第一篇：企业人力资源风险管理研究综述
企业人力资源风险管理研究综述（修改稿）
摘要：本文从人力资源风险和人力资源风险管理对策的角度对国内外关于人力资源风险管理的相关理论和实证研究进行了梳理，并指出了其中存在的问题，为进一步的研究提供了可以借鉴的方向和思路。
关键词：人力资源风险成因对策
1．引言
人力资源管理风险是指在企业的人力资源管理过程中产生的，由于人力资源管理问题而导致的企业经营管理损失和企业经营偏离预定目标的可能性。人力资源作为企业的核心资源，相对于其他资源更容易受到来自企业内、外部环境因素的影响，使得企业人力资源管理的实践与预期的目标发生偏离。
近几年来，随着市场竞争的加剧，企业的人力资源管理和企业的风险管理显的越来越重要，以至于众多企业都把其放在优先考虑的位置上。企业如果想不断提高人力资源的管理水平，就应该从人力资源管理的风险入手，识别人力资源管理所存在的潜在风险，做好风险应对，实现企业人力资源的效用最大化，进而促进企业经营目标的实现。
本文试图总结和评述近年来国内外关于人力资源风险与危机管理等相关内容的研究文献，以期为人力资源管理实践提供有利的借鉴。
2.人力资源风险研究
2.1人力资源风险的分类研究
人力资源风险是由于人力资源在企业生产经营中的重要性而成为企业中始终存在的重要风险之一，因此要有效地进行人力资源风险的管理，应首先要进行人力资源风险的识别，给人力资源风险分类。
杨乃定 张亚莉（1999）认为人力资源的风险种类可以根据决策过程中风险所处的不同阶段划分为情报活动风险、方案设计风险、评价与抉择风险以及方案实施风险；根据人力资源动机划分为道德风险和能力风险；根据人力资源的使用全过程划分为录用风险、使用风险和流失风险。
高勇强等（2000）、刘茂福（2003）根据人的行为与投资风险的紧密关系，把人力资本投资风险分为人为风险和非人为风险。人为风险又可以区分为投资者人为风险和被投资者人为风险，投资者人为风险包括人力资本投资对象选择风险、人职匹配风险、激励风险等；被投资者人为风险包括流动风险、“干中学”风险或人力资本投资对象不愿发挥其应有效用的风险。
王薛刚（2004）、魏融（2005）等对人力资本投资风险的分类较为详细。他们分别从不同的角度对其进行了分类：按决策过程中风险所处的不同阶段划分，人力资源投资风险包括人身伤害风险和非人身伤害风险，非人身伤害风险如人才流失风险； 按造成风险损失时人力资源的动机划分，包括道德风险或有意风险、能力风险或无意风险；按企业中的职能划分，包括管理系统、技术系统、财务系统、生产系统、营销系统等人力资源风险。
江玮（2009）认为企业的人力资源风险主要有：人力资源流失的风险、人力资源贬值的风险、人力资源消耗的风险和人力资源的其他风险。
2.2人力资源风险的成因研究
R.S.Schuler and V.L.Huber（1993）认为：人力资源管理受到两个方面的影响：一个是内部环境，包括高层管理的目标和价值观、企业的战略、企业文化、技术、结构和规模；另外一个是外部环境，包括经济、市场、人的多样化、价值观、法律和竞争对手。
杨乃定 张亚莉（1999）认为：人的心理及生理的复杂性、实现个人目标的手段对组织目标伤害的可能性、人的素质的动态特性、人的知识与行为不一致的可能性以及人生中遭遇不幸的可能性是形成人力资源风险的原因。
人的复杂性及信息的不对称。迄今为止的关于人的相关研究并没有详细准确地揭示人的全部心理结构及运行机制，一方面人力资源中的个体在决定自己行为时表现出过程上的不确定性，主要表现在个体信息获取、处理、输出及反馈与主观、客观的依赖性。另一方面表现在赫尔伯特·西蒙所指出人的有限理性特征，有限理性假说认为人们在进行任何有目的行为决策时并不一定能搜寻到所有可能的方案以及详尽的有关方案及后果的信息。这种有限理性就使人们的生产经营活动存在风险。
实现个人目标的手段对组织目标伤害的可能性。人力资源中的人是具有能动性的高级动物，组织中每个人选择某个岗位的原因并不相同。组织中个人目标与组织目标可能一致，也可能不一致。实现自己目标的手段也有可能使组织目标受损。
人力资源素质的动态特性。人力资源的另一独特性是他的自适应性或者说是人的学习特征。人们可以在从事企业经营活动中学习理论知识，或向同行学习，或通过具体的工作在“干中学”，使得人力资源的素质在时间上呈现动态特征。这种动态特征可以使企业获益，如通过学习员工素质提高则更能胜任工作，但也有可能对企业有害，如有些员工通过一段时间的工作学习适应过程，他获得了在工作中偷懒、逃避惩罚的方法，如人们常说的“上有政策，下有对策”。而当在企业中“学习”了一段时间后流出企业的人员则可能导致企业秘密的外泄、竞争对手的树立，如有些人到某企业工作然后辞职并利用在该企业学习的知识生产竞争性的产品，这也会给企业的目标实现造成损害。
人力资源的行为的动态特征。由于人的生理及心理的特点，使得人并不能和机器设备资源那样严格按照所规定的指令一丝不差的执行动作，人们的行为会由于各种各样的原因而可能导致行为的结果与预期有一定程度差异。因此即使是程序化的工作由于有了人的参与也隐藏了实际目标与预期目标的不一致性，尽管此类风险级别较低。而对于非程序化的工作，人的这种行为动态性便肯定会形成更大的人力资源风险。
知识与行为不一致的可能性。人的大脑尽管如现今的计算机一样贮存了大量的知识，然而并不像计算机那样以逻辑思维为唯一的思维形式，直感形象思维也是人的一种主要的思维形式，而究竟采取何种思维形式以及在思维过程中使用何种知识却是环境、问题表现形式以及人的主观知识结构，即所谓背景或意境的函数，这样就可能会出现实际的行为与人的大脑中某些知识不一致的现象，如系统学习掌握了现代化管理知识的人有可能在实践中做一些与此相违背的事，如有些干部在大会上管理科学讲的头头是道但会下却为私利而做些背道而驰的事，贪污腐化多有与此相似之特征。
人生中遭遇灾难的可能性。人的一生从幼年、童年、青少年、中年到老年，不同时期人的生理及心理承受能力是不同的，而人所处的外界环境是变化多端的，使人们在生命周期中会遭受各种各样的灾难，如生病、工伤、车祸等等。而这些灾难就会对使用这些人力资源的企业造成损失，特别是企业中关键人物在任期中的突然死亡、伤残等是会给企业造成重创甚至破产。
邱冬阳 许雄奇（2001）认为：根据现代企业理论，企业所处的环境是不确定的，信息是不对称的，存在和充满着各种难以预测的因素。企业的某一些当事人掌握着较多的信息，而另一些当事人掌握较少的信息。内部人控制现象在企业中也不可避免。是导致人力资源风险产生的重要原因。
3.人力资源风险的管理策略
3.1人力资源风险的预警评估机制
企业要避免人力资源风险，需要建立必要的预警机制。通过及时预警发现人力资源管理中的风险，并采取必要措施进行干预，消除不利因素。
杨乃定 张亚莉（2000）认为可以用专家绝对评价法和专家相对打分法，来对企业的人力资源风险进行评价。专家评价法是利用专家主观判断为主、定量分析为辅的企业人力资源风险评价方法。该方法在利用时要注意专家的选择和专家人数的控制。
