第一篇：浅析人力资源招聘外包的风险与防范
浅析人力资源招聘外包的风险与防范
摘要：随着经济全球化发展，人才成为企业发展和竞争的重要内容与因素。招聘作为企业人力资源管理活动的重要职能活动，为企业增加人力资源总量、改善人力结构的主要渠道而备受关注，新的招聘渠道——人才招聘外包更是成为了目前人力资源管理界探讨的热门课题，文章在阐述招聘外包含义、发展的基础上，分析了招聘外包风险因素，并提出了防范招聘外包风险的措施。关键字：招聘外包 风险 风险防范
现代企业间的竞争，不仅仅是商品、服务的竞争，更是企业人的竞争。为了获得相对人才优势，企业开始尝试运用不同以往的新兴招聘方式引进人才，招聘外包就是其中备受青睐的式之一。目前，世界500 强企业中的绝大多数都在使用招聘外包，在中国，招聘外包虽然是新生事物，但是正在被越来越多的企业所接受，外包服务的需求也将大幅度增加。
一、招聘外包的含义
招聘外包，即用人企业将全部或部分招聘、选拔、甄选工作委托给第三方的专业人力资源公司，专业人力资源公司利用自己在人力资源、评价工具和流程管理方面的优势来完成招聘工作的一种方式。人力资源部门专注于自身的核心职能，以更多的时间和精力参与企业整体战略规划。招聘外包是人力资源管理从综合化走向专业化的表现。以前人力资源管理部门要做招聘中各个环节的工作，事务繁杂，效率低下，现在每个环节的工作都可以外包给专业的机构运作，方式多种多样，效率也提高很多，人力资源部门可以集中精力于战略性工作中。
招聘外包既有把所有招聘业务全包出去的，也有部分外包的。一般来说，招聘低层次的员工会采取全包的形式，因为他们与公司的核心业务关联度不大。招聘中高层员工会采取部分外包的形式，比如只是把简历筛选、笔试环节和结构化面试外包出去，而最终决定权依然在企业重要领导手中。人们熟悉的猎头公司就属于部分外包，即专业人力资源公司向企业推荐几个符合要求的候选人，由企业决定最终人员的录用。
二、国内外人力资源招聘外包的发展
“外包”先在企业管理领域中兴起再拓展到人力资源领域。所谓“外包”，即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少能力或能力不强的部分，企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。
（一）企业管理中的外包模式的由来
资源外包这种管理模式首先是在实践领域兴起的。最早出现于20世纪60年代的美国，1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等两家公司。柯达与IBM的契约为10年，合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时，将计算机设备出售给IBM，将信息部门的350名员工也转籍到IBM。此举将柯达信息部门的计算机关联投资减少了90%以上，年运营成本也减少了20%。这一成功的尝试引发了业务外包的高潮。一时间，美国出现了大量的外包现象，企业、医院、学校甚至政府把整个项目交给专门从事某种业务的企业。在20世纪80年代后期，外包影响到日本、欧洲，全球外包业务急剧增加，外包成为一股潮流。
（二）HR外包的产生、界定及发展现状
所谓HR外包，是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以专注于HR的核心战略性活动，实现企业效益的最大化。
人力资源管理是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。早期的HRM主要集中于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等事务性活动。随着外部环境的变迁和企业竞争的加剧，绩效评估、激励制度的设计与管理、员工发展、企业文化的营造等战略性活动逐渐纳入到HRM的体系中。HRM由一种维持与辅助型的管理职能上升为具有战略意义的职能。同时，随着政府社会保障政策的出台与完善，HRM的事务性工作越来越繁杂，HR人员的大部分时间用于事务性工作的处理中。一般来说,公司的人力资源部门员工有60%的时间用于事务性工作,30%的时间用于咨询,仅有10%的时间用于战略思考。得HRM在支持企业战略决策中的作用大大下降。HRM职能重心的转移与事务性工作不断繁杂使得HR外包成为可能。
（三）招聘外包的发展
招聘作为人力资源管理的起点工作，在人力资源管理中占据重要位臵。得人才者得天下，招聘人才的质量直接关系企业的存亡，招聘外包是人力资源外包的重要组成部份。
现代美国著名的管理大师P〃杜拉克曾指出：“在10 年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”1997 年，Mckinsey 公司调查研究表明。全球财富500 强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%～30%。近几年“, 临时雇员”公司和PEO公司也逐渐进入国内,并积极拓展业务。现在，外包已经成为企业在市场竞争中制胜的重要手段，其中招聘外包作为人力资源管理外包的一个新兴发展方向与良好商机，更是受到了广泛关注。51job、中华英才网、智联招聘三家大型招聘网站占据了招聘外包业务的主要部分，其外规模较小招聘网站以及地区性专业招聘服务机构如杭州人才网等的蓬勃涌现也说明了招聘外包服务的趋势。
三、招聘外包风险分析
招聘外包在国内已经发展相当成熟，在国内尚处于起步阶段。招聘外包提供专门化的服务，能使企业减少招聘成本和培训成本、降低和转移招聘风险，有利于提升企业的核心能力。但与此同时也带来了一定的风险。
（一）人力资源服务商选择方面的风险
选择人力资源派遣服务的目的是为了降低企业运营成本和提升企业核心竞争力。但企业在选择但由于信息的不对称,企业在开始进行业务选择的时候无法获取足够的信息去了解服务商的经营状况、社会声誉、成本结构等与自己利益息息相关的信息,导致错误的选择服务商,反过来给企业带来风险。
（二）用工企业在选择人力资源业务模块方面的风险
在企业的竞争战略选择中核心竞争力是重要的因素。成功的企业都通过将资源集中在核心竞争力上,使其竞争者无法同步,从而扩大企业的竞争优势。人力资源成本历来都是企业经营成本的一项重要因素,但在选择人力资源派遣的业务模块过程中,企业在存在获取益处机会同时,也有可能因为选择接受人力资源派遣业务模块的不当而使核心竞争力降低的风险。
（三）企业经营安全方面的风险
在企业接受人力资源派遣的过程中,因为外来人员的到来有关企业的信息透露是必然的。例如,企业的战略性项目,企业先进的管理方式、团队建设方法、人才培训和发展计划、产品技术创新、一些市场调研
资料和企业发展趋势等一系列属于企业保密性的信息,也存在泄露的风险,一旦被对手获取将会带来灾难性的后果。
（四）来自监控外包服务商招聘过程的风险
企业将招聘工作外包给外包服务商并不意味着完全放权。但是，由于外包服务商非隶属于企业，企业对外包服务商的控制是有限的。如果过于强调外包的独立性，降低监控力度，则招聘效果难以保证，然而过多地监控对方，会引起外包服务商的不满，导致外包服务商不被信任感产生，这样会直接影响之后整个招聘工作的效果，给企业带来损失。
（五）企业双方文化差异方面的风险
