企业人力资源开发问题研究

第一篇：企业人力资源开发问题研究

企业人力资源开发问题研究

【摘要】中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用，在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。因此,中小企业在国民经济的地位决定了我们必须把它建设好。人力资源的开发对我国中小企业的发展具有重要意义。本文即从这一点出发，对我国中小企业人力资源开发过程中存在的问题进行了分析，并提出了相应的解决途径

【关键词】中小企业人力资源开发

中小型企业在我国的国民经济中具有重要的作用。统计资料表明:全国工商注册企业中中小企业占了99％，其产值和利润分别约占80％和40％, 而且中小企业还提供了75％的城镇就业机会,在去年158 亿美元的出口总额中中小企业占有约6O％ 的份额。此外．中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家 进行技术创新，参与专业协作等方面都具有重要的作用。中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。因此．中小企业在国民经济的地位决定了我们必须把它建设好。人力资源的开发对我国中小企业的发展具有重要意义。目前，在我国中小企业基本上处于一种人力资源的低效使用与高素质劳动者缺乏的矛盾状态，即中小企业发展对拥有技术或者经营才能的高级人才的需求旺盛，而在中小企业中这类人才十分稀缺，于是便出现了技术型人力资本或经营管理型资本供给不足。与之相反，即无知识、又无技能，仅可从事简单体力劳动的一般型人力资本却供给过多，结果严重制约了中小企业的发展。同时，用人机制的不科学和竞争激励机制的不完善，也是阻碍中小企业发展的重要原因。近年来，虽然我国在中小企业人力资源开发方面取得了显著的成绩，劳动者素质和技能都在逐步提高，但是仍然面临着严峻的挑战。

一、中小企业人力资源开发存在的问题

1、人员素质低，高层次人才严重不足。

在对某市20家中小型企业所做的调查中，拥有大专以上学历的仅占全部员工的10％左右。由于人员素质普遍低下，许多中小型企业缺

1乏创新能力和捕捉市场的能力，面对市场机遇时无能为力，失去了很多好的发展机会。

2、缺少公正的绩效评估考核体系与激励机制。

中小型企业目前尚未建立完善的绩效评估考核体系，或是绩效评估考核流于形式。且在薪酬管理和福利制度上，也缺乏薪酬激励机制和福利保障机制。尤其是在社会保险方面，企业为了减少成本，不为或少为员工缴纳养老、医疗保险等社会保险，使员工享受不到应有的福利待遇。

3、对人力资源开发和员工的培训意识较低

大部分中小型企业只愿雇用“熟手”、有工作经验的人来企业工作，而不愿拿出一部分资金来进行员工培训、人才储备，基本没有科学有效的培训体系和培训计划。

4、缺乏良好的企业文化和吸引人才机制。

大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。这种观念的存在正严重地影响着企业的发展。

二、中小企业人力资源开发的对策

1、转变观念，重视人才的作用。海尔集团不仅靠产品的质量、优质的售后服务来赢得用户的青睐，更关键的是他们有一大批高素质、高水平、具有攻坚能力和奉献精神的科技队伍。特别是培养出一批能在前沿带队攻坚的“将帅”之才和有市场意识、有科学头脑的复合型人才，使其创新发展更有活力，这从他们企业平均每天都有一件新产品问世这一事实就可见一斑。由于高素质人才既可以激起职工对企业的信心，又可以对职工进行技术培训和高科技指导，对开发企业人力资源起到了双重作用。因此企业要大力引进高素质、高能力的企业管理者及技术人员，一个企业经营成败与兴衰的关键在很大程度上取决于管理者的管理及决策能力和技术人员的研发能力。由于他们具有优秀的素质和良好的专业技能，才能使他们的企业在竞争中处于优势。同时企业要善于发挥自己的优势，有效地利用企业有限的资源，提出富有吸引力的政策和措施，吸引这些高素质、高能力的管理人员

和技术人员。例如对企业作出重大贡献的人员可用给予股权等方式来留住人才。

2、建立完善的绩效评估考核体系和激励机制等。公平、公正的绩效评估体系与激励机制可以充分调动员工积极性，开发员工的潜力，使员工能更好地工作，给企业创造更大的价值。

企业根据员工的能力和工作表现来确定绩效评估方案,可以消除论资排辈、拉关系的现象,有利于人才脱颖而出，同时也促进了企业和员工的共同提高和发展。那么如何建立与健全完善的绩效评估体系呢？要从三方面着手：

1、量化考评指标必须以实际工作结果为依据，科学地评定员工工作质量和数量。每年都给员工设定一些重要的工作目标，既有一定的激励作用又便于评定。

2、强调合理的公平。企业的业绩评定永远难以做到完全开放的民主，因为每个人的利益趋向不同，对于同样的评定标准可能产生不同的利于自身的理解。这样，一方面尽量完善绩效评估体系的科学性，另一方面建立不同意见的反馈渠道，以使员工提出的建议得到及时的反馈。

3、既重视考评个人业绩又重视考评团队业绩，使个人业绩与团队业绩保持一致。

完善的激励机制对合理开发人才，促进人力资源素质提高有着积极的作用。完善激励机制，包括三方面内容：(1)奖励制度的设计。包括调薪、绩效奖金和福利待遇。在调薪程序设计中，根据市场情况和上年度绩效考核的结果，结合员工的实际工作能力，给予以适当的薪资调整。福利制度设计包括：①社会保险福利：保障员工的合法权利，包括企业依据国家法规为员工购买的社会养老保险，社会医疗保险和失业保险；②用人单位集体福利:包括住房福利、交通性福利、饮食福利、教育培训福利、医疗保健性福利、有薪节假、文化旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利等；(2)职位系列设计。为避免晋升途径单一，晋升采用行政管理职位系列(企业每年在年终考核结束后，根据企业总体规划和一定的比例，确定主任职员及其以下各级行政管理职位晋升比例和名额)和专业技术职位系列(企业每年在年终考核结束后，根据企业总体战略和一定的比例，确定各级技术专业职称晋升比例和名额。企业新聘任的有工作经验的行政管理或专业技术人员在试用期满后，根据具体情况和参照职位标准确定其职位级

别。)(3)员工参与管理、提出合理化建议的制度。让员工参于企业管理，对员工提出的合理化的管理建议，由企业部门经理或战略研究中心直接确认并给予奖励，增强员工的凝聚力。

3、重视人力资源的开发与员工培训。现今社会是知识经济社会，科学技术更新很快。企业对员工素质的要求条件也在不断提高，每一个岗位都会对从业者不断提出新要求、新标准。因此，加强员工的教育和培训显得尤为重要。一方面，会使员工在工作中获得成就感和满足感，使人才心甘情愿的留在企业工作;另一方面，能最大限度激发员工潜能，使企业在人才教育培训上的投资得到回报。要根据岗位需求和人才供给实际情况，结合企业发展战略，编制人力资源培训规划，制定好年度培训计划，采用岗前培训、在职培训、转岗培训、一带一储备干部的培养和外出培训等方式加强员工培训，通过有效的培训可提升队伍综合素质、在企业内部培养优秀人才、提高企业的凝聚力和对外竞争力。在进行员工培训时，应当把握以下原则:(1)德育与育才并重的原则。在加强业务和知识培训的同时，更要注重政治素质和道德品质的教育，使员工既有过硬的业务本领又有健全的人格。(2)理论和实践相结合的原则。培训要与实际工作结合起来，注重边学边干，在实践中增长才干。(3)面向市场，面向未来的原则。员工培训必须以市场需求为导向，跟上知识经济时代发展的潮流，适应未来发展的需要。(4)持之以恒的原则。员工培训是一项长期战略，是一种预期收益的投资行为，必须以经营和战略的眼光来对待

4、推进企业文化建设，构筑企业价值核心文化。海尔集团以其“人人是人才，赛马不相马”的用人理念为人才提供尽可能发挥自己才能的空间，以此吸引人才为企业效力。我国中小型企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识，往往造成员工对企业的认同感不强。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是一定社会经济、文化背景下的企业．在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观，以及以此为核心而形成了行为规范，道德准则，群体意识．风俗习惯。一个企业的文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法．并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。

而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且也是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言．其影响效果尤为明显。

随着我国改革开放的进一步深入中小企业同样面临着新一轮的发展机遇。同时．随着经济开放程度的提高 中小企业面临的竞争也 将进一步的加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说“重视人才、以人为本”的观念已被广泛接受。但是 从 接受一个观念到将观念转化为有效的行动 还需要一定的过程．而且是比较艰难的过程。在这个过程中．有效的方法是根据内外环境的实 际情况。因此，中小企业要因地制宜的制定相应人才策略，并在实际运用过程中不断改进．完善。

参考文献

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第二篇：企业人力资源开发研究

企业人力资源开发研究

[内容摘要]人力资源是指：企事业单位在运作时期内，组织中的人所拥有的能力能够被企业所用，且对企业价值创造启贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。