江玮（2009）认为企业在面对人力资源风险的时候应该建立六个预警机制：一是企业人才的流动警示机制，在核心人才的流动达到某种程度时警示企业要力保核心人才不再流出。二是人力资源学历与职称预警机制，在企业的人才基本学历结构、职称结构和数量，不能达到某个基本要求时提醒企业进行人才培养和引进。三是人员健康、年龄情况预警机制。四是人员工作态度预警机制。五是员工工作能力与业绩预警。六是人力资源管理意识能力预警，提醒管理者对人力资源管理的有效性和重要性加强认识。
陈璐（2010）认为对企业人力资源风险的评估要分四步：首先，整理企业过去的资料，因为这些资料能够反映出本企业可能以后会面临的一些人力资源风险情况。第二，通过实地调查研究，根据企业过去的资料分析完隐形人力资源风险以后再作实地的调研，这种方式有很多，比如观察法、风险问询法、以往的风险记录法等。第三，按照人力资源管理的内容不同，分类整理企业的人力资源管理风险。第四，组织专家评议。
3.2人力资源风险的管理对策
杨乃定 张亚莉（1999）认为对于企业的人力资源风险有六种策略进行管理：一是风险回避策略。风险回避策略就是回避产生损失的可能性或者说消除损失产生的可能性。二是风险保护策略。风险的大小可以用损失的严重程度和损失发生的可能性大小来衡量。风险保护就是降低损害发生的可能性。三是风险减轻策略。风险减轻策略是指降低损失的严重程度。例如对企业组织中的关键人物配备随时可以接替他们的“接班人”或二号、三号“种子”选手，一旦关键人物发生意外企业可以在短期内很快复原, 从而减小了损失程度。四是风险自担策略。风险自担意味着可能遭受损失的企业自己承担风险发生后的损失后果。在没有意识到人力资源风险的企业中往往是自己被动承担了人力资源风险损失的后果。在充分认识到人力资源风险及大小的企业中，对于员工一般的常见病或轻微工伤往往是采取风险自担策略，而对于员工重大疾病的风险往往采取疾病保险或其它策略。一般对风险损失小而且发生可能性小的人力资源风险可以采取风险自担策略。五是风险转移策略。风险转移是指企业将可能遭受的人力资源风险后果转移给其它组织或个人。最典型的人力资源风险转移例子是企业通过转包将自己的某一业务转移给另一组织完成，那么这一业务中的人力资源风险便转移给了承包组织。六是 保险策略。从风险管理角度讲它是以一种合同形式来进行风险的转移,从社会角度讲不仅是风险转移而且是风险的减轻,这是保险中的科学性所确定的。企业可以结合保险的险种和自己企业人力资源风险状况选择哪些风险购买保险,这种保险策略并不一定以人力资源为唯一保险对象，也可以以与人力资源风险相关的其
它物品为保险对象，如运输公司可以对所有车辆保险也可以从一定程度上防范人力资源造成的损失。
魏迎霞 孙玲（2008）还认为员工在企业的人力资源风险行为除了自身, 主要是受周围同事和家庭的影响。所以,降低人力资源风险还可以通过取得员工家庭的支持来解决。如果, 企业能够得到员工的家庭成员的支持, 其家庭成员一定会鼓励员工努力工作, 反对员工做有损于企业利益的事情。如果, 得不到员工家庭成员支持, 甚至被憎恨, 那么家庭成员将会成为该员工流失的重要“拉力”因素。江玮（2009）认为要解决企业的人力资源风险就要建立人力资源的预警机制，通过监控企业人才的流动、人才的健康情况、工作态度和工作能力等对人力资源风向进行控制。还要通过树立科学的人力资源管理理念，通过加强企业的管理能力来解决企业的人力资源风险
4.结论
综合国内外学者对人力资源风险的相关研究来看，目前主要集中在人力资本风险成因、人力资源管理风险评价和预警以及人才流失危机管理方面，相关研究成果和理论揭示了人力资源风险与危机管理的一些普遍现象，对进一步的研究提供了很大的指导作用。但是，在人力资源风险的理论框架、风险评价指标体系和危机影响评价等几个方面仍然存在不足，具体如下：
（一）未能从企业经营运作面临的整体环境（社会、经济、法律和组织等）的角度系统地研究企业的人力资源风险，包括成因、类型、特征及其影响；
（二）人力资源风险评价的某些指标设计不合理，如指标体系的结构性、层次性和整体性，定性指标的可测性问题，以及实践运用中的可操作性问题等；
（三）未能全面地从隐性流失和显性流失两个角度分析评价企业人才流失危机的影响。风险评估方法多为主观分析，注重定性分析，定量分析不足。当然，目前存在的这些不足，也为我们进一步的研究指明了方向和思路。
参考文献
[1] 杨乃定 张亚莉：《企业人力资源风险专家评价方法》，《航天科学技术·企业进步》2000年2月
[2] 江玮：《浅论企业人力资源风险管理》，《金卡工程·经济与法》2009年11期。
[3] 陈璐：《浅谈企业人力资源风险管理》，《经管空间》2010年第2期
[4] 张秀兰 钟伟：《浅谈企业人力资源风险管理》，《企业管理》
[5] 魏迎霞 孙玲：《基于人力资源风险的企业核心员工管理研究》，《现代商贸工业》2008年1月第20卷第1期
[6] 关淑玲 蒋秀芝：《企业人力资源风险管理的识别与评估》，《Value Engineering》2010年
[7] 王能元：《企业人力资源风险类型与控制分析》，《企业论坛》2010年4月
[8] 李静：《企业人力资源管理风险研究》，《现代商贸工业》2009年第24期
[9] 林洪藩 周霞：《人力资源的风险管理研究》，《华南理工大学学报（社会科学）》1999年12月第1卷第2期
[10] 杨乃定 张亚莉：《企业人力资源风险成因及对策研究》，《西北工业大学（社会科学版）》1999年6月第19卷第2期
[11] 杨乃定 张亚莉：《企业内部人力资源风险防范》，《科学学与科学技术管理》2001年11月
[12] 冯苏京：《后人口红利时代企业企业人力资源风险》，《企业论坛》
[13] 冯叶：《企业人力资源风险防范的新思考》，《人力资源·绩效管理》2009年11月
[14] 李剑：《如何驾驭人力资源风险》，《经理人》总第66期
[15] 邱冬阳 许雄奇：《现代企业的人力资源风险管理》，《企业经济》2001年第9期
第二篇：我国企业人力资源风险管理研究论文
摘要：在市场经济飞速发展的今天，企业的竞争愈加激烈。而企业的核心竞争力来自于企业内部的人才，因此加大企业的人力资源管理，加速企业人才的培养成为了决定企业是否能在激烈的竞争中脱颖而出的关键所在。目前，我国的有许多企业的人力资源管理水平还比较薄弱，或多或少都面临着各种各样的人力资源风险，但还没有意识到风险的存在，因此，企业人力资源风险是值得关注的课题，正确的认识这些风险并提出解决的对策，已成为企业迫在眉睫的任务。
关键词：人力资源规划；招聘；激励分配；绩效管理