企业文化是企业在长期发展过程中形成的一种由企业员工共同认可的价值观,其特点是形成后就很难改变。人力资源派遣是企业与服务商之间的一种合作经营行为,由于派遣员工的进入必然产生文化方面的差异,同时服务商和企业之间由于互相之间企业文化的不同,在运营的过程中由于两个企业的文化差异也难免 产生摩擦。比如外包商在提供服务时不能很好地适应企业的文化,则会造成服务质量与效率的下降,必然会引起发包方企业的不满。
四、招聘外包风险防范
企业在生产经营过程中面临着各种风险，招聘外包的资源是人力，而人力作为企业管理中最活的一部分资源能为企业带来价值，但更是能带来巨大风险。在风险之前预防风险，在风险来临之时有效控制风险是现代人力资源管理的一项任务。
（一）慎重选择外包服务商
企业应根据自己的经营状况、企业文化、经营环境等情况，对外包商进行评估。，一是企业必须详细了解各候选外包服务商的服务理念、企业文化，确保与企业自身文化相匹配。二是对各外包服务商的报价进行评估，在实力强、信誉好的前提下，本着节约成本的原则，选定外包商。确定合适的评估流程。
（二）做好企业内部宣传和沟通
为了规避来自企业内部员工的风险，在外包招聘业务前，企业要做好宣传工作，发布公告向员工表明，增强员工对招聘外包的认知度，降低因员工不清楚招聘外包的前因后果造成恐慌、误解而给企业带来的不良影响。同时，在招聘外包过程中还要做好与员工，尤其是因变动而被解雇员工的沟通。与这些员工的沟通要及时、诚恳，为其提供相应的离职补偿，并协助其尽快找到新工作，尽量使这些员工因离职造成的损失减到最小。
（三）健全法律法规 我国尚无一项保护人力资源外包业务的法规，目前主要依据法律有《劳动法》《民法通则》《技术合同法》《反不正当竞争法》等零星条文，企业应及时建立商业秘密管理体系，将本企业核心技术和关键信息加密，纳入法律保护范围。与外包商签订保密合同，并在协议中明确企业秘密范围及相互间权利与义务，同时对外包商中熟悉商业秘密的人员离职等作出规定，避免离职人员导致信息泄露时外包商推卸责任。为更好完成此项措施，人力资源部应在签订合约时由本公司律师顾问对合约内容进行审核。
（四）加强对外包商监督
人力资源招聘外包后并不意味着人力资源部可以放手不管。人力资源部作为外包活动最重要的部门，应对外包商行为全程监督。一，定期对外包商的工作评估，了解外包商招聘任务完成情况，衡量与既定目标发展方向是否一致。二，对员工外包招聘过程中提出的合理建议与外包商沟通，同时对外包商遇到的题给予解答帮助。三，为避免机密信息泄露，人力资源部应与各部门协作建立文件管理和信息安全保障机制。四，了解外包商运营状况，防止外包商破产、解散等造成企业损失并做好预警措施。世纪90 年代以来，激烈的市场竞争和构建企业核心竞争能力的需要使资源外包业务逐渐成为潮流。人才竞争的让人才招聘外包的需求日渐强烈。虽然人才招聘外包企业和外包机构之间的成功合作，由于外包市场的成熟度、竞争环境的不确定性、技术更新、政治、经济、法律等因素的影响，还存在一定的风险，但人才招聘外包的蓬勃发展，不仅是当前人力资源领域的发展趋势，也是人才招聘渠道的一次变革。
第二篇：人力资源外包风险与规避
人力资源外包风险与规避
一、人力资源管理外包风险分析
人力资源外包风险，大体可以分为两个类型。一类是外包项目的效果。如果不能够达到预期的效果，不但会造成资源的浪费，更重要的是可能因为错过时机丧失获取竞争优势的机会；另一类风险就是在外包项目过程中可能引发的对企业经营的负面影响，如造成企业自身人力资源管理能力薄弱，以及企业信息外泄等。
（一）来自外包动机的风险
企业的人力资源为何外包，是应该首先明确的。有的企业往往忽视了选择外包的真正动因，将重点放在了“节约成本”与“省事”上，选择信誉低、服务质量差的承包商，这就完全背离了外包的宗旨，也就会导致外包最终失败。
（二）经营安全的风险。
由于人力资源管理外包出现较晚，国内市场发展还不太成熟，市场竞争不规范，在外包过程中，企业需要向外包商透露企业的有关信息，在这个过程中存在着企业的机密泄漏的风险。
（三）来自外包服务商选择的风险
目前国内市场上人力资源外包服务商的数目众多，但是这些机构的水平参差不齐，企业很难对服务商的背景、资质准确了解，而真实的水平往往在过程中才能被准确评估。人力资源外包服务的质量和效果与服务提供商的优劣有直接关系，因此服务商选择的决策风险不可忽视。
二、规避风险及克服障碍的对策分析
虽然在实施人力资源管理外包方面存在一些风险和障碍，但只要找到规避风险及克服障碍的对策，中小企业就可以充分的利用外包的优势来服务本企业。主要对策有：
（一）完善企业人力资源外包的立法
为了规范、维护人力资源外包市场秩序，降低人力资源外包风险，国家必须尽快制定出台相关政策法规，以求企业的权益得到法律的保障，降低经营风险。
（二）选择合适的外包服务机构
外包服务机构的选择应考虑以下几个因素：第一，企业文化。第二，专业技能。第三，职业道德。外包服务机构应诚实守信，妥善处理一些涉及企业商业机密的问题。
（三）做好对员工沟通，营造变革氛围
文化差异上，企业应与外包商密切沟通，发现问题及时解决，采取因地制宜的措施，弹性处理人力资源业务。同时，在选择外包商时应注意对其文化的考察。消除员工之间的习惯性防卫心理和内在抵制行为，树立外包共赢的理念。
（四）对承包商进行有效的监控
由于企业与外包商是一种协作关系，必须用具有法律效力的外包合同来约束双方的行为。在签订外包合同时，双方将所要外包的职能进行细分好，并及时与承包商进行信息反馈与沟通。
第三篇：浅谈企业人力资源外包的风险及其防范对策-
企业人力资源外包风险及防范对策
现代企业都采取外包理念，企业仅做后台支持，创造营业额的工作都外包出去，随着企业对外包的依赖，人力资源也不例外的成为外包的对象，人力资源外包商承担着企业的档案管理、薪酬福利发放、人员招聘、人力资源管理。但是企业在人力资源业务外包的过程中却不可避免地会遇到种种风险。
一、人力资源外包的含义
人力资源管理是一个组织对人力资源所进行的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。早期的人力资源管理主要集中于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等活动。随着外部环境的变化和企业竞争的加剧,绩效评估、激励制度的设计与管理、员工发展、企业文化的营造等战略性活动逐渐纳入到人力资源管理的体系中。人力资源管理由一种维持与辅助型的管理职能上升为具有战略意义的职能。同时,随着政府社会保障政策的出台与完善,人力资源管理的事务性工作越来越繁杂,人力资源管理人员的大部分时间用于事务性工作的处理中。人力资源管理职能重心的转移与事务性工作的不断复杂使得人力资源外包成为可能。
所谓“外包”,就是组织把某个项目或者工作内容交给从事这种工作的公司。通过外包那些企业自己没有能力或能力不强的部分,企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是:企业在内部资源有限的情况下,为取得更大的竞争优势,仅留下其最具特长和优势的业务,而将其他业务交给比自己更具有能力或更专业的企业。
所以人力资源外包,就是指企业根据自身需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以专注于人力资源的核心战略性活动,实现企业效益的最大化。
