投资公司外包业务风险控制制度

第一篇：投资公司外包业务风险控制制度

外包业务风险控制制度

第一章 总则

第一条 为了规范公司基金托管与运营外包业务。根据《中华人民共和国证券投资基金法》、《私募投资基金监督管理暂行办法》、《私募投资基金管理人内部控制指引》、《基金业务外包服务指引》等法律法规、规范性法律文件及相关监管要求制定本制度。

第二条 督管理。

第三条 督管理。

第四条 基金托管机构是指依法设立的具有托管资质的商业银行或者其公司风险管理委员会负责运营外包机构的选择、评定、确认与监公司投资决策委员会负责基金托管机构的选择、评定、确认与监他具备托管资格的金融机构。商业银行担任基金托管机构的，由国务院证券监督管理机构会同国务院银行业监督管理机构核准；其他金融机构担任基金托管机构的，由国务院证券监督管理机构核准。

第五条 外包服务机构是指基金业务外包服务机构（以下简称“外包机构”）为基金管理人提供销售、销售支付、份额登记、估值核算、信息技术系统等业务的服务。

第六条 外包机构包括为私募基金管理人提供募集服务的在中国证监会注册取得基金销售业务资格且成为中国基金业协会会员的机构（简称基金销售机构），为私募基金募集机构提供支付结算服务、私募基金募集结算资金监督、份额登记等与私募基金募集业务相关服务的机构。

第二章 外包机构的遴选与管理

第七条 公司开展业务外包应根据审慎经营原则制定业务外包实施规划，外包活动范围应与公司经营水平相适宜。

第八条 公司可委托外包机构办理基金份额（权益）登记。办理基金份额登记业务的机构应保证登记数据的真实、准确和完整，可开立注册登记账户，用

于基金投资人认（申）购资金、赎回资金和分红资金的归集、存放与交收，并设置有效机制，切实保障投资人资金安全。

第九条 公司可委托外包机构办理估值核算，办理估值核算业务的机构应按照合同或协议的要求，保证估值核算的准确性和及时性。

第十条 公司XX部门负责外包遴选工作，遴选工作应主要核查以下内容：

（一）品牌影响力：外包机构应品牌信誉良好，无不良记录。

（二）外包资质：外包机构应为按照《基金业务外包服务指引（试行）》的要求到中国证券投资基金业协会备案，并加入基金业协会成为会员的机构

（三）运营团队：外包机构应拥有稳定、专业的运营团队。外包机构及其从业人员，应当遵守法律法规及合同或协议的规定，诚实信用、勤勉尽责、恪尽职守，防止利益冲突，不得从事侵占基金资产和客户资产、利用基金未公开信息进行交易等违法违规活动。外包机构在开展外包业务的同时，提供托管服务的，应设立专门的团队，外包业务与基金托管业务团队之间应建立必要的业务隔离，有效防范潜在的利益冲突。

（四）IT系统：外包机构应拥有稳定、专业的系统开发和运维团队，系统配置完善，并且有持续优化的意愿，做好风险隔离，并定期向管理人提供数据。

（五）风控机制：外包机构应风控机制完备，并与托管业务进行办公场所与团队隔离。外包机构应具备开展外包业务的能力和风险控制能力，审慎评估外包服务的潜在风险与利益冲突，建立严格的防火墙制度与业务隔离制度，有效执行信息隔离等内部控制制度，切实防范利益输送。

（六）资源源投入：费率合理，并有意愿加大资源投入力度开展长期业务合作。

第十一条 公司对外包的评定流程如下：

（一）尽职调查：公司在委托外包机构开展外包活动前，应根据备选外包机构的范围，对其人员配备、防火墙制度、业务隔离措施、利益输送防范措施、软硬件设施、专业能力、诚信状况、过往业绩、按时定期向基金业协会报送外包业务情况表和外包运营情况报告等情况进行全面、现场调查。

（二）业务谈判：公司XX部门与运营外包机构成员洽谈详细业务操作流程、费率及协议等重要因素，并达成一致意向。

（三）选定：根据实际考察结果进行综合评估，确定运营外包机构，并经合规部门审定后签订书面外包服务合同及协议，明确双方权利义务及违约责任，协议条款至少应包括以下内容：

1.外包服务所涉及的基金资产和客户资产应独立于外包机构的自有财产。外包机构破产或者清算时，外包服务所涉及的基金资产和客户资产不属于其破产财产或清算财产。

2.外包机构应对提供外包业务所涉及的基金资产和客户资产实行严格的分账管理，保证提供外包业务的不同基金资产和客户资产之间、外包业务所涉基金资产和客户资产与外包机构其他业务之间的账户设置相互独立，确保基金资产和客户资产的安全、独立，任何单位或者个人不得以任何形式挪用基金资产和客户资产。

3.外包机构在开展外包业务的同时，提供托管服务的，应设立专门的团队与业务系统，外包业务与基金托管业务团队之间建立必要的业务隔离，有效防范潜在的利益冲突。

4.办理私募基金销售、销售支付业务的机构开立销售结算资金归集账户的，应由监督机构负责实施有效监督，在监督协议中明确保障投资者资金安全的连带责任条款。

5.开展基金销售业务的各参与方应签署书面协议明确各方权责。协议内容应包括对基金持有人的持续服务责任、反洗钱义务履职及责任划分、基金销售信息交换及资金交收权利义务等。

第十二条 外包机构及其从业人员，应当遵守法律法规及合同或协议的规定，诚实信用、勤勉尽责、恪尽职守，防止利益冲突，不得从事侵占基金资产和客户资产、利用基金未公开信息进行交易等违法违规活动。