[关键词] 薪酬、福利、职业规划；

前言：我国共有大大小小的企事业数以千万计，随着市场竞争的日益加剧，企业运作的任何一个方面出现短板都有可能导致失败的结局。而这所有的运作，都与人力资源有关，正如现代管理大师彼得德鲁克所说：“企业只有一项真正的资源：“人”也是“ 人力资源”。一个97年进入我国学府的学科。它的出现在我国可以追溯到80年代国有企业中的劳资科。它是现代企事业单位，不可缺少的一个组织。它作为一个贯穿推动企业发展中的车轮，在现今的企事业单位有着不可替代的地位。我国经过30年的改革开放，从以经济建设为中心，建设我国特有的经济基础为重点。以生产制造业、贸易业、加工业为龙头，大力发展的时代已经远离我们而去了。今天必须从以前的产品竞争到人才竞争。而人才竞争又是企业人力资源的竞争，人力资源的竞争的关键在于人力资源开发。人力资源开发指的是企事业单位，根据自己所属行业、规模大小，进行合理的人力资源运用。其主要的开发点在于薪酬、福利、职业规划。

薪酬开发：薪酬的构成由货币与非货币构成。一般企事业单位主要构成有：时薪、日薪、月薪、年薪、加班薪酬、五块构成。而薪酬开发上，是指企事业需要根据自己行业性质进行进一步的深挖匹配。来完成自己薪酬体系建设。薪酬开发是指企事业在现有薪酬基础上，通过合理的岗位评测、职业规划、岗位权重的评测工具，开发出一套适合推动企业整体发展的薪酬。

福利：福利是作为薪酬做出的另一个补充点，福利包含了企事业对员工吸引、贡献、文化、竞争的侧面。它是现代人力资源开放不可缺少的构成。例如：劳保福利、旅游福利、年假福利、产假福利等系列福利，已经在我们多数中小企业里面开展。

职业规划：职业规划是现代人力资源开发中最需要企业引起重视的一个环节，职业规划包含员工进入企业后。企业如何给员工一个好的职业规划，如何避免员工提前工进入职业倦怠期，这些都是职业规划里面需要完善的一系列环节。

[论点一]：人力资源在现代管理中的作用

（一）人力资源是企业最重要的资源

人对社会的价值主要体现在他的劳动能力，劳动能力不能脱离人的健康肌体独立存在，所以一个具有企业所需的职业能力、身体健康、有主动工作精神、能够与企业的组织环境和企业文化相适应的人，就成为企业最重要的资源。首先，企业的发展与与员工的职业能力的发展是相互依赖的，但是人们重视人的职业能力必须先重视人本身。企业通过招聘、培训开发、各种调整和激励政策的目的就是要鼓励员工能够不断的提高职业能力并愿意运用职业能力为企业服务，否则企业就无法适应激烈的竞争环境。其次，人力资源是有意识、有价值的资源，这是他与物的资源的本质区别之一。当人具有从事工作的愿望时，人的工作会是主动的，因此如何有效调动员工的积极性，强化他们对组织的认同感，建立良好的工作价值观，是人力资源管理中的一项意义深远的管理任务。最后，人是在特定的环境中成长起来的，每个人形成了与其成长环境有关的生活和心理品质。企业是由许多单个的人组成的、有目的的组织，为了有效的实现组织的目标，企业就需要统一的价值观念，这就是企业文化。

（二）人力资源是创造利润的主要来源

商品的价值是由两个性质不同的部分组成的，即转移价值和附加价值，其中附加价值是商品价值对转移价值的差额部分，这部分价值是由劳动创造的，它是利润的真正来源。商品的附加价值越高，企业的利润就会越大，而期望的附加价值越高，就必须依赖人力资源的质量和结构。IBM公司总裁T.J.Waston说过“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”

（三）人力资源是一种战略性资源

对人力资源的管理往往关系到一个企业的生存和可持续发展问题。知识经济的到来，社会经济的发展增强了对劳动者知识的依赖，因此人力资源特别是拥有高科技产业发展相关的知识的人才，成为具有战略意义的资源。微软公司的盖茨

和他的软件工程师是公司最有价值的财富，是企业最重要的战略资源。

[论点二]：人力资源管理的发展和演变

（一）产业革命阶段（18世纪末至19世纪末）

这是人力资源管理的萌芽阶段，该时期的人力资源管理被称为人事管理，其特点是一切以工作或生产为中心，把人看成机器，忽视人性的存在，对人的主要管理方式是以强权管理为主。罗伯特〃欧文被认为“人事管理之先驱”，他曾试图解决由劳动分工产生的问题，他认为人的行为是所受待遇的反应。他还创建了最早的工作绩效评价系统，为了检查工人的表现，他使用一块四边分别涂成白、黄、蓝、黑四种颜色并安装在机器上的木块，用对应于工作表现的颜色指向来反映工人前一天的生产。

（二）科学管理阶段（19世纪末至1920年）

科学管理的基本假设是认为存在一种最合理的方式来完成一项工作。被称为科学管理之父的泰勒对劳动时间和作业方法进行了科学的分析，并依此建立了工资制度和用人制度。泰勒认为，要让工人最有效率的工作，就需要用金钱来激励他们。他还提出工作集体的效率是由其中生产率最低的工人的效率水平决定的。

（三）人际关系阶段（1920年至第二次世界大战）

哈佛大学教授梅奥和他的助手1927年到1932年在美国西屋电器公司霍桑工厂进行了一系列试验，结果发现人际关系的重要性。研究人员发现，在工作中，影响生产效率的关键变量不是外界条件，而是员工的心理状态。泰勒认为企业是一个技术经济系统，而霍桑试验的结果却表明企业是一个社会系统。

（四）行为科学阶段（第二次世界大战至20世纪70年代）

该阶段是人力资源管理理论发展的重要阶段，主要代表人物有马斯洛及其人类需求层次论、赫茨伯格及其激励因素—保健因素理论麦格雷戈及其X理论—Y理论、大内及其Z理论等。这个时期以人际关系为出发点，对组织的人事管理进行全方位的开放式管理，使组织中的人事管理由对员工的监督制裁转到对员工的人性激发，由消极的惩罚到积极的激励，由独裁领导到民主管理，由只重视对员工的索取性使用到培训与开发和使用相结合，由一家之言到信息的充分沟通；由劳资或劳动者与管理者之间的对立关系到协调、和谐，以求人与人之间和人与事之间的理想协调。

（五）人力资本管理阶段（20世纪70年代以来）

这一时期人力资源的发展在两个方面。一是人力资源管理重心不断转移，由以物为中心向以人为中心转移，即从人本管理向人心管理转移。第二是人力资本理论成为人力资源管理的基础理论，开始全面介入企业管理。

人力资源管理正面临新的环境，全球经济一体化趋势不断加强，跨国公司在全球经济生活开始扮演重要角色，并在其管理中遇到了一系列涉及多元文化的管理问题；以计算机技术和现代通信技术为代表的信息技术正改变着我们的生活和工作方式；激烈竞争的市场促使新的管理概念和管理方法不断产生，给组织管理带来新的生机与活力。组织赖以生存的外部环境和组织的竞争方式正进行着悄无声息但却深入持久的变革，组织的各种管理职能必须应潮流而变。

人力资源管理呈现出许多新的发展趋势，首先是人力资源管理职能的分化。人力资源管理的全部职能可以简单概括为人力资源配臵、培训与开发、工资与福利、制度建设四大类。如果说这四大类职能是在其发展过程中逐步形成与完善的话，那么，随着企业外部经营环境的变化，以及社会专项咨询服务业的发展，这些职能将再次分化，一部分将向社会化的企业管理服务网络转移。其次是人力资源管理的强化。人力资源管理职能的分化涉及到的只是人力资源管理的一部分职能，而非全部职能。实际上，在某些职能不断弱化与分化的同时，人力资源管理的另一些职能却在逐步加强。譬如说，根据组织宏观管理理论，具有凝聚力和高成长能力的组织，都具有一个被组织大多数员工认可的共同理想与使命，从某种意义上说，组织的一切管理活动都是为了实现组织的理想与使命，因而，人力资源管理也更趋于强调战略问题，强调如何使人力资源为实现组织目标做出更大贡献。人力资源管理的强化主要关注：组织对风险共担者的需求是否敏感，开发人力资源迎接未来挑战；确保员工精力集中到增加组织投入的附加值上等等。

人力资源管理会伴随未来组织的网络化、灵活化、扁平化、多元化和全球化趋势在管理目标、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求方面会发生新的变化。在管理目标方面，未来的人力资源管理是战略型人力资源管理，即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理，战略型人力资源管理的目标是为众多的利益相关者服务；在管理职能人力资源管理方面变化为缩小规模的裁员趋势、技术进步要求减少某些部门工作量的趋势、全球化趋势、管理层次减少趋势、风险付酬

趋势等；在管理技术方面人力资源管理的信息化趋势明显。

[论点三]：我国企业的人力资源管理现状

人力资源管理可以分为传统人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理三个阶段。

在传统人事管理阶段，企业的人事管理的职能主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门。目前大多数国有企业的劳动人事管理基本就处于这个阶段。

