基于企业初创期人力资源开发与管理策略的研究

第一篇：基于企业初创期人力资源开发与管理策略的研究

基于企业初创期人力资源开发与管理策略的研究

浙江睿智燃料股份有限公司 高敬枫

【摘 要】人力资源是现代企业中的核心资源，如何有效地开发和科学地管理人力资源是企业走向成功的关键。本文以研究企业初创期人力资源问题的重要性和现实意义作为切入点，通过对初创期企业人力资源开发与管理所面临的环境进行SWOT分析，从而提出相应的策略，为企业进行有效地人力资源战略规划提供依据和参考。

【关键词】中小企业 初创期 人力资源 SWOT分析

一、问题的提出

现代管理大师彼得〃德鲁克斯曾说过：“企业只有一项真正的资源：人。”企业的人力资源开发与管理是能够帮助企业和员工更全面、系统、客观、有效地分析企业战略与人力资源规划、企业人力资源配臵和人力资源的发展，是提高组织绩效、提升企业竞争力的源泉。

近年来，随着市场竞争的容日益加剧，以及企业经营环境的快速变化，人才越来越成为中小企业成败的关键。长期不受重视的企业人力资源管理也因此开始受到人们关注。据统计，全国工商登记的中小企业从数量上说已超过4000万户。其中中小企业达1023.1万户，个体工商户达3130万户，占全国企业总数的99%以上。中小企业创造的最终产品和服务价值占国内生产总值的60%左右，上缴税收约为国家税收总额的50%，提供了75%以上的城镇就业机会。中国65%的专利、75%以上的技术创新、80%以上的新产品开发都是由中小企业完成的。近年来的出口总额中，有60%以上是中小企业提供的。中小企业在繁荣经济、扩大就业、推动创新等方面发挥着越来越大的作用，已经成为推动我国经济社会持续发展的关键因素之一。然而，据权威资料显示，我国中小企业目前平均寿命仅3.7年，其中八成以上是家族企业。形成这种局面的原因有很多，其中重要的一条就是我国中小企业人力资源开发与管理没有长远的战略规划，管理层对人力资源缺少关注及有效地投入，这种对企业人力资源缺乏战略眼光的失误，为企业发展制造了瓶颈，也为企业夭折埋下了祸根。深入研究并解决这些问题，形成科学的人力资源管理思路，已经成为中小企业管理的一个重要课题。

二、企业初创期的特点

企业初创期是指从创立到基本实现盈亏平衡的发展阶段。短则几个月，长则需要经历数年的时间。

初创期的企业，规模小，风险大，制度不健全，一切都在建设、开发和完善中。从企业经营和管理的角度来说，企业在初创阶段通常会面临以下主要问题：（1）产品不完善。在多数情况下，产品或服务都是新开发或新推出的，因此功能可能不完善，质量也可能不稳定，需要在初创期不断改进。（2）缺乏市场。假如企业经营的是消费者熟悉的产品或商品，但企业的服务或价位仍然需要赢取客户的认可；如果企业经营的是新产品，缺乏有效地销售渠道，是打开市场的主要障碍之一。（3）经营和管理无章无序。企业在初创时，很可能不具备有效地制度、规范和流程等，因此企业的经营和管理会比较杂乱，效益自然会受到影响。（4）资源紧缺。资金紧，缺人才。初创时期的企业不如成熟和赢利的企业，可能难以招到优秀的人才。他们的生存和发展主要依赖其灵活的市场反应能力去迅速地捕捉市场机会。

三、企业初创期人力资源开发与管理环境的SWOT分析

与大企业相比，初创时期的中小企业的生存和发展，不可能凭借名气与雄厚的实力吸引各种优秀人才，它们在人力资源开发和管理方面必须以自身的特点为依据。

1、内部优势（Strength）

企业在人力资源开发与管理方面也具有自己独到的优势。一是领导的个体行为企业影响大。中小企业与大型企业相比，规模小、地域性强、组织结构简单、企业管理权限相对集中。因此，只要领导层具备人力资源规划和前瞻性战略眼光，执行起来效率高。二是在中小企业中，员工的个人才能可以得到充分的发挥。由于中小企业规模小、员工数量小、管理层次简单，员工所要承担的工作任务丰富，加之企业经营灵活，在管理上上容易操作，能够为人才提供一个充分发挥的空间，对吸引高素质的应届毕业生很有优势。三是中小企业的薪酬分配制度灵活。这些都为中小企业人力资源开发和管理提供了便利。

2、内部劣势（Weakness）

初创期企业由于规模较小，资金薄弱，人治色彩浓厚，管理规范程度低。在人力资源开发与管理方面具体表现为以下几方面的劣势： 2.1缺乏科学的人力资源管理理念

初创期企业往往资金比较紧张，在管理上主要以生产导向为主，倾向于把资金用在看的见、摸的着的设备和原材料购臵上，而不愿投入人才的引进、培养和激励上。其次，在中小企业中人力资源管理上还普遍存在一种“借鸡生蛋”的投机取巧心理，不愿投入资源培养高素质员工，总希望通过招聘提升员工素质，降低人力资源培育成本。

2.2没有战略层面的人力资源规划

初创期企业在制定并执行本企业的人力资源战略规划方面几乎是空白。企业人力资源部门往往只能回答目前企业的员工数量及构成，至于今后两到三年的员工数量及结构很少有人能说得清楚。至于员工职业生涯发展规划、员工培训规划、员工激励计划等完全是凭着当前需要和企业原有惯性自然运行。这样一来不仅企业在需要时很难获得合适的员工，而且会带来一系列的问题。2.3员工对企业归属感不足

由于企业规模小资金薄弱，在职工的工资福利、劳动保障及职业发展方面和大中型企业相比总体上存在较大差距，对员工缺少向心力。另外，在家族化治理的企业中，关键岗位基本上都由企业主的亲朋好友所把持，员工的晋升标准异化为血缘的远近。大多数员工不能得到应有的晋升，参与不了公司决策，经常有一种局外人的感觉，对企业的归属感和忠诚度必然大打折扣。在企业遇到苦难时很难指望他们和企业携手共渡难关。2.4缺乏长期有效的薪酬与激励机制

在企业初创阶段，没有形成明确、规范的、为员工所熟知的薪酬体系和薪酬制度。而所谓的各种薪酬标准仅仅是约定俗成而已，而且模糊不清，员工无法通过该薪酬体系来获知当年的大致收入。另外，薪酬没有真正与绩效挂钩。在很多初创期企业中，对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。

3、机会（Opportunity）

在经济全球化的大环境下，我国中小企业的人力资源开发与管理也面临着许多难得的机会。概括下来有如下四点：（1）为推动我国企业人力资源结构调整带来了契机。（2）为企业各类人才施展才能提供了宽广的舞台。（3）为提高企业的核心竞争力创造了条件。（4）为促进各类各类人才的成长注入了活力。