人力资源管理是企业管理的重要组成部分，企业通过对公司人力资源进行规划、组织、控制、激励和引导，充分发挥人的潜能，使人尽其才、事得其人、人事相宜，从而实现企业的战略发展目标。但是在企业人力资源管理与政策的制定与实施过程中，由于受到内外部因素的影响，存在人力资源管理与政策无法实现其目标的可能性，为规避人力资源风险，实现经营发展战略，必须对人力资源管理活动进行风险管理和有效控制。
一、企业人力资源风险分析
企业的人力资源管理面临的风险源来自于各种内外部因素，风险点也是多种多样的，根据来源划分可以分为外部风险和内部风险。外部风险是国家政策、外部环境所引发的，这部分风险对于企业而言是不可控制的，因此本文将不对此类风险进行分析。而内部风险则来自于企业内部的制度和人员的管理，企业通过加强内部的管理，是可以有效防范和控制该类风险的，这也是本文将要探讨的重点所在。根据笔者多年的人力资源管理经验，可以将企业内部的风险归纳为以下五种：
一是规划制定风险，人力资源规划是公司人力资源的整体规划和政策程序的设计，在实现过程中由于人力资源需求信息、供给信息和其他信息的不准确、不相关导致人力资源规划不科学、不合理的可能性；相关岗位设计不合理、岗位人员胜任能力不足等，致使人力资源规划无法实现或实现困难等风险存在。
二是员工的招聘风险，企业要优化自己的内部人员结构，或者扩张企业的规模，就要不断的对企业的人力资源进行循环更替。因此，企业的对外招聘工作成为了人力资源管理的重要管理模块，也成为了企业人力资源管理的一个重要风险点。由于招聘中可能出现的信息不对称、招聘判别测评工具不是完全精确，影响对求职者的正确判断，有可能出现员工在签订劳动合同后和报到前产生违约的现象，也有可能出现对招聘人员判断不够准确，人员到岗后无法胜任所应聘的岗位等情况。
三是员工离职风险，市场的激烈竞争导致了企业生存的压力加剧，很多企业的员工会在个人职业规划无法得到满足、或者劳动报酬无法得到满足的情况下选择离职。其中核心技术人员的离职，无疑会给企业发展带来很大的损失，会给公司带来泄密隐患、岗位空缺、人心不稳的风险，同时对未离职的员工产生负面影响，减弱组织的向心力、凝聚力，动摇员工对企业发展的信心。
四是绩效管理风险，绩效考核风险是指绩效考核没有达到预期目标的可能性。员工的绩效管理是企业人力资源管理中相对复杂的管控手段，绩效管理的好坏直接影响员工对企业的认同感和企业对员工的客观评价，对企业和员工个人的影响都非常大。企业会根据企业自身的特征和员工特点设计符合企业自身需要的绩效管理体系，因此员工的绩效管理需要考虑很多方面的因素并综合考虑设计的指标，由于绩效考核政策制定及考核结果应用不当会使员工产生负面情绪，企业将面临员工对企业的归属感下降，工作情绪低落，工作效率降低以及企业出现不和谐不稳定现象等风险因素。五是劳务派遣法律风险，随着新《劳动合同法》颁布实施，对公司现有的劳务派遣模式进行了严格限制和规范，使得劳务派遣这种用工形式原来具备的一些优势将会削弱。新的《劳动合同法》规定企业的劳务派遣人员应该与企业正式员工同工同酬，规定了劳务派遣所适用的范围以及用人单位、劳务派遣公司的连带责任等。因此，企业有必要对劳务派遣用工方式在新《劳动合同法》框架下将会给企业带来的风险进行研究，并探索相应的对策来应对新时期的挑战。
二、企业人力资源风险防范
企业人力资源风险的防范应该以内部控制为主线，依据人力资源业务分类，通过梳理、整合、优化管理流程，划清部门业务间界限，明晰管理权限和责任，强化横向协同合作，解决工作中的交叉、重复和冲突，弥补制度制定缺陷和管理缺失，促进人力资源管理整体效能的不断提高和发挥。针对前述五类来自于企业内部的人力资源风险，通过科学的管理手段，采取相应的防范措施，可以规避这些风险，同对人力资源管理活动进行有效控制。
1.科学制定人力资源规划
企业首先应该有自己的发展目标，然后在企业战略的指引下制定符合企业自身需要的人力资源组织与发展规划。企业的战略目标决定了企业人力资源的战略目标，企业的人力资源管理部门应该对公司员工的结构进行合理的调整，对人员的数量和质量进行科学的配置，使人力资源管理系统化、科学化。同时，进一步优化人力资源结构，明确人力资源相关政策和程序的信息获取与沟通渠道，规划制定和实施中的有关内容应与员工传达与沟通，使企业人力资源政策能够有效传递至相关员工，保障人力资源规划实施的顺利进行。
2.建立科学合理的绩效管理体系
企业的薪酬管理和绩效管理制度是影响一个企业员工是否稳定，决定一个企业能否平稳运行的基础。因此，企业如果想要稳定员工，避免企业的优质人才流失，避免员工离职风险，应当通过公平、合理的薪酬管理制度实现优化绩效管理，通过优化绩效管理降低离职风险。通过对员工的岗位、职称、技能、学历甚至工作环境、工作难度等多方面因素的综合分析和综合评价，确立关键业绩指标，依据岗位价值体现，实现薪酬的激励作用，让人才的价值得到充分展现，实现企业内部的公平性。通过采取一系列有效措施完善企业整体的员工薪酬体系，同时通过公开、透明的监督机制，确保员工绩效管理的权威性。
3.建立多元化的员工激励分配机制
多元化的员工激励机制是一种非薪酬方面的员工激励措施。企业通过对员工除了发放薪酬以外，以奖金、补助、福利的发放等物质对员工进行激励，也可以采取对员工提供职业晋升的机会、开展员工培训、为员工提供旅游度假等措施对员工进行精神层面的鼓励。企业一定要将物质激励和精神激励良好的结合并弹性使用，当对人才的内外激励达到一定程度后，再为人才的发展提供不同程度、不同层次的培训，使人才在不同阶段可以看到自己未来的一个走向和发展。
4.开展员工职业生涯管理
建立和制定人才职业生涯计划，为员工提供多种职业发展通道，使其在不同阶段不同时期都能清晰的看到自己的职业发展前景，可根据员工的自身发展和企业所需，帮助员工设计个人的职业发展规划与计划，为员工提供相应的发展通道并帮助他们一步一步的去实现自己的职业规划。使员工清楚自己目前的职业位置，自己的工作表现将和企业的发展、自己的发展紧密的联系在一起，时刻意识到自己的工作成果将影响企业的经营业绩，也影响自己的个人职业发展。企业通过为员工做好职业生涯管理，可以提高员工对企业的满意度，增强员工对企业的凝聚力，从而实现公司人力资源的可持续发展，也为员工实现了个人职业目标。
5.建立风险防控体系
紧紧围绕公司的规划目标，对人力资源的“招、育、用、留”等环节工作进行深入的流程完善和价值整合。制定和实施与公司发展战略相匹配的人力资源政策，实施科学合理的绩效管理和薪酬制度，引导员工实现企业目标。制定吸引和留住优秀人才政策，减少公司关键岗位人才流失，严格招聘考核程序，确保人员质量，加强后备人员储备，保证人力资源政策符合国家有关法律法规的要求，保障公司人力资源的安全，实现人力资源内部控制动态管理，提高人力资源管理的效率和效果，为人力资源政策目标的实现提供坚实保证。
三、小结