人力资源管理阶段，大致可以看作是人事管理向战略性人力资源管理的过渡阶段。处于这一阶段的人事管理部门有一定的管理自主权，可以根据企业的现状制定相应的人事管理制度并加以调整。该阶段的人事管理与传统的人事管理已经有了较大的不同，职务分析、人员测评、绩效评估等技术在实践中得以应用，薪资福利制度的设计灵活多样，科学的人事管理在整个企业管理中的作用和地位也日益突显出来。企业的决策者开始认识到，“管人”的人事管理部门与“管钱”的财务部一样，是现代企业中必不可少的职能部门。为了和传统的人事管理相区别，人事管理部门更名为“人力资源部”。现在我国少数大型民营企业的人事管理就开始进入这一阶段。

战略性人力资源管理阶段的人力资源管理职能与以前的人事管理相比有了“质”的飞跃，人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业的经营战略相契合。“人”作为一种资源，甚至作为核心资源，被纳入企业管理决策当中，这不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入生机和活力，“以人为本”的管理思想开始得以体现。实际上，该阶段的人力资源管理的职能已经包含了前两个阶段的管理职能，即形成了完整统一的人力资源管理体系。

（一）我国的多数企业处于传统人事管理阶段

从人力资源管理的三个阶段来看，我国企业的人力资源管理多数仍然处于传统的人事管理阶段（如图1-7），并或多或少的体现出从传统的人事管理到战略性人力资源管理的过渡，人力资源管理职能没有得到充分的发挥。

所谓传统的人事管理，主要体现为：

在管理理念上，传统的人事管理视人力为成本，同时人事部门属于非生产和非效益部门，不讲投入产出，成本意识淡薄。

在管理内容上，传统的人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。即从事“发发工资、抄抄写写（档案、内勤、统计）、调调配配，进进出出（员工招聘、补缺、离退休）”的日常工作。

在管理形式上，传统的人事管理属于静态管理，也就是说，当一名员工进入一个单位，经过人事部门必要的培训后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地工作，自然发展。

在管理方式上，传统的人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段。

在管理策略上，传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作，就事论事，只顾眼前，缺乏长远，属于战术性管理。

在管理技术上，传统的人事管理照章办事，机械呆板。

在管理体制上，传统的人事管理多为被动反应型，按部就班，强调按领导意图办事或者按上级人事劳动行政部门的计划要求，整天忙于具体事务，工作的自主性很小。

在管理手段上，传统的人事管理手段单一，以人工为主，日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行，很难保证及时、准确，并浪费人力、物力和财力。

在管理层次上，传统的人事管理部门定位低，往往只是上级的执行部门，很少参与决策。

因此，我国人力资源开发管理的重要任务是从传统的人事管理中迅速构建完整的人力资源管理体系，向战略性人力资源管理转变。

如上所述，我国企业人力资源管理处于从传统人事管理向战略性人力资源管理转变过程中，如何成功的实施转变，构建完善的人力资源管理体系，避免少走弯路，是很多企业关心的现实问题。人力资源开发是企业在这个转变过程中的得力助手。

第三篇：企业人力资源规划的特点及问题研究

企业人力资源规划的特点及问题研究

摘要：笔者以企业人力资源规划为主题，探讨与其相关的特点与问题。从人力资源规划的概念、作用、内容对其进行了简要概述；主要从符合企业战略性、企业文化、个人发展三个方面对企业人力资源规划的特点进行了说明；重点从规划不清晰与目标不明确、制订规划方法差与效率低、人力资源控制较困难、准确性差及操作性不强方面分析了存在问题，并提出针对性策略。

关键词：企业；人力资源；规划特点

中图分类号：F203.9 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2016）06-0160-02

伴随我国的现代化转型的成功，以市场经济为主体的现代化国家渐渐显露出发展优势，但是对于大多数企业而言，还需要对以自由竞争机制为核心的市场经济环境进行适应。在新的环境和全球化大背景之下，应该努力探索关于现代企业发展的重要手段与方法，比如在现代企业管理中就出现了人力资源管理、技术管理等新型管理内容。以下就从人力资源战略规划方面的问题进行说明。

一、人力资源规划

人力资源是现代企业管理中的一个重要组成部分，主要是指企业通过对人才的重视，将其作为一种资源，进行合理配置，注重人才个人的发展与企业发展的并进。以现在我国的应用情况来看，大多企业利用人力资源规划这一办法，对企业自身人力资源进行全面了解、分析、调整；其中包含有人才的招聘、培训、晋升、轮岗、工资等，也可以将其理解为以人才为依托的智力支持与知识复用水平的可靠应用，对企业发展进行综合评估与长远的可持续发展的战略规划，是企业长远发展的有力保障。

从作用方面看，人力资源管理需要人力资源规划作为前提、奠定基础，如此才能让管理功能得到有效发挥，因而它具备先导性、全局性的指导作用。另一方面，人力资源规划可以对企业战略加以分析，促进目标的具体化设计与完成；通常企业人力资源规划方案内容涉及到人力资源规划的目的、任务陈述，与确定人力资源规划的各种影响因素，比如人口、科技、政治、法律、经济、社会等方面的影响；还有就是对人力资源规划实施方法的确定、对人力资源需求量的规划等，保障企业运营与发展过程中，达到最佳的状态。

二、人力资源规划的特点

人力资源规划虽然属于人力资源管理的一个重要组成部分，但是它也具有自身的独特性质，比如战略性、企业文化适应性、个人发展持续性等。

（一）战略性

从全局看，人力资源规划本身就是企业战略部署与管理发展的一个重要部分，因而它具有战略性的特点。通过对人力资源规划的整体研究，来合理推动或促进企业各方面的发展，重点在于激活企业人才的活力、人才的知识复用水平；另一方面，这种战略性规划要求与企业长远发展战略相一致，而且要求企业在外部社会、法律环境的约束下进行进一步的跨计划等；另外，企业自身的人力资源调整需要与国家、地方相关的人力资源政策调整保持步调上的一致，比如对于社会主义和谐社会建设方面需要提供支持的安定、成长及持续原则。

（二）与企业文化相适应

现代企业注重企业文化的核心凝聚力。所谓企业文化核心即在于企业价值观，通常而言指向于积极向上、创新求实，符合实际企业发展的长远利益。所以，在企业人力资源规划的特点表现方面，要求与企业文化相适应。就是要求企业人力资源规划中对企业文化的应用、理解、融合、渗透，以此让企业经营显出自身独有的特征、特色，最重要的是通过软实力、真正的内在价值来达到一种组织力、约束力，让人才心向往之，共同推进企业向着更高的目标发展。

（三）与员工个人发展相契合

现代企业关注人才、理解人才对于企业未来发展的重要价值与意义；与此同时它也认识到个人在社会活动中对于实现自我价值或抱负的心理；加之社会活动范围的扩大、市场竞争激烈的增强，使得企业在一种主动、被动双重压力促进之下，重新认识到个人、企业的共同发展对于企业未来发展的关键性作用，它的原理基于向同一方向用力。因而企业在忠诚度、待遇、晋升制度等方面，人力资源规划都会在面向企业总体计划完成的同时将员工方面的发展计划与之联合起来，构建起个人、企业间的互相依托、互相促进关系。

三、人力资源规划存在的问题

人力资源规划中主要存在目标、方法、效率、非计量因素、可操作性不足等问题。

（一）规划不清晰，目标不明确

人力资源规划是企业战略整体发展的一个部分，对企业人力资源管理的作用相当大，然而实际的企业发展中，在人力资源规划方面，存在规划不清晰的现象。比如对未来发展的方向估计不足，对未来核心人才的评估较差，这表明企业对于市场的调查研究、行业的前景分析评估能力不足，因而也造成了企业在人力资源规划目标方向的模糊，未能从整体上或全局方面，设置一个明确化的目标，给予企业人力以导向等。

（二）制订方法差、效率低

规划方面的工作人员需要对企业战略进行分析，对各部门情况进行沟通、协调、了解，归纳出具体的人力资源需求，制订合理的规划计划；但实际的发展现状说明，企业人力资源部的工作人员注重历史数据的收集、整理、分析、预测，而缺乏真正的调研精神，而且在需要论证与给出充分依据的地方较为含糊，造成了可操作性方面的疑虑，所以执行力相对减弱，工作效率也明显降低。

（三）人力资源控制较困难

现代社会的突出特征在于流动性，企业人才流动也是如此，原因在于影响人才流动的因素存在不可量化的非理性的一面，如意外事件、猎头公司、个人情绪等都容易对整体规划产生负作用；在这方面有时定量分析很难达到，所以需要更多的疏导性方法，但通常企业所采取的淡旺季或生意好坏裁员法、增编法，表面上看是得到了一时的利益，但因流动成本、规模累积等，让人力资源控制失去了信任力或者控制力，与企业文化发展相悖，所以人力资源控制相对困难。

（四）准确性差，操作性不强

我国的市场经济发展迅速，从现在来看它依然活跃，给企业业务发展造成了极大影响，所以企业战略调整方面，离不开对于市场的考虑，但是企业人力资源规划部门或人员，对市场的了解较少，未进行一些较为专业的数据调研与分析，而且往往因滞后性而使规划的精准性受到影响，加之企业在各种环境下的不确定性的增加，更给企业战略规划中增添了诸多阻碍因素；另一方面，大多企业存在盲目规划的现象，有时对于规划所要求的实践性未能充分考虑或者对规划方案评估不够，结果往往不理想，浪费了诸多资源。