第十三条 外包合同签订后，公司XX部门负责已双方根据项目运营实际情况，确认基金涉及的相关外包业务流程。

第十四条 在开展业务外包的各阶段，公司应关注外包机构是否存在与外包服务相冲突的业务，以及外包机构是否采取有效隔离措施，每年开展一次全面的外包业务风险评估。

第三章 监督管理

第十五条

公司XX部门应定期与托管机构和运营外包机构召开例会，定期沟通，了解托管机构是否合规运作，同时托管机构应定期向管理人提供托管报告；了解运营外包机构的人员配备情况、业务操作的专业能力、业务隔离措施、软硬件设施等基本运作情况，保证满足业务发展的实际需求。

第十六条

公司XX部门应根据签订的托管协议及外包服务协议，不定期考察托管机构及运营外包机构是否严格按合同履行其义务和职责，如若发现未履行或履行不严格，可对其发出口头或书面的警告，情节严重的，可发送公函或律师函。

第十七条

公司XX部门运营管理部应对外包业务报送情况进行监督。根据《基金业务外包服务指引》，外包机构应在规定时间内内向基金业协会报送外包业务情况表和外包运营情况报告。

第二篇：投资公司风险控制制度

风险控制管理办法

第一章 总则

第一条 为保障公司证券投资业务的安全运作和管理，加强公司内部风险管理，规范投资行为，提高风险防范能力，有效防范和控制投资项目运作风险，根据《证券公司直接投资业务试点指引》等法律法规和公司制度的相关规定，特制定本制度。

第二条证券投资业务具体指对二级市场股票的投资。第三条 风险控制原则

公司的风险控制应严格遵循以下原则：

（1）全面性原则：风险控制制度应覆盖证券投资业务的各项工作和各级人员，并渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节；

（2）审慎性原则：内部风险控制的核心是有效防范各种风险，公司部门组织的构成、内部管理制度的建立要以防范风险、审慎经营为出发点；

（3）独立性原则：风险控制工作应保持高度的独立性和权威性，并贯彻到业务的各具体环节；

（4）有效性原则：风险控制制度应当符合国家法律法规和监管部门的规章，具有高度的权威性，成为所有员工严格遵守的行动指南；执行风险管理制度不能存在任何例外，任何员工不得拥有超越制度或违反规章的权力；

（5）适时性原则：应随着国家法律法规、政策制度的变化，公司经营战略、经营方针、风险管理理念等内部环境的改变，以及公司业务的发展，及时对风险控制制度进行相应修改和完善；

（6）防火墙原则：公司与关联公司之间在业务、人员、机构、办公场所、资金、账户、经营管理等方面严格分离、相互独立，严格防范因风险传递及利益冲突给公司带来的风险。

第二章 风险控制组织体系 第四条 风险控制组织体系

公司应根据证券投资业务流程和风险特征，将风险控制工作纳入公司的风险控制体系之中。公司的风险控制体系共分为五个层次：董事会、董事会下设的风险控制委员会、投资决策委员会、风险控制部和业务部。

第五条 各层级的风险控制职责

董事会职责：（1）审议批准风险控制委员会的基本制度，决定风险控制委员会的人员组成，听取风险控制委员会的报告；（2）审议单笔投资额超过公司资产总额30%，或者单一投资二级市场股票超过被投资公司总股本40%的投资项目；（3）决定公司内部风险管理机构的设置；（4）法律法规或公司章程规定的其它职权。

董事会下设风险控制委员会，其职责包括：（1）组织拟订公司的风险管理基本制度；（2）对单笔投资额超过公司资产总额30%，或者单一投资二级市场股票超过被投资公司总股本40%的，应当提交董事会审批的证券投资事项进行合规性审核；（3）监督和评估风险管理制度执行情况等。风险控制委员会对董事会负责，向董事会报告。

投资决策委员会职责：对单笔投资额不超过公司资产总额的30%，或者单一投资二级市场股票不超过被投资公司总股本的40%的证券投资项目的投资和退出作出决策。

风险控制部是公司内专职的风险管理部门，其职责包括：（1）独立于业务部开展风险控制、合规检查、监督评价等工作；（2）在项目决策过程中出具合规意见；（3）对投资协议进行审核；（4）在出现重大问题时及时向风险控制委员会报送相关专项报告。

业务部职责：具体负责项目开发、执行和退出过程中的风险控制。业务部负责人作为投资项目风险管理的第一责任人，负责组织部门内部的风险控制执行工作，并负有及时报告、反馈项目投资过程中发现的风险隐患和风险问题的职责。一般情况下，项目组配备一名具有项目公司所属行业相关背景的人员。

第六条 为建立健全内控机制，公司设立独立于项目组的后台管理和监督部门。

综合管理部负责投资项目的文档管理、印章管理、人力资源管理、董事会和投资决策委员会的会议筹备，以及相关会议资料的管理等。

财务部负责投资业务的财务核算和资金划拨，为股权投资项目分别设置账户、独立核算、分账管理。

第三章 风险控制流程

第七条 风险管理的业务流程由风险识别、风险评估、风险分析、风险控制和风险报告五个步骤组成，是制定风险管理战略及防范措施的重要基础。

第八条 风险识别指对经营活动中存在的内部及外部风险的来源进行辨别。第九条 风险测量是对风险的严重程度及发生概率进行科学合理的量化。第十条 风险分析主要对风险的驱动因素进行归因分析，并评估其影响，提出避险建议和措施。

第十一条 风险控制是对业务流程的各个环节制定风险防范和处理措施。第十二条 风险报告是指业务部、风险控制部根据职责范围和报告体系定期或不定期向主管领导提交的与风险评估分析相关的报告。

第四章 风险识别与评估

第十三条 证券投资业务面临政策风险、法律风险、操作风险、市场风险、合规风险等多种风险。

公司运营过程中，相关部门应当在职责范围内对各种风险进行必要的识别、评估及分析，履行相关的风险控制职责。

第十四条 政策风险

政策风险是项目公司面临的主要风险，并且会影响项目公司的估值和退出方案的实施，从而转化为投资失败风险。项目公司所属行业的国家产业政策、行业规划、税收政策等发生重大变化导致项目投资前后技术、市场、产品、客户发生不利变化，并导致项目公司偏离投资方案、估值整体下降，造成无法退出或亏损退出。