企业应随着市场的需求、人才的需求及时转变人才管理模式，从真正意义上做到“人性化管理”。对于企业所面临的人力资源风险，应该提高识别风险的能力，及时发现企业内部的风险源，通过科学、有效的风险管控措施，对已经发生或尚未发生的人力资源风险进行控制和防范。通过加强对人力资源风险的控制，进而提高企业的人力资源管理水平，优化企业的人力资源结构。只有拥有良好的人力资源管理，才能使企业在激烈的市场竞争中拥有核心竞争力，企业才能更加长远的发展壮大，而企业的员工也将在为企业目标奋斗的过程中实现员工自己的人生目标和职业目标。
参考文献:
[1]（美）加里德斯勒（著），刘昕（译）.人力资源管理（第六版）[M].北京：中国人民大学出版社，1999.[2]赵曙明.企业人力资源管理与开发国际比较研究[M].人民出版社，1999.[3]郭京生.人员培训实务手册[M].北京：机械工业出版社，2002.[4]（美）厄威克弗莱姆兹（著），李剑峰（译）.通过规范管理战胜企业增长中的危机[M].北京：中国经济出版社，1998.
第三篇：人力资源风险管理[范文模版]
人力资源管理风险
一、员工招聘的风险
（一）员工招聘风险识别
1、信息不对称。求职者为了获取职位，可能会采取许多手段，向企业传递一些利己的虚假信息，影响公司对求职者的正确判断。
2、招聘者的品质与动机。招聘者不是从利于企业的目的出发，而是从他们自身的利益或相关利益考虑，选择那些和自己关系好的人，影响公司招聘的公正性。
3、测评工具的有效性。测评工具不是完全的有效企业据此作出的雇佣行为就是不正确的，就会造成招聘损失。
（二）招聘风险评估要点：
1、适当的时间：即考评是否在规定的时间内满足了企业的用人需求。
2、适当的来源：即分析哪种招聘渠道对企业的招聘最有效果。
3、适当的成本：在招聘的过程中可能产生很大的成本，要评估招聘成本，采用最经济有效的成本。
4、适当的人选：根据企业自身的情况，确定选择最好的人才还是最合适的人才。
5、适当的任务：招聘之前要把该职位的工作内容、标准进行最佳的设计，如果没有做好设计，招聘就不会产生好的效果。
6、合理的留任率：很多新人因为难以胜任、不接受企业文化或者不接受环境等原因而离职。而新员工离职比老员工离职对企业造成的影响更大。
（三）员工招聘风险规避
1、主动获取求职者信息，促使求职者传递更多有价值的真实信息。
2、慎重选择招聘代表，认真把关，慎重选择，尽量减少人为风险。
3、谨慎运用测评工具，测评结果仅供参考，不将其作为招聘的主要标准。
二 员工任用的风险
（一）员工任用中存在的风险识别
1、以短掩长，即用人之短，而不是用人之长
2、只见过，不见功，即只关注员工的过错，而忽略其长处和贡献，埋没了人才。
3、大材小用，小材大用。即不能把人放在合适的岗位上。
4、忽略核心——情绪与价值观，从而引起公司内部企业文化的冲突。
（二）员工任用风险的评估：
1、适当的时间：即考评是否在规定的时间内满足了公司的用人需求。更多分享，欢迎微信关注公众号：管理智识（ID：glzs100）
2、合理的人岗匹配程度：即通过科学的选人技术，测量员工的特长与岗位要求的匹配程度。
3、合理的岗位满意度：即对员工现有的岗位满意度进行评估调查，发现员工现有岗位与员工自身岗职业生涯规划的差距。较低的满意度代表了现有岗位安排存在较多的不合理现象。
（三）员工任用风险的规避措施：
1、按需用人，事人相宜。
公司在员工任用工作中，要善于量才使用，即根据不同性质、不同层次工作的不同需要，按照各类人才的实际才能和智能特点，进行合理地安排和使用，使得人尽其才、事尽其功。
2、用人所长。
所谓用人之长就是在工作中尽量发挥员工的工作特长，根据特长任用，以使员工在工作中发挥最大的效用，为公司创造最大的效益。
3、因人设岗。
恰当的运用因人设岗，将对集聚、保持和发展优势人力资源、增强企业核心能力发挥巨大作用。在大多数情况下，组织机构臃肿、人员冗余并不是因为“因人设岗”造成的，有时恰恰相反，是因为过分从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发，缺乏对具体人力资源的分析，从而形成不合理的工作分析和职位描述，导致岗位设计泛滥，并且限制了人才的充分发展。4 运用科学的选人技术
◆ 情景模拟测试：即布臵一个模拟的场景让应聘者去处理，据此来判断这个人的思维能力、处理事情的方式、沟通能力等。
◆ 科学的选人步骤：选拔人才首先要进行工作分析，然后确定标准，进行宣传，把握选人的环节。确定选人的环节的测试方法，每一种测试的方法的比重。并根据不同人员，灵活采用不同的测试方式。
三、薪酬管理风险
（一）薪酬管理风险的识别
1、薪酬制度与企业经营战略相脱钩或错位；
2、薪酬设计有不科学之处；
3、奖金激励和福利保险计划缺乏柔性，起不到激励作用；
4、公司现有的薪酬结构很难整合。
（二）薪酬管理风险的评估
1、合理的薪酬导向：即考评薪酬制度是否与公司的战略、性质和组织文化相适应。
2、合理的薪酬总额：即考评公司的薪酬总额是否在公司合理的支付能力范围以内。
3、合理的薪酬竞争力：即考评公司各个岗位的薪酬水平是否在本地区、本行业具有一定的竞争力。
4、薪酬分配的合理性：即考评薪酬的分配是否反映了个人工作业绩水平。
（三）薪酬管理风险的规避
1、科学衡量企业薪酬水平：通过物价的水平、居民的生活水平、同行业的竞争水平、企业的支付能力和岗位的评估等因素对企业的薪酬水平进行客观的评估。
2、制定有效的薪酬管理制度：薪酬制度的设定应该遵循公平原则、竞争力原则、激励原则、经济原则、合法原则和战略原则。
四、劳动关系管理风险
（一）劳动关系管理的风险识别
1、用工形式方面：因用工形式与法律要求相悖导致的法律风险。
2、员工招聘方面：招聘广告的就业歧视、应聘者提供虚假信息、未告知新员工公司相关规章制度导致的风险。
3、劳动合同签订方面：未及时签订或续签劳动合同引起的风险。
4、员工试用期方面：员工试用期间不合格但没有足够证据证明员工不符合录用条件导致无法解除劳动合同的风险。
5、员工培训管方面：员工参加培训签订服务协议但无法确认其应承担多少培训费用，从而导致公司损失的风险。
6、员工离职方面：与员工解除（终止）劳动关系、办理与员工解除（终止）劳动关系的手续、解除（终止）劳动关系的相关表述、方式方法不恰当所引起的风险。
7、人力资源制度方面：因人力资源管理制度未完善导致“无法可依”的风险；人力资源管理制度程序不合法导致的制度不合法的风险。更多分享，欢迎微信关注公众号：管理智识（ID：glzs100）
（二）劳动关系管理风险的评估
以上提到的各个方面，与实际情况进行比较，任何不合理的操作，都可能引起劳动关系风险。
（三）劳动关系风险的规避
1、用工形式方面：
根据法律法规的要求，正确使用劳动合同用工、劳务派遣用工、非全日制用工、实习生等用工形式。
2、员工招聘方面：
◆ 注意招聘广告发布规范，不发布所招聘岗位所需性别、民族、身体健全等相关信息。
◆ 完善应聘登记表、新员工录用登记表的设计，同时必须在表格后附本人承诺填写内容完整、准确的相关保证。
◆加强对拟录用人员的背景调查工作开展，尤其是对学历学位真实性的调查和其在前单位工作情况的调查。
