学习型组织--MI理念的新风向范文

第一篇：学习型组织--MI理念的新风向范文

学习型组织--MI理念的新风向

学习型组织理念，是美国麻省理工学院的一群学者和企业家合作研究后提出来的一种管理理念，他们的成功在彼得圣吉写的《第五项修炼》一书中的到淋漓尽致的体现。品牌营销九维战略创始人广州巨信葛闻华：纵观20世纪90年代国内外成功的企业，都是那些学习型的企业。所以企业文化的塑造，要注重学习型组织的打造。如中兴集团、海尔、格力一直强调要建立学习型组织，还提出“培训是员工最大的福利”的口号。每年投入给员工的培训经费几千万元，员工的知识得到不断更新，始终具有很强的时代竞争力。

学习型组织应包括五项要素

1、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。

2、团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

3、改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。

4、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。

5、系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。

学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。

第二篇：企业文化就是品牌理念MI吗

企业文化就是品牌理念MI吗

企业理念与品牌理念之间到底有什么区别呢？很多人都会问品牌营销九维战略创始人广州巨信葛闻华，那下面我们就简单的进行分析。

我们先来看一下企业理念的概念。企业理念（MI）是由企业家积极倡导，全体员工自觉实践而形成的代表企业信念、激发企业活力、推动企业生产经营的团体精神和思想价值体系。它是一种深藏在员工心中的东西，决定、影响着公司员工的行为，并通过公司员工日复一日的行为而表现出来，使员工行为的一种无形的准则；企业理念表明了企业要提倡什么、反对什么。例如：宝洁公司理念的核心价值观是：领导才能leadership、主人翁精神ownership、诚实正直integrity、积极求胜passion for winning和信任trust。

我们再来看品牌理念的概念。品牌理念指的是对消费者消费我们的产品所要获得的深层满足的定位。而品牌理念的本质通俗地说，它是一种深厚的“内功”。只有在高层经理人和所有员工心中建立了一种清晰的、引以自豪并自觉维护、全力改善的品牌理念后，品牌才可能强有力地在外部市场上迅速扩散。耐克的个性是叛逆和张扬(它的广告词是just do it)。阿迪达斯，让人更多想到的是30多岁的成功男士，其个性是稳健。而李宁的管理团队希望人们谈到自己的品牌的时候，会用亲和的、时尚的、魅力的字眼来描述。

从上面两个概念可以看出，企业理念是企业层面上的，是针对员工和企业这个经济个体来说的，它是员工和企业思想和行为的一个无形的标准、准则。品牌理念则是产品层面上的，它是说我们这个品牌的产品，消费者使用我们的产品后能获得什么样的深层次满足，当然也可以是我们倡导一种什么样的生活，倡导一种什么样的精神文化等。

综上所述，对一个企业来说，企业理念和品牌理念是两个不同的概念，他们分别发挥着不同的作用，正所谓理顺关系好办事，中国的众多企业必须重新审视自己企业理念和品牌理念，从而充分发挥两者的作用。

第三篇：浅谈用企业文化和学习型组织理念提升员工素质

● 赵光亮

理想、信念、道德和能力,是人生成长成才的四个重要基点。这四个方面相互联系，相互配合，缺一不可。按照企业文化和学习型组织理念加强理想、信念、道德和能力的培养，是提高员工素质的重要途经。

一、正确认识四点之间的辩证关系

首先，人都是有理想的。理想与自己的家庭出身、社会阅历、文化教养密不可分。有的盼望将来日子过得富裕一些；有的盼望当科学家、将军、演员或歌唱家，也有的盼望当个处长、局长、市长什么的等等。总之，盼望一生平安、幸福、辉煌，是人生的共同追求。这种追求就叫理想。所谓理想，简单地说就是理论的想象。这种理论想象，主要是从前人、他人成功成才的范例中得来的，是对美好生活的一种向望。尤其年轻人，经常是理论想象的成向过多，而切身体会方面的感受较少。因为在他们的成长过程中，从课本上、报纸刊物上和电视电影上，读到、看到的大都是历代名人，以及经过艺术加工而成的英雄人物形象。这些人在短短的一生中，创造了超乎常人难以想象的财富和业绩，成为青史留名的典范。因此，备受人们的尊敬和推崇。由此可见，理想的作用是非常巨大的。然而，理想的正确与否，直接关系到人一生的成败与荣辱。因此说，做人要首先树立正确的理想和奋斗目标。因此，坚持用企业文化和学习型组织理念来提高员工素质，目的是为了使广大员工树立崇高理想和远大志向。

但应当看到，理想的实现是一个曲折而复杂的过程。正如孟子所讲的那样：“天将降大任于斯人也，必先劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身”。劳其筋骨，并且能够挺得过来，就必须靠信念来支撑。所谓信念，就是不管遇到任何困难和挫折，为了实现自己的远大理想，都要经得起摔打、忍得住屈辱、耐得住寂寞，咬紧牙关，不屈不挠的精神。这是确保远大理想得以实现的重要保证。因此说，信念是理想的力量支撑，理想是信念的终极追求。二者相互依赖，缺一不可。企业职工为了完成上级赋予的任务和体现自己的人生价值，要以孙悟空西天取经般的不屈精神，战胜各种艰难险阻，确保把真经取回来的坚强意志，这种坚强意志就是信念。我们每个人要想实现自己的远大理想，就必须努力培养这种信念，锻炼这种意志，并以此向理想的彼岸靠拢，努力使理想得以实现。