第十五条 合规性风险

项目公司的各项经营管理活动必须符合法律法规和证监会的监管要求，对法律法规等理解有误、故意违反则将出现合规风险；项目公司的经营管理活动必须符合法律法规、国家政策的要求，对法律法规等理解有误或故意违反则将出现合规风险。

第十六条 法律风险

与被投资方、合作方、项目管理人之间的合同协议存在缺失导致出现不利于我方的诉讼。

第十七条 操作风险

证券投资业务包括投资项目的选择（即项目开发、初步审查、项目立项、尽职调查、投资决策、项目实施）、投资项目的管理和项目退出等业务环节，在上述每个环节均存在操作风险。主要可以归纳为决策失误、投资失控、员工内部欺诈、被投资方和合作方的外部欺诈、尽职调查存在缺失、资金划拨差错、项目公司经营管理不善、项目跟踪缺失、项目公司报告不畅等风险，其中，决策失误、投资失控是重大风险。第十八条 市场风险

由于证券投资业务从项目投资到投资退出往往要经历宏观经济、项目所属行业、产品市场、证券市场等的波动，导致项目公司估值、项目退出的市场环境发生变化，从而造成退出方案无法实施或投资目标无法实现的风险。其中，对以上市为退出方式的项目，证券市场整体下行的系统性风险是难以控制的。

第五章 风险控制

第一节 合规风险的控制

第十九条 公司对证券投资项目的合法、合规性进行全面和重点分析和检查，控制投资业务的合规性风险。

第二十条 公司通过以下手段对合规风险进行事前和事中控制：

（一）为保证证券投资业务合法、合规，制定、审查相关的管理制度和业务流程；

（二）制订、审阅证券投资业务的相关合同、协议，确保合同的规范性和合法性；

（三）监督证券投资业务管理制度和业务流程的执行情况，确保国家法律、法规和公司内部控制制度有效地执行；

（四）确保证券投资业务投资决策服从国家产业政策，符合国家法律法规。第二十一条 公司通过以下手段对投资项目进行事后控制。

（一）制定证券投资业务的合规检查制度；

（二）对证券投资业务运作和内部管理的合规性进行检查，并向公司通报；

（三）检查相关管理制度和业务流程的执行情况，确保资产管理业务遵守公司内部制度。

第二节 市场风险的控制

第二十二条 市场风险的控制措施主要体现在投资立项环节上。第二十三条 公司制订项目立项标准。立项标准应该参照国家产业发展规划，符合公司关于投资范围的相关规定。

第二十四条 业务部应当根据立项标准和投资范围，对备选企业进行筛选形成项目池。项目人员应当在广泛收集项目方提供的商业计划书及其他相关信息材料的基础上，对入选项目池的项目进行初步评估和风险收益分析。符合立项条件的，根据公司规定申请立项审批。

第三节 法律风险的控制

第二十五条 风险控制部应当对公司签定的合同、协议等法律文书进行审核，防范法律风险。

第二十六条 在项目运作过程中，风险控制部提供法律方面的专业支持。必要时，可申请引入外部中介机构提供法律服务，防范法律风险。

第四节 操作风险的控制

第二十七条 公司制定专门的项目管理和投资决策制度，明确项目投资的业务流程和具体要求。

第二十八条 为维护公司的权益，项目投资的范围应当符合以下规定：

（一）不得将公司资产用于资金拆借、贷款、抵押融资或者对外担保等用途；

（二）不得将公司资产用于可能承担无限责任的投资；

（三）单笔投资额不得超过公司资产总额的30%，如果突破30%，需提交股东审议；

（四）单一投资二级市场股票不得超过被投资公司总股本的40%，如果突破40%，需提交股东审议；

（五）不得将公司资产投资于股东或其控制的企业；

（六）法律法规以及公司章程约定禁止从事的其他投资； 第二十九条 尽职调查的风险控制（1）公司建立尽职调查制度，规范尽职调查的工作内容。项目组在尽职调查期间应当严格遵守工作程序，记录尽职调查工作底稿，形成相关报告。

（2）项目组开展尽职调查工作期间，项目负责人必须对拟投资企业进行实地考察。

（3）项目组应当对尽职调查相关材料的真实性和完备性负责。

（4）项目组认为必要时，可申请聘请外部中介机构，参与或独立进行调查工作。

第三十条 投资决策的风险控制

（1）投资决策委员会对项目投资或退出的相关材料进行审核，投资决策委员会成员独立发表审核意见；

（2）投资决策委员会可以根据需要委派专人或聘请外部专业机构进驻现场进行独立的尽职调查，提交独立的调查报告；

（3）公司证券投资业务的项目投资和项目退出必须经投资决策委员会通过。单笔投资额超过公司资产总额30%，或者单一投资二级市场股票超过被投资公司总股本40%的项目，应当经过投资决策委员会审议通过后，提交董事会审议，并根据公司章程规定提交股东审议。

第三十一条 项目管理的风险控制 公司建立对已投资项目的跟踪管理机制。

（1）项目组负责项目投资后的跟踪管理，具体包括：定期实地回访项目公司；定期收集项目公司财务资料、行业发展情况、企业财务状况；定期对项目公司进行重新估值；定期对原定退出方案的可行性进行重新评估等。

（2）项目组负责每月度、每半完成项目公司一般估值工作和全面估值工作，编制《月度项目情况报告》和《项目股权价值评估报告》（每半年），并向主管领导提交估值报告。

第三十二条 公司建立重大事项报告和应急处置机制，对投资项目重大风险事项的处置进行决策。项目组在跟踪过程中发现公司在项目公司中的权益发生变动、或者项目公司的财务指标恶化、亏损等重大事项的，项目组应当及时报告。相关规则另行制定。

