第一篇：企业人力资源开发研究
企业人力资源开发研究
[内容摘要]人力资源是指：企事业单位在运作时期内，组织中的人所拥有的能力能够被企业所用，且对企业价值创造启贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
[关键词] 薪酬、福利、职业规划；
前言：我国共有大大小小的企事业数以千万计，随着市场竞争的日益加剧，企业运作的任何一个方面出现短板都有可能导致失败的结局。而这所有的运作，都与人力资源有关，正如现代管理大师彼得德鲁克所说：“企业只有一项真正的资源：“人”也是“ 人力资源”。一个97年进入我国学府的学科。它的出现在我国可以追溯到80年代国有企业中的劳资科。它是现代企事业单位，不可缺少的一个组织。它作为一个贯穿推动企业发展中的车轮，在现今的企事业单位有着不可替代的地位。我国经过30年的改革开放，从以经济建设为中心，建设我国特有的经济基础为重点。以生产制造业、贸易业、加工业为龙头，大力发展的时代已经远离我们而去了。今天必须从以前的产品竞争到人才竞争。而人才竞争又是企业人力资源的竞争，人力资源的竞争的关键在于人力资源开发。人力资源开发指的是企事业单位，根据自己所属行业、规模大小，进行合理的人力资源运用。其主要的开发点在于薪酬、福利、职业规划。
薪酬开发：薪酬的构成由货币与非货币构成。一般企事业单位主要构成有：时薪、日薪、月薪、年薪、加班薪酬、五块构成。而薪酬开发上，是指企事业需要根据自己行业性质进行进一步的深挖匹配。来完成自己薪酬体系建设。薪酬开发是指企事业在现有薪酬基础上，通过合理的岗位评测、职业规划、岗位权重的评测工具，开发出一套适合推动企业整体发展的薪酬。
福利：福利是作为薪酬做出的另一个补充点，福利包含了企事业对员工吸引、贡献、文化、竞争的侧面。它是现代人力资源开放不可缺少的构成。例如：劳保福利、旅游福利、年假福利、产假福利等系列福利，已经在我们多数中小企业里面开展。
职业规划：职业规划是现代人力资源开发中最需要企业引起重视的一个环节，职业规划包含员工进入企业后。企业如何给员工一个好的职业规划，如何避免员工提前工进入职业倦怠期，这些都是职业规划里面需要完善的一系列环节。
[论点一]：人力资源在现代管理中的作用
（一）人力资源是企业最重要的资源
人对社会的价值主要体现在他的劳动能力，劳动能力不能脱离人的健康肌体独立存在，所以一个具有企业所需的职业能力、身体健康、有主动工作精神、能够与企业的组织环境和企业文化相适应的人，就成为企业最重要的资源。首先，企业的发展与与员工的职业能力的发展是相互依赖的，但是人们重视人的职业能力必须先重视人本身。企业通过招聘、培训开发、各种调整和激励政策的目的就是要鼓励员工能够不断的提高职业能力并愿意运用职业能力为企业服务，否则企业就无法适应激烈的竞争环境。其次，人力资源是有意识、有价值的资源，这是他与物的资源的本质区别之一。当人具有从事工作的愿望时，人的工作会是主动的，因此如何有效调动员工的积极性，强化他们对组织的认同感，建立良好的工作价值观，是人力资源管理中的一项意义深远的管理任务。最后，人是在特定的环境中成长起来的，每个人形成了与其成长环境有关的生活和心理品质。企业是由许多单个的人组成的、有目的的组织，为了有效的实现组织的目标，企业就需要统一的价值观念，这就是企业文化。
（二）人力资源是创造利润的主要来源
商品的价值是由两个性质不同的部分组成的，即转移价值和附加价值，其中附加价值是商品价值对转移价值的差额部分，这部分价值是由劳动创造的，它是利润的真正来源。商品的附加价值越高，企业的利润就会越大，而期望的附加价值越高，就必须依赖人力资源的质量和结构。IBM公司总裁T.J.Waston说过“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”
（三）人力资源是一种战略性资源
对人力资源的管理往往关系到一个企业的生存和可持续发展问题。知识经济的到来，社会经济的发展增强了对劳动者知识的依赖，因此人力资源特别是拥有高科技产业发展相关的知识的人才，成为具有战略意义的资源。微软公司的盖茨
和他的软件工程师是公司最有价值的财富，是企业最重要的战略资源。
[论点二]：人力资源管理的发展和演变
（一）产业革命阶段（18世纪末至19世纪末）
这是人力资源管理的萌芽阶段，该时期的人力资源管理被称为人事管理，其特点是一切以工作或生产为中心，把人看成机器，忽视人性的存在，对人的主要管理方式是以强权管理为主。罗伯特〃欧文被认为“人事管理之先驱”，他曾试图解决由劳动分工产生的问题，他认为人的行为是所受待遇的反应。他还创建了最早的工作绩效评价系统，为了检查工人的表现，他使用一块四边分别涂成白、黄、蓝、黑四种颜色并安装在机器上的木块，用对应于工作表现的颜色指向来反映工人前一天的生产。
（二）科学管理阶段（19世纪末至1920年）
科学管理的基本假设是认为存在一种最合理的方式来完成一项工作。被称为科学管理之父的泰勒对劳动时间和作业方法进行了科学的分析，并依此建立了工资制度和用人制度。泰勒认为，要让工人最有效率的工作，就需要用金钱来激励他们。他还提出工作集体的效率是由其中生产率最低的工人的效率水平决定的。
（三）人际关系阶段（1920年至第二次世界大战）
哈佛大学教授梅奥和他的助手1927年到1932年在美国西屋电器公司霍桑工厂进行了一系列试验，结果发现人际关系的重要性。研究人员发现，在工作中，影响生产效率的关键变量不是外界条件，而是员工的心理状态。泰勒认为企业是一个技术经济系统，而霍桑试验的结果却表明企业是一个社会系统。