理想、信念是人的精神支撑。但是要想实现自己的远大理想，除了必须培养坚定的信念外，还要有高尚的道德作基础，以较强的能力作保证。从理论上讲，道德是区别于法律的一个政治概念。法律是由国家制定，并强制人们遵守和执行的一种制度规定性，是不依人的意志而改变的。而道德则是通过～的力量，依靠内心感悟和对是非曲直的判断，促使人们自觉遵循的一种软约束力。古人认为“厚德载物”，强调从善如登，从恶如崩。坚持以德化人，以德施政。孔子、孟子则强调“己欲立而立人，己欲达而达人”，“己所不欲，毋施于人”和“富贵不能淫，威武不能屈，贫贱不能移”，都是告诉人们，要讲道德，守纪律，自觉做到“壁立千仞，无欲则刚”，方能以德立身，以智成事。特别是在市场经济条件下，在利益吸引和美色诱惑更加强烈的环境中，党员干部和广大员工，能不能经得起改革开放和市场经济的考验，自觉坚守住道德底线，正确处理单位利益和国家利益、个人利益和集体利益、眼前利益和长远利益之间的关系，直接关系到个人的兴衰成败。因此，一定要高度重视加强个人的思想道德建设，时时处处严格要求自己，努力做到当我们回首往事的时候，不会因为自己的过错而悔恨，不会因为自己的碌碌无为而苦恼，永远对得起自己的良心，永远坚定“做一个高尚的人，一个纯粹的人，一个脱离了低级趣味的人，一个有益于人民的人”的坚定信念。

强调道德，不是贬低能力的重要性。能力是人的体力、智力、才气、技能的综合反映和表现，是实现理想目标的基本条件和重要手段。《资治通鉴》一书开宗明义地指出：“德，才之帅也；才，德之技也。”是说，德与才相比，德是灵魂，是主导。而才是肢体，是手段。无论什么时候，才永远受德的支配。没有良好的思想道德作指导，才气越高，对社会造成的危害就可能越大。所以，德为先，才在后，是永远不能颠倒的正确排列顺序。但是，只有德而没有才，人就可能想干事而不会干事或者干不成事。干不成事社会就不能发展，人类就难以进步。从这个角度上讲，才又是一个非常重要的因素和方面。由此可见，理想是信念的引擎，信念是理想的保证，德才是实现理想的基本条件和有力支撑。四者相互联系，相互支持，缺一不可。

二、坚持用企业文化和学习型组织理念提高员工素质

用企业文化和学习型组织理念提升员工素质，必须着力抓好以下几个环节：

一是大力开展理念渗透、环境刷新，用先进科学的管理理念规范员工的思想和行为。理念是意识和潜意识的一种内在规定性，是指导人们思想和行动的启蒙老师。大力开展企业精神和企业理念渗透，教育和引导员工按照企业的价值观、发展目标和发展战略，紧密结合自己的工作实际创造性地开展工作，是实现企业总目标的群众基础。环境是人们生存和工作的场所与舞台，对员工思想和精神有着很大影响。所以为了增强企业精神和企业理念的渗透效果，还要开展企业文化造势，即环境刷新工作，坚持靠人来改造环境，同时用环境来熏陶和影响人，努力实现人与自然的有机结合。

二是以岗位创建为突破口,稳步推进精细化管理。企业文化的本质是管理，企业文化也只有与企业的管理相结合，才能发挥真正的作用。而企业文化和管理相结合，必须从岗位入手，岗位是企业文化进入管理的大门，是企业文化和管理相结合的最佳结合点。所以，以岗位创建为突破口，稳步推进精细化管理，努力提高企业的管理水平，促进经济效益的提高，是加强企业文化建设的根本目的。因此，制定科学合理的岗位标准，突出每个岗位的工作特色，通过严格管理和加强考核，落实标准要求，是保证企业的各项生产经营任务高质量完成的有效手段。

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sp;三是自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，发扬团队精神和进行系统思考等。上述三个方面是学习型组织理论的主要观点和精髓。按照学习组织理论的这些观点和要求去做，员工的思想观念、行为方式、处事哲学和进取精神等，就会产生一个巨大的飞跃。这对实现他们的远大理想是很有好处的。

总之，企业文化和学习型组织理论，是当代经济发展最前沿的理论体系，是推动企业发展和个人进步的强大思想武器。按照企业文化和学习型组织理论的要求，大力提升员工素质，对推进企业快速、稳定、健康发展，全面建设小康社会，有着非常重大的理论意义和实践意义。因此，每名员工都要高度重视企业文化和学习型企业创建工作，坚持用企业文化和学习型组织理念不断充实完善和提高自己，为企业发展和社会进步做出应有的贡献。

（作者系山东肥城矿业集团公司电力公司党委副书记）

第四篇：世界先进的学习型组织管理理念

世界先进的学习型组织管理理念

“学习型组织”这个概念，管理学界一直将其界定为当代最前沿的管理理论之一，并以彼得•圣吉的《第五项修炼》作为学习型组织理论的代表著作。关于学习型组织的基本概念，不同的学者从各自不同的哲学观和学科角度出发，给予了不同的定义。彼得本人从未对学习型组织下过一个完整的定义，但他在《第五项修炼》开篇时就开宗明义地指出：“本书所描述的工具与理念就是为破除这种幻象，即认为创生于分立的、互不相关的力量的幻象。一旦放弃了这种幻觉，就是另外一番天地：我们便能建设„学习型组织‟——那里，人们为了创造自己真心渴望的成绩而持续拓展能力；那里，各种开阔的新思想得到培育；那里，集体的热望得到释放；那里的人们不断地学习如何共同学习。”