4、威胁（Threat）

初创期企业人力资源开发与管理外部环境存在不少威胁，为企业管理层开展相应工作带来不少挑战，集中表现为以下三方面： 4.1来自政策法律方面的威胁

一是政策适用不公平。近些年出台的政策多是按照企业规模和所有制设计操作的，对大企业优待多，对中小企业考虑少；对公有制企业优待多，对占主体地位的非公有制企业考虑少，政策适用不公平。二是相关法律不完善。我国《中小企业促进法》已经颁布实施，但该法更像政策性的法规而非规范性的法律，并没有提供更多实质性的刚性约束措施，可操作性不强。例如，该法要求“各商业银行和城乡信用社应当调整信贷结构，为中小企业提供信贷、结算、财务咨询、投资管理等方面的服务。”由于银行和信用社是市场化的企业，有选择服务对象的自主权，以法律条文的方式强调其对中小企业的服务，无法体现市场化的取向和原则，因此也就难以真正达到效果。三是政策法律难以真正落实。有关调查显示，政府部门支持中小企业发展的政策很明确，但具体的指导、协调机制没有形成，支持、扶持多停留在文件、会议、部门表态上，实际落实还不够。4.2来自行业方面的威胁

从中小企业整体情况来看，其风险主要表现在三个方面。其一，中小企业对国家产业政策、行业政策把握不准，容易出现对宏观行业形势估计过于乐观从而导致投资失误的情况；或者对行业市场信息反映滞后，行业市场趋于饱和时未能及时采取限产或转产措施。其二，传统中小企业中有相当多的企业集中在危险程度高、资源浪费和环境污染严重的行业，这些行业既容易发生安全事故，国家长夜政策一般不鼓励甚至限制，极易受国家宏观政策调整的影响，而且国家在调整产业政策时往往最先拿中小企业“开刀”。其三，新兴中小企业大多集中在消费者偏好不断变化，要求产品迅速更新的行业，这些行业同时也是国际国内市场竞争性非常强的行业，这将大大增加中小企业的行业风险。4.3来自竞争方面的威胁

中小企业在市场所占的份额很小，综合实力又不如大企业，在争夺市场的残酷竞争中，中小企业自然不是大企业的对手，要么不堪一击惨遭淘汰，要么不顾后果恶性竞争，能够抗争到底站住阵脚就已经不易。作为低端市场中小企业，还承受着来自高端市场的挤压；作为上游配套的中小企业还要承受来自下游大型龙头企业在价格、质量、交货期、信用等多方面越来越苛刻的条件，特别是下游企业往往以赊欠上游中小企业供货款的形式，造成中小企业资金状况恶化。

四、企业初创期人力资源开发与管理的策略

通过以上分析不难发现，中小企业要想获得较好的发展，规范的、完善的人力资源开发与管理制度是不可或缺的要素。初创期企业应该在“以人为本”的前提下，制定一系列行之有效的人力资源开发与管理策略。

1、建立有效的人才吸引和选拔制度

企业要想拥有本企业所需要的各类人才，必须用良好的企业形象和先进的组织管理来吸引和留住人才。初创期企业条件相对较差，缺乏吸引力。因此，应根据本企业的实际情况，给予优秀人才尽可能好的工作环境和待遇来吸引人才。也正是由于中小企业自身条件的限制，它们急需大量的经营管理人才，而一些刚刚走出校门的大中专毕业生更容易在这儿找到用武之地，比在人才济济的大型企业更能显示自己的优势，受到重视与重用，这对中小企业来说，不能不算是一个相对优势。因此，对于初创期企业管理者来说，应该好好利用这一点来招揽人才。此外，企业通过不同的人才选拔方式不断引进本企业所需的各类人才，如何评估和甄选这些人员，不同的企业采用的方式也不一样。有的企业看中求职者的工作经验，不愿意承担培训成本，所以对刚走出校门的大中专毕业生不感兴趣。其实，有工作经验未必好。试想，什么样的人愿意离开原来的工作？有可能不胜任原来的工作岗位，也有可能对自己评价过高，对工作单位过于挑剔，甚至思想意识、团队意识方面存在问题。这些人往往带有原来组织的“文化烙印”，短时间内很难消除，这会影响这些员工接受新组织的价值观和文化，反而不如刚毕业的学生。刚出校门的学生没有工作经验，像一张白纸，可塑性较强，易于接受本企业的各项体制。当然，企业也应该重视对新招聘员工的人格测验和能力测验，注重学历、经历，更要注重能力。在人才的选择方面，应遵循适才比英才更为重要的原则，最大程度上避免人力资本的浪费。此外，应坚持多渠道选拔人才的原则。企业可以根据自己的需要，通过人才市场、平面媒体、互联网、猎头公司等多种有效途径招聘人才，运用面试、笔试、专业测评软件等科学的测评手段为企业选聘人才提供科学依据。

2、制定核心人才培养计划。

一个企业将来发展得怎么样，核心人才的培养具有关键性的作用。国内外著名的企业对此对都极为重视。德国西门子公司每年要从进入公司的数千年名名牌大学的毕业生中选拔30名左右的有潜质的人才进行特别培养；加拿大北电网络公司也有同样的精英人才培养计划。培养核心人才，首先企业创业者要对此极为重视；其次要制定核心人才培养计划，如为核心人才制定与企业共成长的职业生涯规划；第三要营造有利于核心人才成长的环境，让其在企业经营实践中能充分施展自己的才华并得到锤炼；第四要把核心人才个人的利益与企业的长远利益有机结合起来，以使其能够长期为企业服务。

3、建立科学合理的绩效考核制度

目前，国际上通用的人力资源管理操作方案-3P模式。即岗位（position）、绩效(performance)、薪酬(payment)三者结合，而其中的绩效考核又是重点，它决定了薪酬、岗位和晋升。

初创期企业应根据不同岗位的性质特点、职责权限及承担责任风险程度制定考核标准，对员工的业绩进行考评。建立完善企业绩效考核机制，激发员工的积极性、主动性、创造性，增强员工对企业的责任感、成就感、自豪感，创造“能者上，平者让，庸者下”的公平竞争机制和健康向上的企业氛围。在考核内容上，企业可以依据自身实际情况，按照要素分解法，对德、能、勤、绩四个方面的考核内容进行要素分解，细化，量化。可将考核分为“德能考核”与“勤绩考核”两个大项进行。将德、能考核放在年终进行，将勤、绩考核放在平日，最后将德、能、勤、绩四项得分相加，得出其考核总成绩。绩效考核的结果应及时反馈给每个员工，作为员工晋升的重要参考依据。

4、构建敏锐的激励晋升机制

对于初创期企业员工来讲，报酬是最好的价值体现载体。因此，首先要建立与工作成绩挂钩的浮动报酬机制，将绩效评估的结果与薪酬、晋升结合起来。科学的绩效评估体系与员工的激励机制紧密结合，方能使人尽其能，创造企业内人才辈出的用人环境。其次，要实现激励机制的多元化，满足员工的不同需求。

