了如指掌的故事[小编整理]

第一篇：了如指掌的故事

了如指掌的故事

【成语故事】古代帝王都要建始祖庙，在庙里按始祖的等级依次排列设置灵位，每逢有大的行动、节日，帝王们就进庙祭祖，称为“啰”礼。很多人对啰礼不理解，向孔子请教。孔子认为鲁国的宗庙违背了周礼，他避而不谈，指着手掌说：“知道啰礼的人治国就了如指掌。

【典故】或问禘之说。子曰：‘不知也；知其说者之于天下也，其如示诸斯乎！’指其掌。《论语·八佾》何晏集解引包咸曰：“孔子谓或人言知禘礼之说者，于天下之事，如指示掌中之物，言其易了。”

【释义】了：明白；指掌：指着手掌。形容对事物了解得非常清楚，象把东西放在手掌里给人家看一样。

第二篇：了如指掌的近义词和反义词

了如指掌有十分了解的意思，那么，以下是小编给大家整理收集的了如指掌的近义词和反义词，希望大家喜欢。

了如指掌反义词：

不得而知：

得：能够。没有办法知道。不得而知

一无所知：

什么也不知道。一无所知

似懂非懂：

好象懂，又好象不懂。似懂非懂

一团漆黑：

形容一片黑暗，没有一点光明。也形容对事情一无所知一团漆黑

疑团莫释：

心里有很多疑问，没有解开。疑团莫释

了如指掌的近义词：

一目了然：

目：看；了然：清楚，明白。一眼就看得很清楚。一目了然

洞若观火：

洞：透彻。形容观察事物非常清楚，好象看火一样。洞若观火

管窥蠡测：

管：竹管；蠡：贝壳做的瓢。从竹管里看天，用瓢测量管窥蠡测

了如指掌的造句：

1、他对她的处境了如指掌。

2、他对国际形势了如指掌。

3、我对他的心事了如指掌。

4、这一切你都了如指掌。

5、她似乎对伦敦周围的乡村了如指掌。

6、这里的酒店包括地下酒吧他都了如指掌。

7、他们都非常老练，对牛的秉性了如指掌。

8、他对普罗旺斯地区的口头传说了如指掌。

9、所有热衷此道的人对这些画已了如指掌了。

10、他是计程车司机，对伦敦市的街道了如指掌。

11、珍妮对鲍富特秘密的所有细节，都了如指掌。

12、他现在对所在区域和对种植园一样了如指掌。

13、对了如指掌、坦白直率的回答，他似乎颇受感动。

14、他们对温暖、生育、痛苦以及死亡之事了如指掌。

15、颐索是农人，也是猎户，对乡下各地都了如指掌。

16、华格先生陪他的朋友刚走进费尔奥克庄园，对一切已了如指掌。

17、哈特对明镜湖了如指掌，因此很容易骗过对湖面情况不熟悉的人。

18、他逐渐对整个形势了如指掌，宛如一位将军对他的战役计划心中有数。

19、当玛格丽特就调查结果发表意见时，她已经对弗兰克斯的报告了如指掌。

20、此人力大无比，勇敢而狡猾，对海岸的情况了如指掌，能够干冒险的勾当。

第三篇：了如指掌的成语故事及典故

【拼音】liǎo rú zhí zhǎng 【成语故事】古代帝王都要建始祖庙，在庙里按始祖的等级依次排列设置灵位，每逢有大的行动、节日，帝王们就进庙祭祖，称为啰礼。很多人对啰礼不理解，向孔子请教。孔子认为鲁国的宗庙违背了周礼，他避而不谈，指着手掌说：知道啰礼的人治国就了如指掌。