第三十三条 公司建立项目退出审批机制，对项目退出进行决策。当项目达到预期投资目标或出现重大紧急事项需要退出时，项目组根据具体情况，制定退出方案，报投资决策委员会审议。单笔投资额超过公司资产总额的30%，或者单一投资二级市场股票超过被投资公司总股本40%的证券投资项目，应当提交董事会和股东审议。

退出方案未通过审议的，项目组应当研究并重新设计退出方案，直至项目实现退出。

第五节 其它环节的风险控制

第三十四条 对财务与资金管理的风险控制

公司建立独立的财务核算体系，制定规范的财务会计核算制度，配备专职的财务核算人员。

公司按照有关规定及要求使用资金、单独开立银行账户。第三十五条 对人员管理的风险控制 公司高级管理人员和从业人员应当专职。

第三十六条 公司建立专门的内部控制机制，对公司风险进行隔离，防范利益冲突，规范关联交易。

第六章 风险控制报告

第三十七条 风险控制报告分为定期报告和临时性报告两类。

第三十八条 风险控制部定期对公司业务运作、日常经营管理方面存在的问题进行风险评估与评价，在每4月底、8月底前向公司领导上报或半风险控制报告，为公司决策提供依据。

第三十九条 公司发生或可能重大事项的，风险控制部接到报告后，根据重大事项报告的相关规定向公司领导报送临时性报告。

第四十条 风险控制报告中应明确风险事件发生的原因、经过、可能存在的风险以及应对或补救措施等内容。

第七章 附则

第四十一条 本制度由风险控制委员会负责解释和修订，经董事会批准后生效。

第四十二条 本制度自下发之日起实施。

第三篇：内部控制制度-业务外包

内部控制制度 ——业务外包

第一章 总 则

第一条 为了加强某某公司（以下简称“公司”）对外包业务的内部控制，规范业务外包行为，防范业务外包过程中的差错和舞弊，根据国家有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本制度。

第二条 本制度所称业务外包，主要是指公司（以下又称发包方）为实现战略经营目标，通过合同或协议等形式将业务职能的部分或全部交由外部服务提供商（以下简称承包方）提供的一种管理行为。

第三条 公司在规范业务外包行为过程中，至少应关注下列涉及业务外包的风险：

（一）业务外包违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失。

（二）业务外包未经适当审核或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失。

（三）业务外包策略不科学、承包方选择不合理，可能导致公司核心资产遭受损失。

（四）业务外包流程未恰当履行或监控不当，可能导致公司外包战略失败或经营效率低下。

（五）业务外包信息保护措施不当，可能导致公司商业秘密泄露。

（六）业务外包会计处理不当，可能导致财务报告信息失真。

第四条 公司在建立与实施业务外包内部控制中，至少应强化对下列关键方面或者关键环节的控制：

（一）职责分工应合理明确，授权审核制度和外包业务归口管理制度应规范。

（二）外包策略应科学合理，承包方的选择依据应充分，外包合同协议应规范。

（三）外包业务流程应有明确规定，固定资产使用应有授权，外部存货管理应规范，外包业务会计处理应符合《企业会计准则》的有关规定。

第二章 职责分工与授权批准

第五条 公司应建立业务外包的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理业务外包的不相容岗位相互分离、制约和监督。业务外包的不相容岗位（或职责）至少包括：

（一）业务外包的申请与审批。

（二）业务外包的审批与执行。

（三）外包合同协议的订立与审核。

（四）业务外包的执行与相关会计记录。

（五）付款的申请、审批与执行。

第六条 公司应建立业务外包的授权制度和审核批准制度，明确公司内部各单位、各部门授权范围、授权内容、授权期间和被授权人条件等。

公司重大或核心业务外包，提交公司总经理室审议，报董事长批准。非核心业务或涉及金额较小的业务外包，应由相关部门在授权范围内提出申请，报总经理、董事长审核通过后实施。

第七条 公司应实行业务外包归口管理制度。公司应根据外包业务职能的不同，指定外包业务归口管理部门，负责对外包业务的管理工作进行规范。

第三章 外包策略及承包方选择

第八条 公司应制定科学合理的业务外包策略，根据外部环境要求和中长期发展战略需要，合理确定业务外包内容，避免将核心业务外包。常见的外包业务包括：采购、设计、加工、销售、营销、物流、资产管理、人力资源、客户服务等。

第九条 公司应指定相关职能部门编制外包项目计划书，具体阐述业务外包背景、外包内容、实施程序、主要风险和预期收益等信息，经本部门负责人审核后，提交公司总经理室审议，报董事长批准。必要时，还应提交董事会及其审计委员会讨论审议。

第十条 公司应建立承包方资质审核和遴选制度，确保引入合格的外包合作伙伴。承包方的遴选一般应考虑下列因素：

（一）承包方的服务能力、资格认证和信誉。

（二）承包方与本公司是否存在直接竞争或潜在竞争关系。

（三）承包方就知识产权保护方面的力度和效果。

第十一条 公司应引入承包方竞争机制。发包方可以选择多家公司作为业务承包方，以促进承包方不断改进服务能力，并降低一方服务失败可能给公司带来的损失。

第十二条 公司应建立规范的外包合同协议管理制度。公司应根据外包业务性质的不同，及时与承包方签订不同形式的合同协议文本，包括：技术协议书、外包加工协议、规划试验大纲、咨询合同协议等。外包合同协议的订立、履行流程及其控制应符合《内部控制制度――合同协议》的有关规定。