四、解决人力资源规划问题的策略

解决人力资源规划问题，需要从长计议，应该利用现代管理思维中的系统论原理、知识复用水平与人才结构配置等相关知识，展开战略性的分析与研究。比如在战略目标的设置上需要做到总目标、中目标、小目标的一致，再比如在当今现代化的信息技术与知识推动社会迅猛发展的潮流中对于信息技术与相关数据系统的设置与应用，以便提升工作效率，做到科学合理的利用人力资源规划这一优势。最重要的是对于相关管理者的培训、团队的建设、制度的全面化、可操作性考量与应用。随着社会发展的变动性越来越大，对于未来的希冀也是每个企业心向往之的发展动力。要在动力的基础上，增加前瞻性与远大目标，从而将企业人力资源规划作为企业发展的调节器与杠杆加以更好的运用。

（一）明确战略目标

首先，在人力资源规划方面，做好前提保障，使企业战略目标明晰化，再对应性地进行战略分解，明确人力资源规划方面的任务，然后再制定出人才需求计划、招聘计划等，让全局引领局部，让部分各就各位，并形成一个与之相配套的系统；其次，对于行业未来的定位、运营策略等要做到心中有数，才能够真正做到有的放矢、人才对等。

（二）完善信息系统

管理层的领导与决策对人力资源规划的影响至为关键，所以要求管理者在做各项工作时，尽可能的准确、及时、有力、信息详实，这样效率自然会得到提升。所以，建议人力资源管理部门尽可能的利用现代化的信息技术手段，在客户、业务、市场进行深入了解、调查、分析、记录数据，并加以分析、预测，做出企业发展走向图、行业发展趋势图，尽可能地将人力资源管理方面的模式转向动态化，以更好的适应瞬息万变的外部环境。通过体系化的思维，将人力资源的相关资料与信息进行系统化整合，并构建起一个有效的可供实时分析、运用的完善化信息系统，以此为人力资源规划制订工作提供依据，促进其工作效率的提升。

（三）增加轮岗，重视落地工具

首先，轮岗不但可以让企业员工找到最适合自己的岗位，发现自身的特性，也能够很好地降低企业人力资源开发成本，对人力资源规划有着积极的促进作用。

其次，在现代社会发展中，应该认识到综合、整合、全体的作用，这是因为现代社会中各种事物间的关联性非常大，真正构成了人们所说的“牵一发而动全身”的模式，分工已经渐渐向着整合方面转移，各学科间的跨界研究，造成了对复合型人才的培养、训练，这就要求企业通过增加轮岗来达到人才的优化、提高人力资源规划的灵活度。

第三，建立起一个具体的落地计划，也就是实践计划或执行体系。因为从总体上看，现代社会的最大特点在于变，每天都有新事物、新想法，当这种变化特征在现实的人力资源规划中被忽略时，人才的流动性也会增加。因此企业发展中应该做好后备人才的储备与发掘，要构建一套完善的后备人才培养体系，这方面包括专业知识的讲解、技能的培训、轮岗、导师带领制、项目锻炼尝试等。

（四）制定规划要有弹性、前瞻性

在人力资源规划中，应该设置有弹性、前瞻性强的计划，不但要考虑到企业未来发展、个人职业生涯的发展，还需要从市场角度、外部环境角度积极进行企业人力资源规划的及时评估，包括现有人才存量、核心人才存量、培养阶段、可用人才等。目的在于满足企业的项目或人才调整，以及企业在未来的扩张或者向其它领域进军。但是由于现代社会的复杂性、变化性、不确定性，设置有弹性、前瞻性的人力资源规划也是企业降低风险的一个重要办法。

总而言之，要坚持与时俱进、因时制宜，注重人才关键性作用。我国鼓励创新，并且以创新发展为目标，这无疑给各大企业的发展提供了一个重要的政策支持；加上市场经济的不断完善，政府干预的不断减少，给企业留出了更广阔的发展空间，所以企业应该增加自信力，在人力资源规划方面尽可能的明确战略目标、完善信息系统、增加轮岗，制定有弹性、前瞻性的人力资源规划，如此才能增强企业在市场中的竞争能力，使其更好地向国际发展之路迈进。

参考文献：

[1] 郭 卉，刘妍妍，王 乐.提升企业人力资源管理的重要性和策略探讨[J].科技创新与应用，2015（35）.[2] 张 伟.中小企业人力资源发展研究[J].商场现代化，2014（25）.[3] 于明升.人力资源对企业发展的推动作用[J].中国新技术产品，2015（8）.[4] 杨桂兰.浅析人力资源管理与企业战略的契合[J].现代经济信息，2014（8）.[5] 李明辉.人力资源管理与企业战略的契合研究分析[J].东方企业文化，2015（2）.[6] 于艳平.浅议人力资源管理与企业战略的契合研究[J].科技与创新，2015（2）.[7] 王忠伟.人力资源在现代管理中的价值与杠杆调节作用分析[J].科技与创新，2015（2）.[责任编辑：马 欣]

第四篇：浅析邮政企业人力资源培训开发问题与对策

一、人力资源培训与开发的功能性浅析人力资源培训与开发的功能性，也就是人力资源培训与开发在当前的社会现状中具有何种存在的现实意义，功能性是考量一个制度或者一项政策是否具有存在价值的重要标准。首先，人力资源的培训与开发是企业人力资源投资增值的重要途径。与其他众多的有形资产一样，人力资源也存在着增值的重要问题。对于人力资源来说，增值意味着公司或者企业的增值。人力资源的培训与开发，主要是增长员工的各项素质和各项技能，提高员工的个人素质，为整个企业的可持续发展储备更多有用的人才。使企业在长期的市场竞争中有丰富的人力资源做保障，应对其在激烈竞争中所遇到的各种问题，毕竟市场竞争，归根结底是人才的竞争，所以，企业进行人力资源培训开发管理，对企业是百利而无一害的。就连美国的《财富》杂志也曾说过：“未来最成功的公司将是那些基于学习型组织的公司”，由此，不难看出进行人力资源培训开发管理的重要性。与其他的资产增值方式明显不同的是，人力资源增值的最好费那个发就是培训，并且这种无形的投资方式对人才知识的充实、经验的扩展都有着极其重要的作用和意义。从企业的战略高度出发，在制定人力资源的培训方案和培训内容的同时，可以以企业未来的发展方向和发展策略为参考依据，实现人才的发展与企业的发展更加有机的融合。

其次，人力资源培训与开发是员工在企业中成长发展的必然要求。在当前的社会，人力资源已经成为一种流动性极高的资源。这种流动性出现的原因在于个体对自己的认知、对企业的认知都达到了前所未有的新高度。工作不再是为了满足最简单的生存需求，而是个体实现其人生追求的一个过程。对于在很多企业中上班的人员来讲，虽然薪资待遇是他们判断一个岗位是否有工作必要的重要条件，但是在岗位上积累和晋升对他们来说同样重要。他们需要在工作中不断地得到提升，工作经验、专业知识的提升会让他们有更强的归属感和创造感，对于企业来说，如果不注重满足员工在自我发展上的需求，那么就有可能导致人才的大量流失。这对与企业来说，是一种很大的损失。而这种损失在根本上是可以避免的，通过对人力资源的培训与开发，实现企业整体与员工个人在利益上的趋同性建设，是一种可以达到共赢的科学选择。