◆新员工报到后应让员工了解公司相关规章制度，同时让员工在了解后签字确认，保留告知证据。
3、劳动合同签订。
◆ 公司应及时与员工签订劳动合同书，新员工报到一周后仍未签订劳动合同，应给员工发放签订劳动合同通知书，告知员工必须签订劳动合同。劳动合同签订后，员工自行领取录用条件告知书和劳动合同一份，并让员工签收已领相关材料；
◆ 续签合同必须采取提前30天左右时间向员工发放续订劳动合同意向书，保证流程顺畅而不至于产生事实劳动关系。
4、员工试用期管理。员工试用期间注重对员工的过程管理，特别是在试用期间的考核，并注重收集员工在试用过程中发生的过错、失误及由此带来的损失等。
5、员工培训管理。
员工参加公费培训前，须签订《员工公费培训申请表》；在劳动合同中，需包括关于公费培训服务期的相关约定。
6、员工离职管理：
◆ 各种解除（终止）劳动关系所需要的程序及材料均不相同。如员工提出解除劳动合同，需要员工提交辞职申请报告；单位根据规章制度规定解除员工劳动合同，须由人事部门搜集相关证据，保证证据充分。
◆ 在依据不胜任岗位工作或者员工违反一些规章制度规定不太严重等情形时，采用与员工协商解除劳动合同的形式，以减少因证据不足导致单位违法解除劳动合同的风险产生。
◆ 若出现员工不辞而别或员工未办理离职手续就离职的情形，应及时通过快递或挂号等方式通知员工办理离职手续及解除（终止）劳动关系手续，并保留快递或挂号信由员工或其家属签字的底单，若员工拒不签收或无人签收上述通知的，则应及时采用报纸公告的形式告知员工。
7、人力资源制度管理。
◆ 人力资源管理制度，特别是绩效考核制度、奖惩制度、考勤制度要完善，否则无任何依据。◆ 制定人力资源管理制度必须注重程序合法，并保留经过所有程序的记录文件。
第四篇：企业人力资源绩效管理研究综述
企业人力资源绩效管理研究综述
企业人力资源绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。国内外很多管理学者、专家及相关人员对人力资源绩效管理进行了研究，提出了很多新的观点和有效的方法、措施，综述如下：
一 发展中的“绩效考核”
绩效管理是由绩效考核发展而来，绩效考核的内涵也随着管理科学的发展而发展的。
（一）“科学管理”与“绩效考核”
现代意义上的人事管理是伴随着工业革命的产生而发展起来的。从19世纪出现的工业革命高潮以后，人事管理作为一种管理活动正式进入了企业管理活动范畴。19世纪末到20世纪初形成了现代人事管理的基本职能。
“科学管理”的理论和实践第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业绩效的目的。“科学管理”是在科学的工作分析方法的运用中体现绩效考核。
（二）．“组织行为学理论”与“绩效考核”
组织行为学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。20世纪70年代后，产生了一些当代激励强论，如奥法佛的ERG强论、麦克里兰的成就动机强论和认知评价强论、亚当斯的公平强论和弗鲁姆的期望强论等对人事管理有广泛影响。
（三）．人力资源管理早期理论与“绩效考核”
巴克的人力资源职能强论中认为：人力资源管理职能的目标不仅是使个人快乐，而且要是企业所有人员能有效地工作和取得最大的发展机会，在最高分可能的范围内，利用他们所有的与工作相关的技能做工作达到更高的效率。
彼特.德鲁克和巴克等人的早期人力资源管理理论反映了20世纪50年代初至60年代初人事管理开始向人力资源管理转变。
（四）．人力资源管理理论发展中的“绩效考核”
1992年斯挂瑞认为人事管理和人力资源之间有27个方面的不同点，可从信念和假设、战略领域及重要程度三大类来分析。
建立动态目标管理的绩效考核体系是企业人力资源管理的核心功能。在竞争
1日益激烈的21世纪，绩效考核将侧重点由以往对员工的态度与特质考核，转向动态目标管理相结合的考核体系，使员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发更大的工作热情。
二近年企业人力资源绩效管理研究状况
（一）企业人力资源绩效管理概念的提出
绩效管理概念是随着人力资源管理理论的发展而逐渐被提出的。现代人力资源管理是从传统人事管理演变而来，“人力资源”一词最早是由当代著名的管理学家彼得.德鲁克于1954年在《管理的实践》（美，彼得.德鲁克.管理实践.北京：工人出版社，1989）一书中提出的。此后，巴克，这位研究培训和跨学科工业关系的社会学家在1958年发表了《人力资源功能》一书，详细阐述了有关管理人力资源的问题，他是把管理人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。但直到20世纪70年代早期，人力资源管理理论几乎没有什么发展，在70年代中后期至80年代早期，由于有效的人力资源管理活动对组织的重要性日益增加和组织心理学、组织行为学的发展，人力资源规律再次引起了人们的高度关注。彼得森和翠西在1979年的《人力资源系统管理》一书中提出了人力资源管理在企业中都包含这样一些活动：招聘、甄选、绩效考核、薪酬和员工开发以及劳资谈判。随着绩效考核内涵的逐渐丰富，绩效管理被提出并被广泛接受，现在业内人士已经非常熟悉。
国内学者对企业人力资源管理的研究起步于20世纪90年代，一批从海外留学归来的学者首先把西方先进的企业人力资源管理思想和理论引入国内。（赵曙明，1992）在此期间人力资源绩效管理理论也有了很大的发展，绩效管理的重要性已得到普遍认同。
（二）企业人力资源绩效管理的含义
最初，绩效考评、绩效考核、绩效考核、绩效管理并没有区分，在很多人力资源管理书籍中都可以找到相关例证。直到现在，在不少企业的规章制度中，虽然使用的是“绩效管理”术语，但制度的内容却基本上局限于对考核评价过程的规范。事实上，“绩效管理”和“绩效考核”这两个术语的内涵并不相同。近两年，不少学者对此加以区分，相关论述很多，比如吴智勇在《绩效管理--如何考评员工的表现》（中国标准出版社2000年1月出版）一书提出 ：“ 不要将绩效考核或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效考核而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。”2002年深圳市思捷达企业管理咨询有限公司胡红卫在《如何不让年终考核流于形式？》（网上）一文中指出：绩效考核只是完整绩效管理过程中的一个环节。绩效管理
与绩效考评的主要区别如下表：
绩效管理绩效考核
一个完整的管理辅导过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通和绩效提高侧重于判断和考核
伴随管理活动的全过程只出现在特定时期
事先的沟通与承诺事后的评价