【典故】或问禘之说。子曰：不知也;知其说者之于天下也，其如示诸斯乎!指其掌。

《论语·八佾》何晏集解引包咸曰：孔子谓或人言知禘礼之说者，于天下之事，如指示掌中之物，言其易了。

【释义】了：明白;指掌：指着手掌。形容对事物了解得非常清楚，象把东西放在手掌里给人家看一样。

【用法】作谓语;指对事物十分了解

【近义词】一目了然、一清二楚、洞若观火 【反义词】疑团莫释、一团漆黑

【英文】knowsomethinglikethepalmofone'shand 【成语例句】

◎ 当然，还不能就此说人们对鲨鱼的第六感觉都已了如指掌了。◎ 陶老对长篇大书情有独钟，对评书的起源、发展了如指掌。

◎ 所以，文舒菌是一个聪明的女人，对她这种聪明我似乎已经了如指掌。◎ 由于周恩来始终对华北的战局非常关注，敌我情况了如指掌，因此仅用一天时间就写出来了。

◎ 把这几种目录都运用起来，浩如烟海的图书资料就了如指掌了。

第四篇：你不必对每个历史人物都了如指掌

不一样的人生，不一样的辉煌

——读《世界名人传》

六（3）班

孙徐晨

“你不必对每个历史人物都了如指掌，却不可不知这100位历史名人！”《世界名人传》的卷首，写着这样一句话，使我对这本书更加好奇了，借着午后的阳光，我阅读了这本书。

这本书共写了100位历史名人，在100个名人中，我最喜欢的是孟子那一篇。孟子，名轲，是战国时期最伟大的思想家、政治家、教育家。孟子3岁时父亲去世了，孟子的母亲为了让他有个良好的学习环境，曾经择居、断机、三迁，孟子继承和发展了孔子的“德政”思想，形成了自己的一套“仁政”体系，孟子认为君子有三种乐趣;父母都健康，兄弟没有灾祸，是第一种乐趣；抬头无愧于天，低头无愧于人，这是第二种乐趣；得到天下的优秀人才并对他们进行教育，这就是第三种乐趣，他后来被尊奉为仅次于孔子的“亚圣”。

看了这本书，我想这些名人的成长虽然不是完全一样的，但是他们的成长历程中都绝对不会缺少努力和奋斗，因为努力所以成功，因为奋斗所以成就，在悠悠的历史长河中，历史进程中，数以万计的灵魂人物都涌现出来，他们塑造着自己不平凡的人生。他们超越了前代，创造了各自领域的新高度。他们有的以开朗的政治影响了国家的发展，有的以博爱的情怀包容了世界，有的以辉煌的艺术装点了人们的生活„„他们的影响波及了全世界，冲击着人们的视野，震撼着人们的心灵，改变着世界的进程！他们是一群可爱的人，他们以自己的思想或科学探索的成果对现代人产生着重大的影响，他们同样是一群可敬的人，因为先不论他们的思想对我们产生了多大的影响，他们面对自己的信仰所表现出来的坚韧执着的精神，就足以感动我们。

“知足是天然的财富，奢侈是人为的贫穷。”卷尾的这句话让我也受益匪浅，同学们，在人生的道路上，这本书、这句话可能会给你带来不一样的明天！

第五篇：人才盘点 对你的无形资产了如指掌

人才盘点 对你的无形资产了如指掌

要不要做人才盘点？人才盘点盘什么？如何实施人才盘点？人才盘点后结果怎么用？这些问题不仅一直萦绕在人力资源专业人士的脑中，也困惑着很多带兵打仗的将领们。

现象一：现如今，企业的普遍经营现状（已经不是重大挑战了）之一，就是市场环境和业务模式变化飞快，而人才和团队的变动也很“迅猛”。组织所做的人事决策中，恐怕有不少比例是在猝不及防的状态和紧张的时间压力下所做的快速决策、退而求其次的决策、甚至是不得已而为之的决策。

现象二：近些年，越来越多的企业关注其人才的发展和培养，为此不惜大举投入甚至一掷千金。而有效的人才发展，必须始于对人才队伍状态的清晰了解，这就好比战场上的统帅要对麾下将士的状态了然于胸，才知道这支军队缺什么和该补什么（注：所谓“人才队伍的状态”，指的是人才队伍的整体数量和质量如何、结构是否合理、能力是齐备还是有重大的缺失、是否能支撑组织的未来战略和业务目标的实现、关键人才是否得到足够的关注和培养、有多大的流失风险，等等）

人才盘点的作用

上面所描写的只是人才盘点的部分常见目的。简单归纳的话，人才盘点可以服从于不同的目的、发挥几种不同的作用：通过盘点，可以对企业的关键人才做到心中有数，为战略性的人员任免和调配的决策提供重要输入，并支持企业进行关键人才的前瞻性规划。

对人才进行筛选和分类分层，这样可以挑出优先培养的对象，也能有重点、分批次地使用组织打算砸下去的“千金”。

进行集体和个人两个层面的“发展需求诊断”。集体层面，大家普遍的不足在哪里，从中捕捉共性的培养发展需求；个人层面，要对少数关键人才进行深入了解，从而量体裁衣的进行个性化发展。

