浙江广电媒体核心竞争力的构建

第一篇：浙江广电媒体核心竞争力的构建

浙江广电媒体核心竞争力的构建

经过“十五”期间的发展，浙江广播电视媒体产业综合实力达到全国发达地区的先进水平，广告经营创收位居全国同行第四位，成为浙江省最具社会影响力的大众传媒之一。但是，随着境外媒体的高调进入和网络等新媒体的强势崛起，浙江广电面临着前所未有的激烈竞争。浙江广电媒体产业要生存发展，要在全国同行和文化产业发展中走在前列，就应在文化产业发展的历史进程中找准自身定位，制定长远发展战略和基本竞争策略，其中，核心竞争力的培育和发展，事关浙江广电传媒业的发展前景。如何遵循新闻媒体的发展规律，运用核心竞争力理论的研究成果，结合媒体产业竞争发展的实际情况，指导浙江广电媒体培育核心竞争力、增强核心竞争力的实践，是浙江广电传媒业获得更快发展，真正做强做大的重大课题，也是当前大力发展文化产业必须解决的一个迫切问题。

核心竞争力理论兴起于20世纪90年代。1990年，普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（Gary Hamel）正式提出企业核心竞争力（Core Competence）的概念。他们在《公司核心竞争能力》中指出：“核心竞争力”是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”传媒竞争力问题是近年来新闻学和媒体经济研究的重要课题。借鉴理论界的研究成果，笔者认为，广电媒体的核心竞争力，是广播电视媒体控制资源、整合资源，塑造媒体品牌，适应受众需要，扩展媒体市场份额，支撑媒体获得最佳经济效益和社会效益，保持持续竞争优势的那些积累性学识和能力。广告创收情况是一个媒体实力的综合反映。浙江省级电视媒体近年来的广告创收情况就从一个方面反映了浙江广电竞争力的变化情况。2002－2005年，浙江省级电视媒体的广告增幅一直保持较快增长，并且名列全国前列，但在具体排名上，其在全国省级电视中的排名已从2002年的的第四位下降到2003年的第五位，再到2004、2005年度的第六位，几乎每年下滑一个位次。

在排名下滑的同时，浙江电视广告创收与省外电视台，特别是与上海、北京、广东等地电视台的差距在扩大。浙江电视与上海文广集团相比，两者的差距从2002年的13亿元拉大到2005年的18亿；与广东传媒集团相比，两者差距从当年的不足2亿，扩大到2005年的超过3亿。

此外，浙江广电媒体在广告经营方面还存在市场份额有所减少、品牌影响力降低等问题。

广电媒体核心竞争力的构建和培育过程，就是广播电视增强控制资源，提高媒体创新能力、资源整合能力，塑造媒体品牌，适应受众需要，扩展媒体市场份额，获取媒体最佳经济和社会效益，并能在媒体市场竞争中保持持续竞争优势的过程。

1、坚持科学发展观，树立核心竞争力的理念。

培育企业核心竞争力，关键在于持之以恒，需要付出长期的努力和艰苦细致的工作。媒体产业培育核心竞争力还必须对需要培育的核心竞争力认识一致，并将其列入媒体发展的战略目标中，投入足够的资源，保持组织的稳定和权威，确保培育工作的持续进行。因此，坚持科学发展观，牢固树立核心竞争力意识，是媒体核心竞争力建设的先决条件。

2、实行差异化竞争战略，明确频道定位和发展方向。

有效的市场定位是确立传媒集团核心竞争力的必要前提。广播电视媒体只有根据地域文化特色、经济特点和社会发展水平来确定定位、特定的受众对象和市场空间，才能具备获取竞争优势的基础和条件。在经历了上星扩张的“热浪”和同质竞争的“寒流”之后，2004年之后，人们开始更加冷静地思考省级卫视百台一面、同质化竞争所带来的恶果、面临的现实处境并积极寻求可能的出路。期间，先知先觉者开始实施差异化竞争，通过频道的专业化分工、基于“窄播”理念的独特定位和风格化打造，一些卫视脱颖而出。如，以“娱乐快乐中国”的湖南卫视、以“电视剧大卖场”吸引观众眼球的安徽卫视，成为实施差异化竞争战略的最大受益者。

基于浙江广电省、市、县三级竞争激烈，市县广电媒体实力相对均衡的状况，浙江广电媒体的差异化战略可从两端推进。一是“专”。广电媒体要有所为，有所不为，不求面面俱到，只求一技领先。改继承传统的“广播”为富有特色的“窄播”，在某一领域、某一专业做深、做透、做专，在业内有权威地位、深远影响，成为这一领域、这一行的“小巨人”。二是“广”。这里所说的“广”，不是指节目内容的广博，更主要的是合作方式的的广泛。浙江地处长江三角洲，经济发达，在长三角经济融合过程中，浙江广电如能率先实行跨省联合、跨区联合，放手区域经营，不仅可以突破浙江地域窄小的制约，抢先一步锁定中国经济最具活力、最具发展前景的区域市场，拓展媒体广阔发展平台，还可在为增强自身竞争力的同时，兼顾全国，实现更大志向。这个由地方广播电视机构在平等互利的基础上共同成立、具有某种权威性和份量的区域性卫星广播电视，可以形成规模效益，共享市场，做大蛋糕。差异化竞争战略，不失为广电媒体提升核心竞争力的一条有效途径。