第十三条公司应在外包合同协议中具体约定下列事项：

（一）对于涉及本公司机密的业务和事项，承包方有责任履行保密义务。

（二）公司有权获得和评估业务外包项目的实施情况和效果，获得具体的数据和信息，督促承包方改进服务流程和方法。

（三）承包方有责任按照合同协议规定的方式和频度，将外包实施的进度和现状告知公司，并对存在问题进行有效沟通。

第十四条 除合同协议约定的保密事项外，公司应根据业务外包项目实施情况和外界环境的变化，不断更新、修正保密条款，必要时可与承包方补签保密协议。

第四章 外包业务流程控制

第十五条 公司应建立外包业务流程管理制度，明确外包业务流程、外包业务参与人员主要职责、资产管理政策、流程中断应急措施等内容，报业务主管部门负责人、公司总经理审批通过后执行。

第十六条 公司应对所有涉及外包业务流程的员工进行培训，确保员工正确理解和掌握外包业务管理制度。外包业务归口管理部门应指定专人跟踪监督外包业务流程管理制度的执行情况。

第十七条 公司应将本单位与承包方在外包业务执行过程中有关利益冲突、商务往来等方面的政策及时以明确方式告知承包方。外包业务归口管理部门应指定专人定期检查和评价与承包方的关系，确保外包业务流程顺利执行。

第十八条 公司应建立外包业务固定资产管理制度。对于公司所有或有优先购买权的固定资产，如因业务需要交由承包方使用，公司有权要求承包方按照发包方固定资产管理制度要求使用和管理固定资产。公司应定期审查承包方使用和管理固定资产的情况。交由承包方使用但所有权在本公司的资产，只能用于外包业务活动。未经发包方书面同意，承包方不得将固定资产用作其他用途。

第十九条 公司应建立外包业务流动资产管理制度。业务外包过程中形成的原材料、产成品等流动资产，公司应建立明确的防火、防盗、防未经授权接触和未经批准转移等政策，并有权要求承包方遵循。对承包方责任造成的流动资产损失，公司有权要求承包方赔偿。业务外包过程中形成的商业信息资料（如有关咨询材料）等，承包方有责任保密，并防止公司竞争对手获取同样信息。

第二十条 公司应建立外购存货授权管理制度。对于因业务外包需要由承包方购进的存货，承包方只能接受经发包方授权批准的存货订单，并代表发包方检验存货的数量和质量。外购存货信息应准确、及时地在公司存货系统中加以记录和反映。

第二十一条 公司应建立自销存货管理制度。因业务外包需要由发包方销售给承包方的存货，承包方只能将其用于外包活动，不得另作他用。存货销售收入应按照《企业会计准则》的规定加以确认和计量。

第二十二条 公司应加强对公司所有、交由承包方使用的存货的管理。公司应定期对承包方处的存货进行盘点，盘点频率由公司根据实际情况确定。对于盘盈盘亏的存货，应经公司财务总监审批后方可进行会计处理。

第二十三条 公司应建立外部存货库存管理制度。对于公司所有的、在承包方（或分包方）储存的存货，承包方（或分包方）应按照发包方存货库存管理制度要求对库存存货进行管理。公司应指定专人定期对库存存货进行检查。检查中发现的次品、损坏品或过期存货，应及时予以确认、分离和保护。

第二十四条 公司应建立存货补偿制度。公司应指定专人追踪、调查外部存货的一切变动，查明原因，报存货归口管理部门审核后处理。对于承包方无正当原因过度使用存货，造成公司生产成本的上升，公司有权要求承包方进行补偿。

第二十五条 公司应建立外包业务产品验收制度。承包方最终提供的产品（或服务）应与外包合同协议约定一致。业务外包归口管理部门应对所有产品差异予以确认，并及时告知承包方进行调整。无法达成一致，应按照《内部控制制度——合同协议》有关规定，进行处理。因承包方提供附加产品等原因需要额外交费的，应在公司授权范围内提交审议。公司财会人员应准确计算业务外包中的退款和折扣金额，报财会部门负责人审核后予以确认和计量。

第二十六条 公司应加强对外包业务的索赔管理。对于因承包方原因导致的外包合同协议未完整履行，公司有权向承包方索赔。对于承包方认可的赔款事项，公司应指定专人进行跟踪、报告，及时收回赔款，并追究责任人责任。对于长期未决赔款，公司可以通过法律手段予以解决。终止对承包方的索赔，应由业务外包归口管理部门提出申请，详细说明终止索赔理由，报公司总经理审批后执行并备案。

第二十七条 业务外包过程中所有涉及公司资产存量和增量的变动，应保有其书面凭证，财会部门据此作适当的会计处理。相关会计处理应及时报财会部门负责人审核。

第二十八条 公司应设置承包方使用本公司数据的访问权限。数据的授权和访问流程及其控制应符合《内部控制制度——信息系统一般控制》有关规定。

第二十九条 公司应制定合理的业务可持续计划，避免外包业务失败造成公司商业活动的中断。公司应定期对所有重要承包方的履约能力进行评估，据此确定业务可持续能力等级，并制定相应的应急方案。业务可持续计划评估报告应及时提交公司总经理审阅。

第五章 附 则

第三十条 本制度适用于公司及所属公司，包括公司总部、各分公司及全资子公司、控股子公司。

第三十一条 公司及所属公司可以参照本制度制定相关实施细则或具体执行办法，实施细则或执行办法不得违反本制度相关规定。实施细则或执行办法经公司总经理办公会批准后执行，并上报公司备案。

第三十二条 本制度由公司董事会负责解释和修订。

第三十三条 本制度自公司董事会审议批准之日起执行，修改时亦同。

第四篇：浅析企业业务外包风险与控制

浅析企业业务外包的风险与控制

——以物探培训中心为例

物探培训中心主要负责东方地球物理公司员工培训项目的具体实施，履行集团公司赋予的国际化人才培训中心和物探技术培训中心职能，承担集团公司各类培训项目。为进一步做专、做强培训主营业务，优化用工模式，按照集团公司《关于促进业务外包工作的指导意见》和公司关于业务外包相关工作要求，中心将部分餐饮、住宿、会议服务、物业等项目进行了外包，做了一些积极的尝试与探索，取得了一定的成效。下面以物探培训中心业务外包工作为例，对业务外包各个环节风险及控制措施做一分析。