一、产生学习型组织的历史背景

一是20世纪两大先进的教育思潮的影响。第一个是终身教育思潮。在20世纪60年代，科学技术的飞速发展引起生产的不断变革，造成劳动变换、工人的流动，从而使终身教育思想得以提出。首次提出终身教育和学习型社会概念的是联合国教科文组织教育委员会的调研报告《学会生存》，报告指出“教育的目的，就它同就业和经济进展的关系而言，不应培养青年人和成人从事一种特定的、终身不变的职业，而应培养他们有能力在各种专业中尽可能多地流动并永远刺激他们自我学习和培训自己的欲望。”这和一百多年以前马克思关于“大工业迫使人全面发展问题成为生死攸关的问题”何其相似。第二是二战后民主运动兴起，于20世纪90年代诞生的全民教育思潮。1990年在泰国宗滴恩召开的全民教育大会把这一思潮推向一个高潮，而且发表了《世界全民教育宣言》和《满足基本学习需要的行动纲领》，使其成为各国政府的行为。《宣言》提出，每一个人——无论他是儿童、青年还是成人——都应能获益于旨在满足其基本学习需要的受教育机会。在两大教育思潮基础上提出进而丰富了学习型社会概念。

二是20世纪世界管理理论的发展。纵观100多年世界管理理论的发展史，可划分为六个阶段：从1903年泰勒的科学管理，“把人视为机器”的“经济人”；到1933年梅奥的人际关系理论，“开始重视人的尊严”的“社会人”；到1943年马斯洛的需要层次论，“注重研究人的需要”；再到1960年麦格雷戈的“人性假设理论”，探讨“人性的本质”的“自我实现人”；以及1981年威廉•大卫的Z组织“强调和谐的劳工关系”的“复杂人”；最后到1990年彼得针对当时企业面临的困境，在吸收前人科研成果的基础上，提出学习型组织“活出生命的意义”理论。这六个阶段都体现了一个“人”字，即管理理论的本质是做人的工作。彼得所著的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》近几年来被当代西方企业管理界和教育界人士奉为经典著作，该书于1992年荣获世界管理学会最高荣誉的开拓奖，学习型组织管理理念也被认为是当今世界上最前沿的管理理论之一。

三是知识经济时代企业外部环境的急剧变化。这些变化表现在：一是科技发展变化快。知识和产品的生命周期大大缩短，互联网络大大降低了人们获取知识的成本，科技和知识商品化的程度大大提高。二是经济全球化趋势加剧。国际分工不断深化，各国在经济上相互联系和相互依赖程度加深，这些迫使企业突破原有封闭的生产型组织模式，加强企业在相互竞争中的交流、学习和合作，增强企业在国内和国际市场上的竞争力。三是市场需求变化大。需求收入弹性小的商品需求量下降，需求收入弹性大、知识含量高的商品需求量上升；消费需求产品从大众化向个性化方向转变。这都要求企业必须在复杂的环境中找到适合企业生存和发展的组织形式，以增强企业的适应能力。于是，学习成了企业在新的环境中生存和发展的关键。同时，企业内部对产品质量的改善，工艺流程的改进，管理者与员工的交流，首创精神的培养，知识、经验和技术的共享等都需要通过学习才能达到。在知识爆炸接连不断、市场经济瞬息万变、管理技术日新月异的新形势下，据统计，美国平均每年要倒闭几万家企业，其中高新科技产业，只有10％能挺过五年，90％不到五年就倒闭了。日本1995年上半年负债1000万日元以上的倒闭企业达达7303家。德国和我国台湾地区1996年l—5月平均每月倒闭2000家左右企业。因此，美国麻省理工学院根据系统动力学的观点，经系统分析和实践探索，得出了这样一个结论：从90年代起，最成功的企业组织将是一种“学习型组织”，并对怎样创建“学习型组织”提出了一整套理论和方法。

总之，学习型组织理论发源于组织学习理论。最早关于组织学习的论述可追溯到二十世纪五六十年代，研究主要集中在组织中的个人学习上，学者大都来自心理学和组织行为学领域，代表人物有钱注勒、阿吉瑞斯、萧恩、马奈、辛尔特等。到了七八十年代，组织学习的研究开始注重组织中的个人学习与组织学习的结合，代表人物有休伯、巴尼特、科内、哈里斯等。1990年彼得出版的《第五项修炼》，引起注重组织学习与学习型组织的研究热潮。大批学者加入对学习型组织研究的行列，到现在逐渐形成了既相互联系又有所区别的两大分支：一是传统的组织学习研究，主要注重探讨组织中的学习行为；二是最近兴起的对“学习型组织”的研究。主要注重于如何促进组织学习以及如何建立学习型组织。前者为后者提供了坚实的理论基础；后者是前者在实践中的应用，同时，后者也拓宽了前者的研究范围，为其提供了实践资料。