二、人力资源外包的风险
人力资源外包存在着较大的风险,其风险可以分为两种类型。一类是外包项目的效果。企业投入了人力、物力、时间,如果不能够达到预期的效果,不但会造成资源的浪费,更重要的是可能因为错过时机丧失获取竞争优势的机会。另一类风险就是在外包项目过程中可能引发的对企业经营的负面影响,如造成企业自身人力资源管理能力薄弱,以及走漏企业信息等。具体来讲,人力资源外包风险来自于以下几个方面:
(一)外包服务机构的选择
目前,国内市场上人力资源外包服务商的数目众多,由于行业进入门坎低,人力资源管理咨询公司、猎头公司等如雨后春笋般涌现。但是这些机构的水平高低不一,既有世
1界顶级服务提供商,也有一个人一台电脑的独立顾问。由于行业存在信息不对称,企业很难对服务商的背景、资质准确了解,而真实的水平往往在过程中才能被准确评估。人力资源外包服务的质量和效果与服务提供商的好坏有直接关系,因此,服务商选择的决策风险不可忽视。比如在一个企业客户曾经听到过这样的失败案例:该公司在进行人力资源薪酬、考核方案设计外包时选择了当地号称最有实力的人力资源管理咨询公司。但是,在项目还未有任何成果时项目组突然解散,企业不得不重新选择咨询公司。后来了解到该咨询公司的实际资质与对外宣传不相符,对方进驻的3名顾问中有2名是刚刚招聘的毕业生,其中一名离职后公司再无人员补充进来,项目经理自身的业务素质又不足,因而无法继续项目,造成项目失败。
(二)企业与外包服务商的相互适应
在人力资源服务外包过程中，还存在企业与外包服务商互相适应的问题，许多关于人力资源外包风险的研究都把这种适应性总结为企业文化问题,即服务提供商是否能够深刻理解、适应企业文化的特点,并对服务进行相应的客户化。实际上这种适应还应当包括企业对外包服务本身的适应,比如现有的组织机构设置、制度、相关人力资源流程、企业执行力等是否能够保证外包服务的效果,因为外包的成果最终还是要通过企业自身的应用和实施发挥作用。但这种双方的适应摩擦是普遍存在的,而适应的程度对服务的效果有很大影响。例如,某大型国有企业在对人力资源招聘、薪酬考核、职业生涯设计外包方案进行实施时,遇到几个问题:第一,按照设计方案,招聘工作应当从人员的能力素质与岗位要求的匹配程度出发,而国企的背景、人际关系的影响造成在招聘的过程中方案往往无法得到严格执行;第二,薪酬体系的方案设计科学合理,打破了原有的平均主义,但是员工由于多年处于“大锅饭”的体制下,对收入差距的接受程度极小,方案实行的难度很大;第三,职业生涯的设计将企业现有岗位划分了职系,整理了清晰的晋升规律,但是在实际干部升迁时,由于旧体制的影响,对所谓“资历”以及政工方面的因素过多的考虑使得职系往往被忽视,跨职系升迁调动十分普遍。这些问题使得设计方案的实施效果大打折扣,原因就是企业自身还没有准备好项目实施的平台,而设计方案本身对企业现状的考虑也存在不足。
(三)企业的信息安全
企业在外包合作过程中必须向服务商交接大量信息,例如,企业战略、经营方案、经营指标、人员结构、人力资源管理现状,特别是在一些项目中,如人力资源规划等,也往往会涉及到人力资源以外的如市场、技术等方面的信息。虽然目前国内的服务机构在合作时都会与企业签订保密协议,提供了一定程度的信息安全保障,但是由于在我国,目前尚无完善的法律法规去规范外包行业的运作,一些运作不规范的外包商有可能泄露企业经营管理方面的机密信息,特别是如果出现外包商因经营不善而倒闭,那么企业的合法权益将得不到保护。如何在保证服务商为外包服务的顺利开展获得足够企业信息的同时,保护企业信息安全也是外包的过程中必须妥善处理的问题。
(四)外包与企业人力资源职能的关系
企业选择人力资源外包,就必然会产生企业对自身人力资源职能的问题,这里包含了两层含义:
1.如何应对企业自身人力资源职能边缘化 随着人力资源外包在国内的不断发展,外包服务的内容已经逐渐涵盖了人力资源的主要职能,从简单的档案管理、薪酬福利发放到具有战略意义的人员招聘、人力资源规划。在这种情况下,选择外包的企业自身的人力资源管理人员从实际工作中获得的经验、知识、技能可能会越来越少,企业可能随之产生对外包的依赖性,使自身的人力资源管理能力降低,久而久之造成对外包服务的评估能力下降或者无法准确认识企业不断变化的人力资源需求,而且一旦与外包机构的合作终止或出现问题,将给企业带来管理风险。
2.如何为人力资源管理者定位 随着人力资源外包的不断普及和发展,很多人力资源从业者都产生了一种担忧,就是随着人力资源职能外包的范围越来越大,企业内部人力资源管理者的责权是否逐渐被削弱而最终使人力资源部失去存在的意义。这种人力资源管理者自身的潜在风险实际上也会给企业带来风险,即原有的人力资源部门在定位模糊的情况下很容易产生人员流失。
三、规避人力资源外包风险的对策各种类型的中小型企业，因为受制于规模、成本、效益等诸多因素，基本上没有设置专门的人力资源部甚至没有传统意义上的人事部门，致使人事管理混乱无序。一些企业在发展过程中常会被各种人事问题所困扰，这些暴露的问题已经成了公司发展的瓶颈；有些公司不熟悉国家关于劳动和人事方面的相关法规政策而与员工发生纠纷，以致影响公司的发展；有些公司也会亡羊补牢，迅速招聘或由现有工作人员临时处理这些问题，然而大量繁杂的操作程序却使他们疲于应付甚至不知从何做起。这时，找一家可靠的专业机构进行“人力资源外包”就能使这一系列问题迎刃而解。
但对于企业而言，人力资源外包决不简单是将一些职能“扔”给服务机构而高枕无忧,在外包的决策、实施等各个环节中,都有可能发生对外包项目本身、对企业人力资源管理乃至对于整个企业经营造成消极影响的风险因素,企业不但需要识别这些因素,而且需要制定详细可行的应对方案,这就要求在外包项目的整个过程中,企业内部的参与者,包括高层管理者、项目负责人、人力资源部门等各方承担起相应的职责。具体来讲,企业为了规避人力资源外包可能产生的各类风险,需要注意以下问题。
(一)合理选择外包的内容
企业必须明确人力资源管理职能中,哪些可以外包,哪些是不适于外包而必须限制在企业内部进行的。这就涉及到对外包的定位问题:人力资源外包一个很重要的作用就是使企业的人力资源管理人员从日常琐碎工作中解放出来,释放更多的时间和精力来从
事战略性的工作。试图把人力资源的所有职能,特别是战略性职能全部外包是不现实的,估且不谈成本问题,这样一是会增加重要经营信息泄露的风险,二是会使人力资源部门陷入无事可做的窘境。理性的做法应当是将事务性的工作,如工资发放、档案管理等外包出去,使人力资源管理人员的精力更多地投入到具有战略意义的核心职能,如人力资源战略制定、人力资源规划等工作中,既规避了风险,又无形中提升了人力资源部门的地位,减少了人力资源管理人员在外包过程中的危机感。
另外,外包内容应当根据企业自身的实际情况进行选择,如企业自身在规模、性质、文化、制度等方面确实没有对一些职能进行外包的可能和必要,切忌迷信或者跟风,应当从企业实际出发,选择最适宜、最有效果的内容进行外包。
(二)做好外包之前的准备工作
在进行外包之前,特别是在将如薪酬考核方案、人力资源制度设计等要求人力资源管理变革的项目外包之前,企业应当做好几方面的准备:首先,应当做好对员工的宣传工作,营造变革的气氛,保证服务实施的效果;其次,要在内部管理流程方面进行优化,为外包服务的实施搭建顺畅的通道。这就要求企业高层管理人员在进行外包的决策之后,做好内部的功课,完善内部管理,转变人员思想观念,从领导者的层面保障服务的顺利实施。(三)正确选择外包服务商
