团队管理自上而下5篇

第一篇：团队管理自上而下

白酒营销策划：自上而下，以威权驱动模式强化执行力

随着中国经济的崛起，“中国模式”成为一个热门话题。显然，中国模式具有威权式的调控与效率至上的典型特点，具有更强大的动员与聚合社会资源的功能。所以很多国家羡慕中国做事的高效率，比如中国应对非典与汶川地震，从

举办奥运到世博，全世界都能看到中国模式的强大动员能力。

作为中国最为传统的白酒产业，纵观各大优秀企业的发展历程，无不体现着“中国模式”的种种烙印。比如地方政府保护主义下的亲密型政商关系，在权威主义下刚性处理问题的能力，以及更强大的资源整合和动员能力，其高资本投

入的产能建设与巨资的广告投入都能充分体现这种威权驱动模式。

权利掌握在少数人手上，中国白酒企业必须学会“自上而下”的权威驱动模式，选择“开明专制式”的管理办法，强化威权驱动式的调控与效率至上的优

势，释放组织活力，推动企业全体员工提高执行力。

打造自上而下的威权驱动模式

执行力是个老生常谈的话题，但我认为“强调执行力，不是单纯针对员工大众的，也是针对少数派领导者的，而领导者的表现对于提高企业执行力具备决

定作用”。换句话说，领导执行力差，就别希望员工执行力强。

提升个人执行力简单，推动企业整体执行力难上加难，这必须依靠企业“自上而下”的有效调控才能释放组织活力。执行力一旦成为组织优势，就能立刻转化为有效的市场竞争力。三得利酒业在高层领导的强力调控下，成立自负盈亏的营销商学院，通过“填鸭式”“魔鬼化”“集中化”培训模式，打造实战营销队伍，不断为龙江家园、十里八村和五加白三大事业部输送“高效执行力”的营销人员，并通过有偿培训为广大经销商培养队伍，充分体现了组织一体化的人才战

备能力。

酒类企业近十年的高速发展，市场竞争越来越充分，营销也快速从粗放型走向精细化，而同质化竞争也越来越严重。当产品、渠道、促销和传播手段严重趋同，概念几乎穷尽的时候，“高绩效执行力”成为赢得胜利最直接的竞争力。比如洋河蓝色经典依靠“政企权威驱动机制”，推动“大资本与兼并重组”运作，获得高速增长；同样四十多人的皖酒王项目组依靠超强的团队执行力也获得

省内突破百万箱的销售佳绩。他们都是依靠“自上而下的领导力与执行力”持续

驱动业绩高速增长的典范。

“强权即真理。”中国酒业的高层必须学会“威权主义”，依靠“铁腕式管理”，自上而下强化组织执行力，才能获得持续的、高效的增长。古井高层强权下的昔日辉煌和迎驾今日威权下的飞速发展，其一把手的风格无不体现“中国模式”下的威权主义，迎驾集团高层董事“现场办公”能力凸显的不仅仅是领导

力，更是与中国增长模式的一种暗合。

选择开明专制式的系统发展路径

与河南金星啤酒高层的“铁腕管理”相比，河南月山啤酒高层决策却是非常的开明。笔者曾先后为月山啤酒提供近五年时间的咨询服务，甚感一个提倡“开明管理”民营企业其发展竟是如此的艰难。董事会核心成员之间的不断平衡和斡旋导致高层决策力的集体缺失，致使中层管理飘摇不定，基层管理形同虚设，整个组织执行力软弱不堪，毫无竞争力，销售人员完全依靠企业“决策性的促销支持”才能换得仅存的市场业绩，甚至出现“领导被业务员挟制”的管理怪

相，业务员依靠“不促不销”的市场压力将领导捆绑，最终把企业拖垮。

民主是相对的。中国模式下的执政党采取的是维新路径而不是革命路径，不但保留了强势国家行政能力的优势，而且通过经济多元性和社会竞争力激活了国家吸纳财富的能力。作为当前的酒水企业，应该跟随国家模式，采取开明专制式的发展路径，即保持自上而下的行政调控能力，又要通过大区代理制、分公司办事处管理、品牌授权经营模式等手段来激活盈利能力。比如采取徽酒普遍采取“中央集权式”品牌管理模式，强力掌控渠道终端策略，以及诸如皖酒集团分公司或事业部独立运营扩张模式，在品牌管理、市场管理和人员管理上采取开明专制主义，即保持绝对的行政主导权又能充分激发了市场和组织的活力，获得了高

速、稳定的发展。

“如何让大家心朝一处使，劲超一处用？”选择开明专制式的发展路径，最大的特色就是企业对品牌管理、资源整合渠道控制和人事任免上拥有“刚性处理问题”的能力，并具有威权式的调控和效率至上的优势，以及更强大的动员能力。2010年古顺酿酒依靠自上而下的威权驱动模式，强化市场和团队管理，制

定以董事长为首的高层定期轮流“下市场”办法，鼓励“现场办公”，倡导“问题即时解决”原则，实施360度绩效评估体系，同时组建经销商商学院，打造厂商立体型“顾问式”合作方式，依靠系统推进古顺酿酒在邢台市场的高速增长。

未来属于系统思考者，这是一个可以肯定的趋势。企业的增长需要各方面相互关联，相互促进，每个方面都很重要，但只有依靠开明专制式的管理驱动模

式，才能在有效调控下实现高绩效增长。

速度=战略，效率至上的决策和执行机制

兵法云：“势如强驽，节如发机”，再好的武功也不如一把手枪厉害。当前的中国白酒市场还处于“乱战”时期，在战时，企业各个层级必须处在强有力的领导之下，高效决策，强力执行，才能赢得战争胜利。洋河和双沟通过整合，在政府威权体制下获得战略驱动型增长，笔者完全相信战略驱动的重要性，但如果缺少强有力的系统执行力会，那么再好的决策也会沦为空谈。而提高组织的系