二、学习型组织的基本要点

美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得•圣吉博士最早发展的“学习型组织”管理新技术，是以“系统动力学”为核心的，系统动力学的创始人是彼得在麻省理工的博士生导师福雷斯特教授，而系统动力学导源于麻省理工维纳博士创立的控制论。彼得在这方面的最大贡献，是经过十多年的研究、调研和试验，把深奥的系统动力学简化成人人易学的系统思考，并将其在企业组织中实践及推广。

1．传统组织的障碍标志——非学习型组织的标志。学习型组织理念根据统计分析后得出的结论是，大型企业组织的平均寿命不到40年，其致命的根本原因在于组织有学习障碍——学习能力不强，学习障碍的强弱决定组织发展的快慢，决定组织的存亡，只有消除学习障碍，有效吸收外界经验，才能使组织充满生机和活力，并不断发展壮大。

学习型理念把这种组织的学习障碍归纳概括为以下七种表现形式。

一是局限思考。这种组织中的大多数人认为，自己对整体只有很小影响力或毫无影响能力，只专注于本职岗位、埋首苦干，而对组织中所有岗位互动所产生的整体效果没有责任感，就算对组织的整体结果感到失望，可能也察觉不出根本原因，或认为一定是别人搞砸了，因为对自己份内的事是认真而成功的。这是我们长期被灌输固本守职思想观念的后果，而现代组织功能设计上的细化导向——将组织依功能切割分工，更加深了这种学习障碍。

二是归罪于外。组织中的人往往以片段、割裂、孤立的方式看待外在世界，当自办的事情出现了问题，往往倾向归罪于外界，不仅指责组织内部同事的不对，有些甚至指责组织以外的影响，不能认清那些存在于“内”和“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。这种倾向在传统组织中最为明显，实际上是局限思考的副产品，总是别人的错。

三是片面积极。主要表征是面对困难，迎难而上，在问题演变成危机前把它解决掉，不要等别人来想办法解决问题。遗憾的是，像针对外部敌人的攻击性行动这种主动积极(proactive)只是被动反应的一种伪装掩饰。“只有当我们认识到，我们是自己问题的始作俑者之一，才能达到真正的积极主动。这种主动是我们思考方法的结果，而不是我们情绪状态的产物”。

四是专注新事。以短期的专注于个别新鲜事件的习惯处理周围的问题，而且对每一件事情都认为有明显的原因，缺乏对这事件与那事件的关系、新事件与旧事件的关联的系统而深刻的思考，媒体的新闻性更强化了大家专注于个别事件的倾向，再重要的事件，过了两三天，就被新事件所掩盖，长此以往，组织中的创造性学习便难以维持，持续地吸收经验就会被打断，更无法学会如何创造，最多只能在事件发生之前做出预测并做出较佳的反应。

五是煮蛙效应。许多组织消亡的原因是对缓缓而来的致命威胁习而不察。就像煮青蛙，如果用热水煮，它会做出剧烈反应并可能逃离厄运；如果用凉水煮，它将在温暖而舒适之中葬送生命。任何组织和个人都必须学会看出或察觉构成最大威胁的缓慢、渐进的过程，“如果不学会放慢脚步，去察觉那些常常是最具危险性的渐变过程，我们就不能避免煮蛙的命运。”

六是迷信体验。人们自幼从尝试错误中、从亲身实践中学习吃、穿、走和构想等成功本领，这不仅结出“最强有力的学习出自直接的经验”的硕果，也造成了一切从经验特别是体验中学习的错觉。而传统组织按权限和职责把自己分成由几个部分构成的多层结构，已成为层级之间、部门之问无法跨越的鸿沟。这种多层结构和部门鸿沟，使传统组织无法整合与发挥分散在不同部门不同层级的有经验人员的整体效能，弥补组织特别是无经验人员的不足。

七是团队内耗。管理团队内部成员之间相互封闭，争权夺利，避免任何使自己失去颜面的事情发生。在有这种学习障碍的组织中，如有不一致或矛盾冲突，通常是以责备、两极化的意见呈现出来，而无法让每个人摊出隐藏的假设与经验背后的差异，也无法使整个管理团体能够学习并逐步成为由不同部门的一群有智能、经验和专业能力的人所组成的团体。

2．五项修习。学习型组织认为，在各类传统组织中都不同程度地存在着学习障碍，消除这些学习障碍的过程，就是学习型组织创建的过程。

要把企业从传统的“权力控制型组织”改造并创建成“学习型组织”，应进行以下五项修习：

自我超越(Personal Mastery)，自我超越是指突破极限的自我实现，是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一样，全身心投入，不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿与能力，根基于每个成员对于学习的意愿与能力。此项“修习”兼容并蓄了东方和西方的精神传统。企业活力的来源是人，而每个人有自己的意愿、心智和思考方式。如果员工本身未被充分激励去挑战成长目标，当然不会有企业的成功与发展。

改善心智模式(Improving Mental Models)。心智模式是思考习惯、思维定势、习惯看法，根深蒂固于心中，它影响着人们如何去了解这个世界以及如何采取行动。学习型组织是以具有互动关系与变化形态的共同心智模式为基础的。人们通常不易察觉自己的心智模式以及它对行为的影响，而在经营管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，正是这种根深蒂固的心智模式。如果一个人无法掌握市场的契机和推行组织中的改革，很可能是因为它们与自己心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。因此，学习如何将自己的心智模式摊开并加以检视和改善，有助于改变心中对周围世界如何动作的既有认识。把“镜子”转向自己，是心智模式修习的起点。这项修习要求人们学会有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。