3、实施品牌化发展战略，提高媒体资源的控制力。

品牌作为一种具有“内在价值”和“交易价值”的无形资产，本身即是宝贵的资源和财富。更重要的是，品牌还可以源源不断地带来财富。媒体品牌实际上代表着媒体与受众交流时所传达的一整套核心价值观，是媒体对受众所作的承诺，也是受众对媒体的价值认可与信任。一个成功的媒体品牌，具有强大的资源吸引力。通过品牌的社会影响力和市场吸引力，媒体也就可以轻而易举地实现对资源的有效控制。媒体资源的控制力，是媒体核心竞争力在社会资源运用、节目资源调配方面的直接体现。广电媒体在构建核心竞争力时，要善于两面作战。一方面，要通过互利合作、市场整合等方式，充分联合合作伙伴的资金实力，利用强大的资金实力控制媒体资源。如浙江卫视今年新推出的“4 ＋ 1”购片模式，就是联合4家有实力的省级卫视，选择1家省级地面频道联合抢购独播剧，在与央视争购大片、好剧的竞争中赢得了主动。但是，在现实竞争环境中，一个地方媒体在资金实力上直接与国家电视台进行正面较量，显然是不明智的，也是难以持久的。从核心竞争力的发展规律来看，媒体核心竞争力绝不是靠金钱堆出来的，媒体对资源的控制力关键还是要依靠品牌的力量。因此，广电媒体还是要认真地实施品牌化建设，提升广电媒体品牌的力量。通过培育优秀品牌节目，以频道品牌的影响力和感召力，提升自己对媒体宝贵资源的控制能力和对竞争对手的反控制能力，占据竞争的制高点。

4、强化传媒策划意识，提高节目整合能力。

实践证明，媒体策划能力的强弱，关乎媒体核心竞争力的强弱，直接关系到媒体获取社会效益和经济效益能力的高低。媒体的新闻传播策划就是巧妙运用议程设置，着力加强策划，深度挖掘和充分利用新闻资源，全面实施整体品牌战略，加大受众市场占有份额，不断增强媒体的核心竞争力。而媒体策划能力的高低和策划水平的高下，又决定着媒体资源整合能力的高低和整合水平的高下。

网络媒体的成功，给我们很多的启示。新闻媒体的整合能力在媒体发展进入新阶段、媒体竞争进入新领域的历史时期，对媒体的生存发展显得尤为重要。

广播电视节目的“制播分离”反映了社会化分工的趋势，目前尽管只涉及非新闻类节目，但对广电媒体整合能力的提高却提出了更高要求。广电媒体在提高资源整合能力方面要两手抓，一手抓新闻资源整合，保持广电新闻的及时丰富、准确权威和独特视角；一手抓电视剧节目资源的整合，贴近、贴切、贴心，打造为群众所喜闻乐见、健康活泼的休闲娱乐平台，凸现广电媒体在节目资源整合上的独到眼光和功力。

5、摈弃门户之见，增强与新媒体的交融能力。

在广电媒体竞争白热化的情况下，如果媒体没有可以倚恃的竞争优势，强大的竞争对手就会利用其品牌影响力和无孔不入的市场推动力，不断压缩着你的生存空间。与此同时，网络媒体等又以“替代者”的角色，逐渐蚕食着你的领地。媒体新力量要攻城掠地只需突破一点，而传统媒体要想坚守城墙却要滴水不漏。在这种新旧媒体错综复杂、犬牙交错的竞争中，要想赢得竞争，方向感也许比具体战术更为重要。对广电媒体来说，当前要审慎把握媒体发展趋势，积极应对网络媒体依托技术进步展开的在传播方式和传播理念上的挑战。这就需要广电媒体调整心态，摆正位置，利用国际互联网的传输技术、海量信息、传播理念，进行主动的变革，改造自己，强化与网络媒体等新媒体的交融：（1）改善传输设备，实现数字化、高清晰化、智能化，可以接收多频道节目，又能依照受众的收视习惯和要求自动检索节目。（2）广电媒体进一步融入日常生活，节目内容个性化，符合个人收视需求。（3）传播方式互动式，媒体与受众直接对话，受众可以介入节目信息的制作发布。（4）经营方式联动性强，功能多元，媒体间相互渗透、合作，追求全方位无缝覆盖，强化受众印象、提升宣传效果。（5）传播空间跨国界，全球化。

当然，在这种交融中，不管是谁，都不能迷失自己，尤其是代表社会良知、身负社会重任的广电媒体，在与网络媒体交融中要坚守自己的媒体特色和媒体特性。

6、加强团队学习，为核心竞争力建设提供人才保障。

核心竞争力是跨部门整合协调的多项技能和技术的组合，而不是某一个单一的、独立的技能或技术。优秀的人才资源是保持传媒集团核心竞争力的持久动力。因而，要把培育杰出的传媒人才队伍，当作培育广电媒体核心竞争力的重要一环抓紧抓好。

（作者单位：浙江广电集团）

第二篇：构建核心竞争力

论构建核心竞争力的企业文化核心竞争力的起源及特征

1.1 核心竞争力的起源

“核心竞争力”又叫“核心能力”，这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德

（C.K.Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》上《公司的核心竞争力》一文中提出的。他们指出：“核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”他把一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品（核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。具体地讲，核心竞争力是指企业开发独特产品，发展独特技术和营销手段的能力，是企业的宝贵的战略资源。