良好的激励制度要体现公平的原则。首先要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励过程中严格按照制度执行；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是制度的制定要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

5、建立有效的沟通和反馈机制

有效的沟通是相互信任、相互理解的前提。沟通有助于员工与员工之间、员工与管理人员之间的相互了解，消除彼此的隔阂和误会,拉近距离，使大家更加友好、和睦相处并为企业的共同目标而努力。企业应鼓励员工参与决策，注意聆听员工的建议和意见，让员工有被重视和尊重的感觉。所以企业管理者要注意经常与员工沟通，加强交流，及时了解员工的身心状态，对员工进行适当的鼓励和表扬，都能促进员工更加热情地工作。另一方面，还要建立反馈机制，让员工及时把工作、生活中的问题反馈到管理层，比如技术上、操作中遇到的新问题；机器或设备的故障;对有些政策、条例、目标理解上的异议；自己好的想法和建议；对培训、工资、福利的要求等，都可以向上反馈,企业领导要重视这些问题，并尽量给员工一个满意的答复。

五、结束语

人力资源管理是一门博大精深的学问，是一门管理艺术，其难度不言而喻。特别对于初创期企业，可能他们缺少资源去做这方面工作，企业很少能成立一个独立的人力资源部门，但只要我们的中小企业家站得高看得远，改变传统的管理思想和用人方式，认清当前的发展形势，客观的了解目前市场环境和自己所存在的问题，并就存在的问题制定应变的措施和处理的方法，从制度和程序层面为企业的长远发展制定应有的战略，这样就能从很大程度上为企业的发展开源节流，也为企业长远的规划打下了良好的基础。

参考文献

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[3] 张旭.中小企业管理中的问题及对策„J‟．中小企业管理与科技，2010年第5期

[4] 王舜华.浅论中小企业员工职业生涯规划管理„J‟．河北企业，2010年第9期

[5] 赵维庆.关于现代中小企业员工培训的探讨与研究„J‟．商业文化（学术版），2010年第8期

[6] 徐平国，袁伦渠.中小企业就业质量分析„J‟．中国国情国力分析，2010年第5期

[7] 吴善涛.浅谈如何处理现阶段企业人力资源管理的一些问题„J‟．现代经济信息，2010年2期

第二篇：人力资源开发与管理研究论文

对我国国有企业人力资源开发与管理

研究的一些思考

【摘要】人力资源作为资源之一，是政府机构、企业、社会团体等一起组织发展的核心，为了组织可持续发展就必须将人力资源开发起来，人力资源带来最有价值的发挥，最有效的运用，促进组织的发展，本文通过分析，指出了人力资源内在机理、国有企业当前现状及存在的问题，并在此基础上，提出了人力资源开发与管理的对策。

【关键词】人力资源；开发；管理。

一、人力资源开发与管理的概念及现实意义

现代人力资源开发与管理是“以人为中心”管理思想的体现，是组织管理的重要组成部分，是组织管理的重中之重。它不仅涵盖了传统人事管理的具体工作内容，而且使这些具体工作内容紧紧围绕组织战略和工作目标来进行。它从人的自然属性出发，把握其与物质资源绝然不同的特性，即活的、有生命的资源和智慧性、触动性、再生性、周期性等特征，高度重视在经济活动中的特殊地位和作用，研究生产经营过程中人与事的相互适应性和协调性。注意把握人的动态变化信息和组织内外部环境的变化情况；它视员工为组织的稀缺资源，是组织活力的源泉，是组织具有竞争力和取得成功的根本；它从关心人、尊重人、发展人的潜能出发，主张用科学的人道的方式对待员工，关心他们的需求和动机，尊重他们的人格和选择，帮助他们完

善自我、实现目标和价值。人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

面临中国当前企业改革、事业改革、政治改革的新形势，人力资源开发与管理的在组织中的作用愈来愈明显，组织应尽快适应新形势的要求，在科学认识人才资源的内涵及人力资源开发与管理规律的基础上，实现用人策略的更新与转变。因此，研究和发展好组织当中人力资源的开发与管理，充分发挥生产要素中最主动因素的作用具有十分重要的意义。

二、国有企业人力资源开发与管理现状及存在的问题

人力资源的管理与开发，是当前所有组织面对的现实问题。我们的人力资源素质与我国的大国地位还是很不相符。我们应该清醒地认识到：国际竞争的胜利实际上就是人力资源开发与管理的胜利。一个国家的经济发展，与其人力资源开发与管理的成功有极大的关系，而现在追求发展，就先要重视人力资源管理，在知识经济时代，人是创造知识，传播知识，应用知识的主体，他是生产力诸要素中最关键要素，因此，高效的人力资源管理就成为知识经济发展的主动力。

目前，许多组织还延续着过去那种“人事管理”的模式，通过组织的人事制度，硬性的管理方式来管理员工，而现代人力资源管理对人的管理方式恰恰与传统人事管理相反，它对员工的管理是柔性的，基于员工的立场，发现员工的需求，致力于建立一种把人的因素同组

织的目标联系在一起共同发展的机制。透过这种机制，力求在组织内部建立和谐的工作环境和组织文化，力求在员工和员工之间，组织与员工之间达成双赢的协作关系，例如：一些企业会对办公室的摆设进行布置，摆放一些花和植物和播放一些轻松的音乐这样员工会感确不到办公室的刻板气氛，令工作人员更有在家的感觉，还有每月举行员工生日祝贺活动，集合办公室员工对每月生日的员工给予赠送礼品哪怕是一张贺卡，都代表作关心与关怀，这是与传统组织人事管理有所不同，从这细微的小事看这更显现代人力资源管理更具人性化更易员工接受。因此，我们应该跳出传统人事管理的旧观念和旧框框，与时俱进，树立适合现代组织制度和市场经济体制的新理念。

三、人力资源开发与管理原因分析。

据有关权威部门统计，我国企业家创新的综合素质水平在世界46个主要国家中仅列在第41位，能胜任的高级管理人员及开发市场的素质能力列在倒数第一位。这样的企业家队伍是根本不可能带领我国组织在国际市场的竞争中取胜的。