建立共同愿景(Building shared Vision)。共同愿景是指能鼓舞组织成员共同努力的愿望景象，它不是一个抽象的想法，也不是单一的愿望。它是团体中成员都共同持有的、真心追求的具体存在的意象或景象，是经过努力跳一跳能摸得着的目标任务，是组织中人们发自内心的一股令人深受感召的力量。没有共同愿景就没有学习型组织。共同愿景最简单的说法是“我们想要创造什么?”主要包括三个要素：共同的目标、价值观与使命感。共同愿景对学习型企业是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量。在缺少共同愿景的情形下，充其量只会产生“适应性学习”。只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创造性学习”，一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命感的组织，必定难成大器。

福特汽车公司以“提供大众公共运输”，苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”为组织共同努力的最高目标，这些组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起。有了衷心渴望实现的目标，大家才会努力学习，追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。

团队学习(Team Learning)。“团队学习”是发展团体成员协同校正与实现共同目标能力的过程，是潜在的团体智能。在组织内部，团队学习特别需要在三个方面修习：一是学习如何萃取出高于个人智力的团体智力，二是需要既具有创新性又协调一致的行动，三是高度重视团体成员对其他团体特别是近邻团体的影响效果。它是建立在“共同愿景”和“自我超越”基础上的，因为有才能的团体是由有才能的个人所组成的。反过来，如果没有良好的整体搭配与实现共同目标的能力，共同愿景就不可能成为个人愿景的延伸并付诸实现，团队成员越有才能也就越有可能造成混乱进而使团体的管理更加困难。所以，团队学习具有令人吃惊的潜能，它可以使团体智商远大于个人智商，而且加快成员个人的成长速度。团队学习的修习从“深度汇谈”(dialogue)开始。所谓“深度汇谈”，是团体所有成员谈出心中全部假设而进入真正一起思考的能力。希腊文中“深度汇谈(dialogos)”指在群体中让想法自由交流，以发现远较个人理解深入的见解。“深度汇谈”的主要障碍是团体成员的“自我防卫”心理，如果能以创造性的方式觉察它、消除它，团队学习的实效便能大增。团队学习之所以非常重要，是因为在现代组织(企业)中，学习的基本单位是团体而不是个人。企业中许多新的管理模式的实行，新的生产线的建立与运行，新工艺、新技术、新产品的出现与发展离开了团队学习将寸步难行，一事无成。

系统思考(System Thinking)。今天是人类有史以来，首次有能力制造出多得让人目不暇接的资讯，密切得让个人无法单独处理的相互依存关系，以及快得无法跟得上的变化步调；我们可能就此迷失在一场巨大而复杂的变局中……“系统思考”将引导一条新路，使人从看部分转为看整体，从对现状作被动反应转为创造未来，从迷失在复杂的细节中转为掌握态的均衡搭配。系统是相互关联的诸多因素的总和。每个事物都处在一个系统之中，“每一个事件都对其他事件产生影响。”系统思考是“看见整体”的一项修习。“系统思考是一个概念框架，一个知识体系，一个在过去50年里开发出来的工具系列，它的功能是让各类系统模式全部清晰可见，并且帮助我们认识如何有效地改变这些模式”。它将让我们看见小而效果集中的高杠杆点，产生以小搏大的力量，对当今这个复杂时代的无力感有振衰弃弊的作用。动态系统是非常微妙的，只有当人们扩大时空范围深入思考时，方有可能辨识它整体运作的微妙特征。如果不能洞悉它的微妙法则，那么当置身其中处理问题时，往往会不断受其愚弄而不自知。系统思考有以下微妙法则：今日的问题经常来自昨日的解决方案；愈用力推系统反弹力量愈大；显而易见的解决办法往往无效；欲速则不达；因与果在时空上并不紧密相连；真相与习惯思考方式之间有一个根本的差距；寻找小而有效的高杠杆解；鱼与熊掌可以兼得；系统的不可分割性；没有绝对内外。总之，系统思考“可以使我们理解学习型组织的最微妙之处——即个人看待自己和世界的新方法”，系统思考使学习型组织的核心——心灵的转变更为突显：“从把自己看作与世界相互分立，转变为与世界相互联系；从把问题看成是由„外部的‟其他人或其他因素造成的，转变为认清我们自己的行动如何导致了我们所面对的问题。在学习型组织中，人们不断发现自己如何创造现实，以及自己如何改变现实。”

修习(disciplines)，是“需要研究和熟练掌握并在实践中加以应用的理论和技巧”，不是“强制秩序”或“惩戒方法”。一种训练或修习是“为了获取某些技能或能力的培育发展路径”。五项修习都是内在的修习，是相互联系的，是相互补充的，每一项修习都与另外的四项修习息息相关。学习型组织的形成，是整合这五项修习的结果，每习得一项修习，都是向学习型组织的理想跨进了一步。而系统思考是五项修习中最重要的一项，“是整合其他各项修习的修习，它把其他修习融人一个条理清晰一致的理论与实践体系”，所以，彼得把它提炼为第五项，并把他的代表作命名为《第五项修炼》。