统执行力，其关键就在于提高领导的决策力。

商场如战场。“天下武功，为快不败”高手过招贵在速度，速度=战略。当我们感叹洋河和双沟整合的速度时，而这种战略决策已经释放出巨大的市场能

量。无疑，中国白酒企业迫切需要这种“效率至上”的决策和执行机制。

在此，我们呼吁实用管理主义的回归，领导者“亲自做给你看”的威权压力可以创造一种紧张的竞争氛围。笔者认为，未来酒水企业竞争的核心在于对OODA循环的应用。OODA代表观察、定位、决策、行动。未来的竞争，关键在于谁能更快地走过OODA循环的四步曲，谁就会赢得先机。如果你能从观察进展到定位，从定位进展到决策，从决策进展到行动，而你的竞争对手还停留在早先的步骤之中，你就会赢。这个循环不仅仅是一个理论，它还是一个非常有效的竞争武器。

皖酒作为徽酒的代表品牌，根据我们的合作观察，各事业部领导几乎每天都在“削尖脑袋”观察分析具体市场和竞争对手，明确自己的竞争位置，随时准备发动进攻。在皖酒王项目组高层管理“亲力亲为”的威权压力下，很多销售一线人员都会撰写精确、详细、可行的市场操作方案，并以“顾问式销售”的方式

推动经销商参与决策，快速行动，抢占先机。

知道≠做到，让实用主义推动执行力

知道不等于做到，除了知道，我们还要持续实践。相信大家对盘中盘模式、直分销模式、深度分销模式、公关团购策略等等营销理论已经不再陌生了，就连很多一线销售人员都能知道个八九不离十。但是，同样使用这些模式和方法的企业，为什么有的企业发展的快速，有的却发展滞缓呢？这就如同“再好的草地也

有瘦马”一样，关键是谁能够高绩效执行。企业执行力等于竞争力。

企业喜欢我们这些从事咨询行业的专家，好像我们什么都懂，有我们在，企业很放心。但是如果在公司里认知者文化压倒实践者文化，那么问题就会产生。近几年，我们感觉很多酒厂做大了，浮夸风也越来越大，在领导不务实的吹

嘘下，基层也开始“飘起来”。

当前的中国酒业，切忌浮躁，当以“追求实效”为原则，而不是停留的理论上的分析或吹嘘。谁能带来业绩的成长，谁能推动品牌提升，谁能开辟新市场，就应给给予足够的激励，以鼓励大家注重“实践”，“关注产出”，才能创造出

“一种紧迫的竞争氛围”，这种氛围有利于提高整个组织的执行力。

对于中小酒业来说，当我们和对手拼不起品牌号召力和资本实力的时候，提高组织执行力就是最好的选择，也是最实用，成本最低的选择。想到就要做到，速度决定一切。2009年，当倒闭四年的古顺酒厂恢复生产的时候，其家门口的邢台市场几乎被衡水老白干、板城烧锅酒、山庄老酒和其他外来竞争对手瓜分干净，甚至连一个像样的广告牌都没有给古顺留下。综合分析后，我们放弃启动餐饮酒店的“冒进主义”，而是选择开辟具备优势资源的公关团购渠道，并依靠太

行文化节进行公关拉动，新品上市仅用180多天，销售突破两千多万。

设定目标和基准，依靠技术强化执行力

威权驱动模式不是强权作风，更不是官僚主义，而是通过行政调控能力，依靠技术化管理来强化组织的执行力。为此，领导者必须“以身示范”促进亲自

管理，加速决策和执行。

设定目标看似一件简单的事情，每个人都有制定目标的经理，但是如果上升到技术层面，必须学习并掌握SMART原则：第一，设定目标是的时候一定要

具体；第二，目标要可衡量，要量化；第三，设定目标要高，要有挑战性，但是，一定要是可以达成的；第四，设定目标要和该岗位的工作职责相关联；第五，对

设定的目标，要规定什么时间内达成。

以竞争对手为基准，制定工作流程和标准，并为组织成员设定目标是威权意识的一种体现，通过目标来考核与激励团队，更能体现自上而下的一种竞争压力。没有目标的组织，或者目标设定和任务分解混乱的公司则会滋生一种懒惰的氛围，消弱组织执行力。

第二篇：如何做好自上而下绩效考核

众所周知，绩效考核的目标从上至下层层分解，可是在具体操作的时候，往往会发生这种情况：

组织描述：某事业部的架构，总经理——部门经理——员工

案例：考核工作启动了，各部门经理开始对员工进行考核。事业部总经理由于很忙，所以一般在最后的时刻才给部门经理进行考核。所以实际上是员工先接受了考核，部门经理后接受考核。如果部门经理给很多员工打了高分，而他本人的考核结果为差，这就不能体现绩效考核的关联性了。这种时候HR要求部门经理对员工的考核结果做调整，部门经理由于已经进行过绩效面谈了，被强制要求把员工的考核结果调低，他肯定不愿意。

所以，考核变成了从下至上，或者说员工的考核结果跟部门经理没有关联性。如果避免这种的情况呢?

一、先进行部门经理的考核

二、以事业部为单位，实施强制分布法

三、各部门的优秀员工、一般员工、待改进员工的比例，根据部门经理的考核结果进行分配

四、如果事业部整体效益较高，那么可以适当跳出强制分布的比例，增加优秀员工名额。

第三篇：团队管理

团队管理(Team Management)

什么是团队管理

团队管理（team management）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。基本上，小组是组织的基本单位，各种小组的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性团队（heterogeneous team），其效果较佳，因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式。

团队管理基础在于团队，其成员可从2至25人之间，理想上少于10人较佳。而团队建立适当与否，直接影响团队管理成效。史东和傅立曼（James A.F.Stone & R.Edward Freeman）在管理学一书中提出团队建立有两种形式：

1、管理人员和部属所组成永久性团队，常常称为家庭式小组（family group）；

2、为解决某一特定问题所组成的团队，称为特定式小组（special group）。

后者可以说是一种临时性或任务性的组织，一旦问题解决，可能就解散了。一般而言，团队建立要能成功，必须具有下列要件：

•小组成立有其自然的原因；

•小组成员之经验和能力彼此能够相互依赖；

•小组成员之地位和身分最好相当，不能相差太大；4

•小组的沟通必须具有开放性，才能有效沟通，以利问题解决。

团队管理乃是运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理（collaborative management），亦是一种参与式管理（par-ticipative management）。随著组织工作复杂性日益增多，很多工作实难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，所以团队管理有时代需求性，成功组织建立各种不同功能性的团队管理（cross-func-tional team management）。因此，组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的功能。