一、业务外包的内涵

业务外包是指企业整合用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。

二、业务外包流程

业务外包流程主要包括：制定业务外包实施方案、审核批准、选择承包商、签订业务外包合同、组织实施业务外包活动、业务外包过程管理、验收等环节。

如图所示。

业务外包基本流程图

三、业务外包各环节的主要风险及管控措施

（一）制定业务外包实施方案

制定业务外包实施方案，是指企业根据生产经营计划和业务外包管理制度，结合确定的业务外包范围，制定实施方案。

主要风险：缺乏业务外包管理制度，导致制定实施方案时无据可依；业务外包管理制度未明确业务外包范围，可能导致有关部门在制定实施方案时，将不宜外包的核心业务进行外包；实施方案不合理、不符合生产经营实际或内容不完整，可能导致业务外包失败。

主要控制措施：

①建立和完善业务外包管理制度，根据各类业务与核心业务的关联度、对外包业务的控制程度以及外部市场成熟度等标准，合理确定业务外包的范围、方式、条件、程序和实施等相关内容。

②严格按照业务外包管理制度规定的业务外包范围、方式、条件、程序和实施等内容制定实施方案，同时确保方案的完整性。

③根据企业预算以及生产经营计划，对实施方案的重点内容 进行深入评估，包括选商、成本效益及风险、合同期限、外包方式、员工培训计划等，确保方案的可行性。

（二）审核批准

审核批准，是指企业应当按照规定的权限和程序审核批准业务外包实施方案。

主要风险：审批制度不健全，导致对业务外包的审批不规范或业务外包决策出现重大疏漏，可能引发严重后果；未能对业务外包实施方案是否符合成本效益原则进行合理审核以及做出恰当判断，导致业务外包不经济。

主要管控措施：

①建立和完善业务外包的审核批准制度。明确授权批准的方式、权限、程序、责任和相关控制措施。审查和评价外包实施方案时，应着重对比分析该项目在自营与外包情况下的风险和收益，以确定其合理性和可行性。

②企业分管财务经营工作的负责人应当参与重大业务外包的决策，对业务外包的经济效益做出合理评价，同时将方案提交领导班子研究、审批。

（三）选择承包商

选择承包商，是指企业应当按照批准的业务外包实施方案选择承包商。

主要风险：承包商不是合法设立的法人主体，缺乏应有的专业资质，从业人员也不具备应有的专业技术资格，缺乏从事相关项目的经 验，导致企业遭受损失甚至陷入法律纠纷；外包价格不合理，业务外包成本过高导致难以发挥业务外包的优势；存在接受商业贿赂的舞弊行为，导致相关人员涉案。

主要管控措施：

①充分调查候选承包商的合法性，是否依法成立、合法经营，是否具有相应的经营范围和固定的办公场所；是否具有相应专业资质和技术实力（包括其从业人员的履历和专业技能）；是否具有企业市场准入手续。

②综合考虑企业内外部因素，对业务外包的人工成本、业务收入、人力资源等指标进行测算分析，合理确定外包价格。

③按照有关法律法规及公司规定的程序和权限，遵循公开、公平、公正的原则，采用招投标等适当方式，择优选择承包商，避免相关人员在选择承包商过程中出现受贿和舞弊行为。

（四）签订业务外包合同

企业签订业务外包合同时，应约定业务外包的内容和范围，双方权利和义务，服务和质量标准，保密事项，费用结算标准和违约责任等事项。

主要风险：合同条款未能针对业务外包风险做出明确的约定，对承包方的违约责任界定不够清晰，导致合同纠纷和诉讼。

主要管控措施：

①在订立外包合同前，充分考虑、识别出业务外包方案中的重要风险因素，通过合同条款予以有效规避或降低。②在合同的内容和范围方面，明确承包商提供的服务类型、数量、成本，明确界定服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节。

③在合同的权利和义务方面，明确企业有权督促承包商改进服务流程和方法，承包商有义务按照合同协议规定的方式和频次，将外包实施的进度和现状告知企业，并对存在问题进行有效沟通。

④在合同的服务和质量标准方面，应当规定外包商应达到的最低服务标准、要求及如果未能满足标准实施的补救措施及违约责任。

⑤在合同的保密事项方面，应具体约定对于涉及本企业商业秘密的业务和事项，承包商必须履行保密义务。

⑥在费用结算标准方面，综合考虑内外部因素，合理确定外包价格，严格控制业务外包成本。

（五）组织实施业务外包

组织实施业务外包，是指企业严格按照业务外包制度、工作流程和项目实施计划，组织业务外包过程中人、财、物等方面的资源分配。

主要风险：组织实施业务外包的工作不充分或未落实到位，影响业务外包过程管理的有效实施，导致难以实现业务外包的目标。

主要管控措施：

①制定业务外包实施全过程的管控措施，包括落实与承包商之间的信息资料管理、人力资源管理、安全保密管理等机制，确保承包商在履行合同时有章可循。

②做好与承包商的对接工作，通过培训等方式确保承包商充分了解企业的工作流程和质量要求。同时保持畅通的沟通协调机制，以便 及时发现并有效解决业务外包过程存在的问题。

③梳理有关工作流程，建立对应的即时监控机制，及时检查、收集、反馈业务外包实施过程的相关信息。

（六）业务外包过程管理

业务外包过程是指承包商持续提供服务的整个过程。

主要风险：承包商在合同期内因市场变化等原因不能保持履约能力，无法继续按照合同约定履行义务，导致业务外包失败和本企业生产经营活动中断；承包商出现未按照业务外包合同约定的质量要求持续提供合格的服务等违约行为，导致企业遭受重大损失。