组织高层管理者是组织的将帅和灵魂，是组织成败的关键。对他们的开发管理较之对一般员工的开发管理，应当更为迫切、更为重要。当务之急，首先是让他们补上人力资源开发与管理这一课，真正树立“以人为本”的管理思想； 其次，采用科学的测评技术和方法，评估其综合素质，发现和挖掘其潜能；第三，引进竞争机制，考核其绩效，优胜劣汰；第四，按照人才市场的价值和组织的经营状况确定其应当享受的工薪报酬和福利待遇。做好组织高层管理人员的开发管理工作应当成为组织人力资源开发管理的重点，也是组织兴旺发达，立于不败之地的希望所在。第五、职责不清，政企不分。政企不分在当前国有企业中任然存在，很多企业任然要受到行政的约束，不能真正的市场化。陷入上述误区的根本原因是受传统人事管理模式的影响，对人力资源开发管理缺乏正确的认识。走出误区，必须深刻认识人力资源开发管理同传统人事管理的区别和联系；必须牢固地树立“以人为本”的管理思想，充分认识人力资源在生产中的地位和作用，充分认识人力资源开发与管理在组织管理中的地位和作用；必须加大组织改革和制度创新的力度，改革一切阻碍组织进步和发展的旧规章、旧制度、旧运行机制和旧运行方式；加速培养一支高素质的“复合型”管理人才和员工队伍；加速培养一支高素质的人力资源开发与管理队伍。走出误区，才能使人力资源开发与管理真正成为组织管理的重中之重，促使我国组织管理水平迈上一个新的台阶。

四、搞好人力资源开发与管理的对策

综合以上述，人力资源开发与管理的角度，主要取决以下几个方面：

（一）数量调节

人力资源的经济投入，是提高劳动生产率的第一个基本途径。不管是何种组织，人力都不能投入太多，各种生产要素的能力必须匹配，人均技术装备及资金占有达到一定水平，才能充分发挥人的作用。另外，组织的各项资源投入还要根据市场需求及生产任务决定。人力投入太多就会造成劳动生产率及经济效益下降。但是，人力也不可投

入太少，社会化大生产要求发挥分工协作的作用。

（二）合理配置。

人员的合理组织和配置，是提高劳动生产率的第二个基本途径。由于每个组织生产经营活动是由各部门相互协作完成的，因此，组织各部门生产力必须均衡。某一部门若人力不足，就会影响到其他各部门的产出而导致整个组织生产率下降。例如，目前国有企业有的生产部门人手不足，而后勤及管理部门却人浮于事；有的研究开发部门力量单薄，销售机构也不发达，生产车间却处于半停产状态，这就是生产力失衡的表现。人力资源开发与管理就要通过调剂人力解决生产力平衡问题，由于每个人的知识能力和特长不同，在不同部门及岗位上的生产力也不同，因此，组织人力资源开发与管理的另一个任务就是要根据组织目标和任务，按照量才录用，用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，努力发挥他们的专长和才能，做到事得其人，人尽其才，才尽其用。

（三）教育和培训。

通过教育和培训提高组织员工的素质，是提高劳动生产率的第三个基本途径。根据联合国科教文组织提供的研究结果，劳动生产率与劳动者文化程度呈指数曲线关系，如与文盲相比，小学毕业可提高劳动生产率43％，初中毕业108％，大学毕业提高300％。舒尔茨早在20 世纪60 年代也指出并论证了人力资本投资对经济增长的贡献远比物质资本的增加重要得多。可见员工的教育和培训是最有效的提高劳动生产率的途径，也是组织人力资本增值的重要途径。组织要把对

员工的教育培训作为一件大事来抓，对培训工作加强管理。

（四）实现真正的政企分开。实现真正的政企分开就是要实现政府与企业社会职能的分开；企业所有权与经营权的分开；政府国有资产所有者职能与行政职能的分开。政府不应直接管理企业，直接干预企业的生产经营活动，不得随意截留企业的权利，使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争的主体。政企分开可以采取以下措施：一是解除政府主管部门与所办经济实体和直属企业的行政隶属关系。二是大量裁减专业经济部门和各种行政性公司，发展社会中介组织。三是加强和改善国有企业的监管方式。作为过渡性措施，要保留部分专业部门，主要职能为制定行业规划和引导行业产品结构的调整。

五、结束语。

总之，在当今全球经济一体化、知识经济的趋势下，人力资源已成为组织取得和维系竞争优势的关键性资源，但是，要将人力资源从潜在的生产能力转化为现实的生产力，就必须加强人力资源的开发与管理。一个组织只要将人力资源数量调节、合理配置、教育培训、人员激励、政企分开等手段有效配合起来，就可以大大提高组织劳动生产率，为组织创造更多的财富，使企业在市场竞争中立于不败之地。

第三篇：人力资源开发与管理研究(论文)

人力资源开发与管理研究

姓名：王磊班级：交本0801学号：200828142

42【摘要】人力资源作为资源之一，是企业发展的核心，为了企业可持续发展就必须将人力资源开发起来，人力资源带来最有价值的发挥，最有效的运用，促进企业的发展，本文通过分析，指出了人力资源内在机理，在此基础上，提出了人力资源开发与管理的对策。

【关键词】人力资源；开发；管理。

1、人力资源管理与开发的概念。

现代人力资源开发与管理是“以人为中心”管理思想的体现，是企业管理的重要组成部分，是企业管理的重中之重。它不仅涵盖了传统人事管理的具体工作内容，而且使这些具体工作内容紧紧围绕企业战略和生产经营目标来进行。它从人的自然属性出发，把握其与物质资源绝然不同的特性，即活的、有生命的资源和智慧性、触动性、再生性、周期性等特征，高度重视在经济活动中的特殊地位和作用，研究生产经营过程中人与事的相互适应性和协调性。注意把握人的动态变化信息和企业内外部环境的变化情况；它视员工为企业的稀缺资源，是企业活力的源泉，是企业具有竞争力和取得成功的根本；它从关心人、尊重人、发展人的潜能出发，主张用科学的人道的方式对待员工，关心他们的需求和动机，尊重他们的人格和选择，帮助他们完善自我、实现目标和价值。人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

2、人力资源管理与开发现状与存在的问题。

人力资源的管理与开发，是当前企业面对的问题。目前，许多企业还延续着过去那种“人事管理”的模式，通过企业的人事制度，硬性的管理方式来管理员工，而现代人力资源管理对人的管理方式恰恰与传统人事管理相反，它对员工的管理是柔性的，基于员工的立场，发现员工的需求，致力于建立一种把人的因素同企业的目标联系在一起共同发展的机制。透过这种机制，力求在企业内部建立和谐的工作环境和文化论文、企业文化，力求在员工和员工之间，企业与员工之间达成双赢的协作关系，例 如：一些新企业会对办公室的摆设进行布置，摆放一些花和植物和播放一些轻松的音乐这样员工会感确不到办公室的刻板气氛，令员工更有在家的感觉，还有每月举行员工生日祝贺活动，集合办公室员工对每月生日的员工给予赠送礼品哪怕是一张贺卡，都代表作关心与关怀，这是与传统企业人事管理有所不同，从这细微的小事看这更显现代人力资源管理更具人性化更易员工接受。因此，我们应该跳出传统人事管理的旧观念和旧框框，与时俱进，树立适合现代企业制度和市场经济体制的新理念。

3、人力资源开发与管理原因分析。

据有关权威部门统计，我国企业家创新的综合素质水平在世界46个主要国家中仅列在第41 位，能胜任的高级管理人员及开发市场的素质能力列在倒数第一位。这样的企业家队伍是根本不可能带领我国企业在国际市场的竞争中取胜的。