为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任；其次成员亦须了解如何完成小组任务，最后要能积极投入小组目标的达成。由于沟通在团队管理扮演著相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果。目前学校已设各种小组或委员会，如何加强成员沟通技巧，增进凝聚力，实属重要课题。

团队管理是未来管理的新取向，惟不能陷入团队管理的迷思，认为所有的团队都是好的，成员在一起就是一种团队、彼此会相互喜欢等，都不是务实的看法，只有在一个开放、沟通顺畅的环境下，才能发挥团队管理的功能。

[编辑]团队管理的兴起

团队管理——几百年科层制度的终结者

现代管理如今越来越注重团队这一概念，管理专家建议重新构建组织，以便利团队工作，领导者也向组织阐述团队工作方法的好处和重要性，80年代和90年代，经营管理方面的流行术语是组织文化（Organizational culture），现在团队工作（teamworking）则成了管理界推崇的理念，有趋势表明过去统治整个世界几百年的科层制将在不远的将来消失，代之而行的是以团队为基础的工作模式。

作为管理人士，我们每个人时时刻刻处在各种团队中，而实践证明团队有着巨大的潜力。越来越多的组织已经发现，相比与其它工作方式，以团队为基础的工作模式取得了巨大的成绩。在企业部门实行团队管理后，生产水平和利润都取得了增加，公司也提高了销售额并改进了经营战略；在公共部门，在实行团队管理后，任务完成的更彻底和更有效率，对顾客的服务也有大幅度的提高。有报告表明，无论是企业还是公共部门，团队工作提高了员工的道德水平。

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一、接受团队的理由

首先让我们来看看团队业绩不错的几个原因，这是团队为什幺在组织中被广泛应用的理由。

第一，团队能把互补的技能和经验带到一起，这些技能和经验超过了团队中任何个人的技能和经验。使得团队能够在更大范围内能应付多方面的挑战。

第二和个人相比，团队能够获得更多、更有效的信息。目前环境变化的越来越快，需要组织掌握更多有效的信息以做出决策。在团队形成自身目标和目的过程中，团队的运作方式能建立起解决问题和提出倡议的交流方式。团队对待变化中的事物和需求是灵活而敏感的。因此，团队能用比个人更为快速、准确和有效的方法扩大大型组织的联系网，根据新的信息和挑战调整自己的方法。随着市场变化的加剧和产品的不确定性，这种交流的重要性越来越在组织中体现，使得团队开发成为必要和可能。

第三，团队方式为管理工作的提高和业绩的取得提供了新的途径。在加入团队的人们努力工作克服阻碍之前，真正的团队是得不到发展的。通过共同克服这些障碍，团队中的人们对相互的能力建立起了信任和信心，也相互加强了共同追求高于和超乎个人和职能工作之上的团队目的的愿望。克服障碍，取得业绩，这就是使分组的人们成为团队的原因。工作的意义和努力都使团队深化，直至团队的业绩最终成为对团队自身的奖励。

第四，团队中的工作能具有更大的乐趣，而这种乐趣往往与团队的业绩是一致的。我们遇到的团队中的人员无一例外地。也不用提醒就会强调他们在一起工作的高兴事。当然，这种高兴事包括聚会、吹牛和庆祝活动。然而，任何聚成群体的人们都会搞个好聚会；而团队的高兴事与那种聚会的区别就在于它支持了团队的业绩，也因团队的业绩而得以延续。例如，我们常常看到在那些有最佳业绩表现的优团队中有高度发展的工作幽默感，因为幽默感能帮助人们对付最佳业绩表现中的压力和紧张。我们也总能听到这样的说法，最大的也是最让人感到满意的乐事，就是“成为比我个人更重要的某种事物的一部分”。

第五，在团队的情况下，人们对变化的出现也较有准备。首先，团队中的人们都要对集体负责，变化对团队的威胁并不像个人自己对付变化时那幺大。其次，团队中的人们有灵活性，他们有扩大解决问题范围的意愿，团队为人们提供了比那些工作面窄又受层级制限制的小组所能提供的大得多的增长和变化余地。最后，团队也重视业绩、团队成果、挑战和奖励等因素，并且支持试图改变以往做事方法的那些人。

结果，在各种组织今天日益频繁遇到的广泛变化中，团队有助于使自上而下的领导方法集中着眼点和质量，培育新行为，并为跨职能部门的活动提供便利。一旦团队开始工作，团队就能够将一种处于萌芽状态的理想和价值观转变为一致行为的最好方式，因为团队依赖于人们的共同工作。团队也是在整个组织内培养共同目标感最为实用的方法。团队能使各级管理人员负起责任，而不是削弱他们的作用，能使他们在跨组织内的各个领域中推动事物的发展，并带来多方面的能力以承担各种难题。

事实上，我们听说过的大多数“未来的组织”模式，如“网络化组织”、“集群组织”、“非层级化组织”、“横向组织”等等，都是以超越个人的团队作为公司的主要业绩单位为前提的。根据这一先决条件，在管理人员寻求以更快更好的办法向客户机会或者竞争性的挑战分配资源时，主要的基本板块应该是团队，而不是个人。这并不是说个人业绩或个人责任就不重要了，相反，对管理人员越来越大的挑战反而是要摆正个人与团队的关系，不要偏向一方排斥另一方。此外，个人的作用和业绩也会成为团队要更多开发利用的方面，而不是各级管理人员要开发利用的方面；也就是说，在许多作为例子的团队中，是团队而不是管理人员在考虑那些团队中的个人应该做些什幺，他们会干得如何。

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二、抵制团队的理由

虽然我们已经看到，团队的应用在组织中获得了极大的成功，大多数人都能同意这一点，然而，当他们自己遇到运用团队方法的问题；他们自己在管理团队时，同样是这些人，却大都不愿依靠团队了。尽管我们周围满是证据，能证明团队在管理行为变化列最佳业绩表现上的重要性，但许多人在自己遇到业绩挑战时，还是要贬低、忘却并公开怀疑对团队的选择。我们不能完全解释这种抵制，我们也并不要说这种抵制是“好” 还是“坏”。但是，这种抵制的力量是强大的，因为它以根深蒂固的个人主义价值观为基础，这些价值观不可能被完全废除。