对服务商的选择,除了价格外,应当从公司实力、客户群体、专业背景、客户口碑等方面综合了解,针对所要进行外包的内容,选择专业可靠的服务商。特别是客户口碑,作为在传统的信息渠道的补充非常有帮助:通过曾与服务商合作过的客户的反映,可以更加客观地了解该服务商的水平资质。企业的项目负责人(通常是人力资源部专人负责)必须在服务机构调研、选择时考虑周全,尽量选择实力雄厚、公司历史较长、有本行业企业服务的丰富经验、在合作的内容上具有专长、以及客户评价良好的服务商。
在与服务商签订合同时,也要特别注意考虑来自服务商方面的风险问题,在外包项目预期效果、阶段考核、信息安全、损失赔偿等方面的条款应当明确详细。(四)明确职责和定位,保证过程的参与和监控
虽然外包可以把人力资源部门从日常事务中解放出来,但是企业人力资源管理人员在外包过程中的参与和监控也决不可以忽视。不断的参与,可以保持和提升企业自身的人力资源管理能力,使人力资源管理者从与外部专业机构的交流中提高自身的业务水平,避免人力资源管理职能的边缘化,同时更好地行使其战略方面的职责,而且这种学习的机会也可以提高人力资源部门的员工满意度,减少人员流失。更重要的是,作为与外包服务机构接触最为密切、频繁的部门,人力资源部门要承担起对服务的监控和评估职能。要建立起服务商的评估机制,在过程中不断地进行评审、反馈和沟通;同时,由于大多数信息资料都是由人力资源部门披露给服务商的,因此,在信息安全的保障方面,人力资源
部门应当与相关部门进行协作,建立起文件管理和信息安全保障机制,避免机密信息的外泄。
总之,人力资源外包本质上虽然是把繁琐复杂的工作交给服务机构处理,从某种程度上减轻了企业管理者及人力资源部门的负担,但是要保证服务的效果并且规避服务过程中的风险,需要进行充分的计划、准备工作,要求企业管理者、人力资源部门及全体员工在外包的前、中、后期承担起相应的责任。当然,随着人力资源外包服务行业在国内的发展,规范程度的提高和企业对外包服务的理解认识的不断加深,文中提到的一些风险将会随之减弱,企业应对风险的能力也会逐渐加强,人力资源外包服务的积极效用将会进一步显现。
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第四篇：人力资源风险防范
一、人力资源外包涵义
1.定义
2.内容
二、人力资源外包的产生动因
三、人力资源外包模式
四、中小企业与人力资源外包优缺点
五、分析缺点
六、规避
七、建议
八、总结
一、人力资源管理外包含义
1、定义
2、内容
3、我国中小企业应用现状及重要性
二、人力资源产生的动因
1、内因
2、外因
三、当下中小企业人力资源管理外包应用环境分析
三、人力资源外包模式---中小企业适合的模式分析（举例说明）
四、中小企业实施人力资源管理外包的优点
五、存在的风险分析
六、风险规避
七、中小企业实施人力资源管理外包的策略，流程及建议
八、浅谈人力资源管理外包在我国中小企业的前景
九、总结
一、人力资源外包的涵义
（一）人力资源（人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对
价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。简称HR）管理外包就是企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的人力资源管理工作外
包给从事该项业务的专业机构并向对方支付相应报酬的一种生产经营战略。
外包是由于企业组织中人力不足，为维持组织核心竞争能力，将组织的非核心业务委派给外部的专业公司，以降低人力成本，实现效率最大化。
其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业知识的企业。
（二）人力资源管理外包的内容
国外的人力资源管理外包业务发展比较早，也形成了较为完善的业务范围。流行的外包业务主要有以下几种：员工招聘、员工培训、人事代理、人员外包和人事相关咨询等等。欧美国家的人力资源管理外包更进一步，不仅仅可以代理作业性的人事管理，而且还可以包揽企业人力资源管理工作的全部内容。人力资源管理工作在我国开展是近十几年的事情，人力资源管理外包业务的开展更晚，在我国业务范围主要是档案管理、劳动关系、社会保障代理，近年来人力资源管理外包业务扩展到员工招聘、培训、薪资福利、绩效考评等事务性工作的各个方面。
（三）我国中小贸易企业应用现状
外包在90年代由国外传入我国，并在大企业间风行起来。刘兵、郭彩云（2005）认为“人力资源外包是企业将一项或者某些项不涉及企业机密、人事方面的非核心人力资源管理工作，如制度设计、员工招聘、培训与教育、薪酬、企业文化设计、福利等外包给从事该项业务的专业机构，以降低人力成本，实现效率最大化。”
近年来，政策大力扶持，中小企业发展迅速，尤其在贸易行业，数量呈几何递增，解决了众多的就业人口。为突破中小企业规模、经营范围的狭窄性，中小企业正待引进优势人才，发展其核心竞争力，所以其在人力资源管理方面更需要专业化且高效率的运作，但是我国人力资源管理专业人士稀缺，中小贸易企业高薪聘请人力资源管理人才预期报酬率较低。目前国内的中小企业广泛采用的人力资源管理方法是由本单位办公室人员管理，专业化层次低，人事制度松散，中小企业人力资源管理效率有待提高。
1，外部服务商水平低、服务种类较少，提供的大多的基础性服务。
在我国，人力资源管理外包项目设计领域较多，但都是以基础性服务为主，而且专业的人力资源管理服务机构较少。例如，针对人力资源管理外包内容的调查中显示：有45.9%的人力资源从业人员认为人力资源管理外包是人事社保，其次有26.7%的人力资源管理认为是员工档案关系，只有6.3%的人力资源从业人员人为是工资发放，另有21.1%的人认为是其他。虽然我国人才服务机构发展迅速，但由于人员素质差、专业化服务程度低，再加上一些机构违规经营，使得人力资源管理外包这个行业面临着诚信危机。除此之外，由于我国面积广大，各地区经济发展不平衡，从而导致不同地区的人力资源管理外包服务机构水平存在一定差异。
2，企业对人力资源管理外包的评价存在差异。
人力资源管理外包提高了人力资源管理部门的办事效率。达到了以低成本获得高质量的目标。但有些企业的管理人员则认为，如果把太多人力资源管理业务交由外部服务机构，就有可能导致企业核心机密泄露，而且不利于企业人力资源管理人员的发展。
3，立法滞后。
人力资源管理外包作为一种新型的管理模式，国家相关部门还没有指定相应的法律法规来约束专业服务机构的行为，致使对服务商的违规经营没有惩治的依据。此外，没有统一的人力资源外包服务收费标准，各服务商都是自行确定价格，进而使得人力资源管理外包服务的价格市场混乱。
4，外包实践起步较晚，但发展迅速。
外包最早出现于20世纪60年代的美国，其在我国经济比较落后，使人力资源管理外包实践起步较晚，但随着改革开放和我国体制改革的深入，迫切需要灵活用人方式的中小贸易企业越来越需要人力资源外包服务。另外，人力资源管理外包使人力资源管理职能的方向发生了改变，从而得到迅速发展。
5，企业与外包商之间的合作没有达到预期效果。