企业高层管理者是企业的将帅和灵魂，是企业成败的关键。对他们的开发管理较之对一般员工的开发管理，应当更为迫切、更为重要。当务之急，首先是让他们补上人力资源开发与管理这一课，真正树立“以人为本”的管理思想；其次，采用科学的测评技术和方法，评估其综合素质，发现和挖掘其潜能；第三，引进竞争机制，考核其绩效，优胜劣汰；第四，按照人才市场的价值和企业的经营状况确定其应当享受的工薪报酬和福利待遇。做好企业高层管理人员的开发管理工作应当成为企业人力资源开发管理的重点，也是企业兴旺发达，立于不败之地的希望所在。陷入上述误区的根本原因是受传统人事管理模式的影响，对人力资源开发管理缺乏正确的认识。走出误区，必须深刻认识人力资源开发管理同传统人事管理的区别和联系；必须牢固地树立“以人为本”的管理思想，充分认识人力资源在生产中的地位和作用，充分认识人力资源开发与管理在企业管理中的地位和作用；必须加大企业改革和制度创新的力度，改革一切阻碍企业进步和发展的旧规章、旧制度、旧运行机制和旧运行方式；加速培养一支高素质的“复合型”管理人才和员工队伍；加速培养一支高素质的人力资源开发与管理队伍。走出误区，才能使人力资源开发与管理真正成为企业管理的重中之重，促使我国企业管理水平迈上一个新的台阶。

4.搞好人力资源开发与管理的对策。

综合以上述，人力资源开发与管理的角度，主要取决以下几个方面的对策：

（1）数量调节。

人力资源的经济投入，是提高劳动生产率的第一个基本途径。不管是何种企业，人力都不能投入太多，各种生产要素的能力必须匹配，人均技术装备及资金占有达到一定水平，才能充分发挥人的作用。另外，企业的各项资源投入还要根据市场需求及生产任务决定。人力投入太多就会造成劳动生产率及经济效益下降。但是，人力也不可投入太少，社会化大生产要求发挥分工协作的作用。

（2）合理配置。

人员的合理组织和配置，是提高劳动生产率的第二个基本途径。由于每个企业生产经营活动是由各部门相互协作完成的，因此，企业各部门生产力必须均衡。某一部门若人力不足，就会影响到其他各部门的产出而导致整个企业生产率下降。例如，目前国有企业有的生产部门人手不足，而后勤及管理部门却人浮于事；有的研究开发部

门力量单薄，销售机构也不发达，生产车间却处于半停产状态，这就是生产力失衡的表现。人力资源开发与管理就要通过调剂人力解决生产力平衡问题，由于每个人的知识能力和特长不同，在不同部门及岗位上的生产力也不同，因此，企业人力资源开发与管理的另一个任务就是要根据企业目标和任务，按照量才录用，用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，努力发挥他们的专长和才能，做到事得其人，人尽其才，才尽其用。

（3）教育和培训。

通过教育和培训提高企业员工的素质，是提高劳动生产率的第三个基本途径。根据联合国科教文组织提供的研究结果，劳动生产率与劳动者文化程度呈指数曲线关系，如与文盲相比，小学毕业可提高劳动生产率43％。初中毕业108％，大学毕业提高300％。舒尔茨早在20 世纪60 年代也指出并论证了人力资本投资对经济增长的贡献远比物质资本的增加重要得多。可见员工的教育和培训是最有效的提高劳动生产率的途径，也是企业人力资本增值的重要途径。企业要把对员工的教育培训作为一件大事来抓，对培训工作加强管理。

5、结束语。

总之，在当今全球经济一体化、知识经济的趋势下，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键性资源，但是，要将人力资源从潜在的生产能力转化为现实的生产力，就必须加强人力资源的开发与管理。一个企业只要将人力资源数量调节、合理配置、教育培训、人员激励、等手段有效配合起来，就可以大大提高企业劳动生产率，为企业创造更多的财富，使企业在市场竞争中立于不败之地。

【参考文献】

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[3]赵曙明。人力资源管理与开发[M].北京：北京师范大学出版社，2006（7）。

第四篇：浅析企业人力资源的开发与管理

浅析企业人力资源的开发与管理

孙 海 波

（山东寿光巨能特钢有限公司，山东 寿光 262711）

摘 要：针对现阶段钢铁企业人力资源的开发与管理存在的结构不合理、专业技术人才匮乏，开发投资少、培训体系落后，考核制度不严格及缺乏有效的激励机制等问题，分析认为主要是人力资源管理的体制改革及认识观念落后，缺乏相应的管理知识造成的。提出了通过建立健全和完善用人机制、加强规划优化人力资源结构、加大资金投入提高系统开发能力等强化人力资源的开发与管理。关键词：人力资源；开发；管理

中图分类号：F406.15文献标识码：A文章编号：1004-4620（2007）06-0067-02Talking about the Development and Management of Enterprise Human

Resources

SUN Hai-bo

（Shandong Shouguang Juneng Special Steel Co., Ltd., Shouguang 262711, China）Abstract：: Aiming at existent problems such as unreasonable structure, deficient professional talents, less investment, behindhand training system, lax examination system and the lack of effective incentive mechanism in the development and management of metallurgical industry human resources at present, the author considers the main reasons are laggard system reformation and cognitive concepts for human resources management and lack of corresponding management knowledge, and points out intensifying human management through establishing and perfecting

employment mechanism, strengthening layout for optimizing human resource structure and increasing the input in fund for improving the development ability.Key words：human resources;development;management

世界优秀企业都把人力资源当作最宝贵的财富，可以说，人力资源的开发与管理已成为企业管理中的一项重要内容。目前多数冶金企业已完成了体制改革，逐步建立起规范的现代企业制度，但由于受传统人事管理制度的影响，当前在人力资源开发和管理方面还存在不少问题，有些问题已经制约了企业可持续、健康地发展。笔者结合本企业实际情况，对企业当前在人力资源开发与管理方面存在的问题进行分析，并制订行之有效的措施与对策，以促进企业健康快速地发展。1 现状及存在的主要问题

1.1 人力资源结构不合理，专业技术人才匮乏

由于当前冶金行业投资过热，新建企业逐渐增多，同时国家加大了宏观调控的力度，尤其是近期国家关于淘汰落后产能、节能减排等一系列调控政策的实施，形成了冶金企业重组以及部分落后企业被淘汰出局的格局。企业仍沿袭传统的人力资源管理模式，对人才吸引力相对缺乏，表现为人力资源结构不合理，高素质人才少，低层次人员多。与此同时，企业人才流失现象严重,尤其是中高层技术管理人才的流失成为当前人力资源危机的重要表现形式。人才流失主要原因是没有实行优胜劣汰，企业中论资排辈，缺乏竞争，任人唯亲，分配不均，奖惩不明。久而久之，造成了人力资源结构不合理，专业技术人才匮乏的现状，严重制约了企业的健康、快速发展。