人们不愿接受团队的三大原因是：对团队能比其它组织形式工作得更好缺乏信心；个人的作风、能力和好恶会使团队不稳定或不适应；薄弱的组织业绩理念破坏了使团队生存的环境。

1、缺乏信心

有些人并不相信团队真的能比个人干得好，除非是在不寻常的或是不可预料的环境中。有些人认为团队带来的麻烦比带来的价值要大，因为团队成员在劳而无功的会议和讨论中浪费时间，而且实际产生的牢骚比建设性的结果多。还有些人认为，要论人际关系，团队大概是有用的；但是要论工作、生产成果和决定行动，团队就是个麻烦了。也有人认为，把协同工作和授权的概念广泛应用于一个组织时，就会取代对具体小组人员业绩的担心，或是取代对他们进行约束的必要。

从这点来看，大多数人对团队都有许多共同的良好感觉，却没能严格地运用团队。譬如说，人们都知道，没有共同目标团队就极少能发挥作用。然而，还是有太多的团队轻易地接受既非严格的、精确的、现实的，也非大家真正公认的目标。况且从另一方面看，“团队”这个词在工作中用得并不十分准确，大部分人仍然并不懂是什幺原因构成了真正的团队。一支团队并不只是在一起工作的一组人员，委员会、理事会和工作组也未必就是团队，不能因为人们把某一组人员称为团队我们就说它真的是团队。任何大型复杂组织中的工作人员从来就不是团队，整个组织可以相信协同工作，可以按这种方式开张工作——但是协同工作和团队还不是一回事。

大多数高级管理人员都公开表示赞成协同工作，而且他们也应该如此。协同工作代表了一整套作法，包括鼓励倾听他人意见并对他人的观点作积极反应、让他人得到提出问题的好处、给需要支持的人以支持，以及承认他人利益和成就等等。一旦实施了这些作法，这些价值观就会帮助我们增进相互之间的沟通，也使工作更富有成效，因此，这些价值观也是正确的和宝贵的。显然，协同工作的价值观有助于团队的表现。团队也能促进我们作为个人的业绩和作为整个组织的业绩。换言之，协同工作的价值观，就其自身而言，并不排斥团队，但并不能保证团队的业绩。

团队是业绩的执行单位，不是一套价值观，团队是不同于个人或整个组织的业绩单位。一个团队是少数有互补技能，为了共同目的和具体业绩目标共同工作的人（通常不到20人）。团队的成员都必须愿意为了实现团队的目的而一起工作，并且愿意为了团队的成果而相互协同工作、相互支持。如果只有协同工作的话，从来不能构成团队，所以当高级管理人员称整个组织是一支“团队”时，他们实际上是在提倡协同工作的价值观。这里非常值得注意的是，这样概念的混淆会引起混乱，造成一事无成。那些把团队说成主要是为了使人们感觉良好或相处得不错的人不只是把协同工作与团队混淆起来，而且也忽视了真正的团队与非团队的那个最根本的特点——目标致力于业绩。

团队因业绩上的挑战而繁荣兴盛，没有挑战便寸步难行。没有根据业绩来衡量的目的，团队就不能长期存在，不能培育和说明该团队继续存在的合理性。正如许多公司在实验了“质量圈”之后留下许多不愉快的感觉一样，为了成为团队而建立的很多群体，在工作培训、沟通交流、组织效率，乃至优越性方面都极少能成为真正的团队。尽管质量代表了一种令人羡慕的目标，但是质量圈却常常难以把具体的可以实现的业绩目标、圈内人士的集体努力联系起来。

我们猜想，忽视业绩的问题在很大程度上也解释了表面化团队的失败，并进一步导致了人们对团队信心的缺乏。例如，彼得·德鲁克就曾经引用通用汽车公司。宝洁公司、施乐公司及其它公司的一些困难，过分地批评过“建立团队” 的努力。毫无疑问，团队和团队的努力有时候会失败。但是，这种失败常常是因为没有坚持那些可以让团队成功的约束原则。换句话说，这种失败大致可以用思想不明确和做法不合理来解释，而不能证明团队是一个无法取得优异业绩的单位。然而，不管有什幺原因，这种令人失望的在被称为团队的群体中的个人经历，会进一步削弱人们对团队的信心。我们中的许多人都曾注意到，高级管理人员曾经有建立团队的良好意图，但由于一些愿意遭到失败并受到冷嘲热讽，这些人和组织中的其它人可能会对团队渐渐变得悲观和小心谨慎，甚至产生了敌意。

2、个人不适以及风险

许多人担心或讨厌在团队中工作，有些人是独行者——在只剩他们自己时才工作得最好，这些人是科学研究人员、大学教授或专业咨询人员。但是在企业中，大多数不适应团队的人是因为他们发现团队方法太费时间、太不稳定或者风险太大。

有人这样评论说：“我不愿意和那些我并不怎幺熟悉的人，或者我不认识也不知道是不是会喜欢的一帮人一起开会和相处，一个人工作已经不容易了，何况是大家一起搀和，我可没功夫干这种事。”从这种观点来看，团队具有额外风险，这种风险会放慢个人的成就和进步。有些人对大声讲话、和人一起工作感到不自在；有些人对群体的组成持怀疑态度；有些人则怕作了承诺又没能力做到；还有许多人就是不喜欢那种和别人交流才能决策的工作方式；有些人无法忍受他人所犯错误的后果，正是因为这些担心和个人不适，造成了组织成员对团队的抵制。而对于一些管理人员，这一点表现的特别明显，如果自己当不上团队领导，就感到很难使自己加人团队，这些管理人员感到特别无法适应团队工作。