由于企业在做出将部分或全部人力资源管理职能外包给服务商的决定之前，他们对服务商不熟悉，这就会导致企业与外包商之间的合作不是很默契，从而没有达到预期的效果。6，中小企业对人力资源外包的认知度还很低。
中国目前75%的国内公司还没有实施任何人力资源管理外包解决方案，这一理念还很新鲜，正处于起步阶段。所以发展人力资源外包市场潜力很大。
7，中小企业进行人力资源外包的类型单一。
目前，开展人力资源外包服务的主要是一些人才中介机构和人才市场，专业的人力资源外包服务机构较少。中小企业人力资源外包的仅仅是事务性的经常性工作，比如薪资发放、职员招聘、培训等，企业本身没有把人力资源外包和企业的发展规划相结合，没有在战略高度权衡人力资源外包的收益和风险。
8，企业员工及公众对人力资源管理外包理念的接受程度有限
随着企业对人力资源管理工作认识的不断加深，以及人力资源中介机构的迅速发展，“人力资源外包”这一当前国际流行的思想已逐渐被越来越多的企业所接受。然而，将人力资源管理服务外包给其他专门机构，需要经过一个角色的转变。而且仅仅完成了自身转换还不够，一些基本福利保障和保险金等得缴纳，也是当前企业所避讳的问题。要想人力资源外包能真正扎根本土，企业家的素质还有待于全面提高。
（四）人力资源外包对我国中小贸易企业的重要性。
1、有助于中小贸易企业留住优秀员工。中小贸易企业的员工流动频繁，想要留住优秀的员工，而优秀的专业的外包公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验、为客户做更为一偶小的人力资源管理工作，提高员工的综合待遇，从而增加员工满意度，降低员工的流失率。
2、降低成本，节约时间，提高效率。由于人力资源的日常工作需要较长的时间，企业
要为此耗费大量的人力、物理和财力，中小贸易企业一般不具备太大的实力，而如果外包给专业的公司来做，企业就可以从这些繁琐的事务中解脱出来，裁减不必要的人员，从而使企业关注与附加值高、对企业影响更大的专业工作。
3、集中资源聚焦核心能力。中小贸易企业受人、财、物等资源的限制，不可能对企业的各个方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻求自身在特定环节上的得竞争优势。比如，对于贸易企业而言，组织销售可能是它的强项，如果人力资源外包，企业就可以充分利用有限资源，集中力量于企业的战略核心环节。
二、中小贸易企业人力资源管理外包的动因分析
企业要想再竞争激烈的市场中生存和发展都需要两个基本的条件：一是自身具有一定的资源或实力；二是在市场上能寻找到合适的发展机遇或空间。因此企业的变革的推动力的来源有两个方面：一是组织内部的需求；二是来此外部市场的变化。人力资源管理业务通常都是属于企业内部管理的范畴，其选择外包的方式交给外部专业服务商来处理，也属于企业组织管理的一种变革，而推动这种动因的应该来自两个方面：一时组织的内部需求，二是市场的外部变化。
（一）中小贸易企业人力资源管理外包的内部动因分析
从传统来看，企业外部的一些因素，如企业间竞争得加剧以及现代现代企业管理制度的建立等因素都推动着企业进行外包，但事务发展的根本动力是由其内因决定的，所以企业的内部因素直接推动着人力资源管理外包的发展。
1，中小贸易企业业务面较狭窄，现金流有限，应将本单位优势资源用于对外贸易等核心
领域，拓展业务领域和范围，提升核心竞争力。
2，中小贸易企业规模有限，职员不够，通常设立一人多岗，人力资源管理部门未设置，原担任人事专员的是办公室人员，引入专业性外包机构后，可引导负责人事的办公室人员进一步学习专业管理知识，提升管理能力，制定适合自己的人力资源管理规划。3，通常贸易企业同一般中小企业一样多带有家族气息，管理模式随意，引入外包可以规
范管理，统一照章办事，遏制随意的薪资、员工管理，促进管理工作的公正性。
4，由于中小企业规模小，资金少，外包不仅可以获取专业服务，同时降低管理成本、舒
缓资金压力，克服规模经济弱点。尤其目前人事费用增大，人力资源管理外包则可以降低日常管理费用，缩减管理成本，获取更高的成本收益率。
5，中小企业的企业文化吸引力不足，加之工薪待遇不如大企业，在引进人才方面有所欠
缺，必然不利于长远发展，人力资源管理外包机构的加入，为企业吸引和留住人才添加一股新的活力，积极引导企业专业化经营。
6，引入外包机构可以利用外包，整合本企业优势资源，调整中小贸易企业人力资源管理
职能方向，为中小贸易企业提供更多战略政策方向，为自身业务客户提供更多优质服务。
7，随着法律体系的健全以及民众民主意识的提升，引入专业人事外包机构，可以有效控
制违规风险，改进遵守法律法规的情况，提高员工满意度。
（二）中小贸易企业人力资源管理外包的外部动因分析
1，理的专业化发展和管理职能的重新定位
人力资源管理学科经过几十年的发展，逐步形成了完整的学科体系，这就促使高效率的使用人力资源管理功能必须具备专业人员，还要有专业化的设备体系和信息平台。如果企
业面临成本的约束，人力资源管理的开展就面临着较大的限制。人力资源管理的企业管理中发挥的作用也是越来越大，现代管理理念的深入发展使人力资源部门的管理智能已经从一般性的行政管理转变为战略性的经营规划管理，更加注重人力资源的整体规划和动态发展，具有相当的前瞻性。在这种形势下，外包成为企业可以考虑的选择。
（一）培养企业核心竞争力的要求
从经济学角度看，资源总是相对稀缺的，管理所追求的就是把有限的资源应用到最为需要的地方，企业所做的就是把有限的资源集中于核心竞争力的培养与发展，只有这样企业才能在长久的竞争发展过程中永远占据优势地位。在这种指导思想下，企业才把人力资源管理等非主营业务外包出去，与专业的人力资源管理企业合作，获得高质量的人力资源管理服务，而企业的有事资源仍然可以用于核心竞争力的培养。
（二）竞争的加剧
竞争的日益激烈化是企业选择人力资源管理外包的重要因素。人力资源管理相对企业来说是一个管理成本因素，而企业的业务水平才是企业实现发展的决定因素，当然有效地管理是提高业务水平的先决因素，专业化是降低成本与提高效益的选择，竞争的成功是靠降低成本和提高效益实现的，所以专业化的人力资源管理外包是在竞争日益加剧的情况下的必然选择。
三、人力资源管理外包的模式
根据企业与人力资源管理外包服务商合作方式的不同，现在主要有以下几种人力资源管理外包模式：
（一）PEO模式
PEO模式即是专业雇主组织，专业雇主组织出现于1984年，是由人才租赁公司发展而来，PEO的基本思想是雇佣客户企业的员工，对这些员工进行管理并提供薪酬以有利于企业雇主的租金把员工出租给客户。PEO是企业的合伙人，也可以说是“中小企业的外部人力资源部”。
（二）ASO模式
ASO模式即是行政服务模式，行政服务组织可以为那些对员工租赁或专业雇主组织不敢兴趣的组织提供薪酬、保险、福利和其他人力资源管理服务。ASO模式与PEO模式的区别在于ASO为企业提供服务但不为其租赁雇员不承担雇佣的法律责任，只是作为企业的代理商，也不需要帮助企业遵守地方法律最主要的别是ASO没有组织机构费用和合同，实施全面服务定价。
（三）HR-BPO模式
HR-BPO模式即是人力资源业务外包，根据企业与外包服务商接触深度的不同，HR-BPO行业可细分为三种服务实体：顾问、行政服务供应商和技术服务商。与其他类型的外包不同，BPO或者提供新的技术，或者以新的方式应用现有技术来提高业务处理效率。在人力资源管理领域，确保以最新的技术支持企业的人力资源系统，如自我评估体系和人力资源数据库。