1.2 核心竞争力的特征

（1）价值性。核心竞争力富有战略价值，不仅能提供顾客看重的价值，也为企业带来较为长期的超额利润。

（2）延展性。核心竞争力能够较大程度地满足客户的需要，不仅是当前的而且包括潜在的需要。这种需要的满足往往是通过核心竞争力在新领域的积极运用得以实现，从而可为企业不断创造新的利润点。因此，核心竞争力更是一种“通用”的技术专长，而不是对应于某一两种产品本身；核心的胜利意义远超出单个产品的胜利。

（3）独特性。核心信念具有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的基本信念下协调运行，在同行业解决同样的企业生存和发展具有独特的企业个性和竞争优势。核心竞争力是企业所独有的，是基于企业独特的、文化、技能等产生的，具有稀有性。

（4）不可模仿性。核心竞争力不仅要有价值和稀有，而且必须具有不可模仿性。核心竞争力是其他企业所不具备或者一时具备不了的独特优势和能力，是企业的价值核心，它根植于良好的企业文化。这种不可模仿性的原因既可能是由于企业占有资源的不可再生性。

（5）不可替代性。即使企业具备上述四个条件的能力，但如果竞争者能够找到替代能力，还是不能构成核心竞争力。一种能力是否是企业的核心竞争力，一般认为，核心竞争力能够适用于各种市场，能得到消费者的认同并能对消费者利益做出重大贡献，它很难被竞争对手效仿，即使效仿，也是公司最擅长的。随着经济迅猛的发展，知识经济的到来，人们消费趋向发生了巨大的变化。已经由数量和质量消费型发展到品牌和文化消费型。消费者不再仅仅重视商品的质量优劣与价格的高低，而是对商品的售后服务、商品品牌的知名度、购物的环境等比较关注，也就是说消费者更注重商品核心功能以外的富有文化内涵的附加功能。由此决定了企业间的竞争必然是企业文化之间的竞争。企业文化是企业经营的最高境界，建设优秀的企业文化的直接目的就是提升企业核心竞争力，使之成为百年企业。比如说海尔集团产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。海尔集团发展之迅速并长期保持着长盛不衰的状态，一个不可忽视的原因

是售后服务相当好，消费者信得过，是同行业不可比拟的。它的品牌名言“真诚到永远”，也给消费者留下了很深的印象。

仅通过产品含量高、性能优、价位低廉，企业制度完善、拥有充足的高科技企业员工，它只是构成企业竞争优势的一个重要因素。因为企业的技术、流程、制度是可以借鉴的，人员是具有流动性的，因此很难成为企业独有的持久竞争优势和核心竞争力。企业必须重点培育那种偷不去、买不来、拆不开、流不掉、无法模仿、无法复制、极为稀缺的独特的资源和能力，即优秀的企业文化，它们才构成企业的核心竞争力。2 企业文化在构建企业核心竞争力中的作用

企业要有自己的文化，因为企业文化能让企业拥有个性，惟有这样，企业才能建立衡量一切事物对错好坏的标准体系，并保证企业沿着正确的路走下去。一旦把企业文化的个性转化为产品的个性，产品的核心竞争力就提高了。所以，文化是形成一个企业核心竞争力的第一要素，文化管理比战略管理都重要。比如沃尔沃的核心竞争力是安全，宝马的核心竞争力是豪华，TOYOTA的核心竞争力则是实用。在沃而沃看来，产品的安全是第一位的，它的企业文化首先就是要强调安全性；宝马的产品文化则侧重追求舒适和地位。由此可见，企业文化在构建企业核心竞争力中发挥的作用极其大。

（1）激励作用。企业文化比较注重的是人的因素，强调“以人为本”。尊重每一个人，相信每一位员工，任何事都以员工的共同价值观为尺度，最大限度地激发员工的积极性和创造性。随着企业的，科技含量的增高，员工不断的接受新的知识与技能，工作热情高涨，提高工作效率，促进企业持续而稳定的发展。

（2）凝聚作用。企业文化追求一种企业整体的优势和卓越良好的集体感受，把激励的与落实到树立企业的整体共同价值观念上，着力塑造优秀的群体意识，因此必然有益于消解企业职工个体目标之间的差异，引导他们向同一目标迈进，从而在企业中产生强大的向心力和凝聚力。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。

（3）引导作用。企业文化可以显现出企业发展的目标和方向，引导企业去适应健康的、先进的、有发展前途的需求。优秀的企业文化可以将全体员工的思想、行为统一到企业发展的目标上来，使他们朝着企业的发展目标努力工作。企业最终的竞争力取决于它在一系列价值中如何进行价值选择。

（4）约束作用。整洁有序的企业环境、规范的管理制度是硬的约束、有形的约束，企业精神、理念和价值观等是软的约束、无形的约束。企业文化建设要达成的目标就是使管理制度和行为准则潜移默化地成为员工内心信念，表现为员工的行为习惯，实现外部约束和自我约束的统一、有形约束和无形约束的统一。当员工的行为违背企业的信念时，其心理会有一种内疚感，并受到公众舆论的谴责。