另外，关于绩效管理的两种不同的观点，一种认为绩效是产出即结果，一种认为绩效是行为。这两种观点共存了几年时间，这两年学术界已把二者统一，比如：陈全明在《绩效管理》——海天出版社 2002.2一书中指出了目前关于绩效管理有两种不同的观点：
观点 相 关 界 定
作为产出的绩效 1）责任 2）领域 3）职责任务和活动 4）目的 5）目标 6）产出 7）指标 8）成功关键要素9）能力和标准
作为行为的绩效 1）具体工作任务熟练程度 2）非具体工作任务熟练程度 3）书面和口头交流任务的能力 4）所表现出的努力5）维护个人纪律 6）促进他人和团对绩效 7）监督管理/领导 8）管理/行政管理
并给出结论：绩效是行为和产出的综合。本文将赵曙明在《中国企业集团人力资源管理战略研究》（2002南京大学出版社）一书中关于绩效管理定义：绩效管理是企业系统的子系统，是组织管理各层级目标与计划执行情况的重要机制，是由绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效沟通以及绩效改进等环节构成的持续不断的循环过程。
（三）绩效管理的主要理论方法与实践
关于绩效管理方法的论述很多，并日趋成熟。比如 杨东龙 在（《如何考核和考核员工绩效》——中国经济出版社2001.2）一书对绩效考核就做了比较全面的论述。该书给出了绩效考核的系统框架，对有关概念、原则、条件和内容结构等进行了细致的讨论；分析了考核的功能和流程；介绍了许多考核方法，比如图解法、强制分布法、排序发、比较法、目标管理法、关键事件法、等级评价法、成绩评语法、综合考评法等，并对各种方法的利弊进行了论述。最近，360度考核法在管理界比较盛行，世界500强很多企业都采用此法，国内管理较好的一些企业也开始尝试360度考核法。另外，有的学者把平衡计分卡的思想应用到人力资源绩效考核之中。
（四）绩效管理与组织战略关系研究
1982年，狄凯（Tichy）、弗布鲁姆和戴瓦钠等人最早提出了战略人力资源
管理理论。随后，布兰克在1985年，戴勒在1984年和1993年都相继提出了这一理论。他们提出把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来考虑。
绩效管理是人力资源管理的核心。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的绩效指标，从而把员工的主要活动和企业战略紧密结合起来，保证员工的绩效贡献直接支持企业战略的实现。
绩效管理必须从企业的战略出发，围绕提升企业核心能力进行。美国的两个机构Renaissance Worldwide和CFO期刊曾对数百家实施绩效管理的企业进行调查分析。分析结果表明，实施绩效管理失败的原因，主要是这些企业的绩效管理是围绕企业预算和运营计划建立的，鼓励的是短期的、局部的和战术性的行为，忽视了企业的战略目标的实现及核心能力的培养。
正如蒋永国在《建立绩效管理体系应处理好的几个关系》（中国企业家2002。
4）指出：绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。
（五）绩效管理与企业制度研究
绩效管理作为人力资源管理的核心与企业制度密切相关，在传统的金字塔式组织结构中，人力资源部门定位较底，沟通协调困难。相比之下，在扁平式组织结构中，沟通比较容易，易于推行人力资源绩效管理。
林泽炎在《技术与管理融和——目前国内企业人力资源管理制度建设的关键》《中国人力资源开发》，（京2002，4）中指出：遵循程式化与人性化的战略方向，借鉴西方先进的管理理念，结合本企业的实际，即采用国际化与本土化的策略，个性化定制国内企业的人力资源管理制度，将是国内各类不同性质企业人力资源管理工作的当务之急。
黄勋敬在《E时代：人力资源管理的战略革命》（网上）指出：组织的重新设计将成为当代人力资源管理重要的制度背景。当代的组织设计将改变传统的依据功能来组织生产、市场与销售、研究与开发、财务等业务部门的做法，而是实行组织结构方面的扁平化和网络化。
（六）绩效管理与企业文化研究
改革开放以来特别是入世以后，企业文化越来越受到中国企业界和学术界的广泛关注和重视。人们逐渐意识到企业文化是企业寻找企业生存与发展的“原则”和“资源”，在知识经济时代它已显示出作为一种“知识资本”所产生的文化力和生产
力，已成为企业核心竞争力的重要因素。美国佛罗里达国际大学著名管理学教授加里•德斯勒撰写的《人力资源管理》中国人民大学出版社和Prentice Hall出版公司合作出版的这本《人力资源管理》（第六版）“赢得雇员的献身精神是成功的人力资源管理的基石，而企业中每个人力资源管理的实践环节，都非常有助于雇员献身精神的培养。”国内孟凡驰在《企业文化：人力资源开发的重要理论依据》《企业文化》2000年第10期一文中指出：企业文化理论本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对“见物不见人”的理性主义管理思想。它主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为管理的主导环节。即使是积极的体制和制度，也不是维系企业组织的惟一手段。最根本的任务还在于培养共有的文化，同时建立为实践这一文化的上下级关系。不论一位老板多么聪明能干，如果不能同职工同心协力一起干，而是手持权力与制度的魔杖，与工人对着干，那么等待他的只能是失败。张红普在《文化治理：企业发展的永恒主题》海欣制药（网上）一文分析出：一个企业如果无法塑造出适合企业生存的文化，进而用这种文化来促进企业管理、企业经营和发展的话，那么这个企业是难以成为一个知名企业的。……
作为企业文化的第一设计者------企业家的个人综合素质、决策力、驾驭企业艺术与捕捉发展机遇能力越来越重要。
一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。很明显，绩效考核、绩效管理离开了良好的企业文化支持将很难有效实施。
（七）绩效管理与企业生命周期理论研究
管理方式与企业发展阶段相适应是目前中国学术界一致的观点。绩效管理体现了企业管理模式，也要与企业的不同发展周期相适应。
早在20世纪80年代，坎培里（Kimberly，1981）、理查德（Richard，1983）等人就提出了组织生命周期概念，将企业的生命周期划分为创业阶段、聚合阶段、规范化阶段和成熟阶段，分析了不同阶段的企业管理要求和特点。在国内，陈佳贵在80年代末阐述了企业生命周期的理论，将企业的生命周期划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。90年代以后，企业发展的研究逐步受到国内管理学界的重视，比如王英与1996年提出了企业发展的相关性和阶段性命题；同时，不少学者开始研究不同生命周期模型下的企业人力资源管理问题，比如，赵曙明在《中国企业集团人力资源管理战略研究》中提出：在企业初创期人力资源管理与开发具有以下一些共性特征：一是创业者自身开始向