（四）行为科学阶段（第二次世界大战至20世纪70年代）
该阶段是人力资源管理理论发展的重要阶段，主要代表人物有马斯洛及其人类需求层次论、赫茨伯格及其激励因素—保健因素理论麦格雷戈及其X理论—Y理论、大内及其Z理论等。这个时期以人际关系为出发点，对组织的人事管理进行全方位的开放式管理，使组织中的人事管理由对员工的监督制裁转到对员工的人性激发，由消极的惩罚到积极的激励，由独裁领导到民主管理，由只重视对员工的索取性使用到培训与开发和使用相结合，由一家之言到信息的充分沟通；由劳资或劳动者与管理者之间的对立关系到协调、和谐，以求人与人之间和人与事之间的理想协调。
（五）人力资本管理阶段（20世纪70年代以来）
这一时期人力资源的发展在两个方面。一是人力资源管理重心不断转移，由以物为中心向以人为中心转移，即从人本管理向人心管理转移。第二是人力资本理论成为人力资源管理的基础理论，开始全面介入企业管理。
人力资源管理正面临新的环境，全球经济一体化趋势不断加强，跨国公司在全球经济生活开始扮演重要角色，并在其管理中遇到了一系列涉及多元文化的管理问题；以计算机技术和现代通信技术为代表的信息技术正改变着我们的生活和工作方式；激烈竞争的市场促使新的管理概念和管理方法不断产生，给组织管理带来新的生机与活力。组织赖以生存的外部环境和组织的竞争方式正进行着悄无声息但却深入持久的变革，组织的各种管理职能必须应潮流而变。
人力资源管理呈现出许多新的发展趋势，首先是人力资源管理职能的分化。人力资源管理的全部职能可以简单概括为人力资源配臵、培训与开发、工资与福利、制度建设四大类。如果说这四大类职能是在其发展过程中逐步形成与完善的话，那么，随着企业外部经营环境的变化，以及社会专项咨询服务业的发展，这些职能将再次分化，一部分将向社会化的企业管理服务网络转移。其次是人力资源管理的强化。人力资源管理职能的分化涉及到的只是人力资源管理的一部分职能，而非全部职能。实际上，在某些职能不断弱化与分化的同时，人力资源管理的另一些职能却在逐步加强。譬如说，根据组织宏观管理理论，具有凝聚力和高成长能力的组织，都具有一个被组织大多数员工认可的共同理想与使命，从某种意义上说，组织的一切管理活动都是为了实现组织的理想与使命，因而，人力资源管理也更趋于强调战略问题，强调如何使人力资源为实现组织目标做出更大贡献。人力资源管理的强化主要关注：组织对风险共担者的需求是否敏感，开发人力资源迎接未来挑战；确保员工精力集中到增加组织投入的附加值上等等。
人力资源管理会伴随未来组织的网络化、灵活化、扁平化、多元化和全球化趋势在管理目标、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求方面会发生新的变化。在管理目标方面，未来的人力资源管理是战略型人力资源管理，即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理，战略型人力资源管理的目标是为众多的利益相关者服务；在管理职能人力资源管理方面变化为缩小规模的裁员趋势、技术进步要求减少某些部门工作量的趋势、全球化趋势、管理层次减少趋势、风险付酬
趋势等；在管理技术方面人力资源管理的信息化趋势明显。
[论点三]：我国企业的人力资源管理现状
人力资源管理可以分为传统人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理三个阶段。
在传统人事管理阶段，企业的人事管理的职能主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门。目前大多数国有企业的劳动人事管理基本就处于这个阶段。
人力资源管理阶段，大致可以看作是人事管理向战略性人力资源管理的过渡阶段。处于这一阶段的人事管理部门有一定的管理自主权，可以根据企业的现状制定相应的人事管理制度并加以调整。该阶段的人事管理与传统的人事管理已经有了较大的不同，职务分析、人员测评、绩效评估等技术在实践中得以应用，薪资福利制度的设计灵活多样，科学的人事管理在整个企业管理中的作用和地位也日益突显出来。企业的决策者开始认识到，“管人”的人事管理部门与“管钱”的财务部一样，是现代企业中必不可少的职能部门。为了和传统的人事管理相区别，人事管理部门更名为“人力资源部”。现在我国少数大型民营企业的人事管理就开始进入这一阶段。
战略性人力资源管理阶段的人力资源管理职能与以前的人事管理相比有了“质”的飞跃，人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业的经营战略相契合。“人”作为一种资源，甚至作为核心资源，被纳入企业管理决策当中，这不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入生机和活力，“以人为本”的管理思想开始得以体现。实际上，该阶段的人力资源管理的职能已经包含了前两个阶段的管理职能，即形成了完整统一的人力资源管理体系。
（一）我国的多数企业处于传统人事管理阶段
从人力资源管理的三个阶段来看，我国企业的人力资源管理多数仍然处于传统的人事管理阶段（如图1-7），并或多或少的体现出从传统的人事管理到战略性人力资源管理的过渡，人力资源管理职能没有得到充分的发挥。
所谓传统的人事管理，主要体现为：