二、民航业中人力资源培训与开发的问题分析人力资源培训与开发其实并不是一个新颖的话题，它在我国已经经历了一段时期的成长和发展。但是，在众多的民航企业中，人力资源的培训与发展出现了诸多的问题，这些问题的存在，使得整个人力资源培训与开发的工作无论是在执行力度上，还是在最终的实施效果上都与原本预期的目标存在着很大的差距。其中比较常见的主要有以下几个问题：第一，培训与开发的侧重点存在偏差。企业培训与开发的侧重点存在偏差主要是指在当前的众多企业中，重视对管理知识的培训，而忽视了对技术知识的培训。这种偏差的表现方式一是体现在培训的内容上，二是体现在培训的人员上。对于管理阶层的人员来讲，他们获得培训的机会比基层工作人员获得培训的机会要多很多。诚然，对管理层进行培训当然是一件有利于企业发展的科学抉择，但是对于企业来说，一个企业的发展并不能单独依靠管理层的各项工作来得以实现。企业人才主要包括三类：一是企业经营管理人才，二是专业技术人才，三是技能人才。一个企业的健康可持续发展，必须依赖这三类人才的共同努力才能够实现，如果单独依赖某一个类别的人才，是难以实现企业的可持续发展的。特别是对于技术人员而言，技术是先进生产力的代表，在一个企业中技术的先进与否直接影响着整个企业在市场的竞争强度和竞争地位，对技术人员的培训与开发，会给企业的发展进步带来最直观的功能体现。因此，在我国的人力资源培训与开发工作中，过度的偏废对于企业和员工来说都是一种损失和浪费。应该建立科学合理的培训与开发方案，使这项工作的效能发挥到最大化。第二，培训的目标设置不够科学合理。培训的目标设置，也就是企业对人力资源进行培训与开发的动机和目的。现阶段，企业的目标设置并不科学，这主要表现在过度的重视短期利益，不能从长远利益考虑，急功近利。人力资源的培训与开发工作本身的结果就存在着一定的隐藏性。对技术人员的培训，可能使技术人员的技术水平得到立竿见影的改进效果，但是对于其他人员而言，培训的知识无法通过一种快捷迅速的外在形式呈现出来。这就会导致企业对人力资源培训与开发的意义和作用进行质疑。大部分企业的人力资源培训与开发，并没有一定的规划，而是往往在某个项目或者某个工作需要某些知识、某项技术的时候，匆匆的对工作人员进行粗糙的培训，以应对眼前的工作。这种做法虽不算错，但是一个要可持续发展的企业，如果对员工的培训与开发如此杂乱无章毫无规划的话，这个企业的发展前景的确是令人堪忧的。人力资源的培训与开发，固然要兼顾到眼前利益的保护，但是站在大局的高度对后续人才的开发与储备同样是一个企业必须考虑到的重要问题。企业必须有长远的眼光，不过度的沉迷于对眼前利益的追逐，而是制定科学的规划方案，实现眼前利益与长远利益的合理分配，如此才能使人力资源培训与开发的效果发挥到极致。第三，重视岗前培训忽视在岗培训。按照一个员工在企业的发展阶段，对其的培训可以分为岗前培训和在岗培训。这两种培训方式的原因和作用都是各不相同的，岗前培训是一个员工在入职之初要接受的一种培训，通过这个培训员工要了解所在企业的发展历程、企业的核心价值观、企业文化等方面的内容，这个培训主要是为了加速新员工对企业的认知与融入而做的一个不分专业性的培训。对于很多企业来说，对员工的培训仅停留在入职培训阶段。在岗培训则是在员工已经成为公司的一员以后，对公司的发展、对自己岗位的职责已经有了较为清晰的认知，但是由于岗位职责的需求，其自身的知识应该得到进一步更新和丰富，需要企业为其提供一个学习的机会。这中在岗培训往往是被企业所忽略的，因为这种培训的专业性要求较高，每一个岗位的培训知识和培训要求都各不相同，兼顾好每个岗位的在职培训，对于企业来说，无论是在人力、物力还是财力上都要投入的更多，并且人员的高流动性使得企业对这种投入所带来的回报产生质疑。所有在当前的社会，企业重视对员工的岗前培训，忽视在岗培训是一个极为普遍的问题。

三、如何做好民航人力资源的培训与开发人力资源的培训与开发工作，涉及到的人员很多。要想真正的将这一工作落到实处，发挥人力资源培训与开发的强大功效，就必须协同各方面共同努力，各个机构给予支持，以此来完善人力资源的培训与开发工作。我们主要从以下几个方面来进行探讨和分析：第一，提高对人力资源培训与开发的认识。提高对培训的认识是当前正视人力资源培训与开发工作的一项重要任务。思想观念上的不重视，导致了人力资源的培训与开发工作长期以来并未得到足够的重视，这也是人力资源培训与开发工作尚未能发挥其优势的一个重要原因。对人力资源培训与开发的认识，不仅仅是企业要有正确的意识，更重要的是员工个人也应当对这一问题有比较科学全面的认识。企业对培训与开发要有正确的认识，其首要性的条件就是企业的领导阶层对这一问题有比较科学的认知态度，承认这项工作存在的必要性，然后才能在工作中对这个内容予以关注和重视。企业要正确的认识人力资源培训开发管理的意义，要把它摆到一个足够的高度，把它当成企业发展过程中的一个重要组成部分来看。当今社会的知识资源更新得越来越快，而正是因为如此，企业就更加要端正对人力资源培训开发管理的认识，企业领导更应该把人力资源培训开发管理作为企业的头等大事来抓，这样才能更好的实现双赢目的。转变领导的教育观念，是提高职工素质的前提，领导是企业的管理者和决策者，从某种意义上来讲，领导的观念就是企业的观念，提高职工素质，首先要从转变领导者的教育观念做起。企业领导必须切实转变教育观念，牢固树立教育优先发展的大局观念，把提高职工素质作为企业发展的一项基本策略来贯彻执行职工教育才会有一个长抓不懈的驱动力。其次，企业领导要站在企业生存发展的战略高度来认识教育的投入与产出问题，并加大教育的思想资金投入，多一些职教管理的深层次思考，使职工教育始终占据重要地位。给员工获得学习培训的机会几乎同高薪吸引顶尖人才同样重要，经营即教育。教育和培训是立足未来经营的投资。避免经营政策上的“近视”，把人力资源开发当“资产”而不是当作“成本”。第二，企业人力资源培训与开发的多元化。人力资源的培训与开发，并无固定的模式可循。每一个企业在对员工进行培训与开发时，都可以根据企业自身的发展状况、未来的发展需求以及员工的自身素质来选择不同的培训与开发方式。例如对新入职员工的入职培训，对于不同部门的工作人员可以采用不同的方式，根据其日后工作的性质和类别来选择合适的入职方式对他们来说有助于迅速及时的了解工作的内容和具体模式，帮助他们快速上手。对于在岗培训，其形式则是更具有多元化。按照工作于学习是否同时进行可以分为脱产学习和在职学习，脱产学习是一种更加规范的培训方式，无论是教学质量还是教学氛围都有不可比拟的优越性。但是这种学习方式成本较高，一般的企业对这种培训与开发方式比较慎重，对于岗位特别特殊的或者员工个体有显著才能的，才适用此方式。另外，培训与开发不仅限于课堂培训的形式，对相关工作进行参观访问、或者对于当前的热点问题进行探讨或者辩论，对一些敏感问题进行案例分析等等方式，这些方式都可以用来增加员工的知识储备和知识体系的更新。创新企业培训方式企业经营管理必不可少的因素是人力、财力、物力。而人力是最具创造力，也是最具不确定性的因素，要想对于人力实效有效管理不是一个容易达成的目标。通过进行人力资源培训开发管理可以传达企业对人的重视程度，也可以不断的更新员工的价值观念，更是使员工不断进步的重要手段，这样员工管理水平就能达到预期的要求。第三，创建良好的学习培训氛围。对于企业和员工来说，学习一直是一件需要不断保持与更新的事情。企业要进步，员工作为个体也需要进步。除了企业有针对性的对员工进行培训以外，一种长期可持续的发展方式就是在企业内部创造良好的文化学习氛围，塑造良好的培训文化。不论是企业还是员工，都是需要不断进步的，而员工的进步，关系到企业的发展，因此进行人力资源培训开发管理就变得那么重要，而良好的培训文化，更是使得员工自觉的去发起，并在培训工作中不断进步，员工进步了，企业的市场竞争力也就提高了。特别是现在，不仅与国内的企业竞争，还要和外资企业竞争，这就使得每一个人都面临完成工作所需的知识和技能的更新与调整，以适应市场的竞争。因此，加强员工的培训便成为企业维持其高度工作力时所必须投注的一项活动，形成良好的培训文化，让一切都有规则、有顺序。不仅管理者要正确认识，员工也需要端正被培训的态度。正确的培训理念和良好的培训文化是培训工作顺利展开的前提。有了正确的培训理念和良好的培训文化，员工才能正确地对待培训，从而使培训工作在企业中得到大家的认同，使员工真正意识到培训对组织和个人的重要性。参考文献】１、赵丽，宁宁．民营企业人力资源开发与管理存在问题的思考［Ｊ］．商业经济．２００５．（１２）．２、申彩芬．民营企业人力资源开发研究［Ｊ ］．石家庄经济学院学报．２００５（０３）．３、闫树全．民营企业需要变革人力资源管理理念［Ｊ ］．行政论坛．２００５．（０６）．４、李昌明．企业人才培训的目标途径及对策措施［Ｊ］．中国培训，２００７．５、侯爱丽．浅谈企业人力资源管理中的员工培训［Ｊ］．治淮，２００４