（5）塑造形象作用。海尔集团在我国企业中发展得比较好，有持续的竞争力。不但是产品质量优，售后服务好，更重要的是海尔集团的精神与文化，它在消费者心目中竖立了一个信得过的品牌。因此良好的企业形象不但能使企业的产品和服务在更大的广度和深度上吸引顾客，而且能使企业更有效、更圆满地实现自己的综合目标。良好的企业形象能给企业带来丰厚的经济效益和社会效益。企业核心竞争力与企业文化的关系

任何企业（包括高新技术企业），产品竞争力是企业竞争力的最直接体现，围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的，所以说技术是第一竞争力；技术竞争力又是由制度竞争力所决定的，制度高于技术，制度又是第一竞争力。认识到此还远未结束，这是因为，制

度无非是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念就没有科学的制度，因此，理念高于制度，理念才是第一竞争力。总之，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念，企业才具有最强的竞争力。IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，建立适应知识经济的企业文化是世界500强的共同特征。它们出类拔萃的关键是优秀的企业文化，其技术创新、体制创新和管理创新则植根于它们独特的企业文化之中。

附图模型揭示了企业文化与企业核心竞争力的内在联系，指出模型的外层组成元素指企业文化的功能，模型内因元素是打造核心竞争力的着力点。

其中，企业文化功能分别为指导力、推动力、改善力、导向力、凝聚力、激励力、约束力、润滑力、开发力与感应力；而企业核心竞争力由诸多因素组成，但最主要的还是由三个层面组成的要素，它们是打造企业核心竞争力的“着力点”。

（1）第一层面为基础层。是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础和必要的保障。包含：理念、价值观、形象、创新、特色、人才和信息等着力点。

（2）第二层面为载体层。是为企业核心竞争力的形成发挥“平台效应”和起到“支撑”作用。包括结构、机制、规模、战略、品牌、关系和制度等着力点。

（3）第三层面为转换层，是把企业核心竞争力实化和物化。包括服务、质量、营销、技术和能力等着力点。

综上，核心能力是企业的竞争优势所在，企业文化也是企业的一种核心竞争力，它和核心能力是一种互补关系。国内大部分学者重视技术、流程等核心能力的硬件部分的培养，企业文化等软件没有引起应有的重视。事实上，企业文化是维持企业核心能力持久性因素，它是企业永续经营的关键所在。因此，企业要想持续稳定的快速发展，在行业间与企业间占有绝对的竞争优势，必须要重视企业文化的建设，提升企业的核心竞争力，构建基于核心竞争力的企业文化，使其企业处于久胜不衰的状态，成为百年企业。1 侯贵松，王璐璐。企业未来的十大管理实践[M].北京：中国纺织出版社，2004孙玉娟。企业文化建设与企业核心竞争力分析［J］。中国劳动关系学院学报，2006（2）3 谢茂华，曾江化。论企业核心竞争力：企业文化[J].聊城大学学报（社会科学版），2005（3）4 刘光明。企业文化[M].北京：经济管理出版社，2002

第三篇：如何构建企业核心竞争力

如何构建企业核心竞争力

有人认为，企业核心竞争力以一种学识，它是组织中的累积性学识，特别是如何协调不同生产技能和有机综合多种技术流派的学识。有人认为，凡是能体现为在市场竞争中的一定优势，都是企业核心竞争力。还有人认为，企业核心竞争力是买不来、拆不开、带不走、溜不掉的竞争优势。而我认为，企业核心竞争力必须与企业的利益息息相关，而且是持续的利益。带不来利益的竞争力是空谈，带不来持续利益的竞争力是急功近利，企业的任何行为只不过是为了使企业实现持续的利益最大化。一种优势不可能永远持续下去，优势在不同时期也不同。因此，我认为企业核心竞争力就是为企业创造带来持续利益最大化的优势的能力。它是一种创造优势的能力。那么如何来构建企业的核心竞争力？

一个人是一个整体，一个国家是一个整体，一个企业更是一个整体。人生观是人的灵魂，一个人要走向成功关键在于有正确的人生观作为指导。社会核心价值观是国家的灵魂，一个国家的发展关键在于社会核心价值观。同样，企业文化也是企业的灵魂，企业的发展关键在于构建良好的企业文化。对于一个企业来说，核心文化是由共同的价值观、共同思维方式和共同的行事方式的整合，它直接协调企业组织的运行，整合其内、外部资源，使其最大化的利用。只要企业资源能持续最大化利用，那么企业就会产生连续不断的优势推动着企业发展。因此构建企业核心竞争力的关键在于构建良好企业文化、利用企业文化。

一是要树立雇主品牌。雇主品牌是指在人力资源市场上享有较高知名度、美誉度忠诚度的企业品牌。良好的雇主品牌使员工愿意来企业工作，使现有员工愿意留在企业工作，是人们心目中的满意的工作地。从而激发员工的忠诚奉献、刻苦奋斗的精神，将员工自身资源完全挖掘出来。二是要积极引导员工实现自我价值，将实现自我价值与企业价值的统一。员工追求实现自我理想是时代发展的必然趋势，要利用员工价值观的转变，把全体员工的积极性引导到努力做好本职工作上来，为员工提供施展才华的舞台。三是大力倡导主流价值观，实现思想多样性与价值观念的统一。一个公司的文化具有鲜明的个性特征，核心是指该组织员工的整体价值观和精神风尚。由于价值观是指向人们心理层面的活动，具有趋同性和不同步性的双重特征。因此，组织和倡导尤为重要。引导员工在群体和全社会中树立良好的个人形象。一线员工很大程度上代表了企业价值观和伦理道德水平。