在管理理念上，传统的人事管理视人力为成本，同时人事部门属于非生产和非效益部门，不讲投入产出，成本意识淡薄。
在管理内容上，传统的人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。即从事“发发工资、抄抄写写（档案、内勤、统计）、调调配配，进进出出（员工招聘、补缺、离退休）”的日常工作。
在管理形式上，传统的人事管理属于静态管理，也就是说，当一名员工进入一个单位，经过人事部门必要的培训后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地工作，自然发展。
在管理方式上，传统的人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段。
在管理策略上，传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作，就事论事，只顾眼前，缺乏长远，属于战术性管理。
在管理技术上，传统的人事管理照章办事，机械呆板。
在管理体制上，传统的人事管理多为被动反应型，按部就班，强调按领导意图办事或者按上级人事劳动行政部门的计划要求，整天忙于具体事务，工作的自主性很小。
在管理手段上，传统的人事管理手段单一，以人工为主，日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行，很难保证及时、准确，并浪费人力、物力和财力。
在管理层次上，传统的人事管理部门定位低，往往只是上级的执行部门，很少参与决策。
因此，我国人力资源开发管理的重要任务是从传统的人事管理中迅速构建完整的人力资源管理体系，向战略性人力资源管理转变。
如上所述，我国企业人力资源管理处于从传统人事管理向战略性人力资源管理转变过程中，如何成功的实施转变，构建完善的人力资源管理体系，避免少走弯路，是很多企业关心的现实问题。人力资源开发是企业在这个转变过程中的得力助手。
第二篇：企业人力资源开发问题研究
企业人力资源开发问题研究
【摘要】中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用，在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。因此,中小企业在国民经济的地位决定了我们必须把它建设好。人力资源的开发对我国中小企业的发展具有重要意义。本文即从这一点出发，对我国中小企业人力资源开发过程中存在的问题进行了分析，并提出了相应的解决途径
【关键词】中小企业人力资源开发
中小型企业在我国的国民经济中具有重要的作用。统计资料表明:全国工商注册企业中中小企业占了99％，其产值和利润分别约占80％和40％, 而且中小企业还提供了75％的城镇就业机会,在去年158 亿美元的出口总额中中小企业占有约6O％ 的份额。此外．中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家 进行技术创新，参与专业协作等方面都具有重要的作用。中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。因此．中小企业在国民经济的地位决定了我们必须把它建设好。人力资源的开发对我国中小企业的发展具有重要意义。目前，在我国中小企业基本上处于一种人力资源的低效使用与高素质劳动者缺乏的矛盾状态，即中小企业发展对拥有技术或者经营才能的高级人才的需求旺盛，而在中小企业中这类人才十分稀缺，于是便出现了技术型人力资本或经营管理型资本供给不足。与之相反，即无知识、又无技能，仅可从事简单体力劳动的一般型人力资本却供给过多，结果严重制约了中小企业的发展。同时，用人机制的不科学和竞争激励机制的不完善，也是阻碍中小企业发展的重要原因。近年来，虽然我国在中小企业人力资源开发方面取得了显著的成绩，劳动者素质和技能都在逐步提高，但是仍然面临着严峻的挑战。
一、中小企业人力资源开发存在的问题
1、人员素质低，高层次人才严重不足。
在对某市20家中小型企业所做的调查中，拥有大专以上学历的仅占全部员工的10％左右。由于人员素质普遍低下，许多中小型企业缺
1乏创新能力和捕捉市场的能力，面对市场机遇时无能为力，失去了很多好的发展机会。
2、缺少公正的绩效评估考核体系与激励机制。
中小型企业目前尚未建立完善的绩效评估考核体系，或是绩效评估考核流于形式。且在薪酬管理和福利制度上，也缺乏薪酬激励机制和福利保障机制。尤其是在社会保险方面，企业为了减少成本，不为或少为员工缴纳养老、医疗保险等社会保险，使员工享受不到应有的福利待遇。
3、对人力资源开发和员工的培训意识较低
大部分中小型企业只愿雇用“熟手”、有工作经验的人来企业工作，而不愿拿出一部分资金来进行员工培训、人才储备，基本没有科学有效的培训体系和培训计划。
4、缺乏良好的企业文化和吸引人才机制。
大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。这种观念的存在正严重地影响着企业的发展。
二、中小企业人力资源开发的对策