主要管控措施：

①在承包商提供服务的过程中，密切关注承包商的履约能力，对其履约能力进行持续评估，采取承包商动态管理方式，对承包商开展日常绩效评价和定期考核。

②建立即时监控机制，一旦发现偏离合同目标等情况，应及时要求承包商调整改进。对业务外包的各种意外情况做出充分预计，建立相应的应急机制，制定临时替代方案，避免业务外包失败导致企业生产经营活动中断而造成重大损失。

③切实加强对业务外包过程中形成的商业信息资料的管理，发现有确凿证据表明承包商存在重大违约行为，导致业务外包合同无法履行的，应及时终止合同，并指定相关部门按照法律程序向承包商索赔。

（七）验收

在业务外包合同执行完成后需要验收的，企业应当组织相关部门 或人员对完成的业务外包合同进行验收。

主要风险：验收方式与外包成果交付方式不匹配，验收标准不明确，验收程序不规范，使验收工作流于形式，可能导致企业遭受损失。

主要管控措施：

①根据业务外包成果交付方式，可以在整个外包过程中分阶段验收。同时根据业务外包合同的约定，结合在日常绩效评价基础上对外包业务质量是否达到预期目标的基本评价，确定验收标准。

②组织有关职能部门如人事、财务、安全质量等相关人员，严格按照验收标准对承包商提供的服务进行全面审查和测试，确保服务符合需求，并出具验收报告。验收过程中发现异常情况的，应当立即报告，查明原因，视问题的严重性与承包商协商采取恰当的补救措施。

③根据验收结果对业务外包是否达到预期目标做出总体评价，据此对业务外包管理制度和流程进行改进和优化。

企业实施业务外包，不仅可以降低经营成本，集中资源发展自己的核心业务，增强市场竞争力，而且可以充分利用外部资源，弥补自身能力的不足。然而，由于制定和实施业务外包过程中会面临许多不确定因素，从而给企业经营带来一定的风险，仍需要我们在工作中进行不断地探索与实践。因此，充分考虑和分析影响业务外包的因素对利用外包优势，规避业务外包风险至关重要。

第五篇：业务外包制度

业务外包授权审批制度 第一章 总则

第一条 为了使公司业务外包活动更加规范、有序，明确各部门和相关岗位在业务外包管理工作中的授权范围及审批权限，根据国家法律法规及公司章程的规定，特制定本制度。

第二条 本制度适用于公司在对采购、设计、加工、销售、营销、物流、资产管理、人力资源、客户服务等业务进行外包时涉及的授权审批事项。

第二章 业务外包的授权审批范围及内容

第三条 业务外包申请的授权审批

1．公司相关部门编制外包项目计划书，具体阐述业务外包背景、外包内容、实施程序、主要风险和预期收益等信息。

2．相关部门负责人审核计划书。

3．董事长、总经理、财务总监对计划书进行审议。

4．采购、设计、物流、人力资源管理、客户服务等非核心业务，或涉及金额小于200万元的外包项目，由董事长、总经理办公室审议批准。

5．加工、销售、营销、资产管理等核心业务，或涉及金额达200万元（含）以上的外包项目，由董事长、总经理审核后，提交董事会审议批准。第四条 外包合同签订的授权审批

1．外包业务归口管理部门对承包方进行资质审核及遴选后，引入合格的外包合作伙伴。根据外包业务性质不同，拟定不同形式的合同文本。

2．归口管理部门负责人会同法律顾问对合同进行初审。初审通过后，根据合同金额交由不同级别管理层审批。

3．合同金额在200万元以内的外包协议，由总经理审批。4．合同金额在200～500万元的外包协议，由董事长审批。

5．合同金额在5 000万元以上的外包协议，提交董事会或股东会审批。第五条 外包业务费用支付的授权审批

1．归口管理部门接到承包方付款请求后，在评价外包业务项目的基础上对其提交的付款申请进行全面确认，修改或删除不合理部分，计算付款净金额。

2．由部门负责人会同行政部（法务）对付款申请进行审核，并签发支付单据。

3．财会人员对支付单据进行审核，财务部门负责人复审合格后，根据支付金额交由不同级别管理层审批。4．单次涉及金额在200万元以内的申请，由总经理审批；200～500万元的申请，由董事长审批；500万元以上的申请，由董事会或股东会审批。

5．财务部门负责人确认审批程序无误后，由财会人员给予支付。

第三章 授权期间与授权调整

第六条 总监及以上级别的被授权人，其授权有效期根据公司章程中规定执行

第七条 外包业务归口管理部门的被授权人，其授权有效期自外包项目启动时始至外包项目结束时终。第八条 发生下列情况时，授权机构可调整或撤销原授权。

1．受权人发生重大越权行为。

2．受权人的行为失当造成重大经营风险或法律责任。3．经营环境、内部机构和管理体制发生重大变化。4．业务外包计划发生重大变化。5．其他情况。

第四章 附则

第九条 业务外包项目所涉及的授权审批应当在授权范围内进行，不得超越审批权限。

第十条 违反规定不履行或不完全履行授权审批的行为，要追究相关责任人的责任，进行经济处罚和行政处罚。第十一条 本制度由总经办负责制定和解释；

第十二条 本制度经总经理批准后自公布之日起执行。

外包业务管理制度 第一章 总则

第一条 为使本公司外包业务流程顺畅合理，规范参与业务外包人员的行为，确保业务外包期间公司资产安全，维护公司利益，实现业务外包的战略目标，特制定本制度。

第二条 本制度适用于本公司所有业务外包活动的管理。

第三条 本制度所指的外包业务，主要是指为实现公司的战略经营目标，通过合同或协议等形式约定由外部服务提供商（以下简称为“承包方”）提供的某些部分或全部业务。

第二章 外包业务流程

第四条 制定外包战略

1．在决定是否将业务项目外包时，应考虑以下三个方面的因素。

（1）此项业务是否是利用本公司没有的设备、生产系统、专业人员及专门技术。（2）此项业务外包可以降低成本。

（3）此项业务外包能够产生比自己运作更多的利益等。2．准确把握公司核心竞争力与盈利环节，避免将公司核心业务外包。第五条 编制外包项目计划书

公司在确定业务外包内容后，指定与该项业务相关的职能部门编制计划书。计划书主要包括以下内容。1．业务外包的背景，如公司外部环境要求及公司中长期发展战略。2．业务外包内容，将部分还是全部业务职能交由承包商提供。3．业务外包的具体实施程序。4．业务外包的主要风险和预期收益。5．其他相关内容。第六条 成立外包业务归口管理部门