学习型组织(1earning organization)的基本含义，是“持续开发创造未来的能力的组织”，从英文直译，可为“学习中的组织”，或“学习实践中的组织”，或“获取(知识和能力)过程中的组织”，旨在强调其精神取向和行动能力。“真正的学习触及做人的意义这个核心问题。通过学习我们得以再造我们自身；通过学习我们开发自身能力，去做从前不能做的事；通过学习我们重新认识世界，重新认识我们与世界的关联；通过学习我们拓展我们的创新能力，使自己成为生命的成长和生发过程的一部分。”如此的学习，就是一个终身的过程，是一种生活方式。“你永远不能说：„我们已经是个学习型组织‟，你越是学习就越能深切地感受到自己的无知。”“五项学习修炼的聚合并不意味着学习型组织创建的完成，而仅仅是实验和改进的新浪潮的开始”。

三、建设学习型组织的现实意义

学习型组织将动态的学习作为企业的生命线，充分注重培养企业员工的开拓创新意识、参与意识和协作精神，从本质上要求企业的组织结构本身应具有良好的适应弹性，以确保企业在知识经济大潮的变革中，能够不断培养组织内部及内部与外界的交流与协调能力，能够适应不断变化的外界环境，增强企业的应变能力，保持企业旺盛持久的生命力。

第一，学习型组织的五项修习强化了组织的团队学习和整体协作，减少了组织内部可能存在的信息压缩即信息不对称现象，有助于组织内部形成共同的意识，有利于减少企业执行制度措施以及组织结构变革时遇到的来自内部的阻力。

第二，学习型组织通过五项修习形成的企业文化对创新行动的鼓励，激励着企业员工不断创新，特别是自我超越、团队学习和共同愿景的建立更是在组织内部创造出一种相互信任、不断创新、共同进取的良好氛围，有利于企业文化的建设和发展，为企业发展提供更多的创新机会。

第三，学习型组织形成的行为规则是无形资产，具有“资产专用性”，既不容易向外传播，别人也不容易学到，这样有利于企业无形资产的巩固和创新。

另一方面，学习型理念在全世界广泛传播，并逐步渗透到中国大陆。1990年彼得的《第五项修炼》出版。1991年4月，美国提出发展教育四大战略，其中第三项战略是“把美国变成人人学习之国(昨天的学生——今天的劳动者都要学习)”；第四项战略是“把社会变成大课堂”。从此，建立“学习型企业”的活动风靡全球。美国的杜邦、英特尔、苹果电脑、联邦快递等大企业主动要求并赞助麻省理工学院成立有关创建“学习型组织”的学习中心，并要求麻省理工学院帮助自己的企业脱胎换骨，改造成“学习型企业”。日本的大企业对“学习型组织”的理论和实践也非常重视，在麻省理工学院开设的有关讲习班中，三分之一学员来自日本企业。在美国排名前25家企业中已有20家(80％)按照“学习型组织”模式改造自己。在世界排名前100家企业中已有40％按“学习型组织”模式进行彻底改造。荷兰由原交通部长领导成立了“组织学习研究中心”。新加坡的国防部也于1993年邀请系统动力学专家为他们的主管开设系统思考研习营，新加坡政府还提出要建成“学习型政府”。东京计划建设学习型城市。此外，日本为推进终生学习体系的建立，1988年7月对文部省组织机构进行凋整，将原来排在第五位的社会教育局改名为“终生学习局”，并升格到各局之上。1990年6月，日本制定第一部有关终生学习的法律《关于振兴终生学习实施政策及完善推进体制法》，同年8月日本成立终生学习审议会。1991年2月，日本颁布《关于振兴终生学习建立和完善都道府县推进体制的基本准则》等文件，进一步在全日本开展终生学习的学习和培训。

在中国，上海复旦大学管理学院教授、美国麻省理工学院终身荣誉院士杨通谊先生1980年回麻省理工学院母校参加校友会50周年活动时，见到系统动力学和学习型组织在美国的萌芽和发展，就把这一科学理论介绍到国内，并先后在上海交通大学、复旦大学建立了“佛睿思特•杨通谊阅览室”，积极传授这一理论。1989年杨通谊教授赴台湾讲学，把系统动力学和“学习型组织”介绍给台湾的学者和企业家，台湾中山大学立即成立了“系统思考与组织学习研究室”并出版杂志、书刊，学习、研究与传播这一理论，到1992年，这一新的管理科学已在台湾得到大力推广。1994年由杨通谊先生赞助，台湾学者把《第五项修炼》翻译成中文，东方编译所和上海三联书店共同引进出版，传入大陆。