1、转变观念，重视人才的作用。海尔集团不仅靠产品的质量、优质的售后服务来赢得用户的青睐，更关键的是他们有一大批高素质、高水平、具有攻坚能力和奉献精神的科技队伍。特别是培养出一批能在前沿带队攻坚的“将帅”之才和有市场意识、有科学头脑的复合型人才，使其创新发展更有活力，这从他们企业平均每天都有一件新产品问世这一事实就可见一斑。由于高素质人才既可以激起职工对企业的信心，又可以对职工进行技术培训和高科技指导，对开发企业人力资源起到了双重作用。因此企业要大力引进高素质、高能力的企业管理者及技术人员，一个企业经营成败与兴衰的关键在很大程度上取决于管理者的管理及决策能力和技术人员的研发能力。由于他们具有优秀的素质和良好的专业技能，才能使他们的企业在竞争中处于优势。同时企业要善于发挥自己的优势，有效地利用企业有限的资源，提出富有吸引力的政策和措施，吸引这些高素质、高能力的管理人员
和技术人员。例如对企业作出重大贡献的人员可用给予股权等方式来留住人才。
2、建立完善的绩效评估考核体系和激励机制等。公平、公正的绩效评估体系与激励机制可以充分调动员工积极性，开发员工的潜力，使员工能更好地工作，给企业创造更大的价值。
企业根据员工的能力和工作表现来确定绩效评估方案,可以消除论资排辈、拉关系的现象,有利于人才脱颖而出，同时也促进了企业和员工的共同提高和发展。那么如何建立与健全完善的绩效评估体系呢？要从三方面着手：
1、量化考评指标必须以实际工作结果为依据，科学地评定员工工作质量和数量。每年都给员工设定一些重要的工作目标，既有一定的激励作用又便于评定。
2、强调合理的公平。企业的业绩评定永远难以做到完全开放的民主，因为每个人的利益趋向不同，对于同样的评定标准可能产生不同的利于自身的理解。这样，一方面尽量完善绩效评估体系的科学性，另一方面建立不同意见的反馈渠道，以使员工提出的建议得到及时的反馈。
3、既重视考评个人业绩又重视考评团队业绩，使个人业绩与团队业绩保持一致。
完善的激励机制对合理开发人才，促进人力资源素质提高有着积极的作用。完善激励机制，包括三方面内容：(1)奖励制度的设计。包括调薪、绩效奖金和福利待遇。在调薪程序设计中，根据市场情况和上绩效考核的结果，结合员工的实际工作能力，给予以适当的薪资调整。福利制度设计包括：①社会保险福利：保障员工的合法权利，包括企业依据国家法规为员工购买的社会养老保险，社会医疗保险和失业保险；②用人单位集体福利:包括住房福利、交通性福利、饮食福利、教育培训福利、医疗保健性福利、有薪节假、文化旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利等；(2)职位系列设计。为避免晋升途径单一，晋升采用行政管理职位系列(企业每年在年终考核结束后，根据企业总体规划和一定的比例，确定主任职员及其以下各级行政管理职位晋升比例和名额)和专业技术职位系列(企业每年在年终考核结束后，根据企业总体战略和一定的比例，确定各级技术专业职称晋升比例和名额。企业新聘任的有工作经验的行政管理或专业技术人员在试用期满后，根据具体情况和参照职位标准确定其职位级
别。)(3)员工参与管理、提出合理化建议的制度。让员工参于企业管理，对员工提出的合理化的管理建议，由企业部门经理或战略研究中心直接确认并给予奖励，增强员工的凝聚力。
3、重视人力资源的开发与员工培训。现今社会是知识经济社会，科学技术更新很快。企业对员工素质的要求条件也在不断提高，每一个岗位都会对从业者不断提出新要求、新标准。因此，加强员工的教育和培训显得尤为重要。一方面，会使员工在工作中获得成就感和满足感，使人才心甘情愿的留在企业工作;另一方面，能最大限度激发员工潜能，使企业在人才教育培训上的投资得到回报。要根据岗位需求和人才供给实际情况，结合企业发展战略，编制人力资源培训规划，制定好培训计划，采用岗前培训、在职培训、转岗培训、一带一储备干部的培养和外出培训等方式加强员工培训，通过有效的培训可提升队伍综合素质、在企业内部培养优秀人才、提高企业的凝聚力和对外竞争力。在进行员工培训时，应当把握以下原则:(1)德育与育才并重的原则。在加强业务和知识培训的同时，更要注重政治素质和道德品质的教育，使员工既有过硬的业务本领又有健全的人格。(2)理论和实践相结合的原则。培训要与实际工作结合起来，注重边学边干，在实践中增长才干。(3)面向市场，面向未来的原则。员工培训必须以市场需求为导向，跟上知识经济时代发展的潮流，适应未来发展的需要。(4)持之以恒的原则。员工培训是一项长期战略，是一种预期收益的投资行为，必须以经营和战略的眼光来对待
4、推进企业文化建设，构筑企业价值核心文化。海尔集团以其“人人是人才，赛马不相马”的用人理念为人才提供尽可能发挥自己才能的空间，以此吸引人才为企业效力。我国中小型企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识，往往造成员工对企业的认同感不强。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是一定社会经济、文化背景下的企业．在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观，以及以此为核心而形成了行为规范，道德准则，群体意识．风俗习惯。一个企业的文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法．并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。
而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且也是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言．其影响效果尤为明显。