总之，人是企业的核心，创造企业竞争优势的只能是人，而人受价值观的指导，因此构建企业核心竞争力就是要构建企业核心价值观与员工价值观的统一。两者结合起来就形成了优秀的企业文化，无形的渗透到企业的方方面面，指引着企业持续的发展。

第四篇：高校核心竞争力构建

中国石油大学（华东）核心竞争力培养的路径分析

【摘要】：高校的核心竞争力是高校发展生存的前提，石油大学要想使自己不断成长和发展下去，就要不断加强自身的核心竞争力，努力获取对于我校发展的有力资源以及充分的利用他们，加强核心竞争力建设，明确树立自己的目标，增强自身的实力。加强学科建设，建设石油大学自己的特色专业，培育学校自己的人文气息和学习气息，努力创造出真正可以教育出人才的大学，要形成自己的校园文化，增强高校的学习力，要加强师资力量建设，提高国际化水平和办学条件

【关键词】：石油大学，高校，核心竞争力，【正文】

石油大学作为教育部直属的211重点培育学校，其发展的情况直接影响到了山东乃至中国高校的整体发展，作为山东省的三大高校之一，石油大学有着其特有的历史，从清华的石油系到石油学院，到石油学校，最后改名为石油大学可以说是大的发展牵动着无数学子以及教育官员的心，然而，就是这样一个有着鲜明特色的大学其发展过程中也存在着很多的问题，尤其是在石大的核心竞争力上更是有所欠缺，那么，作为一所以石油主干专业为依托发展起来的大学到底怎么样才能构建自己的核心竞争力呢？

首先，让我们深刻解剖一下高校核心竞争力的概念。核心竞争力理论是美国学者普拉哈拉德和哈默首先提出的一种企业发展战略理论,其主要观点是:核心竞争力是指以企业的技术能力为核心,通过对战略决策、生产制造、市场营销、组织管理等的组合而使企业获得持续竞争优势的能力,是企业在发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补系统。而虽然企业和高校相比较有着比较大的区别，但是都作为特殊的社会上的一种组织，我们还是可以将企业的核心竞争理论来分析高校的核心竞争理论的（1）。跟企业类似，大学的核心竞争理论是指一高校的核心资源为依托，通过对教师资源，生源资源，教育设施，以及高校文化环境等方面的组合，而使高校获得持续的竞争优势的能力。

核心竞争力是竞争力中最为关键的因素，是高校成败的关键，只有通过各种途径找的并确立自己的核心竞争力，并且不断巩固和发展自己的核心竞争力，高校才能在激烈的竞争中脱颖而出，不断确立自己的优势，作为石油大学来说，在综合实力还没有达到很高的高度的情况下，核心竞争力的构建就显得尤为重要了。

在讲如何构建我们石油大学的核心竞争力之前，我们有必要来说一下我们如何才能获取资源和充分的利用资源以提升我们的综合实力呢？作为一个社会上的服务组织，应该善于去获取社会上的资源，尤其是教育类组织，获取资源就显得尤为重要了，高校想要发展，获取一定的资源不断的充实自己是必要的，高校可以从外界获取的资源主要有教师资源，生源资源，资金资源等等

第一、人力资源是高校核心竞争力不可或缺的主体组成部分

从高校核心竞争力的定义来看，教学、管理以及科研项目的运作都离不开人的因素。高校的人力资源则是指高校能充分运用的、为支持其发展服务的各类人才有机组合形成的一个动态、开放的系统。同时，高校人力资源优势是一个具有明显时效性和相对意义的概念。高校的师资力量是高校人力资源的主体，也是各高校之间竞争的对象；培育一只优秀的高校师资队伍，对于高校核心竞争力的强弱至关重要（2）。获取人力资源途径有很多，一方面我们石油大学可以内部培养，通过老教师和老教授的带动和教育，使一大批年轻的教师资源得以不断成长，加上比较完备的科研设施，是他们真正发展为教育科研方面的专家人才。另一方面可以通过外部引进，在严格录取条件及录取流程的同时可以根据学校的需要，引进适应学校未来发展的教师资源。最后要下狠心引进专家教授，一个学校的专家教授的水平是一个学校风向标，是一个学校的标志，代表了一个学校的形象，所以要舍得引进专家教授，不断提高始于大学的水平和形象。例如，美国著名高校麻省理工学院之所以是世界一流大学，与她

拥有一流的师资队伍分不开的，从表一（3）可以看出，它拥有众多的理学、工学、甚至人文社会科学方面的学术大师。

结构设置和人才梯队建设等方面。随着时代需求的变化，高校师资队伍结构必须做出相应的调整，以适应国家安全、人民需求和社会经济发展的需求。恩格斯曾说：社会一旦有技术上的需求，则这种需求就会比十所大学更能把科学推向前进（4）。同样，这种社会需求对于推动高校学科发展来说，也同样是具有决定性的主导因素。当前，高校师资队伍中各学科专业教师的比例、教师个人的知识结构也在不断地进行调整。例如，有的专业随着科技的发展已经大大落伍，社会已经没有这种需求，所以应当对其进行调整。在此过程中，教师、教辅人员也要进行调整、优化；而有的专业社会需求量大，但是学科建设却相对滞后，师资队伍建设明显不足，教师知识结构老化。