极少有人会否认协同工作的价值观的好处，或者否认团队对业绩的潜在的良好影响。但是，许多人在心中仍然喜欢个人责任和业绩，而不喜欢任何群体形式的责任和业绩，不论那是团队还是别的什幺群体。我们的父母、老师和其它长者，都把个人责任从小时候就开始特别强调。我们一直是在根据个人成绩，而不是集体成绩，来衡量（学习成绩）、奖励（认可）和惩罚（到办公室谈话）的制度下成长起来的，一直是以名次来决定人生道路，这造成了不论我们什幺时候“想做成点事情”，我们的第一个想法就是承担起个人责任。

那幺，在即将要加人到团队的个人中发现强烈的焦虑也没什幺可奇怪的了。并不是我们的文化中缺少了团队和协同工作。从《三国演义》到《西游记》和《星际漫游》，我们曾读过听过和看过许多著名的团队的故事，它们都完成了难以完成的任务。我们从事的大多数体育活动都是团队的活动。我们的父母和其它老师也曾向我们传授团队的价值观，并希望我们能去实践。但是，对我们大多数人来说，这些令人羡慕的、但却只能暗暗地得到奖励的高尚品质，永远是我们作为个人的第二位的责任。个人责任和自我保护仍然是法则，建立在信任他人基础之上的分担责任只是一种例外。因此，不愿冒风险、也不愿把个人命运交给团队业绩几乎是与生俱来的想法。

3、薄弱的组织业绩观念

不愿把个人命运交给团队的想法使人多数组织内的组织业绩观念普遍薄弱。这些公司缺少能从理性和感情上吸引其人员的令人信服的目的。它们的领导人提不出让人们组成这个组织的明确而意义重大的业绩要求；更为重要的是，他们也提不出使人们信服他们的理由。对这个组织中的大部分人来说，这样的行为表明内部权力争斗和外部的关注，而不是致力于能平衡客户、股东和员工期望的一套目标。最坏的是，这样的环境破坏了相互的信任和团队赖以生存的公开性。公司内部的人都能料到，任何合乎逻辑的决策都必须由最高层领导来作，而极少让执行这种决策的足够多的各层人员充分参与。权力争斗作为日常工作重点顶替了业绩的位置；那幺反过来，那些造成个人不安全感的权力争斗也不可避免地进一步侵蚀了应当建立团队方法的信心和勇气。

当然，在团队变得比较重要时，对自然而然偏重于个人责任的强烈信念给予修正是必要的。然而，用有意设计的团队来替代注重个人的管理结构和方法将收效甚微，甚至还有害，除非这个组织内已经有了强烈的业绩观念。如果这个组织确实有了这样的观念，那幺使这个组织的重点离开个人转向团队，就能使团队的数量和业绩都大大发展起来，特别是在管理人员也知道该如何与团队打交道的情况下更是如此。但是，如果团队并不被看作是对业绩确实重要的事，那幺这个公司内还是会缺少有利于团队发展的政策。虽然总会有些团队涌现出来，但它们将仍然是例外。由于团队和业绩之间有非常重要的关系，业绩观念薄弱的公司总会自己培养起抵触团队的态度。

[编辑]团队管理矛盾

团队工作不同于一般的工作在于它是一个管理矛盾的过程。回顾一下团队工作过程中的五个冲突的矛盾，管理者必须理解，接受，并尽可能地平衡这些矛盾。

（一）容纳个人的不同和集体的一致和目标

第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音——观点、风格、优先权——表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个“胜负”的问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。

（二）鼓励团队成员之间的支持和对抗

如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为“整体思想 ”.成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想“走自己的路”，而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。

（三）注意业绩、学习和发展

第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习。管理者不得不在“正确的决策”和未来的经验积累的支出之间选择。犯错误应该认为是学习付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。

（四）在管理者权威和团队成员的判断力和自治之间取得平衡

第四个矛盾就是在管理者权威和团队成员的判断力以及团队自治之间取得微妙的平衡。管理者不能推脱团队业绩最终的责任，授权并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的日程就显得越重要。有效的团队是灵活的，他们可以在管理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。实际上，在功能完善的团队，成员之间高度的互相信任，管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或无关紧要的建议，团队成员都要提出疑问。

（五）维护关系三角

对于管理者来说，由于他们最终具有正式的权威，而不是团队成员，所以他们理解这一点非常重要。团队管理者的作用是管理关系三角：管理者、个体、团队，三者处于等边三角形的三个顶点。管理者必须关心三方面的关系：他们和每一个团队成员个体的关系；他们和作为整体的团队的关系；每一个团队成员个体和团队整体的关系。任何一条关系受其他两条关系影响。当管理者不能很好地管理这个关系三角求得平衡时，团队成员之间的不信任和不良影响将呈螺旋式向下蔓延。

（六）团队管理的挑战

由于团队的复杂性，难怪常常很多团队不能充分发挥他们的潜能。有效的团队不是自然形成的，管理这必须提前把团队成员团结在一起。很多管理者逐渐明白如果他们在管理团队过程中和团队成员分担责任和权威——从管理团队边界到管理团队本身，团队会更有效。如果所有团队成员齐心协力，将取得有效的团队业绩。我们又一次看到，授权是管理者面对竞争现实可以依赖的工具。一位优秀的团队管理者发现：“我最终认识到我的责任包括把优秀的人员集合起来，创造良好的环境，然后制定出解决问题的方案。”当然，在事情进展过程中，这个责任说起来容易，做起来难。

[编辑]团队管理和团队文化

提起团队管理和团队文化，企业就把规范和归属感说的震天响，仿佛国内的团队要超越黄埔，直达西点。实际上，只有20年时间的中国市场还相对脆弱，必须抛弃国外的团队文化管理模式，按照中国自己的市场环境、社会环境和文化环境思考问题。

团队和江湖

团队需要江湖气吗？在国外的团队管理书本教材上，查一百年也得不到答案。因为江湖是绝对中国特色的文化，“有人的地方就有江湖”，自然江湖气息也是中国团队文化的中国特点。

首先我们必须概念化：什么是江湖气息？在笔者看来，所谓江湖气息，就是人际关系中最简单最原始的论资排辈、同甘共苦思想，是为达目的使用各种手段的竞争文化，更是中国老百姓一直默许的“义气”和“强者生存之道”。