通过盘点，也可以帮助人才得到客观的反馈、形成更准确的自我认知、激发其思考长远个人发展方向、找到改变和发展的动力。而这些，是个人发展的前奏，也可以称为轰轰烈烈的人才发展举措的铺垫。

人才盘点的方法

根据合益集团的顾问近年和各类企业的合作，我们有几点观察和建议：人才盘点是从上至下的，一定要有高层的重视、支持和亲自带头，才能把盘点做到位（而不是走形式），做长久（而不是一时兴起）。

根据企业的实际需要，（1）人才盘点可以“求全”，比如，扩张期的零售企业要铺点渗透到三四线城市，那么就重在盘点整体人才情况，众多职能、多个职级都要覆盖，这样才能有整体和全局性的了解和把握，（2）人才盘点也可以求“重点突出”，比如，房地产企业的城市公司总经理是组织最为关键的一拨人群，去详细的盘点和发展他们，往往是组织投入的重点。

具体的盘点做法上要根据不同人群、不同目的，用详略不同的方法去做。有时只要根据历史数据预估未来趋势，有时需要盘点的是人才数量和团队结构，有时要借助测评工具去了解人的能力和潜力，也有时要让关键人才一起经历盘点的过程以提升其自我认知，等等。

人才盘点涉及长期的机制和文化。所以，推进的节奏要把握好，不求一口气做到完美，但贵在行动，贵在坚持，要让盘点定期发生，在坚持中逐步完善。

至于具体的盘点，这里就按“重点突出”和“求全”的不同出发点，介绍两类繁简不同的做法：

1.“重点突出”——深度测评后的盘点（通常用于人数不多的关键人才盘点）

用相对完整和多样的测评方法和手段，深度测评能力/潜力，结合其他数据（如业绩），归纳出每个人的优劣势，甚至进行一定的打分评定（如上图所展示的工具包）。

绘制人才地图：先按岗位类别和层级，把关键岗位绘制在一张图表上（包括目前有人的岗位、空缺的岗位、将来要新设的岗位、要砍掉的岗位）；再把关键岗位上的人才，放入目前所处的岗位，根据其测评结果/打分，用颜色标注为“胜任”“有上升潜力”“有待提升”等几类。

通常是一把手带队，召集高层进行盘点会议。会上，对关键人才逐一讨论其能力测评结果、过往历史业绩、平时工作表现等，对这些关键人才的看法达成共识。但更重要的是，就着那张人才地图做深入的讨论——接下来谁可以重用、谁可以提拔、谁该轮岗锻炼、谁可以平行调动、谁又该降职观察？空缺的岗位是否有人能填？新设的岗位是否有人能顶还是要外招？哪些人需要特别的关注？哪些人亟需什么样的培养和发展？

2.“求全”——简捷快速的盘点（通常用于人数较多的人才盘点）

这种做法，重在流程的设置，方法通常简易一些，但需要让各层经理人都掌握流程和方法。操作时，从上至下，每一层级的经理人做好自己下面那一层的盘点。

最常用的工具是“绩效+潜力的九宫格”，绩效方面可以采集最重要的KPI指标，换算成分数；潜力方面可以借助一些简捷的工具（比如，合益集团的潜质360度在线调研），换算成分数。然后把不同所有人，绘制到九宫格地图中。（这是相对快捷的办法，但过程中需要留意360的效度和数据真实性问题，可能需要通过“盘点会议”来讨论这些数据，进行校准和调整，如下图某公司部分员工的盘点图。）

再或者，也可设计一些评分表，列出评价的各方面维度（含业绩、多方面能力等），先由直接上级事先填写、做评分，并准备好理由和论据；之后每层经理人进行集中的盘点会议，通过讨论和碰撞，对下一层级的所有人应该放入“九宫格”的哪个格子，达成一致意见。

不论哪种做法，对九宫格中每个格子的人群，怎么任用、调配、培养和发展，要通过盘点会议形成建议和思路，之后再把每一层的情况进行汇总，形成公司层面的行动方案。

最后要补充一点的是：人才盘点会议要做得好，和企业文化很相关。组织内是否提倡开诚布公的讨论人才、点评人才（）？平级之间是否能畅所欲言、彼此挑战？每个人是否心态开放、放下面子，积极听取别人的评价和反馈，也能够真诚分享对别人（或别人的下属）的观察？这样的氛围往往需要假以时日去营造，有时候高层带头“从我做起”，也常能起到很好的示范作用。