随着我国改革开放的进一步深入中小企业同样面临着新一轮的发展机遇。同时．随着经济开放程度的提高 中小企业面临的竞争也 将进一步的加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说“重视人才、以人为本”的观念已被广泛接受。但是 从 接受一个观念到将观念转化为有效的行动 还需要一定的过程．而且是比较艰难的过程。在这个过程中．有效的方法是根据内外环境的实 际情况。因此，中小企业要因地制宜的制定相应人才策略，并在实际运用过程中不断改进．完善。
参考文献
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第三篇：浅谈企业人力资源的内部开发
题目：
社 会 调 查 报 告关于某公共部门人力资源管理现状的调查学校： 年级： 学号： 姓名： 指导教师：
关于某公共部门人力资源管理现状的调查
一、调查的目的和意义
人力资源管理是企事业单位、政府部门在社会、经济发展战略中十分重要的组成部分，应当置于较高的战略地位，并立足于经济全球化、全球一体化和世界各国综合国力竞争、人才争夺的高度来看待、制定规划。目前，一些地方和单位对此认识不清，战略规划工作滞后。部分领导者和规划制定者对人才和人力资源管理的内涵把握不准，短期行为严重，对本机构本单位的人才队伍建设缺乏长远的考虑和设计。通过此次对某公共部门人力资源管理现状的调查，从中发现和找出现状中存在的缺点和不足，探讨并提出相应的解决措施，希望对某公共部门人力资源管理方面有所帮助，对类似的公共部门有所借鉴。借此机会我对某公共部门人力资源管理方面进行了一次简单的调查。
二、调查过程
调查时间： 2011年7月12日至7月30日。
调查地点：北京市。
调查方法：本次调查采取问卷调查法和访谈法相结合的方式。
三、调查结果与分析
(一)综述
首先分析某公共部门原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。
总体上，某公共部门的人力资源管理观念有所进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足某公共部门发展的需要。在对人员调查现状分析发现，某公共部门人员结构不合理：管理人员比例过小，只占公司员工总数的12%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（86%）是技术出身，缺乏管理技能；技术队伍年龄结构合理；技术人员为主要业务人员，半数以上的技术人员是助理工程师，工程师、高级工程师人数少。
某公共部门人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。某公共部门进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。人力资源
方面目前出现的问题已制约了公共部门的发展由于技术全系统领先，业务增长迅速，长期形成的国有计划体制人员管理方式已不能适应市场化要求，人力资源的管理严重滞后，其优点是部门的工作氛围好，协作精神强，有大家庭的温暖，人情味较重；缺点是缺乏竞争意识，缺乏工作压力，缺乏绩效评估，没有有效的奖励，干好干差不多，磨灭了进取心，降低了竞争力。众所周知，企业间的竞争，归根到底是企业人力资源优劣之间的竞争，是人才的竞争。
(二)规划与招聘
从行为、结果两个方面去寻找某公共部门在人力资源规划和招聘上存在的问题。人力资源规划必须和某公共部门的发展战略紧密结合，某公共部门目前的人力资源管理与某公共部门
发展战略的结合处于行政事务性结合阶段。具体表现为某公共部门的人力资源管理只限于一些日常的招聘、薪资计算发放等事务，人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系都不明显。工厂的人力资源规划沿袭过去计划性特点，岗位规划是从安排人的角度出发来制定人员编制，存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象，而且缺乏人力资源补充等自主权，无法形成适合公司发展的人才梯队，人员配置上遵循“人人有工作”目标，导致有许多人员不符合岗位要求。
对于规划和招聘的所需要的基础工作——工作分析，某公共部门做得非常不好，没有明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确，存在大量的岗位重叠，工作职责无人具体承担，许多工作不安排就没有人员去做，关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象。
工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力。某公共部门在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来，而且对外招聘人员缺乏安全感。某公共部门的招聘已向科学规范化努力，工具比较全面，但缺乏科学的操作，人员内部调配缺乏合适的程序，员工没有主动权。
(三)培训与发展
本报告主要通过大量的访谈总结和调查问卷所反映出的有关培训需求和员工发展方面的信息来直接揭示出培训和员工发展工作中面临的问题。