1.2 开发投资少，培训体系落后，缺乏科学性

人力资源需要进行投资，不断培训，才能适应时代的发展。目前许多企业在这方面做得不够，一方面，部分效益好、有能力进行人力资源投资的企业，由于过于追求近期利益，吝惜人力资本的投入，使企业的人力资源知识储备不足；另一方面，部分企业由于经营效益差，无力进行人力资本的投入。同时，由于企业的培训制度不健全，培训措施不完善，对员工培训缺乏系统的计划和明确的目标，培训表现出应付性、随意性、临时性，没有对培训需求进行细致的调查分析及制定全面、长期的培训计划。有的企业即便有培训计划，也多是为了应付检查，因其脱离实际，流于形式而难以见效。另外，企业培训的内容和形式单调，培训仅仅传授从事某项具体工作所必需的技术技能，而缺乏广泛的解决问题的技能培训，缺乏综合管理、团队精神、企业文化、职业道德等方面培训，而这些正是处

于当今激烈竞争和产业技术急剧变化的现代企业的员工所必须具备的。在员工培训方面注重岗前培训较多，忽视了在岗培训、转岗培训和脱产培训等。

1.3 没有严格的考核制度，考核标准不明确

多数企业的考核制度存在以下问题：1）没有形成明确的考核标准。考核标准太笼统，可操作性差，定量考核的标准少，考核主要凭主观印象和感觉，易受考证者的个人偏见和情绪影响，无法得到客观的业绩考核结果。2）考核工作走过场，不认真。年终考核，开会评选一定比例的先进员工，有些是领导凭印象直接确定，为了搞平衡，往往出现“先进轮流当”的现象，无法发挥先进模范的示范作用和表率作用。3）考核结果反馈不及时。多数企业没有把考核结果反馈给车间、班组以及员工本人，没有指出需要改正的缺点和今后工作努力的方向。

1.4 缺乏有效的激励机制，用人体制不完善

对企业的经营管理者以及专业技术人才激励不足。激励措施单一，缺乏适应个体需求差异的激励方式。例如，专业技术人才一般更注重自我价值的实现，不仅要满足物质利益，还追求精神文化方面的满足，像工作环境、工作兴趣、工作条件等；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同。忽视企业的特点和员工的个体差异，就不能收到最大的激励效果，就会影响员工的积极性。2 原因分析

2.1 企业人力资源管理体制改革落后

长期以来，我国实行高度集中的计划经济体制，人事管理实际上是一种固定不变的管理体制，“干部能上不能下，职工能进不能出，工资能高不能低”，无法调动广大干部职工的积极性，也无法发挥他们的聪明才智和创造力。经过20多年改革，企业经营机制已经发生了很大变化，人力资源开发与管理体制改革也取得很大进展，但仍然落后于经济体制改革，存在着一些与市场经济运行不相适应的地方。特别是大中型企业，普遍缺乏统一的、与企业发展战略和目标相匹配的人力资源管理体系，大部分精力仍从事传统的人事管理，工作职责仅限于工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，尚未彻底扭转计划经济体制下人事部门被动管人的落后状态，不能按企业发展战略的需要统一规划。多数企业人力资源管理人员不具备所需的知识与技能，没有掌握现代企业人力资源开发与管理的基本理论和操作实务，对员工的招聘、计划、选择、绩效评估和激励方式、薪酬和福利体系的设计、员工的培训和开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧不甚了解，甚至完全不了解，严重制约了人力资源职能的发挥，难以调动员工的积极性、主动性和创造性。

2.2 人力资源开发与管理的观念落后

目前，企业受传统人事管理制度的影响，缺乏对人力资源进行开发与管理的理念。首先，表现为重物轻人的思想严重。片面把财、物作为重要资源，没有把人放在核心地位去发挥人力资源的效益，使人这种最宝贵的资源未能充分发挥作用。其次，对人力资源投资的观念淡薄。受传统观念影响，企业对提高劳动力素质的重要性认识不够，通常把人作为一种成本来看待，很少把人作为一种资源、一种人力资本进行投资，有的企业认为人力资源一次投入，终身受用，忽视对人力资源的继续投资和培训。再次，对人力资源开发与管理的职能范围认识不清。认为人力资源管理是人力资源部的事情，不是各部门负责人的事情，各部门只是简单的使用员工，忽视了对本部门员工的开发与管理。

2.3 管理水平不适应现代企业管理的要求

优秀的企业领导者能够给员工以有效的激励，提高他们的工作积极性，赢得他们的认真服从、扎实工作。优秀的领导者还能设计和维持一个良好的工作环境，促进各部门、机构、人员之间的协调统一，使之有节奏，高效率地工作。目前部分企业缺乏具有丰富经营管理知识和经验的职业经理人队伍，缺乏人力资源开发与管理的现代科学知识，在企业内部也无法形成一整套人力资源管理经验，导致人力资源管理职能不健全，内部管理混乱，分配不公，奖惩不明，淡化了职工的归宿感和荣誉感，制约了职工对企业的关爱和工作主动性。企业人力资源开发与管理的基本对策

随着知识经济的来临，世界经济一体化进程加快，特别是随着对钢铁产品需求的增长，我国钢铁生产能力迅猛增长，冶金行业持续投资过热，同时国家近期颁布一系列控制投资过热、节能减排的宏观调控政策，导致企业之间的竞争日趋激烈。冶金企业在这场竞争中最大的挑战是如何建立科学的人力资源管理体制，确保人力资本增值，提升企业的竞争力。要解决企业人力资源开发与管理中存在的问题，适应目前市场经济的迫切需要，应做好以下几方面的工作：

3.1 建立健全和完善企业的用人机制

随着经济的迅速发展，科学技术已成为企业最重要的无形资产，已成为生产力的首要要素。而掌握科学技术的就是人。因此，企业若要在市场竞争中始终立于不败之地，就必须牢固地确立“人力资源是第一资源”、“人力资源的开发与管理战略是企业发展的第一战略”的理念，根据人力资源配置的合理性和有效性原则，确立科学的、灵活的用人机制，为企业生产经营提供充足的人力资源保障。

3.2 加强规划，优化人力资源结构

企业对于决定引进、提高、流出的人力资源，应做出科学预测和相关规划安排。针对企业中专业技术人才少、冗员多的现象，一方面要培养、引进大批人才，另一方面要实行淘汰制，坚决分流出那些不适应岗位要求的富余人员，只有“有进有出”，才能保持企业人力资源的持续优势。企业在进行人力资源规划时，要注意充分关注员工期望，建立企业关键岗位的继任规划并优先从内部提拔员工，完善健全科学的激励机制。