《第五项修炼》的突出贡献有三：一是提出了一个完整的学习型组织概念，虽然散见于不同章节里。它是个更具人性的组织模式，它首先是个学习团队，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有很强的生命力与实现梦想的共同力量、不断创新、持续蜕变。这样的组织，是层次扁平化的组织，在组织中已经不存在各种等级制度，员工之间由原来的彼此顺从关系转变为伙伴关系；是咨询化的组织，整个组织就像一个咨询公司，员工之间彼此询问、学习，相互之问的关系非常和谐融洽；是开放化的组织，其本身形成了一个系统，而这个系统又只是社会系统的一部分，它能与社会有机地结合起来。第二个突出贡献，就是全面系统地阐释了创建这样的组织需要的五项修习：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考，并对每一项修习需要注意和把握的要点都一一说明，特别是用了半本书的分量介绍系统思考的修习要领。彼得认为，系统思考是看得见整体的一项修习，它要求人们运用系统观点看待组织的发展：从看局部到纵观整体；从看事件的表面到洞察其变化背后的结构；从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。彼得提出的“系统思考”，不仅有完整的知识体系，而且发展了实用的工具，将其他四项修习融合在一起。这五项修习有三个特征：一是强调组织整体以及组织与外部整体的重要性；二是通过改变我们在组织里思考与互动的方式，来改变组织的活动；三是较其他管理新论更加完整、更加系统。第三个突出贡献，就是给中国的以家族式企业或行政式企业为主的整个企业界和所有政治、经济和社会组织加强管理提供了一个可资研究借鉴的思路。我们曾经有过“向管理要生产力”的口号，有过“管理革命”的萌动，也有过“管理决定成败”的共识，但是真正的管理，我个人认为还没有开始，特别是政治色彩较浓的组织，科学管理较差，更多的是行政命令，尤其是与以胡锦涛为总书记的党中央提出“以人为本”的科学发展观的要求相比，我们的管理显得差距很大。所以，当《第五项修炼》一与国人见面，就形成了一发不可收拾的局面，就连它的创始人彼得也感到惊奇：比我们美国接受和推广得还快。

1995年10月8日，科技日报刊登记者汤中宁采访杨硕英教授的文章——《只要找准路就不怕路远》，叩开了在儒家思想统治两千多年、革命色彩一直很浓的社会主义中国推开了学习型理论迅速传播的大门。在随后的第二年，该报和北京太极鸿达信息公司协办，发表有关学习型组织五项修习的文章17篇，系统地介绍了学习型组织企业管理的理论和方法。同年，国家教委把“学习型企业”内容首次列入“人力资源开发理论与实践”培训班的教学计划，开始进入成人教育的正规讲台。也是在这一年，由十几家单位发起的上海学习型组织研究小组成立，设立上海学习型组织研究推进中心，后来演化发展成今天在学习型组织理论与实践推广界有较高地位的上海明德学习型组织研究所，开始了学习型组织的学术研究。上海在全市教育工作会议上首次提出“要力争把上海建成适应新时代的学习型城市”。上海市首届“学习型组织”学术研讨会在上海建设职工大学举行。这样，上海的学习型理论实践走在了全国的前头。

1998年3月，台湾发表了《迈向学习型社会》白皮书。白皮书认为建立学习型社会，取代传统以学校教育为唯一渠道的教育体制，是未来社会的必然趋势，并将1998年定为“终身学习年”，此举震惊了中国大陆。4月，当时主司全国国有企业的国家经贸委，同意其研究咨询中心在北京召开“学习型企业”研讨会。民间的研究传播机构也纷纷建立，比如，由邱昭良先生创建的一个基于网络的开放型非商业性研究与实践推广机构——学习型组织研修中心的成立，就是个很好的例子。中央党校积极筹办全国性的学习型刊物，并于1999年9月创刊，取名《学习时报》，是份兼有指导全国党员干部甚至全社会学习的周报。江泽民同志题写报名，胡锦涛同志发表题为“重视学习善于学习”的创刊词。《学习时报》成了我国宣传学习型组织、学习型社会的重要阵地。

2000年10月，中共上海市委七届七次全会通过的第十个五年计划《建议》，强调指出：“按照一流城市要有一流教育的要求，高质量、高标准地实施九年制义务教育，加快发展高中阶段教育和各类高等教育，不断完善终身教育体系，努力构建学习型城市。”同月，首届“21世纪中国学习型企业论坛”在杭州举行，“论坛”再次肯定了“中国学习型企业”这个概念，发表了“中国学习化理论提纲”的表解。同年12月22日，《人民日报》发表《做学习型公民》的理论文章；23日《工人日报》发表《做知识型劳动者》的评论员文章，标志着中国学习化的构建框架已经形成四大支柱：学习型公民、学习型家庭、学习型组织、学习型城市。2001年元旦，《学习时报》发表胡锦涛的《新世纪献辞》和《学习是前进的基础》的社论，同时刊出记者采写的长篇通讯《新世纪学习型的中国》等有关中国学习化建设的通讯报道。

国内其他学习型组织研究机构，开始面向全国宣传“学习型组织的理论与创建”。与此同时，除上海外一些地市级政府也在积极推进学习型组织的创建工作，众多企业进行了卓有成效的探索和实践，不少院校、研究机构关注并推动了学习型组织在中国的发展。

总的看，这个时期，还是自发阶段，还没有达到自觉阶段，基本特点是“四多一少”，即照本宣科的多，照抄照搬的多，戴新帽穿旧衣的多，赶时髦用新词的多，真正读懂弄通理解精髓的少。特别是还没有提出学习型政党、学习型社会的概念，主流媒体像求是杂志、人民日报、光明日报、经济日报等也没有鲜明的态度，尤其在最高决策层也没有明确的提法，只是在基层实践着、在学术圈研究着、在企业界传播着。但是，毕竟开启了这扇大门，而且有越开越大、越走越通之势，为呼之欲出的思想理论观点作了铺陈、营造了氛围、准备了良好的社会历史条件。