其次、高校师资队伍建设还包括力量分布。“在国家的、产业的、学术的多重作用力的影响下，大学必须对各种机会迅速作出反映，并随时准备适应变化的情况。”随着知识经济的来临，许多新的学科开始出现，进而在社会生活中占据重要地位。而目前我国高校在新兴学科领域教师严重短缺，计算机、英语等公共基础课教师和工商管理、国际贸易、电子信息等热门学科专业的教师尤为紧张。占教师总数4.4％的管理学科教师承担了占学生总数15.3％管理类本学科学生的主要课程（5）。

第二、资金是高校发展必不可少的重要支柱

资金是高校发展的“生命线”。高等教育领域同样存在马太效应。例如，国家重点建设的“985工程”学校获得大量的资金支持，科研、教学等方面的条件得到较大幅度的改善，在院士数量、获重大奖项、重点学科数、人均发表论文数、全国优秀博士论文数等各个方面遥遥领先于其他高校。随着这些高校竞争力的进一步加强，国家就会追加更多的投入，形成良性循环；反之，则成恶性循环。在国际上也是如此，名牌大学由于资金充足，在竞争中优势明显，往往能取得一些重大科学成果，这与这些高校雄厚的资金实力分不开的，例如，哈佛大学仅捐赠资金就有150亿之多，剑桥大学也有10亿英镑，这些资金为其教学科研提供了强有力的支撑。而我国高校资金来源一直依赖国家的财政拨款。石油大学在现在也是这样的情况，如何获得更多的自己支持，我觉得首先石油大学应该发挥自己石油类学校的龙头老大的作用，争取更多的石油行业以及石油相关企业的自己支持，最好的办法就是石油大学的科研力量与企业的资金力量相结合，石油大学提供智力科研上的支持，企业提供资金和物资上的支持，互相支持，这样可以企业跟石油大学获得双赢的局面，促进双方的共同发展

第三、高素质的管理人员及高效的管理模式是高校进行资源有效利用的保障

能够将有限的财力、物力统筹起来发挥最大的效用离不开高效的管理水平。从经济学角度说，即要素的最优结合，才会得到利润的最大化。剑桥大学副校长安妮.朗斯代尔在分析剑桥成功的秘诀时说：剑桥能够800年发展不衰，就是因为它能根据每个时代的特征管理学校。高校的管理有其特殊性，一方面他面向大量的知识分子，另一方面高校生产出来的产品不像工业、企业生产出来的产品，而且教师的责任心、积极性和创造性也很难量化评价。学校的治理不是搞学术研究，组织越大，越需要专业的管理者。因此，积极探求有利于自身发展特色的管理模式是我国高校管理者面临的重要课题。

说了这么多，到底作为石油类的大学，我们石油大学应该怎么样去提升自己的核心竞争

力呢？经过查阅资料和进行总结，我觉得主要有以下几个：

第一、明确树立自己的目标，增强自身的实力。

中国的高校大体上可划分为三类：一是学术性研究型大学（精英教育），二是高职高专（实用型职业技术类），三是介于以上二者之间的专业性高等教育机构（工农医师）。对于前两类学校来说，如果分类指导明确，政策措施得宜（如制定不同的评估体系（同类评比）、给予公正的对待）较易定位。但是，对于第三类学校来说，他们的发展方向往往是不明确的，既不能走学术性研究型的路，也不应该办成高职高专。由于发展方向不明，这类高校往往不顾主客观条件，纷纷盲目地以硕士点、博士点建设作为自己的目标。因为不能凸现自己的优势，所以在竞争中很难胜算。因此，在当前激烈的竞争中，面对多样化的高等教育模式，高校必须要给自己一个正确的定位，明确各自发展方向，制定合理的发展规划，有所为，有所不为。石油大学作为一个综合性的大学，虽然自身的学科发展不是很平衡，但是已经拥有很多石油专业以外的专业，如何去处理这些非主干专业与主干专业的关系，平衡学校的整体发展是石油大学的当务之急。如果只注重主干学科的发展，忽视非主干专业的发展，石油大学就无法真正向综合类的大学迈进，如果对于非主干专业投入过多，必然会导致学校在主干专业方面的优势慢慢失去，失去高校的特色。所以确立自己的发展目标和方向才是自己的当务之急。石油大学是以石油专业为主干专业的，所以要确立发展石油专业为基本，同时兼顾其他专业共同发展的目标，不过度依赖某些专业，也不会随便放弃任何一个专业，专业间相互促进，互相学习，共同发展。

第二、加强学科建设，建设石油大学自己的特色专业

学科建设水平和学科发展水平是展示一个大学实力的最有力的证明，现在中国综合类高校都存在一个弊病，就是专业建设的领域不断延伸，不断扩展，在表面上好像学校的综合实力增长了不少，但是实质上来说各个太多的学科使得学校的资源使用更加分散，使得高校难以聚集力量发展主干特色专业，这样就使高校一步一步失去了自己原有的特色，石油大学是在同类大学里的老大，特色很鲜明，石油大学在注重扩展自己其他专业的同时一定要注意不要投以太多的精力在里面，以免失去自己最宝贵的特色。石油大学要确立自己石油特色的主流。