比如三国演义，刘备、张飞、关羽、赵云、诸葛亮等人组成的蜀国就是一个团队，但是更是一个充满江湖气息的帮派。刘关张唯刘备马首是瞻，后来诸葛亮的加入打破了这一平衡，但是老大就是老大，一声令下，要人给人，要权给权，要资源给资源，才有诸葛亮火烧新野、博王坡、赤壁，并且最终建立蜀国的神话。

迄今为止，笔者一直认为刘备是当之无愧的管理奇才，三顾茅庐可见求贤若渴，知人善用方能纵横捭阖，张飞、关羽不可谓不是能人，但是“刘备坐着他们站着 刘备吃着他们看着”，在那样一个诞生英雄的时代，三驾马车稳步前行。

管理的真谛就是正确的决策和100%的服从意识，刘备给了我们最好的启示。谁说团伙就是贬义，如果企业董事长没有核心骨干，估计这个董事长就离下野不远了。相反今天的管理团队，各怀心思尔虞我诈，注定了团队不能走多远。你是张飞，是关羽，还是赵云？跟着老大就要绝对服从。你是魏延还是诸葛，自立山头同样需要机缘，创业肯定是大势所趋，但是别小看了你的老板，而且还要永远感谢带你入行的老板或者前辈。

江湖气息的另外一层含义就是为达目的用最合适的手段。你的经销商由于各种原因暗自经营竞争对手的产品，甚至粗制滥造你的“品牌产品”，按照规范市场的处理方式，通牒、法院或者断货，但是受损失的还是厂家，甚至使渠道和品牌遭受灭顶之灾。但是在国内，就是有中国的解决办法，他们是祝贺样解决的：某天，企业市场经理带着工商局副局长、还有几十个面色铁青的壮汉把经销商请到高级饭店开饭，要么继续做规矩生意，要么立即倾家荡产，甚至„„那几十个壮汉在旁边不动声色，做金刚状。第二天，经销商上门赔罪，事情圆满解决。

以上所说，皆是真人真事，没有丝毫虚构，笔者虽然不是100%支持，但是也绝不反对，市场有市场的规则，江湖有江湖的规矩，你敢说跨国企业在中国都是做的规矩生意。哈哈，大企业不过是个大江湖罢了。

按照80后的人生宣言：不主动、不拒绝、不负责，一样也适合团队管理，存在就是道理，合适就是生命力！

团队与沟通

老板今年想如何发展？企业今年有什么规划？老板对我们团队有什么期望和看法？员工怎样看待老板？一个个问题成为中国团队成员的心结。

一个开放的老板，一个优秀的企业家自然会提供良好的沟通平台。当然这个平台不是中国20世纪80年代的“厂长经理信箱”，从建厂到倒闭就从来没有开启过，在网络时代，沟通是一种必须，也是一种艺术。

诚然，一个团队要实现100%沟通还是有障碍和问题的，尤其是大企业。但是幸好网络有一个最大的特点，就是沟通和互动性。看到今天很多大型企业都设立了经销商专区，使经销商能够和企业进行资料获取和信息交流，但是这还远远不够。一个现代化的团队必须要自问是否做到了如下沟通：

你的员工是否知道总裁的电子信箱？（或手机号码）

是否有专人处理总裁信箱并且归类交给总裁？（按紧急程度或者级别）

企业是否每月（季度）有沟通见面会？（公司制度或者重大事情处理）

核心骨干和老板之间是否能做到无障碍交流？（开诚布公、彼此信任）

企业和供应商、经销商之间是否有沟通平台？（网络论坛或者管理终端）

除了公司会议室，骨干之间还有其他沟通场所吗？（咖啡厅、茶馆或者郊游途中或者某一方的家中）

你的下属是否有主动沟通的习惯？（下属会主动给你发邮件汇报工作进展或者主动请缨要任务）

当团队内部对某件事情抱有重大异议时，是否为了团队利益有人做出重大退让，而且这种退让是由衷的，或者是牺牲个人利益的？

个人出现工作之外的困难或者重大变故，你的团队会不会成为你最有力的支撑？

企业出现困难，团队会不会协调一致，共同度过难关？

对照自己的团队，如果符合8条以上，你的团队就是良性的，是开放型的、紧密型的；相反，如果只有5条以下符合，你的团队沟通和凝聚力就肯定有问题。

松下前总裁松下幸之助就是一个善于沟通的高手，他只要在公司，就会每天去工厂和车间，而且能叫出每个员工的名字。如此高明的沟通手段使只有小学水平的他管理着3000名硕士和博士，也使松下集团成为世界最知名的公司之一。

一个企业发展有三种重要力量：学习的力量、团队的力量和品牌的力量，这些都是依靠人来完成的，这也是营销力的核心。

第四篇：团队管理

从业务员到中层管理再到高层管理，从政策执行者到政策参与者再到政策制订者，团队管理中的常见病表现有：

新的营销策略已经开会明确了，可一做就走样，而你不追查还不知道为啥走样；任务的重要性会上已重复再三，可一落实就成了一纸空文，各说各的词，各唱各的调，不守着，不订紧，你根本不明白失望因何而来；有时确实按照公司的部署做了，可效果大打折扣；财务部对费用严防死守，可年终核算时却发现，费用增了，而销量没动；大区经理都签了目标责任书，可还是完不了任务；成员个个都在忙，就是不出成绩„„

概括起来为：执行力差，效率低下，团队意识淡薄，能力问题，态度问题，机制问题。可事实呢？这些问题只是表象，“忠诚力”不够才是本质的原因。

无论是外企，还是国内企业，一支优秀的管理团队一定是具有团队“忠诚力”的团队，没有忠诚就没有执行力，没有执行力就没有效率，没有效率就无法创造效益，就不可能打造绩效团队,而影响团队“忠诚力”的主要因素有以下方面：

一、管理者影响力

1、管理者外行

外行管内行，这是许多企业均出现过的情况，或多或少犯过的错误。比如，有的营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源部说了算，如何保证代表的执行力，和忠诚力？

2008年本人接盘咨询一家近二百多人的民营企业，总经理助理兼管销售，可他根本就没有做过销售，所以决策和决定全凭自己的理解和想象，使得销售过程中百漏洞百出，业务人员窃笑无语，但折于他的权威又不敢或不愿直言，致使企业老总最后面对混乱的销售团队，不得不请求于咨询。如此的团队管理者怎能让团队成员有忠诚力，又何来执行力呢？