某公共部门缺乏培训规划，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，培训效果欠佳，不能够满足要求。员工靠自学来提高自己。某公共部门各类人员参加过的培训都很少，调查显示，54%的员工没有参加过任何培训，一年参加两次以上培训的员工只有4%，另外只有不到三成的管理人员参加过管理技能培训。某公共部门缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素大，往往是出于挽留人员的目的，而且是以资历为主，对能力的考虑不足，既未起到激励作用，对公司和个人的发展也不利。多数员工处于不满和茫然状态，人员流失隐
患大。员工普遍希望在某公共部门成长的同时，看到个人职业发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。
(四)考核
依据对象和指标对考核进行分类，细致分析每一类考核的执行过程，归纳和总结考核方面存在的问题。
科室人员：无评价，无法监督，多数工人认为科室人员服务意识不强。
中层干部：民主评议方式的评价并不能反映起真实业绩，只能使老好人受益。高层领导：评价指标主要考虑利润大小，没有对长期指标的考核。
一般员工：没有正式考核，不利于员工的发展，也不利于公司的发展。考核结果的体现没有明确制度，也未体现出与业绩相关的激励效果，奖金与个人考核结果缺乏联系。
缺乏科学的考评指标，评价中只有量的指标，对态度、能力以及合作精神都缺乏考虑；考核结果与激励没有必然联系，只是通过奖金体现部分，奖励作用不能及时发挥，奖励的效果减弱。
(五)薪酬
本报告通过大量的统计数据反映了员工对于薪酬体制的意见，从此折射出某公共部门薪酬管理方面的问题。
薪酬福利体系构成为技能工资、岗位工资、奖金和其他，技能工资基本根据工龄和职称决定，没有体现技能的差异；岗位工资没有体现岗位价值的不同，只要是级别相同，岗位工资就相同；效益工资和补贴不论岗位相差无几。薪酬福利制度完全没有体现出公平和激励。
调查显示，在内部公平感方面与内部其他人相比，超过五成（52%）的员工对目前的收入水平不满意；在外部公平感方面与在外单位的同学、朋友相比，近六成（59%）的员工对目前的收入水平不满意；在自我公平感方面与工作的付出相比，超过七成（74%）的员工对目前的收入水平不满意。大部分员工认可大级差，以价值为基础等现代薪酬设计理念。
四、对策和建议
初步提出如下人力资源管理的建议：
1、加强人力资源规划，从长远发展角度建设员工队伍，根据公司的经营目标，制定相应的人力资源措施。
2、规范招聘制度，采用严格的招聘程序。
3、建立员工发展制度，完善培训体系，引导人力资源开发。
4、对人员的主动引导，协调人员的个人能力发展与部门需要。制定职能人员发展途径、技术人员发展途径、营销人员发展途径以及工人的发展途径，引导各类人员按照公司要求不断提高自身能力。
5、建立一套完善的绩效考评体系，综合考评各类人员的能力、业绩和主要工作职责等方面，作为各类人员奖金、晋级等的依据；对中高层管理者的评价应采取季度考评方法，考核主体的考核纬度及权重各有不同；对一般职员评价应采取按月直接上级考评方法，一般职员考核业绩、态度和能力，工人考核完成工作数量、质量和纪律遵守情况。
6、在满足公司发展的前提下实现公平、合理，通过岗位评价实现内部公平，通过外部薪酬调查实现外部公平，通过业绩考核实现自我公平；采取保守的薪酬政策，平稳过渡，然后，逐步拉开差距，提高工资水平、提高浮动工资比例。薪酬包括工资和奖金，工资包括基本工资和浮动工资，基本工资包括岗位工资和年功工资；奖金包括年终红包和特殊贡献奖。年终红包分配考虑三个主要方面：部门目标完成情况，部门目标完成情况和个人业绩评估结果，特殊贡献奖由高层领导办公会确定。
五、小结
公共部门人力资源管理之中，以人为本的理念反映首先是人本管理要求转变传统人事管理把人视为成本的观念，不能把人仅看作是完成组织目标，消耗组织资源，履行规章制度规定职责和义务的附属工具。根据组织和员工特点，有计划地引导开发，充分发挥公共部门员工的创造力与潜能。其次，要尊重公共部门员工的需要，为员工发挥才能创造条件。公共部门员工仅仅作为决策执行者的角色存在，公共部门为员工参与决策提供便利的渠道，同时加强对员工的培养，提高普通员工的认知、判断能力，形成积极参与管理的行政文化。
第四篇：企业人力资源开发与管理工作初探
企业人力资源开发与管理工作初探——如何建立良好的培训系统 在企业的众多资源中，人作为一种特殊资源，其重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人才。如何发掘人才，留住人才并发展人才，从而为组织保持强劲的生命力和竞争力是企业面临的重要课题。良好的培训系统的建立则是企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分。据日本的有关资料统计，员工文化及专业水平每提高一个等级，技术革新者的人数就增加6％，员工提出革新建议一般能降低成本10％～15％，而受过良好教育和培训的管理人员，因创造和运用现代管理技术，则有可能降低成本30％。20世纪90年代美国企业调查统计分析认为，对员工培训每投入1美元就能得到50美元的经济收益。在我国，据苏州市一项调查，经过培训的员工同未经培训的员工相比，完成产量高出10.8％，产品合格率高出6％，工具损耗率低40％，创造净产值高90％。