第三、培育学校自己的人文气息和学习气息，努力创造出真正可以教育出人才的大学。

现在中国的大学教育正在走大众化的教育，可是正像著名学者钱学森所担心的那样，为什么现在中国的大学造就和培育不出大师？我想一方面是因为当代社会经济的影响，使人们的观念发生了变化，但是更重要的方面，就是现在的大学缺少一种严谨治学，求学的态度，和对学问的追求之风。在大学里同学们更多的是学习一些大众的科目，然后只求略知一二，不知其中真正的道理，更多的时间使用在了电脑世界，网络世界和游戏世界。这样一步步使自己的大学的特色丢失殆尽，而大学，也成了很多学子虚度光阴的最佳的时间。作为我们石油大学，取长补短不断向别人学习才是正确的道路，首先应该立足于我们传统的教育观，培养大学的人文气息，尤其是对于古人对于文学和学问的态度要积极向同学们传授，通过各种途径培养起大学的人文氛围，这样才会培养出更优秀的人才，吸引更多的学子。其次对于国外教育比较好的大学要虚心向他们，学习他们的办学理念以及他们培养人才的机制，然后与中国国情相结合，结合出更适合中国那个高校的大学教育模式，这样通过以上的学习和融合，使我们石油大学的学风更加醇厚，使石大更具有特色。

第四、要形成自己的校园文化，增强高校的学习力

校园文化是全体师生员工思维方式、行为习惯和工作态度的集中体现，是一所学校内涵、层次、品位、特质的重要标志。学习力作为高校核心竞争力的根本,对于提高高校这种生产能力与人才生产能力。增强高校管理力和文化力等,都有重要作用。对于石大而言，石大的学风一直是在学子心里都留下深刻印象的，相对于其他高校来说，石大的学风明显是石大的一大特色，但是如何使这一大特色成为一个吸引点，并且使其影响不断深化是石大必须解决的问题，我想向解决这个问题最重要的是一定要将这种学习气氛转换为石大的一种校园文化，使其可以得到石大所有师生的认可，这样才能将石大这种具有特色的校园氛围保持下去！要大力加强富有特色的校园文化建设，通过各种制度的导向、校训精神的弘扬、校园建设成果的展示、各种文化活动的开展、文化景点的建设等多种形式，努力造就具有优良传统和深厚文化底蕴的校风；倡导团结向上的精神风貌、积极健康的价值追求、诚实友爱的道德感情、诚信负责的行为方式；努力养成治学严谨、求实创新、富有人格力量的教风；勤奋、踏实、勇于创新的学风。

第五、要加强师资力量建设

人才是关系到学校各项事业发展的关键性因素。学校可以少一点高楼，但必须要有大师。“名师出高徒”，师资队伍建设得好坏，是决定学生培养质量的决定性因素。石油大学作为山东省几所著名的高校之一，虽然在师资力量方面像对于山东其他高校来说是比较丰富的，但是相对于国内几所有名的大学如清华，复旦，北大等大学还是有相当大的差距的。所以加强师资力量的建设是重中之重，也是石大能否更进一步发展和前进的具有决定性的因素之一。因此，石油大学应树立人才是第一资源的观念，加快建成高素质的教师队伍以及开拓性较强的管理干部队伍体系，按照相对稳定、专兼结合的模式，建立稳定的、结构合理的教师队伍，使人才建设既有高原又有高峰，错落有致，梯次井然。

第六、提高国际化水平和办学条件

办学条件要随着学校事业的发展不断改善，但要分清主次。软件建设要始终保持在第一位，硬件建设以满足发展需要为限。办学条件改善的重点，是要充分挖掘和发挥图书馆、实验中心等基础设施在教学、科研和人才培养中的功能和作用，提高使用效率，努力实现资源的最优化配置、最佳效益。要面向校内外进一步整合科研人才资源、产业资源，创造条件，挖掘潜力，加速科技成果转化为生产力的过程，实现教学、科研、产业协调发展，壮大学校的综合实力，培育新的经济增长点。进一步规范学校的对外交流与合作，提高对外交流合作的层次和水平；加强留学生教育的管理和改革，利用校内和国外的优质教育资源，大力开辟留学生教育市场，创办与国外合作办学机构，实现由单一型向多样型转变，使学历教育与非学历教育协调发展，持续扩大留学生教育规模，不断提高留学生教育质量，加强国际学术交流与科技合作，扩大学校在国际上的影响力和知名度。不断加强自身各种设施的建设，完备的教学设施做保障才会使教学活动更加得心应手，另一方面要加强与国外的大学的交流，提高自己国际化水平，尤其是与同类石油为主的大学进行交流，一方面向国外先进的高校学习，另一方面可以借此提高石大的知名度。

最后我想说的是，我们石油大学是一个以石油为依托成长起来的大学，所以立足于基本，不断拓展自己，同时注意校园精神文明方面的建设，这样才会让石大拥有别人难以模仿的优势，形成自己独特的特色，构建出自己的核心竞争力。

【注释】

（1）牛永亮，“核心竞争力的谜底”，商业文化，2001.6： p14

（2）喻科，高校人力资源竞争优势培育中的几个误区，辽宁教育研究。2002.10：p23

（3）

（4）《马克思恩格斯选集》第四卷，p505

（5）Clarkkew，“大学的功能”陈学飞译，江西教育出版社，1993

第五篇：基于核心竞争力的企业文化构建

浅谈基于核心竞争力的企业文化构建

摘要:

