍然受传统人力资源管理观念影响，不愿借助外脑或者没有看到人力资源管理外包的优势，还在犹豫不决甚至持否定态度。

他们对外包之下人力资源工作者何去何从抱有疑虑!在企业中容易产生外部人控制内部人的感觉，心生抵触情绪，不利于企业的发展。他们的态度不转变，中小企业的人力资源管理外包就很难得以真正实行。

三、人力资源外包风险的应对策略

虽然在实施人力资源管理外包存在一些风险，但只要采取合理的防范措施，中小企业就可以充分的利用外包的优势来服务本企业。因此中小企业在实施人力资源外包时,要对企业内部和外包商两方面进行综合考虑,那么外包无疑会给企业带来巨大的收益,而风险却可以降到最低。针对上述存在的问题,中小企业在人力资源外包实施的过程中应当注意以下几个方面：

（一）谨慎选择合适的外包服务商

人力资源外包的目的就是尽可能地降低运营成本，所以，中小企业在选择外包商时就应充分考虑各方面情况，包括外包商的规模、实力、信誉及自身实际等。好的人力资源外包服务商对于项目的成败非常关键,企业在选择外包服务商的时候,要遵循一定的考察评估的流程,不能仅仅着眼于成本考虑,要根据本企业的规模、企业文化,外包项目的具体要求去选择。要进行对比,要与外包服务商进行充分、深入的交流,还应对外包服务商对于此业务是否有长期承诺,是否有实质性的投资投于软硬件的建设,是否具有丰富的操作经验,是否会严格恪守国家法律的规定以及保密原则等方面的内容进行综合考虑。同时,外包企业还必须考虑是与单一的外包服务商进行合作,还是选择多家在各自领域内领先的公司分别进行合作。总的来说要注意几点：考虑服务的价格；注重服务商的信誉和质量；可以整合多个相对合适的外包商进行合作。

（二）建立长期合作关系，实施跨文化管理

人力资源管理外包的实施常涉及到不同的企业,甚至不同国家企业之间的资源整合,常常面临着由于文化差异带来的摩擦和冲突,在实施跨文化管理时应强调形成目标一致的团队文化,建立起信任关系。对于优秀的外包服务商可以建立起长期的合作关系，这样有利于减少摩擦，促进工作的顺利开展。要培育开放的企业文化体系,既个性鲜明,又兼容并蓄,既规范稳定,又要不断完善发展。通过加大对外包员工的企业文化培训,通过相互接触、交流,使不同的企业文化相互吸收、渗透,最终融为一体。建立文化冲突反馈机制,通过得到的信息不断摸索与创新,不断调整与规范,使人力资源外包建立文化冲突反馈机制,通过得到的信息不断摸索与创新,不断调整与规范,使人力资源外包下的企业文化和谐发展,人力资源管理健康有序。[4]企业应致力于和外包商建立长期合作关系，这样有助于外包商深入了解企业文化从而提供更好的服务。

（三）执行严格的合同机制

针对外包商诚信度较低、相关法律法规不完善的问题,企业应注重合同文本的制定。应在谈判以及制定合同时邀请法律专家参与,使外包商的活动尽量限制在法律范围内,以求企业的权益得到法律的保障,降低经营风险。签订详细周密的外包合同这是企业和外包商合作的基础,是维持双方合作关系的可靠凭证,是直接关系到外包是否成功的关键因素。为了发展双方的合作伙伴关系,双方在达成最后交易的过程中必须慎重,合同对于签约双方来说都应该是一个双赢的结果。所形成的外包合同必须包括:外包的[3]

业务内容、外包价格、双方的职责范围、合作期限、工作进度、预期所要达到的目标、评估指标、因违规协议而应受到的处罚等项目,还应该强调外包商所获得的报酬是以其业绩为基础。[5]

（四）建立有效地监督和激励机制

对外包商的监督和控制一定是必不可少的，要给予足够的重视。监控和评价外包服务商的工作进度和质量，以使其按协议要求不折不扣地办事，从而达到预期的目的。企业应该在最初与外包商签订合同时,就与之沟通双方期望达到的绩效水平并建立衡量标准,包括各个阶段标准和最终成果标准,以此作为依据来评价外包商所提供服务的质量,一旦发现问题及时解决,使企业业绩得到持续改进。在加强前期控制工作的基础上,中小企业要建立与外包商工作计划同步的监控体系和信息反馈体系。