浅谈企业人力资源培训开发的问题与对策杜建（临漳县地方税务局）摘要：孙子兵法上讲：“上下同欲者胜”。而人力资源开发就是能使企业达到上下目标一致的一个重要手段。因此，对我国企业目前人力资源开发现状与存在的问题进行研究，具有及其重要的意义。本文将结合人力资源管理系统当中的人力资源开发环节，主要阐述我国企业人力资源开发的现状、问题及开发策略等。关键词：人力资源开发现状策略1目前我国企业人力资源培训和开发情况我国培训现状的调查数据表明，虽然大部分企业的人力资源培训已列入预算经费，企业培训的实际投入严重不足。出现这种情况的关键是培训管理薄弱，良好的培训管理体系是发挥培训战略支撑作用的基本保证。同时，为了使培训能够满足组织和个人的需要，需要进行系统的规划，以保证培训的效果和效率。为了使培训能够满足组织和个人的需要，培训过程本身也需要进行系统的规划，一个好的培训项目需要经过需求的评估、评估的目标、评估标准的建立、培训项目实施以及评估效果评价等步骤。但在实际管理中，不少企业的培训工作人员延续了传统的工作思路和工作方法，使培训的效果比较差，挫伤了企业培训的积极性。企业如果不培训员工，绩效会受到影响。但培训以后的员工流失率会比较高，公司不愿意进行培训，于是，员工的流动率就更高。照此循环下去，整个行业就会出现短期交易的情况。2我国企业目前人力资源培训开发存在的主要问题从目前我国企业人才资源培训开发的现状看，企业人才资源开发主要存在以下两个大的问题。2.1重管理培训轻技术培训在人才培训对象方面，我国企业重管理培训轻技术培训。企业人才主要包括三类：一是企业经营管理人才，二是专业技术人才，三是技能人才。我国企业对这三类人才的培养一向侧重于企业经营管理人才的开发，绝大部分的培训资金用于“MBA”人才的培训。但即使是我国企业投入大量人力物力财力的企业经营管理人才培训，效果也不是很明显。因为真正的企业家队伍仅靠学校教育是培养不出来的。相比之下，我国企业的绝大多数工程技术人才和技能人才都处于原生态或自发成长状态，除了学校里学来的知识，主要就是靠企业原有员工的“传帮带”以及自己在工作中边摸索边学习。企业缺少对技术技能人才的长远培养规划，专业技术人才和技能人才外出学习、开会、交流的机会基本没有，知识长期得不到更新，技术上很难站到国际科技的前沿。应该说，我国企业的自主创新技术和具有独立知识产权的技术创新成果较之国外企业存在显著差距，与我国企业的培训机制不无关系。2.2重视现有人才使用，轻视后备人才储蓄在人才培养观念方面，企业比较重视开发使用现有人才，对后备人才的储蓄不够重视。据有关人力资源网站的一份调查结果显示，有90%的管理者认为自己的企业缺乏人才储备。过去，我国国有企业作为人才的主要买方市场，集聚了大量的高等院校毕业生，并在此基础上有计划地形成了阶梯式的企业人才队伍。但是，伴随着国有企业改制、外资企业侵入、民营企业崛起，我国国有企业的后备人才大量流失，企业培养后备人才的动力不足，国企人才开始出现青黄不接的局面。而民企的用人机制比较急功近利，相对自主培养人才而言，他们的目光更多地盯在有经验的实用人才身上，企业人才开发往往是引进为主，自主培养为辅。最明显的一个例子就是，当前我国企业招聘员工的一个重要条件“有工作经验者优先”，成为阻挡大学毕业生的最大门槛。企业缺乏战略性人才储备，必然导致人力资源与公司发展脱节，人才不能满足企业扩张的需要，企业发展缺乏发展后劲。因此，我国企业必须正确对待现有人才与后备人才的关系，及早建立人才储备机制。3解决对策3.1加大人员的技能开发和能力培养员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。通过培训，一方面可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发员工的创造力和潜能，更好地为企业服务；另一方面也增强了员工自身素质和能力的提高，提高了员工对企业的“忠诚度”。因此企业应建立起规范的培训开发体系，就要根据员工的特长和企业的需要制定一个相应的培训计划，不断更新员工的知识，提高员工的能力，它包括一些具体内容：第一，具体实用的培训主题，如质量管理培训、项目管理培训、营销培训、专业技术培训等。每个培训都有具体的要求和适应范围，因此就决定了培训的方式、方法和人员组成。第二，广泛的员工参与。认清员工的需求与性向，针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式很重要。更重要的是，对管理者和普通员工一样进行全面培训。企业管理人员与实际操作员工最接近，其管理素质直接影响员工的积极性和对企业的忠诚度。因此，如何区分不同层面的管理人员并实施不同的培训内容，是目前大多数致力于培养一支出色管理队伍的企业急待解决的问题。忽视对管理人员的培训常常影响到企业培训和开发的效果。第三，反馈与交流。这一点对于企业培训很重要。培训应该成为企业内部积蓄与分享力量的源泉，要及时反馈与总结，为以后的有针对地开展培训活动提供参考。针对每次培训的员工，要形成一个基本的培训效果评估，对培训内容本身的可实践性，对员工工作绩效的影响程度要有全面的评价，使培训具有更好的效果。同时还应积极推行通才计划，通过培训等方式让技术工人一专多能、专业人员知识复合和技能化，挖掘每个人的潜力来促进整体素质的提高。3.2实施企业接替规划企业接替规划（SuccessionPlanning，也称为“继任规划”或“接班人接替规划”），是指企业通过内部筛选确定和持续跟踪那些可能成为中、高层岗位（如营销总监、财务部经理）管理人才的高潜质员工，对其进行专门的培训与通过内部提升的方式，安排其逐步接替企业重要管理岗位的企业后备管理人才培养模式。首先，企业应该根据自身的经营战略与中长期经营目标，通过专业、科学的方法，分析并建立自身的中高级管理岗位能力素质模型或任职资格标准，确定企业未来所需的中高层管理人才应具备的能力素质条件。必须强调，对于中高级管理岗位来说，管理或领导技能要比专业技术能力重要得多。其次，人力资源部门要与企业高层及各职能部门经理共同确定在短期和中长期内可能需要接替补充的关键管理岗位，随后根据能力素质模型或岗位任职资格标准，对员工实施全面的能力素质评估，找出并锁定那些具备足够的管理潜力的候选人员。为此，企业应该建立一整套评估、筛选高潜力候选人的系统制度、标准和程序，并进行定期或不定期地评估、筛选或调整，以便根据变化的候选人实际情况进行及时的调整、淘汰或补充。再次，根据能力素质评估筛选出的富有高潜力的候选人的优势、弱势、领导技巧、差距以及长远目标等，企业应该为那些高潜力的候选人员，分别制定集中化与个性化要求相结合的培训与发展规划，并投入足够的资源加以全面培养。同时，企业应该为那些候选人员提供专业的、针对性的管理理念与管理技能类培训，包括领导力、团队建设、财务管理、人员管理、沟通与谈判能力等。此外，企业要经常性地安排候选人员参与一个个经营实践项目，接受全面的管理挑战。结束语：从整体上看，我国企业的人力资源培训与开发、业绩考核取得了很大的进展，但仍存在各种各样的问题。因此，如何有针对性的进行人力资源培训，将后备人才的储蓄与员工的职业生涯结合起来是我国企业人力资源管理的一个重要课题。参考文献：[1]赵丽，宁宁.民营企业人力资源开发与管理存在问题

在经济全球化和国内外市场竞争日益尖锐情形下，每一个企业如何获取和保持自己的核心竞争力，是企业生存和发展必须研究的。据有关研究表明，一个企业的核心竞争力培育是同其人力资源开发、培训体系选择有着不可分割的内在关系。人力资源开发的根本意义在于它是人力资本存量形成的途径，是人力资本投资的体现，而以企业员工培训为主要途径的人力资源开发系统是同整个企业的经营管理、战略目标实现相联系的关键环节。正如惠普总裁维斯？普莱特所说：“２１世纪的成功企业，将是那些尽力开发，储藏并平衡员工知识的组织。”

一、国有企业人力资源培训与开发现状及存在的问题

（一）国有企业人力资源培训与开发现状我国国有企业人力资源培训与开发现状主要表现在两大方面：第一、国有企业人力资源培训与开发的理念正在发生重大转变。面对日益残酷的市场竞争，越来越多的国有企业管理者认识到原有的人事管理观念已不适应新时代的要求。新时代要求国有企业管理者不但必须从市场经济的角度审视企业发展战略，重视企业文化建设，提高企业经济效益，而且更要重视国有企业的人力资源培训与开发，充分发挥生产要素中最活跃的因素一一人力资源的作用，以获取和保持自己的核心竞争力。第二、国有企业正积极探索新的人力资源培训与开发的制度和组织模式。近些年来，国有企业随着现代企业制度的建立，企业在人事制度、分配制度等方面都进行了重大改革，一些大型企业逐步向集团化的方向发展，从而使其内部的人事管理组织模式也发生了重大变化，创立了新的人才流动机制、人才培养机制、内部监督机制和奖励机制。少数大型企业集团正向外向型的方向发展，有的已经具备跨国公司的雏形。可以说，国有企业正在努力构造新型的、现代企业人力资源培训与开发制度。目前，国有企业已初步建立培训开发体系，通过岗位技能培训等形式充分发挥人力资源的作用。尽管取得了巨大成绩，但也应看到，目前我国的国有企业人力资源培训与开发制度和管理组织模式尚处于积极探索阶段，还未形成完全符合社会主义市场经济要求的现代管理制度和管理组织模式。