3.3 加大资金投入，提高系统开发的能力

企业人力资源的开发是一项复杂的系统工程，包括人力资源的生理开发、心理开发、专业技能、知识技能和创造力开发等方面。要系统开发企业人力资源，必须加大资金投入，加强对员工的全方位培训。通过培训，不仅提高员工素质，还使他们感受到企业对自己的重视和企业发展的前景，从而产生对企业的归属感，产生作为企业员工的自豪感，从而激励和促使广大员工在本职岗位上更加努力工作。加大在人力资源开发上的投入，逐渐提高企业人力资源系统开发的能力，为企业的发展提供源源不断的动力。

第五篇：企业人力资源开发与管理

浅谈企业人力资源开发与管理

[摘要] 人才是企业的第一资本，是企业生存和发展最重要的因素之一。我国企业虽然已逐步建立现代企业制度，但由于传统人事管理制度的惯性，在人力资源开发和管理方面仍存在不少问题。对这些问题进行分析并探讨其出路与对策，无疑对企业改革与发展有着重要的现实意义。

[关键词] 企业；人力资源开发；管理；现状；

随着知识经济的到来，世界经济一体化进程加快，企业之间的竞争日趋激烈。企业在这场竞争中最大的挑战是如何建立科学的人力资源管理体制，确保人力资本增值，提升企业的竞争力。

建立现代企业制度，无论是制度创新，还是提高劳动生产率，归根到底还是人的因素在起作用。只有合理地配置人才资源，不断地把人的积极性调动起来，把人的才能和创造性充分地发挥出来，企业才会有生机和活力，才能有发展。因此，如何最大限度地发挥企业内部广大干部职工的主观能动性和创造性，成了搞活企业的关键，以人为本的管理成为现代企业管理的精髓和核心。

一、我国企业人力资源开发与管理的现状

人才管理是指对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动。广义的人才管理包括人才的预测、规划、选拔、任用、考核、奖惩、流动等。狭义的人才管理只包括考核、奖惩、流动等。人才管理的目的是创造良好的外部条件，调动人才的内在因素，最大限度地发挥人的才能，充分开发人才的潜在能力，力求使“入尽其才，才尽其用”。人才管理是人才效能、人才实力的重要影响因素，是人才开发的必要条件。随着人才在企业中的重要性增强，一些优秀的企业已开始着手企业的人力资源的开发与管理工作，并且已取得了良好的效果。然而多数企业的人力资源开发与管理的现状不容乐观，主要问题表现如下：

(一)人力资源结构不合理，人才流失严重。由于我国企业用人机制不灵活，加上企业在用人上过多考虑裙带关系，企业对人力资源的吸引力相对缺乏，表现为企业的人力资源结构不合理，高素质人才过少。与此同时，企业人才流失严重，尤其中高层管理人才的流失成为企业人力资源危机的重要表现形式。人才流失主要因为没有实行优胜劣汰，人们缺乏危机感；企业中论资排辈，缺乏竞争，任人唯亲；分配不均，奖惩不明，干多干少一个样。如果说水土流失是严重的环境危机的话，那么人力资本的流失对企业则不亚于一场灾难。

(二)人力资源开发投资少，培训体系落后，缺乏科学性。人才培养是指对人才进行教育、培训的过程。被选拔的人才一般都需经过培养训练，才能成为各种职业和岗位要求的专门人才。培养人才的形式有多种，除了在各级各类学校中进行系统教育的进修外，还可采取业余教育，脱产或不脱产的培训班、研讨班等形式，充分利用成人教育、业余教育、电化教育等条件，提倡并鼓励自学成才。人才培养的具体要求，各行各业都有所不同，但总的目标是达到德、智、体全面发展。对于企业来说，人才培养是多层次的，包括高级经营人才的培养；职能管理人才的培养和基层管理人才的培养，等等。企业需要不断的发展壮大，就必须建立科学规范的人才培养体系，才能保证在企业飞快发展的过程中有源源不断的合格人才供应。人力资源需要进行投资，不断培训，才能适应时代的发展。目前许多企业在这方面做得不够，一方面，部分效益好、有能力进行人力资源投资的企业，由于只看重眼前的利益，不舍得进行人力资本的投入，企业的人力资源储备不足；另一方面，部分企业由于经营效益差，无力进行人力资本的投入。同时，由于企业的培训制度不健全，培训措施不完善，对员工培训缺乏系统的计划和明确的目标，培训表现出应付性、随意性、临时性，没有对培训需求进行细致的调查分析及制定全面、长期的培训计划。有的企业即便有培训计划，也多是为了应付检查或装点门面，因其脱离实际，流于形式而难以见效。另外，企业培训的内容和形式单

调。培训仅仅传授从事某项具体工作所必需的技术技能，而缺乏广泛的解决问题的技能培训，缺乏沟通技巧、团队精神、企业文化、职业道德等培训，而这些正是处于当今激烈竞争和急剧变化的世界中的企业员工所必须具备的。培训形式中岗前培训较多，忽视了在岗培训，转岗培训和脱产培训等。

(三)人力资源缺乏有效的激励机制和考核制度。对普通职工激励不足。国有企业普遍存在“干好干坏一个样，干多干少一个样”的现象，严重影响员工的积极性。而且，激励措施单一，缺乏适应个体需求差异的激励方式。

企业的考核制度不规范，大多存在以下问题：1.考核走过场，不认真。到了年底，开个会推选几名先进员工，有的是领导凭印象直接敲定，为了搞平衡，便出现了“先进轮流当”的现象，先进模范的示范作用没有发挥出来。2.没有客观明确的考核标准。考核标准太笼统，可供衡量的定量标准太少，考核主要凭主观印象和感觉，易受考证者的个人偏见和情绪的影响，无法得到客观的业绩考核结果。3.考核结果反馈不良。大多数企业都没有把考核结果反馈给员工，并给出改正缺点和今后工作努力方向。

二、我国企业人力资源开发与管理现状的原因分析

现阶段我国企业人力资源开发与管理水平跟不上时代的要求。从外部环境和内部因素来看，企业人力资源开发和管理上存在诸多问题的具体原因如下：

(一)企业人力资源管理体制改革落后于经济体制改革。经过20多年改革，我国企业经营机制已经发生了很大变化，人力资源开发与管理体制改革也取得很大进展，但仍然落后于经济体制改革，存在着一些与市场经济运行不相适应的地方。我国企业特别是大中型国有企业，普遍缺乏统一的、与企业发展战略和目标相匹配的人力资源管理体系，大部份精力仍从事传统的人事管理，工作仅限于工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。多数企业人力资源管理人员不具备所需的知识与技能，没有掌握现代企业人力资源开发与管理的基本理论和操作实务，对员工的招聘、计划、选择、绩效评估和激励方式、薪酬和福利体系的设计、员工的培训和开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧不甚了解，甚至完全不了解，严重制约了人力资源职能的发挥，难以调动员工的积极性、主动性和创造性，起不到求才、用才、育才、激才的作用。