四、当下中小企业发展与人力资源管理外包的优势
中小企业是我国国民经济的重要组成部分，其能否健康发展引起社会的普遍关注，阻碍中小企业发展主要问题之一是人力资源管理问题，中小企业的人力资源管理急需改革。人力资源管理外包不仅能为中小企业节约成本，而且能提高效率，为企业提供专业化的人力资源管理服务，是一种解决中小企业人力资源管理问题的有效途径。
（一）有助于企业留住优秀员工
通常优秀的人力资源管理专业公司拥有人力资源管理各方面的专家，他们具有丰富的可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验，为客户公司提供更为有效的人力
资源管理服务。这些外部工作者了解员工的需求，能够提高员工的综合待遇，从而增加员工满意度，员工流失率自然就会下降。
（二）降低成本，节约时间，提高效率
由于人员的物色、面试、招聘、培训及考核等工作都需要较长的时间，企业要为此耗费大量的人力、物力、财力。
第五篇：企业人力资源风险识别与防范探讨
企业人力资源风险识别与防范探讨
摘要:现代企业处在一个充满变革和高度不确定的时代，每个企业在人力资源管理中都存在着风险，例如:招聘失败、关键技术人员突然离职或伤亡等。这些都会影响企业的正常运转，严重的甚至会对企业造成致命的打击。因此，在人力资源管理中树立风险意识，将防范人力资源风险作为企业人力资源管理的一个重要组成部分，积极探索人力资源管理中的风险识别与防范，是理论界和企业界研究的新方向。本文将针对以上问题展开论述，首先阐述了企业内部人力资源风险的概念及特点，接下来是风险识别分析，进而提出企业人力资源风险防范策略和应对措施。
关键词:人力资源风险 企业管理 风险识别 风险防范
Abstract: The modern enterprise is full of change and in a highly uncertain times, every enterprise in the management of human resources there is a risk, for example: the failure to recruit key technical personnel or casualties, such as a sudden departure.These will affect the normal operation of enterprises, enterprises will be serious or even fatal blow.As a result, the management of human resources to establish the risk of awareness, to prevent the risk of human resources business human resources management as an important component of, and actively explore the human resources management in risk identification and prevention, is the theory of the business community and the new direction of research.This article discusses the above issues, first of all, on internal human resources and characteristics of the concept of risk, followed by analysis of risk identification, and human resources to corporate strategy of risk prevention and response measures.Key words: human resources business management risk identification risk risk prevention
随着社会的发展，企业内外部环境的变化比以往任何时候都更加的复杂化，而企业的人力资源也就暴露在这样动荡的环境变化之中，并且这些环境中的各种不确定因素又互相作用，所以单纯依靠传统的企业人力资源管理很难将这些因素分析清楚，从而不能够完善的应对这些影响。而这样的结果往往会导致企业的人力资源实践与计划产生背离，从而形成企业人力资源风险。“一个人可以断送一个企业”，这决非耸人听闻。因此，适应新世纪剧烈的变化和动荡的新挑战，在人力资源管理中树立风险意识，将防范人力资源风险作为企业人力资源管理的一个重要组成部分。
一、人力资源风险的概念及特点
人力资源作为企业的资源，相对于其他资源更容易受到来自企业内、外部环境因素的影响，使得企业人力资源管理的实践与预期的目标发生偏离。另外在日常生活中，如过马路、乘车等，人自身也可能由于各种意外因素的影响，身体和心灵都可能遭受伤害。这都会给企业带来损失，这种不确定性称作人力资源风险。简而言之，企业人力资源风险就是指企业人力资源不确定性因素引致损失的事件发生的一种可能性。
笔者认为理解人力资源风险的概念，应该从人力资源自身特点和企业经营环境两方面去把握，也即:企业人力资源风险是由于人自身心理和生理的复杂性和企业内外部经营环境的多变，使得企业人力资源行为与组织预期目标存在偏离的可能性。进一步的研究表明，无论人力资源管理的风险有多少种，一般均具有这样的特点：
(1)客观性。人力资源管理中的每一个环节都蕴藏着风险。人力资源管理的风险是客观存在的，人们只能设法防范和化解风险，但不能使其绝对消失。漠视风险的客观存在必将招致损失。
(2)动态性。风险在人力资源管理各个环节中发生的频率、影响其它活动的强度、范围都不尽相同，并具有动态变化的特征。风险动态变化的特征增加了风险管理的难度，要求管理方法注重灵活性，避免僵化和一成不变。
(3)破坏性。人力资源是企业的资源，在其管理过程中一旦发生风险，给企业造成的损失将是巨大的，它不仅危及企业物质资源的安全，甚至还可能导致企业发展战略的彻底失败。
二、企业人力资源风险识别分析
对于人力资源风险的识别企业人力资源风险管理的基础和前提，直接关系到人力资源风险管理效果的好坏。
（一）企业人力资源风险分类
人力资源风险是由于人力资源在企业生产经营中的重要性而成为企业中始终存在的重要风险之一，因此要
有效地进行人力资源风险的管理，首先要进行人力资源风险的识别，给人力资源风险分类。企业中人力资源风险可以按以下标准进行划分，这样的划分不仅是对风险进行归类，也是从不同角度对风险进行认识的过程，也便于采取相应的应对策略。
1.从人力资源管理全过程的角度来看