这些足可以说明，建立良好的培训机制对企业的回报率是很高的。那么，如何建立良好的培训系统？通过笔者对所在企业的培训系统运行情况分析及参考一些其它企业经验，认为应该从以下几个方面加以考虑：1.开展培训需求分析，明确培训目标进行培训需求分析既是明确培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础，因而是培训活动的首要环节。笔者所在的企业，每年都会对人力资源状况进行全面清查，即进行人员供给预测和需求预测：通过供给预测，了解现有人力资源数量、结构、预期可能出现的职位空缺；通过需求预测，了解企业技术工艺发展、市场供给、专业技能等方面的欠缺。在这两种预测的基础上，制定培训目标，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对相关人员开展系列培训，确保企业用人需求，也为弥补职位空缺事先准备具有一定资历的人员。2.建立培训评估系统，选择适宜培训方式建立培训评估系统是培训管理工作必备的程序，是完善培训工作的前提条件。通过对培训效果的评估，可以发现培训过程和方法上的不足，及时予以纠正和更改，使下次培训做得更好。然而，由于受训人员在培训前后的差别显而易见，培训项目能为企业带来多少效益却很难通过一个公式进行计算。那么，我们可以通过评估培训时机是否合适、培训目的是否准确、培训内容设置是否合理、培训方法是否有效等环节，对培训项目的效果进行评价。企业培训的方式有多种选择，除了采用脱产学位培训外，在职培训、讲座、案例教学等方法也可以起到很好的效果。比如：笔者所在的企业，除了一些专业的外训，每年也会开展多种多样的基于员工角色的培训，象班组长培训、计算机、GMp、安全生产等方面的培训，界定员工的工作角色，以使员工能够更好地胜任角色。3.完善受训人员选拔机制，营造培训转化环境选择合适的受训人员也是保证培训项目成功的必要条件。组织选派员工参加培训项目，尤其是参加时间长、费用大的高层次培训项目，应除考核员工的专业素质和学习能力外，还应重视对员工忠诚度的考察。同时，培训项目的成功，还取决于受训人员是否可以持续地将所学知识和技能运用于实际工作当中，即培训的转化程度。影响培训转化的主要因素有学习内容与所从事的实际工作、受训者的学习动机、学习能力以及需求评估是否正确地反映了培训需求等。根据人力资源管理的相关理论，企业应该为受训员工提供充分发挥其知识技能的工作环境，包括有竞争性的薪资待遇；如果不能提供，就不应该支持其参加相应的学位课程培训项目。4.建立违约处理机制，搭建心理契约，防止人才流失企业在设计培训方案过程中，为确保双方的利益，要求受训人员与企业签订培训合同。由于多数情况下是企业承担培训费用，合同中应该规定受训员工培训结束后在企业内部服务的期限；如果员工未能履行合同规定的义务，将根据服务期按比例补偿企业支付的培训费用。一些管理完善的公司都已经建立了相应的机制防止培养的人才流失：比如首先要求员工在接受培训前签订培训合同；同时做好人才储备，避免因个别人跳槽而造成业务中断；此外，给关键岗位的人才以市场化报酬。然而，这些方法并不能解决员工流失问题。为此有人提出了通过企业与员工共建“心理契约”减少培训员工流失。“心理契约” 表述了这样一个意思：企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。企业成长与员工发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响，这将有效减少培训活动中的违约现象，降低培训员工的流失率，提高培训效率。
第五篇：企业人力资源开发管理设计方案
企业人力资源开发管理设计方案
——最专业人力资源开发案例分析
引言：
随着中国经济的迅速发展，不少企业也进入了高速发展的时期，但伴随着企业业务激增的是员工数量的大量增加和人力资源开发管理的缺陷。员工冗杂，人员数量相对过剩，架构混乱。导致员工工作效率，工作积极性都不高。那该如何解决及完成人力资源开发呢？人力资源专家——华恒智信在这方面有着多年的关注和研究，本文是华恒智信为某企业设计的人力资源开发管理设计项目纪实。
【客户评价】
长期以来我们公司在人力资源管理体系上都存在着问题，但是也不知道该如何改进，华恒智信的老师非常专业，帮我们设计的人力资源管理方案十分有效，员工比以前要积极主动了，人力资源管理的作用体现出来了。非常感谢华恒智信。
——某主题公园人力资源经理
【客户行业】园林工程
【问题类型】人力资源开发
【客户背景】
青岛市某公园是以观光为主题的公园，于1988年开园，现为我国较为成功的主题公园之一，以被列为国家3A级旅游景区。公园占地面积近30公顷，现有员工567人，其中，一线员工占90%以上。该公园在硬件建设的同时，也十分重视软件的建设。从业人员有建园初期的360人，扩展到当前的543人。员工队伍不断扩大的同时，员工素质业有很大提高。
随着公园的不断发展，其人力资源管理问题逐渐显露，而管理者也不清楚问题的根源在哪里，只能采取“头疼医头、脚痛医脚”的策略，久而久之，问题还是层出不穷，严重影响了公园业绩的提升。基于此，公园管理者邀请华恒智信进驻企业，以帮助企业解决人力资源管理问题，提升企业管理水平，促进发展。
【现状问题及分析】
通过深入的访谈和分析，华恒智信对公园的管理现状有了深入的了解，其人力资源开发方面存在以下几个问题。