（二）国有企业人力资源培训与开发存在的问题虽然国有企业人力资源培训与开发的理念、制度和模式发生了变化，但就目前来看仍然存在着一些问题：１、国有企业人力资源培训与开发的观念仍待进一步转变。国内越来越多的国有企业开始重视员工的培训与开发，将员工的培训与开发同企业的发展目标结合起来。然而，在培训与开发实施中，高层领导真正重视培训与开发并给予大力支持的不多，多数的培训与开发工作最终流于形式，没有真正产生较大的功效。２、国有企业人力资源管理部门缺乏综合工作能力，且不善于营造企业文化。当前发达国家的一些国际化大中型企业中，专业人力资源管理人员几乎普遍具备关键性知识及技能的综合工作能力，如：交际技巧、评议表达能力、管理领导能力、协调解决问题的能力、具备相关法规方面的基本知识、参与职能部门的目标制定工作。这些技能的具备为企业人力资源培训与开发管理提供了人才技术保障。然而，我国国有企业人力资源管理部门的工作人员，普遍缺乏综合工作能力，这在很大程度上制约了企业人力资源培训与开发工作的开展。同时，人力资源管理部门也不善于用人力资源培训与开发来营造企业文化，使职工个人价值取向与企业经营理念、发展战略难以形成一致，企业文化所应具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合功能、约束力功能，没有被很好的挖掘出来，职工的主人翁责任感成了一句空话。３、国有企业员工的培训资金投入不足、受训人员的比例偏小、开发形式单一且缺乏针对性。在美国，每年培训员工的总时间是１５０亿小时，平均每个员工受训时间可达１５小时，每年用于正规培训的费用是３００亿美元。而在我国，国有企业每年只是象征性地拨一点教育培训费，明显低于国际上的平均水平，且很多企业只进行新员工培训和行政命令培训。还有的企业只进行管理人员的培训，不能做到全员培训。即使进行的培训，由于培训形式枯燥单调，重理论不重实践，并忽视国有企业员工的年龄、学历等差异，培训内容没有因人而异，缺乏针对性。因而造成培训低效，员工培训并没有真正实现。

（三）、成因剖析造成我国国有企业人力资源培训与开发存诸多问题，究其原因：１、企业领导缺乏正确的员工培训观。首先，企业认为员工培训开发是一种成本，能省则省。其次，企业认为员工只要懂得和掌握某一种技术，就能终生受用，无须或很少再要进行人力投资。再次，企业对员工培训主体存在认识误区，认为培训的主体是员工自身，导致这种认识是因为如果员工要想生存和发展，员工必需自身努力学习，否则一旦你不适合岗位需要，就会自然被企业淘汰，忽视企业对员工培训的作用。２、人力资源管理部门没有培训开发规划，缺乏对员工职业生涯设计的引导。企业员工培训既是企业发展对员工技能提出要求，也是员工为适应岗位而对自身知识、技能的提高需要。我国国有企业员工培训从整体上看是头痛医头，脚痛医脚

既缺乏整体性，也缺乏系统性。从培训对象上看不分决策层、一般管理层和生产作业层，也不分管理人员、技术人员、生产人员，一个专题全员参加；从培训内容上不分企业文化、规章制度、基本知识、专业技能，一个报告全员参与。这种不具有针对性培训，只能流于形式，走过场。３、缺少员工参与培训的激励机制。很多员工不想参加培训的主要原因是职工接受在职培训，培训结束后，没有正规学历，接受培训往往又不能与劳动报酬挂钩，即使有培训证书，只能局限于培训企业内部有效。一旦离开培训企业，由于缺乏权威的资格证书，别的企业不予承认，也无法与报酬挂钩。在预期收益不能得到更好的保障，甚至有时需要以付出部分工资为代价的情况下，工人接受在职培训的积极性自然不高。加之体制的障碍，技术与个人利益的严重脱节，使工人失去了学技术的积极性。４、缺乏科学的培训开发评价体系。我国国有企业培训开发系统的评价极不完整。首先，没有对受训者的状况进行考察，即缺培训开发前的评价，造成培训与需求的脱节。其次，培训开发过程的评价不完整，没有监测和评估，培训过程中出现的问题没能及时得到反馈，这在一定程度上造成我国企业培训效果普遍不佳。再次，培训开发效果评价几乎没有开展，以至培训没有系统的总结和分析，这也就无法对系统进行改进。而且，培训效果的测评方法单一，内容不全面，多数的培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，没有深入到培训学员的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益上来，评价工作仅停留在最初的层次上。

二、创新国有企业人力资源培训与开发的对策

（一）培训开发体系与企业文化建设结合改善员工的硬技能固然重要，同时，改善他们的软环境，如纪律、职业道德和献身精神更为重要。提高这些软环境，对保证国有企业培训开发效果来说非常关键，因为它是对硬技能培训有效性的保障，同时也更具挑战性，因为软环境要求员工改变他们的态度。这种软环境正是企业文化。优秀的企业文化，可以提高企业的内聚力，提高企业自我发展和适应外部的能力。建立民主和谐、团队协作、不断创新的企业文化，激发员工对企业的认同感、责任感，创造出一种团体的归属感、共存感，营造一种良好的学习氛围，培养员工的创新意识，提升企业的整体创新能力。以人为本，尊重人性、个性和个人价值，在对员工的管理上要注重探究一些“软”的方式，诸如工作积极性、发挥潜能、员工个人自尊、压力管理、人际交往等。

（二）选择恰当的薪酬方式，充分发挥薪酬激励作用国有企业不仅要依据实际情况对工资制度做出应变选择，而且在薪酬设计和具体实施过程中也应不断寻求和应用各种灵活的措施，以弥补工资制度存在的缺陷，使之激励的作用更加有效。为了充分调动每一个人的积极性，国有企业还可以针对不同层次的员工选择不同的薪酬激励方式，对企业经营者可以用年薪制、股票期权等方式，而对企业关键岗位员工也可以试行动态股权制，对于普通员工可以采用绩效津贴与技能工资挂钩以便使企业获得更高的效益。

（三）拓展培训开发职能，使其与员工职业生涯规范体系相结合在新世纪背景下，培训已经远远超越了训练员工掌握特定职位工作技巧、提高产量的传统内涵，培训地位、宗旨、职能、性质和对象发生了重要变化。在市场竞争日趋激烈的今天，如何挖掘国有企业现有人力资源的潜能，使其发挥最大效能须依靠于拓展现代培训开发体系的职能，使培训开发同企业员工职业生涯管理结合起来，是促进员工在企业内成长的最好方式。因此，人力资源管理部门应增强组织的自我洞察能力，将组织的战略计划、人力资源计划和职业发展计划结合起来，对员工的能力和潜力进行评估及反馈，及时提供组织内职业选择和发展的有关信息给予公平竞争的机会，为员工成长设置多种职业通道或路径。同时，鼓励员工参加职业生涯规划和发展的活动，为每一个员工的职业生涯发展提供指导、咨询和帮助。建立有效的职业生涯发展机制。

（四）企业人力资源开发和培训体系应围绕培育企业核心竞争力这一目标进行市场经济条件下企业人力资源开发与培训活动与其核心竟争力形成有着不可分割、直接的联系。核心竞争力是企业开发独特产品、发展独特技术和独特营销手段的能力。它一般以企业的核心技术能力为基础，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而使企业保持持续优势的能力，是企业在发展中建立与发展起来的一种资本与知识互补体系。正因为如此，企业人力资源开发和培训体系必须围绕培育企业核心竞争力这一目标进行，这样企业才能利用核心竞争力进入多个不同市场取得相对竞争优势，才能够在竞争空前的市场中获得生和继续发展的能力。面对２１世纪的挑战，要使我国的国有企业能够生存和发展，并具有核心竞争力，就必须造就大批能适应新体制要求、能适应激烈市场竞争的优秀管理人才，要实现这一目标，就必须了解国有企业人力资源培训与开发的现状及存在问题，并找出合理解决问题的途径。通过持续的人力资源投资，增加人力资源的存量，改变其结构，提高员工的整体素质，建立和社会主义市场经济体制相适应的、与世界经济形势相接轨的培训与开发机制，充分发挥国有企业人力资源的优势，并借助企业文化的建设提升企业的凝聚力，留住并吸引社会上的优秀人才。只有这样，才能保证国有企业健康持续的发展。和继续发展的能力。面对２１世纪的挑战，要使我国的国有企业能够生存和发展，并具有核心竞争力，就必须造就大批能适应新体制要求、能适应激烈市场竞争的优秀管理人才，要实现这一目标，就必须了解国有企业人力资源培训与开发的现状及存在问题，并找出合理解决问题的途径。通过持续的人力资源投资，增加人力资源的存量，改变其结构，提高员工的整体素质，建立和社会主义市场经济体制相适应的、与世界经济形势相接轨的培训与开发机制，充分发挥国有企业人力资源的优势，并借助企业文化的建设提升企业的凝聚力，留住并吸引社会上的优秀人才。只有这样，才能保证国有企业健康持续的发展。【参考文献】１、雷蒙德．Ａ．诺伊 著，徐芳译．《雇员培训与开发》．中国人民大学出版社，２００１年４月第一版２、邢传、沈坚．《中国人力资源管理问题报告》．中国发展出版社，２００４年９月第一版３、冷兆松．《国有企业改革新论》．中国经济出版社，２００５年１月第一版４、孟立岩．《如何建立有效的培训体系》．中国培训，２００５年第勤劳的蜜蜂有糖吃

８期５、张曙光． 《国企改革最大缺憾是把职工放在了一边》．中国经营报，２００６年４月２２日【作者简介】黄静（１９８１年－），安徽行政学院老师，安徽大学企业管理专业在职研究生，研究方向：企业人力资源管