2、管理者责任心

有民营企业的企业主反映的问题还有：员工素质差，工伤不断，废品成堆，管理混乱，使得产品生产成本居高不下。建议首先同公司的管理层沟通，当时负责全面管理的是哪位总经理助理，他反映、抱怨的内容几乎同企业主如出一辙，且还大谈特侃团队管理。

职业习惯说明：该公司的问题也许根源不出在一线员工，而是企业的管理人员。随后，参加了该企业的各种例会及正式会议，感受最大的是作为团队管理者的总经理助理，会议上总是不遗余力地批评流水线员工素质低，质量意识差，部门负责人没有责任心，公司没有培训等，而当我问这些是谁之过时，该助理如数家珍带着愉悦地陈述：质量方面由技术部某某工程师负责，生产方面是某某主任负责，包装发货有某某负责，培训人员公司又没有适合。。。这个我全部作了详细安排的。全程陈述中几乎听不到一句自我剖析的，自负责任的话，好像所有问题与他无关。身为总经理助理，为一人之下万人之上了，既然能以高高在上的姿态去全面安排工作，为何出了问题就与自己毫无关系呢？可以想象，如此的管理者，不可能有管理者影响力，又怎能管理好团队，培养优秀团队呢？

3、团队缺乏时间累积

前几年职场空降兵情况很是火热，职业经理人也立即走俏（中国目前除了唐峻还没有真正意义上的职业经理人），销售不通，重金聘销售经理，组建理销售团队，好像有了团队可就可以比拿破仑的部队，无往不胜。企业主们也希望空降管理者能有求必应，且能达到立竿见影的效果。可事实是哪些看上去个个学富五车，光环四射的团队并不能达到企业所预想的成果，最终病没有治好，还再度大失血，几经折腾甚至有些企业也因此休克而息。其实这不难理解，一方面企业急功近利，一方面管理者水土不服，一方面管理者以团为荣，盲从效防，背离实际。牛根生创造了中国的销售奇绩，他团队的主要成员可都是跟随老牛多少年的忠诚下属，同事，朋友；草民刘备能成就一代基业，离不开忠心耿耿跟随他的结拜兄弟关、张。虽然说铁打的营盘流水的兵，但他们团队的主要成员均是通过多年的了解，磨合凝聚在一起的，已累积了共同的价值观和目标，团队中的管理者，如老牛，刘备也在时间的洗礼中确立了团队中的强大影响力。再观哪些各种各样所谓的精英团队，大多不过是临时拉郎配，拼凑起来的杂牌军，没有相互的了解，没有大同的价值取向和目标，如此怎能取得良好的成果呢？本人做业务主管期间接受一项任务：在六天内调查N家经销商的经营情况，并对客户资料进行准确无误的核实。当时的数字确实是很大，且这些客户我均不熟悉，就知道地址、电话及部分联系人，之前作为团队管理者的经理，已安排过队员做过这项工作，但该成员在不愉快地接受这个任务后，最后在规定的时间交上一分答卷：数量太大，只能完成一半。在当时我并没有接受过“致加西亚的一封信”这本书，更没有读过，可通过之前的了解及后来共事的洞察，有了一颗忠诚于团队管理者的心。于是就像伟大的罗文先生一样，接过任务，简单询问，立即行动，最终的结果是提前一天达成了经理的预想成果。可以这么说，当时如果没有之前正面则面对经理的了解，后共事时他人格、魅力的感受，感染，影响，我不可能有对他的忠诚，我相信也一定完成不了哪个完成后才知道很简单的任务。

4、目标、利益及激励机制欠缺 1）不知道干好了有什么好处

《投名状》中刘德华饰演的大哥角色，在攻打南京城时，给他的兄弟们下一道命令：城破后3天内可以随意烧杀抢掠，分地分钱。果然士气大振，一天城破。

国内许多中小企业也大都有对员工的激励措施，但是大都有个弊端，或是太过于简单，销量第一，回款为大，指标太单一；或是政策过于复杂，使成员很难算出来下个月自己要花多少精力、达到什么结果才能拿多少奖金，最后这些激励作用大打折扣。

2）知道干不好没什么坏处

战争时倘若只有“城破后3天内可以随意烧杀抢掠”的承诺，而没有“后退者立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，动摇军心。

“知道干不好没什么坏处”，产生于三个方面：

没有评估。比如财务、市场等部门无法设定直接的评价指标，这就要靠懂业务的高管根据经验评估，若没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能怠工。

考核指标不合理，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等，五花八门，人为因素过多。而实际工作中，能力强的人往往不太听话，不干活的人往往练就了抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的一身本领，照样能得高分。

碍于情面或保护下属的考虑，宽容了一个，损害了一批。

一支优秀的团队一定有一位优秀的管理者，而优秀的管理者一定具有独到的经营理念，让人信服的人格魅力和品质。故事版三国的刘备，电影“亮剑”中的李云龙；现实版“蒙牛”的牛根生，东山再起的史玉柱等均是优秀团管理者的典型代表。他们既具有勇敢承担风险、责任和压力的胆识、魄力，又充满挑战一切困难、阻力的激情和意志。刘备兄弟仨六条腿打天下，蒙牛几百万发家，史玉柱五十万东山再起。。。他们所取得的丰硕成果与他们个人影响力下凝聚在一起的忠诚团队是密不可分的。

二、提高忠诚力的招数

1、塑造管理者良好形象

电影“亮剑”中的李云龙向敌人进攻时说得最想的就是：兄弟们，跟我上！而不是“兄弟们，给我上”，一“跟”，一“给”道出的却是两种完全不同的管理者心态和人格。

欧州叱咤风云的人物——拿破仑，一次在前线巡视时看见几名修战壕的士兵正极为艰难地在推一块大石头上一个坡，眼看他们抵不住了，拿破仑几乎不假思索地跑上去帮战士把大石推上坡。霸气冲天的拿破仑，并没有指使自己的随从“快给我上”，而是自己先冲上去，先行动起来。大处着眼，小处着手这是中国的做事哲学，而拿破仑更是把这一做事哲学用到细处，并深深的影响着他的团队，感染、激励着他的将士们，也让他在历史的书卷中写下了重重的一笔。