(二)人力资源开发与管理的观念落后，职能不完善。目前，企业受传统人事管理制度的影响，缺乏对人力资源进行开发与管理的理念。表现为：首先，重物轻人的思想严重。片面把财、物作为重要资源，没有把人放在核心地位去发挥人力效用，使人这种最宝贵的资源未能充分发挥作用。其次，“投资于人”的观念淡薄。受传统观念影响，企业对提高劳动力素质的重要性认识不够，通常把人作为一种成本来看待，很少把人作为一种资源、一种人力资本进行投资，有的企业认为人力资源一次投入，终身受用，忽视对人力资源的继续投资和培训。再次，对人力资源的职能范围认识不清。认为人力资源管理是人力资源部的事情，不是公司各部门负责人的事情。

(三)企业领导人管理水平不适应市场经济的要求。优秀的领导者能够给下属以有效的激励，提高他们的工作热情，赢得他们的自愿服从。领导者还能设计和维持一个良好的工作环境，促进各部门，机构，人员之间的协调统一，使之有节奏，高效率地工作。目前我国企业缺乏一支具有丰富的经营管理知识和经验的职业企业家队伍，缺乏人力资源开发与管理的现代科学知识，在企业内部也无法形成一整套人力资源管理经验，导致人力资源管理职能不完善，内部管理混乱，分配不公，奖惩不明，淡化了职工的归宿感和荣誉感，抑制了职工对企业的关爱和主动性，使企业内部动力机制失灵。

三、我国企业人力资源开发与管理的基本对策

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰

当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。目前人力资源管理的方法主要有以下几种：

(一)建立正确的人才观念

1.从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。由于历史与社会的原因，人们普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。

2.由于各种原因，企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出，但在其他方面表现平平，他也会有他的弱点。只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，而不是把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上。

3.现在有的企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来和尚。其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才对本企业比较了解包括企业发展战略、企业文化、产品特性等；个人的价值观念与企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。而且，企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。

(二)合理的人员配置，建立和完善企业的用人机制。所谓配置，最简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，有些人也许适于从事办公室工作，有人也许适于从事推销工作，而有的人在管理岗位上能够发挥其专长。如果各尽所长，对于企业的发展显见是有利的。因此企业必须牢固确立“人力资源是第一资源”、“人力资源的开发与管理战略是企业发展的第一战略”的理念，根据人力资源配置的合理性和有效性原则，确立科学的、灵活的用人机制，为企业生产经营提供人力资源保证。

(三)加强人力资源规划，系统开发企业人力资源。企业对于决定引进、保持、提高、流出的人力资源，应作出科学预测和相关部署，企业在进行人力资源规划时，要注意充分关注员工期望。企业人力资源的开发是一项复杂的系统工程，它包括人力资源的生理开发、心理开发、伦理开发、知识技能和创造力开发等方面。要系统开发企业人力资源，必须加大资金投入，加强对员工的培训。通过培训，不仅提高了员工素质，还使他们感受到了对自己的重视和企业发展的前景，从而产生对企业的归属感。例如：海尔把增强学习能力、适应新环境作为企业发展之源，投入大量资金，致力于把海尔建设成为“有活力的员工，有活力的组织”的学习型团队。在人力资源开发上的高投入，为企业的发展提供了源源不断的动力。

(四)完善人才使用体系和激励机制，提高员工的工作积极性。人才使用是指将人才安排到适当的工作岗位上，并给予一定的条件，做到量才使用，人尽其才，使每个人才能够充分发挥自己的聪明才智，并对有突出贡献的员工给予适当的奖励。从而提高员工的工作积极性，使其在适合自己的工作岗位上能对企业作出更大的贡献。

古语有云“事在人为，物在人管，财在人用”，任何财和物只有通过人的行为才能发挥作用，人才的合理使用是企业获取最大经济效益的根本。企业在用人问题上，应坚持德才兼备、任人唯贤、用其所长、人尽其才的用人之道，决不能只凭文凭，也不能光凭职称论高低，应该看他是否适应岗位的需要、是否能在本职中发挥作用。在一些企业里技术型人才向管理型人才转变是人才发展的一条路径，这无不与企业本身需要技术管理型人才和行政权力过大

有关。这虽然是留住人才的有效方法，但过于热衷就容易出现专业技术人员技术不专，管理水平不高的局面。大专、本科生从事几年技术后，已打下了坚实的技术根基，正是他们在技术上大显身手的时候，却多数渐渐步向从事管理工作，技术难以有更高的超越。目前，各工程处、分公司在基层搞技术的普遍中专生居多，他们因受专业理论的限制，在技术上也难以达到更高的层次。近年，公司也出现了不少有技术、高职称的人才从事管理工作不成功的例子。因而，企业应制定可行的措施，有效地提高技术人员的待遇及权力，让那些不宜从事管理的技术人才专心搞好技术工作，这更有利于企业发展。另一种在用人问题上受社会广泛批评的“任人唯亲”做法也是不可取的。目前仍有不少企业“唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”，使企业发展受到严重的制约，这种情况必须纠正。合理的使用人才必须做到以下几点：

1.对每一种工作进行精密的分析，确定这项工作的性质、难易程度、所需的学历、能力、经验等，据此安排适合这项工作的人，使其能发挥专长；2.经常了解人才使用的情况，对安排不当，学非所用或大才小用的要进行必要的调整；3.在满足国家需要的条件下，允许个人根据自己的特长、爱好选择职业；4.从各方面爱护人才，给予其职务或职称相适应的工资待遇，提供较好的工作与生活条件，思想上关心帮助，工作上充分信任，大力支持。

建立有效的激励机制和约束机制是现代企业人才管理的重要内容。有效的激励机制和约束机制，应通过完善规章制度，用制度管理人，而不应该是以人管人。制度管人，有章可循，人人平等，缓解矛盾，方便操作。以人管人，随意性大，往往顾此失彼，引发矛盾。在企业人才管理中，应以激励为主，目的在于引导人才奋发向上，同时对不规范行为形成约束。当然，激励为主不等于不要约束，而是从制度的严肃性上严格约束，从而促进人才发挥自觉性，严而不犯，达到严而不罚的目的。目前，许多企业在实行激励时，往往把荣誉称号和奖金、职称、升职挂钩，使精神激励和物质激励有机结合，这是极好且可推广的方式。2001年第一工程处在工程质量及安全生产方面管理上，制定了较为可行的奖罚制度，每个职工根据不同岗位从每月的奖金里扣除一部分作为质安奖，每半年结算一次，如全面做到则双倍返还。经实践，此一管理方式颇为有效，可供借鉴。

四、结语

新的世纪将给地球村的公民们提出许多新的课题，而“人才问题”无疑将是最具魅力的一个。或者说，新的世纪将是以“人才开发”为强大动力的世纪。人才更是企业的第一资本，是企业生存和发展的重要保证。通过研究发现，建立正确的人才观念；合理的人员配置，建立和完善企业的用人机制；加强人力资源规划，系统开发企业人力资源；完善人才使用体系，提高员工的工作积极性是目前我国企业人力资源开发与管理的基本对策。

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