1、人员相对过剩，员工工作量不饱满，人力资源大量闲置。根据单一的门票收入计算，近几年来公园接待游客人数在下降，然而职工编制却在迅速增加，由此造成人浮于事的现象比较普遍，工作效率比较低下，企业负担与日俱增，人员超编问题亟待解决。
2、人员结构不够合理，关键岗位的专业技术人员紧缺。公园的专业技术人员比较匮乏，专业结构不太合理。其中，公关、促销和导游等方面高素质专业人才十分匮乏，这些岗位的现有工作人员大多数是从其他行业改行而来，又没有经过正规的学习和培训，其中很多人不具备本行业的专业技术和能力。另外，中高级管理人员中，专业结构单一的问题比较突出，多数大专以上管理人员为经济管理专业，而旅游业设计的专业门类众多，需要综合性的管理人才。
3、有些专业技术人员（如导游）的技术能力没有得到充分发挥和挖掘。由于一直以来缺乏系统的员工培训计划，新入职的员工也仅仅接受一次新员工培训就上岗工作，对工作到底该如何开展也只能靠自己不断摸索，或是模仿其他老员工的工作行为，对工作中出现的例外情况也不知道该如何解决。特别是针对一些专业技术人员（比如导游等），其工作的有效开展更需要一定的专业技术，培训体系的不完善也导致这些人员的潜能无法充分发挥，其工作的有效性也难以提升。
4、人员流动率较大。由于行业的特殊性，以及激励机制、培训机制的欠缺，该公园的人员流动率较大，很多员工刚熟悉工作就提出离职，人力资源部也不得不再招聘，形成“招聘-离职-招聘”的循环，也使得人力资源部的人员忙于这些事务性工作，更无暇开展人力资源系统搭建或是健全管理机制的工作。
人力资源管理的欠缺在一定程度上已经制约了公园业务的正常运行，必须制定相应的政策和措施，改变现行的用人制度，彻底扭转人力资源开发滞后的局面，促进人才引进、培训和流动，达到人才合理配置。
【华恒智信解决方案】
从该公园的人员结构和员工队伍建设中不难看出，虽然在人力资源开发方面做了不少工作，但是由于缺少规划、培养、使用和管理的有序步骤，使得人力资源开发和管理力度不够，造成了人力资源闲置和人员结构不合理的现象。基于对现状问题的深入分析，华恒智信顾问团队提出以下解决方案：
1、优化组织结构，并进行定岗定编。该公园由于建园用地方面的原因，不得不就地招收部分农转非人员，致使公园在建园初期就不是按照岗位需要进行人员配置，导致人员配置不合理，人浮于事的现象较为严重。基于此，华恒智信提出基于公园定位及现实业务特点，优化公园现有组织结构，建立了开发建设、经营管理、资本运作三大中心来管理核心业务，同时配备财务、人力资源、行政、保洁等职能部门对核心业务提供支持。在此基础上，基于各个部门、各个岗位的工作特点及工作量，对公园进行定岗定编工作，确定合理的人员编制，优化人力资源配置，提高组织运作效率。
2、制定合理的人力资源规划。目前我国主题公园经营管理者水平不高，是人力资源开发中最突出的问题。该公园管理人员结构基本反映了目前我国主题公园管理阶层的现状。由于管理层人员素质不高，制约了主题公园的开发规模和水平，经营管理也不能够形成合力。基于此，华恒智信顾问专家提出，根据主题公园的规模和功能制定人力资源开发规划，并对人力资源在数量和质量，以及中长期和短期的需求方面做出预测，以确保企业从业人员数量和质量，使企业在市场竞争中能够保持优势地位，并在此基础上，按照主题公园的经营战略和人力资源规划，进行人力资源开发与管理，把优秀、适用的人招进企业，把适用的人放在合适的岗位，以保持企业活力。
3、建立系统的员工培训机制，提升员工工作技能。目前主题公园的员工大多数是从其他行业改行而来，尚缺少本行业的专业技术和技能，因此，培训工作尤为重要。从该公园员工队伍建设可以看出，企业虽然认识到岗位培训的重要，但还缺少必要的制度和手段加以保证。基于此，华恒智信顾问团队在大量的工作分析基础上，帮助企业建立了分层分类的员工培训体系，有针对性的对员工进行培训，大大增强了培训效果。同时，为了使培训工作正常化、制度化并保障培训效果，华恒智信顾问指出：（1）在人力资源管理部门设专人负责员工培训；（2）结合企业经营目标制定员工培训的长、短期计划，并坚持岗前培训、岗位培训和持证上岗制度；（3）设立专门的培训基金，以确保培训工作的顺利开展。
4、建立合理的奖酬制度和激励机制，充分发挥员工积极性，有效保留优秀人才。奖酬制度的设计和激励机制的建立是吸引和保留企业员工，并充分发挥员工积极性的重要保证，也是促进企业员工合理流动的手段。由于缺乏合理的评价标准，该公园的奖酬制度并不合理，且激励手段单一，无法起到有效的激励作用。基于此，在对各个岗位的工作职责进行细致分析的基础上，华恒智信帮助企业建
立了基于工作职责的公平合理的评价标准，并直接对接奖惩，以实现对员工的有效激励和保留。
【华恒智信思考与总结】
主题公园是个复杂的系统，需要各种专业知识和专门的管理运营技巧。人力资源管理水平也直接决定着公园的兴衰。另外，有序的规划、培养、使用和管理的步骤，可以使得企业人力资源开发和管理更见成效，避免造成了人力资源闲置和人员结构不合理的现象。
同时，华恒智信顾问专家指出，该公园员工队伍现状基本反映了目前我国主题公园人力资源开发的水平，存在的问题也是目前我国主题公园普遍存在的问题，该公园在人力资源开发方面所做的工作也说明越来越多的企业已经清楚地认识到人力资源开发的重要性，并在努力改变这种局面。对于它的研究可以使后来者得到启迪，以不断提高主题公园现有从业人员文化素质和业务素质的整体水平，推动主题公园在我国健康、顺利的发展。
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