若把企业作为一个系统，那么人力资源的使用全过程包括人力资源流人系统，在系统中培养与使用以及人力资源流出系统，由此可以将人力资源风险划分为招聘风险，这是指在人力资源招聘录用过程中由于录用标准及招聘者能力等原因有可能使不合格的人员录用而形成的风险;人力资源使用风险，这是指在培养与使用过程中或由于培养与使用不当或由于人力资源本身的各种原因产生对企业目标造成损害的可能性;人力资源流失风险，这是指由于人力资源流出而可能给企业造成损失的可能性，如企业中关键人物的流出很可能泄漏企业秘密导致企业竞争力下降。人力资源录用、使用以及流失风险也是相关性很强的风险。如一般情况下很高的录用风险便会导致很高的使用风险，而很高的使用风险往往伴随着很大的流失风险。
2.按风险损失中人身伤害与否划分
由于人力资源人身受到伤害而对企业造成损失，如生病、突然死亡、伤残等等，这类风险称作人身伤害风险，而其它风险损失不涉及对人力资源人身的伤害，称为非人身伤害风险，如人才的流失风险。
人身风险包括人的死亡、身体伤残、年老退休和失业等几种。正是这九种客观存在的人身风险造成了人们的经济损失。这种经济损失，既有人的服务价值损失即收入损失，又有因风险产生的额外支出，包括有劳动生产能力的死亡、伤残或失业而产生的额外费用支出等。死亡、伤残、年老退休和失业等人身风险的发生频率、损失程度和可预测度都各不相同。
3.按造成风险损失时人力资源的动机划分
同样的风险损失可能是由于不同的动机而导致的，那些以损害组织目标而实现自己目标的利己动机形成的风险称作道德风险或有意风险。还有另一种风险损失并非涉及其中的人力资源所故意造成而是其能力或工作疏忽而造成，如对一些素质要求高的职位聘任了不合格的人员便隐藏了风险，这类风险称作能力风险成无意风险。当然若招聘者已获知这些人的不合格信息而为了某种个人企图(如任人唯亲)而聘用则对于招聘者而言属道德风险或有意风险。
4.按企业中的职能划分
依据人力资源风险的普遍性与企业中人力资源的普遍性的相关性，可以依企业的职能将人力资源风险划分为管理系统中人力资源风险，技术系统中人力资源，财务系统中人力资源风险，生产系统中人力资源风险，营销系统中人力资源风险等等，这样就可以结合这些职能特点分析这些部门人力资源风险的独特性以便制定相应的对策。
以上虽然根据不同的标准对人力资源风险作了分类，但事实上企业人力管理系统中的各类风险都是相互影响、相互妨碍和助长的，独立的人力资源风险在现实中很少存在。
(二)力资源风险识别方法
企业人力资源风险识别通常是建立在企业历史资料和专家系统的基础上的。企业可以通过相关的历史一记录对人力资源风险发生的情况、概率以及后果有一个粗略的认识。这些认识是以后风险估计以及评价的基础。资料只能够代表企业以往历史，而风险管理是以未来为决策对象的，所以，风险的识别还需要专家系统的支持。这里说的专家并不是具有高级职称的就是专家，而是指具有相当扎实的风险管理及相关专业领域理论知识，并通过长期的风险管理实践积累了丰富经验和智慧的人员。笔者认为，整个人力资源风险识别的过程分为以下几个步骤:
1.收集历史资料
企业的历史资料或多或少地反映出未来企业将面临的人力资源风险情况。在广泛推行风险管理的国家(如美国)，保险公司、出版商以及行业学会(如美国风险和保险管理学会)都会向企业提供潜在损失一览表。而国内从目前来看，还没有谁提供这一服务，因此国内企业就只能靠自己来完成这一项工作。
例如，企业可以根据去年一年经营管理的各项指标，编制以下人力资源潜在风险分析表:
表1 某企业人力资源潜在风险分析表
指标项目 历史数据 潜在人力资源风险销售额指标 连续下降20% 冗员风险，员工收益降低, 作工热情降低利润指标 连续下滑低于行业正常利润率人均劳动生产率指 连续降低低于行业正常标准人均成本指标 总成本增高比大于利润增长比;人工成本占费用比超过正常水平工资增长比率 增长16% 薪酬调整风险人员流失率 大于25% 人才短缺风险出勤率 迟到/早退率上升 离职风险员工满意度 低于75分中老年员工所占比 超过50% 人才结构合理性风险中高级人员招聘到岗率 三个月低于80% 中高级人员激励机改善风险工作责任心 工作推诱、寻找理由 绩效考评/激励机制风险
2.实地调查
根据历史资料分析的潜在人力资源风险还要作实地的调查，调查的方式有多种，主要有面谈法、观察法、风险分析问询法、过去的损失记录法、失误树分析等。
3.整理资料
按照人力资源管理活动的不同，将人力资源管理风险进行分类整理，以便风险管理的后续步骤使用。
4.专家评议
组织专家对企业人力资源风险发生的事件、发生的概率以及产生的影响进行判断，确认收集到的资料的全面和清晰。在风险识别报告中应指出无法收集完全的资料，以便在风险估计和评价中估算这些缺失的资料。
5.出具报告
报告除包括风险的三要素以外还应该有调查所采用的方法、缺失信息的描述等内容。出具的报告应尽量客观，避免主观的猜测和评判。
总而言之，人力资源风险识别是企业人力资源风险管理的基础和起点。它的任务是辨认本企业所面临的人力资源风险的种类、性质、分析发生的各种可能结果，人力资源风险识别的意义在于如果不能准确地辩明所面临的各种风险，就会失去切实处理这些风险的机会，从而使得控制风险的职能得不到正常的发挥，自然也就不能有效地把企业的人力资源风险维持在一个合理的范围。企业还应清楚辨认风险是一个反复的过程，不可能一跳而就，但在每次识别和衡量风险时，必须从新开始，不宜只回顾过去。
三、企业人力资源风险防范措施
人力资源风险防范是人力资源风险管理的重要内容，它是在风险发生前，根据风险分析及风险评价的结果来制定合理措施对风险进行控制，并对控制机制本身进行监督以确保其成功的管理体系。与其他类的风险相比，人力资源风险防范是一个更为复杂的系统工程，其体系的构建需要与人力资源管理的全过程相联系，下面笔者从企业人力资源管理过程中最易引发风险的几个环节:招聘、培训、使用等的不同特点探讨具体的防范措施。
（一）招聘环节
做好招聘计划，选择合适的招聘方式，加强对招聘人员的培训，对应转人员做出科学优选，提高企业招聘工作的质量，是从人员“入口”防范人力资源风险的有效措施。招聘工作是一个企业人力资源管理中最基础的工作。但许多企业的做法是在媒体上发布信息，或者在招聘会上摆个摊位，收集一大批简历，人事经释筛选出一批，打电话叫应聘者来公司面试，再筛选出一批，请需要人的部门主管来亲自面试一次，对于部门接受的人，基本上就可以录用了，除非特别关键的岗位，可能还需要总经理亲自面试一下。不过这种传统的做法己经显得老套，无法适应机在的人才市场新形势了。近来的研究显示，几乎80%的员工流失与招聘阶段的失误有关。因此在招聘阶段企业应该做好以下几个工作:
1.为了消除工作分析的不准确性，应采用风险预防策略
具体做法是通过面谈、问卷、直接观察等方法来收集具体职位的工作内容和对人员的要求摇资料，例如在微软公司，招聘人员时常参加各部门的业务会议，以了解其需求，工作分析是人力资源管理者重要的工作，大多数人无法胜任工作的原因是他们不适应工作。
2.为了达到足够的应征人数，需选择合适的招聘方式
一般来说未企业招聘员工的方式主要有以下几种:通过广告向全社会进行招聘、通过员工熟人推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等。那么，究竟哪一种方式占主流呢?一项初步统计显示，通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的。看上去很不可思议如从中发现，这种社会关系的纽带既然可以成为招聘员工的主要方式，同时也可以成为留住员工的重要方式。从行为科学的角度来看，员工可以背叛公司，但是很难背叛他们的社会关系网，如果他们通过社会关系的纽带进入公司的话，在他们做出离职决定时，也必须认真考虑这一因素。这是非常奇怪的，虽然笔者并不是非常赞成这种方式，但是这种方式在挽留员工方面确有作用。