1．外包项目计划书通过审核后，成立外包业务归口管理部门，由业务部门负责人、有关咨询专家、外包项目协调管理人员、合同协商管理人员等组成，必要时还应包括法律及财会专业人员。

2．业务归口管理部门负责业务外包项目的具体实施，确保业务外包流程的顺利执行。第七条 选择承包方

1．外包业务归口管理部门发布投标公告，并与候选承包商建立联系，发放《外包项目竞标邀请书》及相关材料。参与竞标的候选承包商应在指定期限之内提交《投标书》及相关材料，主要内容包括项目解决方案、实施计划、资源配置、报价等。

2．归口管理部门对承包方进行资质预审，评估承包方的综合能力。评估因素主要包括5个方面。（1）承包方类似项目的经验、服务能力、资格认证和信誉。（2）承包方是否与本公司存在直接或潜在的竞争关系。（3）承包方在知识产权保护方面的力度和效果。（4）承包方的性价比是否合适；（5）其他因素。

3．确定标底并进行公开招标。

4．组织公司其他职能部门进行开标、评标、定标。归口管理部门给出候选承包方的综合竞争力排名，会同相关管理层及其他职能部门负责人分析与候选承包方建立外包合同的风险，根据实际情况挑选出一家或几家公司作为业务承包方。

5．归口管理部门和承包方就《外包项目合同》的主要条款进行谈判，达成共识，由合同双方代表签署《外包项目合同》。

第八条 归口管理部门负责培训涉及外包业务流程的员工，确保员工正确理解和掌握业务外包项目相关政策制度。第九条 归口管理部门根据合同约定，为承包方提供必要协作条件，并指定专人定期检查和评估项目进展情况。第十条 项目结束或合同到期时，归口管理部门负责对外包业务产品（服务）进行验收。如承包方最终提供的产品（服务）与合同约定不一致，及时告知承包方进行调整。

第十一条 与承包方就最终产品（服务）达成一致后，由承包方提交费用支付申请，归口管理部门对申请书进行审核。审核通过后，开具付款证书，按照公司规定程序审批，支付承包方费用。

第十二条 对于因承包方原因导致外包合同未完整履行的，归口管理部门负责向承包方索赔。

1．指定专人对承包方认可的赔偿事项进行跟踪、报告，及时收回相关款项并追究责任人责任。2．采用法律手段解决长期未决赔款。

3．若终止对承包方的索赔，由归口管理部门提出申请，详细说明终止索赔理由，报公司总经理以上级别管理层审批后执行并备案。

第三章 业务外包流程中的资产存货管理

第十三条 固定资产管理

1．对于公司所有或有优先购买权的固定资产，如因业务需要交由承包方使用的，要求承包方按照本公司《固定资产管理制度》使用和管理。

2．业务外包归口管理部门指定专人定期检查承包方使用和管理固定资产的情况。

3．交由承包方使用但所有权归本公司的资产，只能用于外包业务活动。未经公司相关领导人员同意，擅自将固定资产挪作他用的承包方，相关部门应对其采取警告直至解除合同的措施。第十四条 流动资产管理

1．业务外包过程中形成的原材料、产成品等流动资产，归口管理部门要求承包方遵循本公司制定的相关管理政策，如防火、防盗、防未经授权接触和未经批准转移等。

2．对承包方责任造成的流动资产损失，业务外包归口管理部门有义务责成承包方赔偿。

3．业务外包过程中形成的商业信息材料等，归口管理部门按照合同中约定的保密条款对承包方的保密工作进行监督。第十五条 存货管理

1．对于因业务外包需要由承包方购进的存货，存货订单应经我方相关授权领导审核批准，而存货的数量、质量检查由承包方负责办理；归口管理部负责按公司存货管理规章制度准确、及时地在存货系统中予以记录和反映。

2．对于因业务外包需要由我本公司销售给承包方的存货，承包方只能将其用于外包项目，不得另作他用。归口管理部门负责监督。

3．归口管理部门负责定期组织相关部门（如资产管理部、财务部等）及相关人员对承包方的存货进行盘点（每月×次）。而对于盘盈盘亏的存货，应经本公司财务总监审批后，方可交会计人员进行会计处理。

4．对于所有权归我公司的、在承包方储存的存货，归口管理部门负责监督、检查承包方是否按本公司存货库存管理制度中的要求进行管理；对于检查中发现的次品、损坏品或过期存货，应当及时予以确认、分离。

5．归口管理部负责指定专人跟踪、调查外包业务中涉及的所有存货的一切变动，查明原因，报财务总经理审核后处理。对于承包方无合理原因过度使用存货，造成公司成本上升，归口管理部或相关人员有权代表公司要求承包方补偿。

第四章 外包业务流程中断防范措施

第十六条 业务外包归口管理部门采取承包方竞争机制，选择多家单位作为业务承包方，以降低一方服务失败或单方中止合同可能给本公司带来的损失。

第十七条 业务外包归口管理部门定期对所有重要承包方的履约能力进行评估，形成业务可持续能力评估报告，交由公司总经理及以上级别管理层审阅。

第十八条 根据业务可持续能力评估报告，业务外包归口管理部门负责及时替换不再继续具备履约能力的承包方，避免外包业务的失败造成公司商业活动的中断。

第五章 附则

第十九条 本制度由公司总经理办负责制定和解释。第二十条 本制度经总经理批准后自公布之日起执行。