2、民?参与，优化管理

民?是效率低下的根源，专权却蕴藏危机并滋生腐败，这是事实也是真理。我认识一位年轻营销总监，他的团队成员执行力都很好，政策制订既快又轻松。每次制订新的方案及政策，很少看到他会神情凝重，压力重重，下属成员对他也特别敬重。交流中他告诉我他的工作方法：每次要作政策前，他会安排一个轻松愉快的特别会议，坦率地告诉团队成员计划做一个怎样的方案，大家可以各抒己见发表意见和建议，且他对每一位成员提出的有见地意见和方案均能给出及时真诚的赞美和鼓励。会后，他会对会上的意见，建议进行整合和优化，并有针对性地在最终的定制方案中融入部分成员的意见。因此每一次方案出台后，团队成员都有一种自己制订的成就感，执行起来也就积极，通畅。

有些管理者也能做到让团队成员参与到政策的讨论中，给队员们感觉很是亲民，但实际这只是个假象，因为政策之前已成型，只是在做一个粉饰的虚假民心

工程，这种忽悠团队成员的不忠诚行为，最终影响队员的情绪，且让成员感觉到管理者有故弄玄虚的作秀状。忠诚拥护政策，努力执行政策也就会大打折扣。

3、激励到位。

所谓的激励到位有三层意思：力度到位（有竞争力、有吸引力）、描述到位和兑现到位（言必行）。最应该注意的是“描述到位”。激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化，这样能加强吸引力。比如，你说“100％完成任务后超出部分按3‟提成”，就比“100％完成任务后超出部分另行奖励”更简洁清晰易懂；你说“你今年完成任务就能买一部悦动AT天窗版车”，要比说“你今年完成任务能拿回款3％的奖金”更形象化。

4、考核有效，公正，合理。加重KPI（关键指标）的考核权重，面面俱到只能削弱主要指标的导向作用。尽量将考核指标定量或半定量，并且去除难以评价对错的指标，避免人为干扰。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有经销商投诉一项，这项指标就很难评价对错，而且可能迫使业务经理向经理商“?国求荣”，牺牲的还是公司的利益。

一名优秀的管理者，造就自己影响力的通常不是通过你做了多少大事，发表了多少的高论，而是通过管理中的细节：责任、风险面前自己承担了多少，荣誉、利益面前又舍弃了多少。“锦上添花的人多，雪中送炭的人少”，这是现实中人性最残酷的一面，但一位具有影响力的管理者，在团队管理上一定要多些雪中送炭，小些锦上添花，如此才能培养团队成员的忠诚力，向心力。

如果把不同的优秀团队比作一栋栋设计风格独特，有品味的大厦，哪么忠诚力一定是支撑这大厦的基石，而个人影响力，积累的时间及利益激励方式等就是构成大厦的外观风格。不同的团队因其管理者不同而风格各异，但其核心的内容---忠诚力，一定是任何优秀团队必具的，团队管理一旦失去这一核心内容，核心价值，就如无本之木，无水之源。

第五篇：团队管理

团队管理

公司新来的一个生产总监，居然是个女的，80后，叫陈颖。刚来的一阵子，每天早上第一个到，晚上最后一个走。每次开会的时候，她也不发表意见，只是听着，偶尔提一两个无关紧要的小问题。

没过多久，陈颖召开了一个生产整顿会议，在会议上，一一罗列了生产车间里存在的问题，点评也很到位，并且提出了整改措施。参会的生产部员工以及被邀请参会的行政部、研发部、采购部等部门领导，也领略到了这位80后生产总监的风范。随后的一段时间内，生产车间有了翻天覆地的变化，原先材料进场都是乱堆乱放，现在统一存放在材料区；原先擸邋遢遢、到处是垃圾的车间，现在变得整洁有序；原先衣着不整的生产人员，如今都按规定穿着正装，整个精神面貌焕然一新，生产效率也得到了很大的提高。这让大家刮目相看，并获得了集团领导的肯定。

大概在一个月后的一天，在一次周例会上，她和研发总监吵起来了。研发总监，刘刚，是个博士后，平时寡言少语，但技术能力非常强，每每能攻克一些技术难题，申请的专利技术在集团遥遥领先，也因此获得了很多奖项。陈颖在会上针对一个技术方案，指出研发考虑问题不合理，生产部门存在操作层面的难题。大家惊奇地发现，这个陈颖说话很有分量，且句句在理，搞得本来就说话不多的刘刚脸憋的通红，硬是没说出话来。

随后的经营生产分析会上，陈颖指出财务部付款一直存在拖延现象，导致生产原材料不能按时到货，影响生产进度。这让在集团有深厚背景的财务总监深感恼火，在会上虽然没说什么，但能很显然看出财务总监脸上的不愉快。之后的几次会议，陈颖和公司其他几个部门的人都有了工作上的冲突。唯一跟她关系比较近的是总经理、副总和人事部。

半的时候，公司组织了一次部门协作满意度调查，生产部虽然没有垫底，但是也排在了倒数第二。总经理也找了她谈话，肯定了她的工作能力和所获得的成绩，但也让她注意工作的方式方法。

分析：

新来的生产总监，工作能力很强，能在很短时间内让公司的生产有了翻天覆地的变化，雷厉风行，而且洞察力很强，解决问题的能力也很强，是个不可多得的人才。

工作上，她坚持原则，将目前公司存在的问题毫不掩饰的指了出来，目的是要解决当前公司存在的问题。

但在工作的方式方法上，她没有能很好的熟悉公司文化，也没有在指出问题的时候试着换个角度思考问题，或者以更合理的方式方法开展沟通。

心得：

对于新进公司的人来说，首先要做的是要尽快熟悉公司的文化，能融入到公司的运营中去，如果自己不能很好的适应，那就要找领导或者人事部门进行培训。

沟通的方式和沟通的内容一样重要，在工作中注意沟通方式、方法，并且能适当地换位思考，有时候更利于工作的开展。