3.在进行筛选工作的时候，排除跳槽倾向大的求职者
在招聘时，特别是招聘技术或业务人员时，招聘者除了要考察他的岗位技术能力以外，还要考察他的稳定性。我们可以从他的以往工作经历中，看出他个人工作的稳定性。比如，他是否经常换工作?他换工作的原因是什么?是因为个人发展，还是因为待遇问题?他是否打算长期在这个城市呆下去?等等。如果我们将这些问题都搞清楚了，我们就可以基本看出这个人的稳定性了。离职倾向、工作参与度和积极情感属于雇员的个体变量，管理者不期望雇员在进入组织后这些方面的因素会产生变化，因此必须在招聘时注意对这些变量的考查。如果招聘时能够甄别出低退出倾向、高工作参与度和高积极情感的雇员，那么对于稳定雇员队伍是大有禅益的。
(二)培训环节
对刚加入公司的新职工来说，存在对组织、工作、同事的熟悉和适应过程，他们遇到困难时比老员工更易产生焦虑不安的情绪，并可能由于现实与期望质的落差而感到失望沮丧，再加之试用期内双方缺乏合同约束等因素，使得新员工的流出风险加大了。
高度重视培训工作是提高企业抵御风险能力的有效途径，为了避免出现培训名存实亡、收效甚微的不利后果，人力资源风险管理者有责任协助培训部门拟订系统的培训方案。培训的方式有多种，其中以在职培训为主，而定期请专家讲座或到外校进修等也是可采用的方法。与传统培训方式相比，网络培训具有耗时短、成木低等优势。例如思科(Cisco)公司开展员工的在线培训，使原先需三个月的培训只花了三周时间。需指出的是，管理培训并非仅是管理者的专利，对于从事非管理工作的员工来说，接受管理培训可以是一种激励。以软件开发人员为例，编程的工作要消耗大量的脑力、体力，一般更适合30岁以下的年轻人。那么，这些员工就会产生为自己今后的发展打下基础的需求。因此，企业有必要为每个员工制定、实施详细的发展计划，这样既能提高员工的能力，又能激励、稳定员工，从而降低人力资源风险。当前人才竞争激烈，一些行业出现了人才供小于求的局面。企业不能再完全依赖大学输送或社会招聘，而要走内部挖潜的道路，自己培训所需人才。在美国，信息技术公司大约要花费其预算的5%-7%，即每人7000-10000美元在培训和再教育项目上，定期给员工“充电”已成为防范风险的重要举措。
(三)留用环节
人员进入正常工作后仍会遇到各种各样的问题，并不断产生需求，当需求不能得到满足，员工满意度就会下降，由此产生各种人力资源风险。因此，下面着重探讨一下在留用环节对人员的风险防范措施:
1.提高员工对企业的忠诚度
管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中谈到，共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融会起来。共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同远景，从而改变成员与组织的关系，它不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。这样，员工就对企业有了高度的认同感和忠诚感，而缺乏这种认同感，企业只能留得住人而留不住心。
2.为员工设计职业生涯规划
提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，在企业与员工互动的过程中培植企业与员工共同成长的组织氛围，使员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，对未来充满
信心和希望，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷惑，从而有助于降低流失率。国外不少企业都建立了员工的个人职业表现发展档案，它为员工设计了一条经过努力可以达到个人目标的道路，包括了个人情况、阶段性的目标及为实现目标所需要的技能等条件，有效地将公司发展和个人目标结合起来。像惠普公司还在因特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划，这也是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因
3.利用培训和开发来激励员工
现在，进修培训已经成为许多员工重视的一个条件，对于高素质的员工而言，与良好的进修培训机会相比，薪水反而显得不是最重要的了，因为他们不仅仅是为了通过工作赚钱，更希望通过工作得到发展和提高。可见企业建立合理有效的培训机制是十分重要的，它为员工提供了一个不断学习、发展的空间，这是吸引、保留和开发关键性人力资源的有效途径，同时也有助于企业提升学习能力和创新能力，在竞争中保持优势。
4.实施感情管理
知识经济时代，企业的员工已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为一种“双赢”关系:共同创造，相互信任和尊重，共享成果。感情管理正是在这一基础上提出来的。员工不是完成任务的工具，他们的情绪、情感都影响着个体在组织中的思想和行为，因此，感情管理强调把员工当成人来看待，用信任、赞美和关心代替机械的组织管理，设身处地地为员工着想，加强与员工的沟通与交流，了解他们的需求和期望，及时发现问题所在并给以解决，创造良好的工作环境，无形中就提高了员工对企业的认同与忠诚。通用电气公司的感情管理包括理解雇员心理、培养企业大家庭氛围、公司内民主、坚持员工第一等内容。他们的经验表明，感情管理方式创造了员工与企业之间的相互信任，从而更有利于提高劳动生产率。
5.建立工作团队，通过工作分担机制进行适当分权
例如，采用技术小组或团队的形式，不让某一个员工在较长时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权利，注意各技术开发人员的相互协调。通过建立这一机制，每个成员都不可能单独完成整个项目和掌握全部技术，就能有效降低伴随员工流失而带来关键技术泄露的风险。对于某些掌握大量客户和业务的职位和部门，应建立相互监督制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环节和关键权力由公司统一管理。如进行客户关系管理，将客户的各种信息统一录入公司数据库，并对客户进行后续的服务和维护。同时，企业在与客户联系的过程中应反复向客户阐明这样一个观点:您不是在和某个人打交道而是在与企业交往。企业可以定期地举行一些客户联谊活动或以企业的名义给客户寄去问候的明信片，以突出企业的形象而削弱个人的色彩，避免了因某个员工离职而造成大量重要客户随之流失。
结语
综上所述,企业通过对人力资源风险进行有效的管理和防范，显示了前所未有的巨大效益，创造了空前的价值。企业对人力资源风险的管理还将不断持续，而且其内涵将越来越丰富、内容将越来越广泛、方式将越来越多样化，势必将对企业的整体管理产生深刻而广泛的影响。本文的研究希望进一步深入分析企业人力资源风险管理的机制与规律，在一定程度上弥补现有理论存在的缺陷和空白。
参考文献
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