核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。在全球化的今天,企业要在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为,必须提升企业的核心竞争力。核心竞争力是企业组织资本和资本的集合,企业文化作为企业社会资本的集中反映,是企业在组织资本一定的前提下提高组织活动效率的决定因素,拥有个性化的核心价值观的企业文化对培育和提升企业核心竞争力十分重要。

关键词:

企业文化;核心竞争力;人本管理;能本管理;成本领先

正文：

随着企业竞争的加剧、产品生命周期的缩短和全球经济一体化的加强,企业的成功不再仅仅依靠暂时或偶然的产品开发和某些所谓灵机一动的市场战略,而是企业所拥有的独特竞争优势的外化,是一种区别于其他竞争对手的知识体系,是在公司历程中逐渐形成和发展起来的一种知识、技能与资产互动的体系,这即是企业的核心竞争力,它是企业获得长期竞争优势的源泉。在我国加入WTO以后,越来越多的中国企业开始走向世界,参与国际竞争。而如何构建并提升企业的核心竞争力正在成为企业发展的重点关注内容。

一、企业文化对于培育和提升核心竞争力的重要性

有西方学者提出核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合。组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产,而社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值。企业文化作为企业社会资本的集中反映,是企业在组织资本一定的前提下提高组织活动效率的决定因素。企业只有将其组织资本和社会资本有机结合与发挥,才能培育并提升企业的核心竞争力。

企业文化是企业全体员工所共有的价值体系,它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式,能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。企业文化不仅强化了传统管理的一些功能,而且还具有很多传统管理不能替代的功能,如导向、凝聚、激励、规范等功能,这些功能的发挥,都有助于直接或间接地提升企业核心竞争力。

文化是社会的核心竞争力。因此企业文化不仅是培育和提升企业核心竞争力的关键因素,从某种意义上说,个性化的企业文化本身就是企业的核心竞争力。因为企业的竞争归根结底就是企业的核心价值观的竞争,就是文化的竞争。

二、构建具有核心竞争力的企业文化

当前中国企业要构建具有核心竞争力的企业文化,必须从核心竞争力依靠的三大要素——企业的目标顾客、关键技能和技术、协调整合机制出发,充分考虑核心竞争力所具有的四个特征——价值性、独特性、系统整合性和动态性,培育起与之相适应的独具个性的企业文化。第一,企业的目标顾客是在核心竞争力中起决定作用的首要因素,构建具有核心竞争力的企业文化必须充分考虑目标顾客的价值追求,秉承“顾客至上”的人本管理。现代企业管理所表现出来的成果充分考虑到目标顾客的价值追求,使企业的内外顾客都感到满意。具体而言,就是要在企业文化建设中设计好企业的目标与核心价值观,把职工的积极性和才干与企业的目标结合起来,使个人需求与组织需求尽量重合一致,形成在共同价值观基础上的利益共同体和事业共同体,引导全体员工主动去实现企业目标。如惠普公司的创立者们一开始就明确了其经营目标:瞄准技术与工程技术市场,生产出高品质的创新性仪器以服务客户。在这一经营目标上,惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论,他们对公司员工大力灌输企业目标

和企业理念,使之成为惠普公司的核心价值观。惠普公司在曾在某报告中提出的核心价值观是:我们对人充分信任,我们追求高标准的贡献,我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体,我们通过团队和通过鼓励灵活创新致力于的发展是为了人类的福利。在这一核心价值观基础上,公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化与核心竞争力。

第二,的关键技能和技术是核心竞争力依靠的重要因素,构建具有核心竞争力的企业文化必须充分考虑关键技能和技术的独特性,升华传统的人本管理思想,倡导“创新至上”的能本管理思想。一般来讲,一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术,这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢,是企业独具的超越竞争对手的绝对优势,也决定了核心竞争力的独特性。“能本管理”不仅确立了人在企业财富创造中的决定性地位和作用,而且强调了人力资本创造财富所需要的能力要素及其与其他资源有效配置的途径与方式。无论是企业员工能力水平的提高,还是投入程度均衡的实现,都需要由企业文化来进行引导。通过构建有利于调动员工积极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化,加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置、增进组织内部各成员的有效沟通,让人力资本的效用最大化。

第三,企业的协调整合机制是企业核心竞争力依靠的关键因素,构建具有核心竞争力的企业文化必须充分考虑协调整合机制的系统整合性和动态性,明确企业文化应是一种经济文化,推行“至上”的新成本管理模式。企业在构建核心竞争力时,应形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制,这种整合机制不但表现为关键能力、有效能力的集中,而且表现为对多余、落后、无关紧要的机制、因素、程序和职能的迅速消除,并由此产生集成放大效应。企业只有充分考虑核心竞争力的系统整合性和动态性,才能对企业发展的众多要素有一个清醒的认识,才能集中整合有效要素,忽略消除不利要素,最大限度地节约成本和满足顾客需求,实现“成本领先”。

企业文化是企业管理的灵魂而不是它的影子,企业管理讲求成本最小、收益最大,企业文化亦然,企业文化从本质上说应是一种经济文化。构建具有核心竞争力的企业文化,同样需要贯彻成本领先的管理思想,推行“学习至上”的新成本管理模式,用有形成本换取无形成本,提升企业整体文化氛围和员工整体技术能力和素质水平,从而有效地提高企业的合作控制、运作协调、组织学习和结构适应性等管理能力,使成本的更具效率。