职业经理人转变或从外部引入职业经理人员。二是构建一个基本的组织结构框架，并开始逐步完善的过程。三是“事必亲躬”，家长式管理居主导地位。在成长期的企业在管理方面有以下特征：一创业者作为企业领导者的绝对权威以及相应的社会地位得到了空前的确立。二 出现了组织正式化的要求。三员工队伍开始出现分化的迹象。四人员的迅速增加，出现大量的职位空缺。五人力资源管理首先从形式上开始健全起来，逐步形成一套标准的详细操作规范。……
（八）绩效管理与激励体系
谢平佟仁城在《绩效管理与核心能力》一文中指出：员工激励是绩效管理系统中的重要环节，绩效考核结果必须和员工激励挂钩。绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。
第五篇：企业人力资源绩效管理研究综述
企业人力资源绩效管理研究综述
企业人力资源绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。国内外很多管理学者、专家及相关人员对人力资源绩效管理进行了研究，提出了很多新的观点和有效的方法、措施，综述如下：
一发展中的“绩效考核”
绩效管理是由绩效考核发展而来，绩效考核的内涵也随着管理科学的发展而发展的。
（一）“科学管理”与“绩效考核”
现代意义上的人事管理是伴随着工业革命的产生而发展起来的。从19世纪出现的工业革命高潮以后，人事管理作为一种管理活动正式进入了企业管理活动范畴。19世纪末到20世纪初形成了现代人事管理的基本职能。
“科学管理”的理论和实践第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业绩效的目的。
“科学管理”是在科学的工作分析方法的运用中体现绩效考核。
（二）．“组织行为学理论”与“绩效考核”
组织行为学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。20世纪70年代后，产生了一些当代激励强论，如奥法佛的ERG强论、麦克里兰的成就动机强论和认知评价强论、亚当斯的公平强论和弗鲁姆的期望强论等对人事管理有广泛影响。
（三）．人力资源管理早期理论与“绩效考核”
巴克的人力资源职能强论中认为：人力资源管理职能的目标不仅是使个人快乐，而且要是企业所有人员能有效地工作和取得最大的发展机会，在最高分可能的范围内，利用他们所有的与工作相关的技能做工作达到更高的效率。
彼特.德鲁克和巴克等人的早期人力资源管理理论反映了20世纪50年代初至60年代初人事管理开始向人力资源管理转变。
（四）．人力资源管理理论发展中的“绩效考核”
1992年斯挂瑞认为人事管理和人力资源之间有27个方面的不同点，可从信念和假设、战略领域及重要程度三大类来分析。
建立动态目标管理的绩效考核体系是企业人力资源管理的核心功能。在竞争日益激烈的21世纪，绩效考核将侧重点由以往对员工的态度与特质考核，转向动态目标管理相结合的考核体系，使员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发更大的工作热情。二近年企业人力资源绩效管理研究状况
（一）企业人力资源绩效管理概念的提出
绩效管理概念是随着人力资源管理理论的发展而逐渐被提出的。现代人力资源管理是从传统人事管理演变而来，“人力资源”一词最早是由当代著名的管理学家彼得.德鲁克于1954年在《管理的实践》（美，彼得.德鲁克.管理实践.北京：工人出版社，1989）一书中提出的。此后，巴克，这位研究培训和跨学科工业关系的社会学家在1958年发表了《人力资源功能》一书，详细阐述了有关管理人力资源的问题，他是把管理人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。但直到20世纪70年代早期，人力资源管理理论几乎没有什么发展，在70年代中后期至80年代早期，由于有效的人力资源管理活动对组织的重要性日益增加和组织心理学、组织行为学的发展，人力资源规律再次引起了人们的高度关注。彼得森和翠西在1979年的《人力资源系统管理》一书中提出了人力资源管理在企业中都包含这样一些活动：招聘、甄
选、绩效考核、薪酬和员工开发以及劳资谈判。随着绩效考核内涵的逐渐丰富，绩效管理被提出并被广泛接受，现在业内人士已经非常熟悉。
国内学者对企业人力资源管理的研究起步于20世纪90年代，一批从海外留学归来的学者首先把西方先进的企业人力资源管理思想和理论引入国内。（赵曙明，1992）在此期间人力资源绩效管理理论也有了很大的发展，绩效管理的重要性已得到普遍认同。
（二）企业人力资源绩效管理的含义
最初，绩效考评、绩效考核、绩效考核、绩效管理并没有区分，在很多人力资源管理书籍中都可以找到相关例证。直到现在，在不少企业的规章制度中，虽然使用的是“绩效管理”术语，但制度的内容却基本上局限于对考核评价过程的规范。事实上，“绩效管理”和“绩效考核”这两个术语的内涵并不相同。近两年，不少学者对此加以区分，相关论述很多，比如吴智勇在《绩效管理--如何考评员工的表现》（中国标准出版社2000年1月出版）一书提出：“不要将绩效考核或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效考核而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。”2002年深圳市思捷达企业管理咨询有限公司胡红卫在《如何不让年终考核流于形式？》（网上）一文中指出：绩效考核只是完整绩效管理过程中的一个环节。绩效管理与绩效考评的主要区别如下表：
绩效管理绩效考核
一个完整的管理辅导过程管理过程中的局部环节和手段
侧重于信息沟通和绩效提高侧重于判断和考核
伴随管理活动的全过程只出现在特定时期
事先的沟通与承诺事后的评价
另外，关于绩效管理的两种不同的观点，一种认为绩效是产出即结果，一种认为绩效是行为。这两种观点共存了几年时间，这两年学术界已把二者统一，比如：陈全明在《绩效管理》——海天出版社2002.2一书中指出了目前关于绩效管理有两种不同的观点：
观点相关界定
作为产出的绩效1）责任2）领域3）职责任务和活动4）目的5）目标6）产出7）指标8）成功关键要素9）能力和标准
作为行为的绩效1）具体工作任务熟练程度2）非具体工作任务熟练程度3）书面和口头交流任务的能力4）所表现出的努力5）维护个人纪律6）促进他人和团对绩效7）监督管理/领导8）管理/行政管理
并给出结论：绩效是行为和产出的综合。本文将赵曙明在《中国企业集团人力资源管理战略研究》（2002南京大学出版社）一书中关于绩效管理定义：绩效管理是企业系统的子系统，是组织管理各层级目标与计划执行情况的重要机制，是由绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效沟通以及绩效改进等环节构成的持续不断的循环过程。