发挥企业内部人员的监督作用。企业可以及时听取内部人员的意见和建议,把调查的结果和员工的意见及时反馈给服务商,并配合、监督他们对存在的问题进行改进,提高服务质量和满意度。赋予内部人员这种权利，不但可以起到监控的作用，而且，也可以提高内部人员人事对外包的积极性，有利于与他们的沟通。

（五）树立风险防范意识，建立风险预警管理系统

在实施人力资源管理外包后，企业要对其全过程(即从合约的签订到解除)进行风险监控与管理，以便在风险出现后及时采取补救措施，最大限度地保护企业利益。

加强监控机制与风险预警体系的建设，时刻关注外包进程的变化,防患于未然。企业的人力资源经理应与外包商密切沟通,这样既有助于企业学习外包商专业的人力资源服务,又可以及时发现问题并加以解决,采取因地制宜的措施,弹性处理人力资源业务。在进行人力资源管理外包风险管理时，建立未雨绸缪的风险预警管理体系能使企业时刻关注外包进程的变化，实施外包风险的全过程动态管理。

（六）合理确定外包内容

企业必须从全局出发,通过分析企业内部人力资源管理现状以及外部外包服务市场的发展情况,结合本企业的发展战略和实际需要,来决定哪些管理项目应该外包出去,哪些工作应该保留。作为企业的决策者首先不妨把每项功能细分成某些具体的活动,然后考虑每一项活动的战略意义；最后再确定哪些工作可以外包出去,哪些工作由企业自己来做,使企业在人力资源管理外包项目的选择上,真正做到全面分析、精心策划、“有所不为而后有所为”,力争达到最佳的管理效果。企业为确定是否需要外包，需收集内部详尽资料，分析外包是否具有成本优势，区分核心业务和非核心业务，合理确定外包内容，谨防泄露企业机密。确定哪些人力资源管理的内容适合外包，是判断外包行为成功与否的基础。通常对于企业来说安全性是首要考虑,同时要坚持不能把关系企业核心发展能力的工作外包出去的原则。此外,外包的项目应做动态调整。随着时间的推移,越来越多的成本低质量高的人力资源管理工作可以从市场中获得。因此企业应根据人力资源及公司总体战略对外包项目做动态调整。

（七）加强与内外员工的沟通工作

对于公司内部员工，在外包开始前,中小企业应当加强对人力资源部、管理层、相关部门员工进行宣传和沟通,获得企业内部员工对外包的理解和认同,消除不必要的猜疑和不满。在人力资源管理外包过程中,企业必须从战略的高度积极宣传人力资源管理外包的重要性和优越性,加强内部冲突管理工作,鼓励员工积极支持和参与外包项目,消除员工之间的习惯性防卫心理和内在抵制行为,树立外包共赢的理念。[6]要让员工了解到,其在外包中所应扮演的角色,以便让其能更积极地进行相关工作内容,做好本职工作。

对于外包服务机构，企业应向其准确传递本企业的信息和要求,也要明了外包服务机构的价值取向、行为方式,等等,力求在这方面双方不能冲突。

四、结束语：

如何在日趋激烈的市场竞争中脱颖而出，关键是要拥有优秀的员工为企业服务。由此人力资源工作就显得十分重要。有选择的外包人力资源管理活动可以使得人力资源管理者从日常管理中解放出来,转向战略角色。人力资源外包不是简单地人力资源含义与外包含义相加，它是指利用组织外部的资源，更经济、更有效地解决组织内部人力资源活动所涉及的工作。所以中小企业应该好好使用外包这一手段发展自己。

随着人力资源管理外包服务行业在我国的发展，企业对外包服务的理解认识将会不断加深，行业规范程度也将不断提高，本文提到的诸多外包风险将会随之减弱，企业应对风险的能力也会逐渐加强，人力资源管理外包服务的积极效用将会进一步显现。

参考文献：

[1]林晓华.中小企业人力资源管理外包研究[J].网络财富,2008(8)：89-90

[2]李钢英.浅析我国企业人力资源管理外包[J].商场现代化，2007(9)：299-300

[3]陈璧辉,周飞敏，刘飞.浅议中小企业人力资源外包[J].新西部,2008(4):102-103

[4]陆 娜.中小企业人力资源外包初探[N].青岛远洋船员学院学报,2009年第3期

[5]牟永红.中小企业人力资源管理外包的风险控制[N].南京财经大学学报,2008年第4期

[6]曹亚飞.企业人力资源管理外包的风险与对策[N].淮南职业技术学院学,2008年第4期