（摘自于景森著《学习型政党研究》，人民出版社2009年12月出版。）

第五篇：学习型组织

创建学习型企业的五个误区

误区之一

神秘化思想

创建学习型企业组织理论是由美国麻省理工学院教授彼得.圣吉首先提出来的,目前国内创建学习型组织理论都借鉴了彼得?圣吉的基本理论。许多人认为,这个理论中的许多名词晦涩难懂,内容博大精深,我们又不是科研机构,自然掌握不了这么高深的学问,这其实是一种误解。学习型组织理论由外文翻译而来,不太好理解是事实。但它的基本精神和主要内容和我们的观念差距并不是很远,只不过是用一种新的思想把我们已经做的工作加以整合和改造而已。我国许多知名企业的成功实践充分说明了这一点,像海尔、蒙牛等就是典型的例子。

误区之二

一般化认识

有许多人认为,创建学习型企业就是办班讲课、读书看报,没有什么新鲜的。我们说培训是要搞的,专家讲课也是必要的,书报更是必看不可。但这些做法只是从外部支援的角度为企业创建学习型组织提供理论上的解释和操作上的咨询,其本身并不是创建学习型组织的必经环节,更不是创建学习型组织的本质意义。因此, 创建学习型组织应当是自己亲手去做的事情。如果一个组织整天“学习”而不创造,那就不是一个真正意义上的学习型组织,只能算是一个形而上学的组织。学习型组织的学习特别强调把学习转化为生产力,有“学”有“习”,而且“习”重于“学”。

误区之三

创建学习型企业等同于以往的思想政治工作

现在,创建学习型组织很热。有人认为,只要我们将思想政治工作的标签换一下,跟着喊就行了。这种观点是有偏颇的。创建学习型企业固然可以借鉴思想政治工作中的一些做法,但决不等同于思想政治工作。总体来说,学习型企业所倡导的学习主要有两方面内容:一是工作学习化,即把工作的过程看成是学习的过程,工作跟学习是同步进行的;二是学习工作化,今天的学习型组织理论明确要求,上班不仅仅是工作,而是要把生产、工作、学习和研究这四件事情有机地联系起来。由此可见,创建学习型企业与以往的思想政治工作并不是一回事,不能混为一谈。

误区之四

“等、靠、要”

有人说,既然上级这么重视学习型企业,我们只要按老办法抓就行了。我们说,建立学习型组织的动力来自于企业发展的内在需求,应当是一项自发、自主的工作。因此,要彻底改变那种上级下文件、订计划,基层照方吃药、跟着执行的“等、靠、要”做法。具体说来,应以提高企业的核心竞争力为目的,切实加强自主性、针对性、创造性的学习。

误区之五

“一阵风”

不能把创建学习型企业当作一项应急活动或短期工作,刮“一阵风”就完事。它应当成为伴随我们工作、学习的永久使命,持之以恒地延续下去。纵观国内外成功的学习型企业,他们的创建过程多为几年甚至十几年。所谓成功,也只能说是完善了创建学习型企业的形式和机制。所以,有学者提出,这种学习的过程应用n来表示,即没有具体数值。因此,我们必须破除急于求成的思维方式,必须破除“一阵风”式的行为模式。、学习型组织对现代企业的主要作用

（一）学习型组织是未来企业成功的关键

传统的管理理论认为企业的主要目标是生产出产品或提供服务，以赚取利润；但现在企业有一项更重要的职能，那就是要成为高效的学习型组织。之所以这么讲，并不是说产品、利润不再重要，而是因为，在未来社会，如果没有持续学习，企业将不可能赚到任何利润。在知识信息时代，企业是知识、信息与资源的结合体，企业为求生存，就要求组织不仅是处理信息的机器,而且要善于创造出新知识。学习型组织追求不断的学习来实现组织的持续发展。

（二）创建学习型组织有助于提高企业的核心竞争力。在动荡的市场竞争中，惟一的制胜之道就是培养企业组织的竞争优势与核心竞争力。长期持久的竞争优势需要企业比竞争对手能持久地创造出核心竞争能力；需要企业至少占有一种核心能力，以适应迅速变化的市场和环境条件，所以组织必须不断地强化核心能力。另外，在当今社会，创新是任何组织的一项重要职能，不断的创新是形成组织核心竞争力的一个最重要方面。学习型组织通过持续的自我超越、不断改善的心智模式以及团队学习，从系统方面进行不断的创新，从而实现个人与组织的共同愿景。可以这么说，组织学习就是不断地利用知识创造出新知识的过程，而这个过程显现为企业不断推陈出新的产品与服务，实现企业组织永保青春的核心竞争力。SONY就是通过组织的不断学习与不断创新，开发出市场所没有的，但却符合顾客潜在需求的WALKSMAN，形成SONY技术创新领头者的良好形象。

（三）构建学习型企业是大势所趋

面对WTO全球经济化，传统企业如何转型，如何在激烈的竞争中生存并发展起来，建立学习型组织的企业是许多大型企业选择的道路。学习型组织是21世纪企业组织和管理方式的新趋势。学习是组织的一项基本职能；组织学习为全面提升企业竞争力提供了良好的契机；组织学习是组织生存发展的前提与基础。在不断快速变化的外部环境下，为了跟上顾客的需求变化，公司里各部门的人必须紧密协调，为了一个共同的目的而努力，着也是学习型组织的精髓所在。对学习型组织的误解