（三）绩效管理的主要理论方法与实践
关于绩效管理方法的论述很多，并日趋成熟。比如杨东龙在（《如何考核和考核员工绩效》——中国经济出版社2001.2）一书对绩效考核就做了比较全面的论述。该书给出了绩效考核的系统框架，对有关概念、原则、条件和内容结构等进行了细致的讨论；分析了考核的功能和流程；介绍了许多考核方法，比如图解法、强制分布法、排序发、比较法、目标管理法、关键事件法、等级评价法、成绩评语法、综合考评法等，并对各种方法的利弊进行了论述。最近，360度考核法在管理界比较盛行，世界500强很多企业都采用此法，国内管理较好的一些企业也开始尝试360度考核法。另外，有的学者把平衡计分卡的思想应用到人力资源绩
效考核之中。
（四）绩效管理与组织战略关系研究
1982年，狄凯（Tichy）、弗布鲁姆和戴瓦钠等人最早提出了战略人力资源管理理论。随后，布兰克在1985年，戴勒在1984年和1993年都相继提出了这一理论。他们提出把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来考虑。
绩效管理是人力资源管理的核心。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的绩效指标，从而把员工的主要活动和企业战略紧密结合起来，保证员工的绩效贡献直接支持企业战略的实现。
绩效管理必须从企业的战略出发，围绕提升企业核心能力进行。美国的两个机构RenaissanceWorldwide和CFO期刊曾对数百家实施绩效管理的企业进行调查分析。分析结果表明，实施绩效管理失败的原因，主要是这些企业的绩效管理是围绕企业预算和运营计划建立的，鼓励的是短期的、局部的和战术性的行为，忽[FS:PAGE]视了企业的战略目标的实现及核心能力的培养。
正如蒋永国在《建立绩效管理体系应处理好的几个关系》（中国企业家2002。4）指出：绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。
（五）绩效管理与企业制度研究
绩效管理作为人力资源管理的核心与企业制度密切相关，在传统的金字塔式组织结构中，人力资源部门定位较底，沟通协调困难。相比之下，在扁平式组织结构中，沟通比较容易，易于推行人力资源绩效管理。
林泽炎在《技术与管理融和——目前国内企业人力资源管理制度建设的关键》《中国人力资源开发》，（京2002，4）中指出：遵循程式化与人性化的战略方向，借鉴西方先进的管理理念，结合本企业的实际，即采用国际化与本土化的策略，个性化定制国内企业的人力资源管理制度，将是国内各类不同性质企业人力资源管理工作的当务之急。
黄勋敬在《E时代：人力资源管理的战略革命》（网上）指出：组织的重新设计将成为当代人力资源管理重要的制度背景。当代的组织设计将改变传统的依据功能来组织生产、市场与销售、研究与开发、财务等业务部门的做法，而是实行组织结构方面的扁平化和网络化。
（六）绩效管理与企业文化研究
改革开放以来特别是入世以后，企业文化越来越受到中国企业界和学术界的广泛关注和重视。人们逐渐意识到企业文化是企业寻找企业生存与发展的“原则”和“资源”，在知识经济时代它已显示出作为一种“知识资本”所产生的文化力和生产力，已成为企业核心竞争力的重要因素。美国佛罗里达国际大学著名管理学教授加里•德斯勒撰写的《人力资源管理》中国人民大学出版社和PrenticeHall出版公司合作出版的这本《人力资源管理》（第六版）“赢得雇员的献身精神是成功的人力资源管理的基石，而企业中每个人力资源管理的实践环节，都非常有助于雇员献身精神的培养。”国内孟凡驰在《企业文化：人力资源开发的重要理论依据》《企业文化》2000年第10期一文中指出：企业文化理论本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对“见物不见人”的理性主义管理思想。它主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为管理的主导环节。即使是积极的体制和制度，也不是维系企业组织的惟一手段。最根本的任务还在于培养共有的文化，同时建立为实践这一文化的上下级关系。不论一位老板多么聪明能干，如果不能同职工同心协力一起干，而是手持权力与制度的魔杖，与工人对着干，那么等待他的只能是失败。张红普在《文化治理：企业发展的永恒主题》海欣制药（网上）一文分析出：一个企业如果无法塑造出适合企业生存的文化，进而用这种文化来
促进企业管理、企业经营和发展的话，那么这个企业是难以成为一个知名企业的。……作为企业文化的第一设计者------企业家的个人综合素质、决策力、驾驭企业艺术与捕捉发展机遇能力越来越重要。
一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。很明显，绩效考核、绩效管理离开了良好的企业文化支持将很难有效实施。
（七）绩效管理与企业生命周期理论研究
管理方式与企业发展阶段相适应是目前中国学术界一致的观点。绩效管理体现了企业管理模式，也要与企业的不同发展周期相适应。
早在20世纪80年代，坎培里（Kimberly，1981）、理查德（Richard，1983）等人就提出了组织生命周期概念，将企业的生命周期划分为创业阶段、聚合阶段、规范化阶段和成熟阶段，分析了不同阶段的企业管理要求和特点。在国内，陈佳贵在80年代末阐述了企业生命周期的理论，将企业的生命周期划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。90年代以后，企业发展的研究逐步受到国内管理学界的重视，比如王英与1996年提出了企业发展的相关性和阶段性命题；同时，不少学者开始研究不同生命周期模型下的企业人力资源管理问题，比如，赵曙明在《中国企业集团人力资源管理战略研究》中提出：在企业初创期人力资源管理与开发具有以下一些共性特征：一是创业者自身开始向职业经理人转变或从外部引入职业经理人员。二是构建一个基本的组织结构框架，并开始逐步完善的过程。三是“事必亲躬”，家长式管理居主导地位。在成长期的企业在管理方面有以下特征：一创业者作为企业领导者的绝对权威以及相应的社会地位得到了空前的确立。二出现了组织正式化的要求。三员工队伍开始出现分化的迹象。四人员的迅速增加，出现大量的职位空缺。五人力资源管理首先从形式上开始健全起来，逐步形成一套标准的详细操作规范。……
（八）绩效管理与激励体系
谢平佟仁城在《绩效管理与核心能力》一文中指出：员工激励是绩效管理系统中的重要环节，绩效考核结果必须和员工激励挂钩。绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。
点击咨询 