第五篇：浅谈国有企业人力资源问题研究

浅析国有企业人力资源管理问题研究

摘要：人力资源已经成为企业竞争力的核心内容，所以，人力资源管理的效率和效益在很大程度上影响着企业的运行效率。本文指出了国有企业人力资源管理目前存在选人机制不科学、用人体制不透明、培训体系不健全、留人机制缺乏激励性等问题，并在分析原因的基础上从选人、用人、育人和留人等四个方面提出了相应的对策和建议。

国有企业作为国民经济的重要组成部分，在各个行业中均发挥着至关重要的作用，成为行业经济发展的主要推动力。管理理论认为人、财、物是企业管理的三大经典要素，也是企业竞争优势的重要来源。随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，企业竞争日益激烈，国有企业人力资源管理的重要性越来越明显，并不断被人们所认识，只有通过建立科学合理的人力资源机制和人力资源管理系统，企业的核心竞争力才能得以提高．在激烈的市场竞争之中才能立于不败之地，所以，人力资源管理已经成为国有企业核心竞争力的重要因素。

1.国有企业人力资源管理的现状

目前，虽然人力资源管理的重要性已经被企业和理论界所认识，并已经发展成为一门学科，但由于国有企业多年来受计划经济体制的束缚，其管理模式并未与理论发展与时俱进。在这样的一个大背景下，尽管国有企业的人力资源管理工作在形式上发生了一些变化，如纷纷 1 设立人力资源部、引入人力资源测评系统等，但其在本质和内涵上还是沿用计划经济体制人事管理模式，总体上看还处于传统的人事管理阶段，人事部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。在强调人才自由流动的市场经济体制下，这种缺乏有效激励和培训机制的人力资源管理模式已经难以适应市场竞争的需要。笔者基于多年来从事国有企业的人力资源管理工作的经验和心得，总结出国有企业人力资源管理存在的问题主要有如下三点。

1.1选人机制不科学

在员工招聘方面，本应当遵循“知识支配一切”、“智力高于一切”的选人模式，但在国企，事实上选人时往往存在过多不正常因素的干扰，致使其选人的标准有时有失公允，难以全面、准确、客观地评价每一个员工，而且容易产生任人唯亲的弊端。招聘也缺乏计划性和前瞻性，基本上是缺什么人就招什么人，没有人才锗备，缺少对未来人力资源需求的规划。另外国企选人出现一种倾向，即越来越片面强调高学历，本来中专文化程度就可胜任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力资源的严重浪费。

1.2用人体制不透明

虽然国有企业在经营机制上已经与市场经济接轨，但由于其尚未脱离国家行政部门的编制，大部分均隶属于国资委管理，致使其人员均具有行政级别，所以，其用人机制体现出较浓的官僚特征。主要表现为用人权力过分集中，缺乏公开民主机制，人员选聘和升迁很大程度上停留在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不 仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，而且也严重影响了管理效益和经济效益的实现。

1.3育人体系不健全

在员工自我提升意识逐渐兴起的今天，人力资源的培训工作已经成为企业工作的重点和亮点，如果企业有较好的培训机制，有较多的培训机会，就会给员工更多的成长空间，这些将会进一步转化为员工的工作动力。但遗憾的是，在国有企业人力资源管理系统中很难看到真正的培训机会，即使有，由于种种原因，培训也基本流于形式，质量很难保证。目前国有企业人力资源培训的状态体现为没有对企业员工整体进行培训、忽视培训效果评估和反馈、培训方式过于简单、四是培训内容不完善，重视知识技能培训，忽视做人培训。例如国有企业对新招进来的人员进行短暂的岗前培训。时间一般为一个月，而在以后的工作中，国有企业的员工只能靠自学、实践、请教别人来提高自己的业务水平。这种育人方式，一是不能使在职人员全面掌握工作技能技巧，如果同事出于竞争需要而保守秘密，则新手业务水平的提高会更慢、更难；二是在职人员的自学成本太高，需要经过长时间的实践、摸索．增加自学的时间机会成本。

1.4留人机制缺乏激励性

由于传统的“干部”、“工人”身份对国有企业依然有着深远的影响，导致国有企业职工的身份界限决定了国有企业的身份等级，身份等级决定了等级工资制。尽管国有企业也进行了分配制度改革，但从根本上来说，企业的绩效考核仍是服务于等级工资制的依据。企业效 益好时，大家都多拿一些，企业效益差，大家都少拿一些，企业的绩效考核模式不能将组织目标与职工个人目标紧密联结在一起，难以发挥绩效考核的激励效应。这种缺乏激励性的留人机制基本处于无效状态。

2.提高国有企业人力资源管理效率的对策

国有企业人力资源管理过程中出现的问题和弊端是由多方面的原因造成的，如长期以来对人力资源这种特殊的资本缺乏科学的研究，对其作用、影响及特性认识不足，忽视甚至轻视人力资源的开发和利用，一直未建立起有效的人力资源开发的制度与保障体系等。针对以上问题，笔者提出如下对策。

2.1树立科学的选人标准，开拓人力资源获取渠道

人员招聘是企业人力资源管理的第一关，其招聘的质量不仅决定着招聘工作的有效性，同时也影响着企业整个人力资源管理系统的效率，所以，选人标准是否科学，公正，招聘渠道的多少都至关重要。作为国有企业应该从招聘开始就摈弃其官僚作风，依事设岗、依岗招人，绝不能依人设岗，坚决杜绝用人为亲。同时，在招聘过程中还需要借助科学的人力资源测评系统或软件，对应试人员进行专业技能、沟通能力、道德素质等方面进行全方位测评。另外，企业要广开招聘渠道，充分利用信息资源，使用网络招聘、校园招聘、社会招聘的多种渠道，通过价值评价体系及评价机制的确定，使企业形成凭能力和业绩，选拔任用人才的人力资源管理机制。

2.2用人机制透明规范

在人才任用上，企业要坚持人本管理，要一切以人为中心，在企业内部营造一种尊重人、关心人、理解人的文化氛围，同时要积极为员工发展和成长成才创造良好的制度环境、工作环境和生活环境，努力将员工的个人价值与企业发展结合起来，培养员工的归属感，增强企业的向心力和凝聚力。所以，国有企业应该彻底改变用人权力高度集中的弊端，废止“暗箱操作”，促进选人用人的公开化、民主化：一是实行民主集中制。实行这一制度有利于集思广益，减少用人的失误，有利于防止和克服用人的不正之风；二是充分走群众路线，变少数人选人为多数人选人，这洋，不仅能使优秀人才脱颖而出，而且堵住了侄人唯亲的门径；三是建立新体制，变“大锅饭”机制为优胜劣汰的竞争机制，变“相马制”为“赛马制”，让优秀人才有用武之地。

2.3建立健全人力资源培训体系

现代人力资源管理不仅是对职工进行的日常事务管理，更重要的是研究和探讨如何结合企业的目标，更好地调动职工的积极性，开发利用人力资源。科学、系统的培训是开发职工潜能的重要途径。员工培训是国有企业的一项基础工作，也是国有企业培养人才的重要手段，已成为增强企业核心竞争力的最有效方式。通过合理规划，科学管理，为每位员工提供行之有效的培训。创造大量增进个人成长成才的机会，同时也是为国有企业的发展提供人才支持。职工的职业生涯设计则使职工与企业成长紧密联系，既可以结合企业发展做出人才需求预测，进行人才储备，以保证企业未来发展需要，又可以使职工对企业产生归属感和凝聚力。显然，职工培训和职业生涯规划，是产生 极大价值增值的现代人力资源管理的重要活动。

人力资源培训体系可以分层次分阶段地建立，例如可以根据企业人员类别开发出针对蓝领工人、中层干部和高层领导的不同的培训课程和科目；也可以根据员工进入企业不同时间进行培训，初期是企业认知和岗位职能培训，中期进行业务提高培训，对于在职超过一年的员工需要进行归属感等方面的培训。

2.4建立有效的激励机制以留人

国企要生存要发展就必须树立人力资源是第一资源的思想。人本管理思想正是以人为中心的管理思想，主要体现为充分尊重知识，尊重人才，把人做为企业最重要的资源，在工作中充分考虑到员工的成长和价值。使员工的利益得以最充分的体现。企业有了这种方针，才能谈得上运用科学的管理方法，进行全面的人力资源管理与开发。所以，在激励机制方面国有企业应建立“以能力决定晋升、以绩效决定薪酬、以态度决定去留”绩效考核体系，绩效考核的科学合理性要建立在科学的员工绩效考核、明确的岗位职责及岗位要求的基础上，有针对性地对国有企业员工任职期间的业绩进行考核。

综上所述，国有企业在人力资源管理中应积极建立科学的人才招聘机制，合理任用人才，重用人才，创新人才培养方式，通过营造良好的企业文化氛围来留住人才，为企业所用。同时，牢固树立以人为本的管理理念，努力提高企业员工的综合素质，充分发挥每位员工的潜能。

参考文献：

[1]郑晓明．人力资源管理导论[M].北京：机械工业出版社，2009.[2]张育新．国有企业人力资源管理变革之路[M]．北京：党建读物出版社，2002.[3]赵黎明.国有企业人力资源管理的改革策略[J]．电子科技大学学报(社科版).2009(3).7