十年磨一剑―傅宗科十年推广学习型组织感言（5篇可选）

第一篇：十年磨一剑―傅宗科十年推广学习型组织感言

十年磨一剑

――傅宗科九年推广学习型组织感言

《第五项～――学习型组织的艺术与实务》一书，一九九０年在美国问世以来，迅即在全球管理界、企业界传播，掀起学习之风。成为进入２１世纪，步入信息化时代的时代潮流。作者彼得•圣吉博士采东西文化之长研究总结出的信息化时代管理的理论和方法，它通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队精神和系统思考等五项～，建立形成共同愿景下的优秀团队文化和系统思考的心智模式，在西方最先进的管理理念中融进了东方的管理哲学思想，是解决组织领导最关心问题的一套行之有效的新型企业管理方法。我作为较早接受这套管理思想，并立志在中国推广的传播者，回顾本人在九年推广学习型组织工作中的体会，期与读者们交流。

我接触《第五项～――学习型组织的艺术与实务》管理方法，也是一次很偶然的机会，１９９５年８月我在清华大学参加一个会议，在校内宣传栏内，看到“台湾中山大学杨硕英博士清华大学讲习会”的消息，好奇心驱使我报名参加了二次六天的讲座。讲习会参加对象多数是清华大学经管学院的学生和青年教师，在第一期学习中，我是唯一来自企业的学员。六天课后，使命感、责任感和个人愿景的召唤，让我许下了一个志愿:“用十年时间，致力于学习型组织五项～企业管理方法在中国大陆的推广、培训、普及。”我少年时曾萌发“一生中要做一、二件有益于时代的事”的志愿。第一件事的实现，是我选择了明代著名地理学家、探险家、文学家徐霞客的作品《徐霞客游记》路线，进行实地勘探考察。1982年2月至1987年1月，历时四年、行程八万五千余里完成了这条路线的实地考察，记录了这条路线上的新风新貌，期望给后人再留下一份二十世纪八十年代的新记录。在我寻求人生第二个重要目标的时候，接触到了杨硕英先生，接触到了《第五项～――学习型组织的艺术与实务》。我曾有八年部队院校的生活，四年旅游考察的历程，北京大学地理系三年的深造学习和其后创办公司接触企业的阅历，使我感觉到中国企业需要这套方法，在中国推广这套方法将有益于中国社会的进步，是顺应时代潮流的。使命感、责任心和愿景的驱使让我做出了决定，带着北京太极鸿达信息公司的同仁踏上了预计十年推广普及学习型组织第五项～管理方法之路。

进入一个不熟悉的领域，做一件大家都全新的管理方法的推广普及，着实是不容易的。我首先做了三件事：首先是宣传，让人们能够了解这套现代企业管理方法。我约请记者采访杨硕英教授，在科技日报、经济日报发表系列介绍文章，介绍学习型组织五项～企业管理的理论与方法，在中央人民广播电台播出专访。其次是找谁能配合做这件事，讲这门课，谁能指导合作。我拜访了中国企业管理协会袁宝华会长、潘承烈副会长，中国国际文化交流中心谢攸廼副理事长，得到了他们的热情支持。另外，我还了解到彼得•圣吉的老师佛睿斯特的系统动力学理论，曾在八十年代引入我国，目前国内有一批学者正在从事研究和教学，于是我就通过中央党校的教授联络到在北京大学、清华大学、航天大学、中央党校、林业大学、复旦大学和台湾的管理学专家教授，并从上海三联书店、台湾天下文化出版公司邮购《第五项～――学习型组织的艺术与实务》著作，提供给教授们备课。第三是，联络国内一些企业，将《第五项～――学习型组织的艺术与实务》推荐给他们。最早推行这套管理方法的是在国内比较优秀的企业和一些高科技企业，首钢、宝钢、四通、联想都是最早接触该讯息、最早参加的企业。

在其后推广、培训、普及的过程之中，我们采取了以举办学习型组织管理研习班为窗口，面和点相结合的办法。面上主要是在报刊上、互联网上发表文章，开辟专栏，广告招生等等。研习班从1996年9月第一期开始，每月一期一直持续到现在，为创建学习型组织单位培训骨干。虽然，报刊广告宣传未能达到预期的效果，但为了使其产生持续的宣传效果，我们就始终采取走广告战略的方法。点上的工作主要是选择部分企业，对它们进行联络，发信函、传真和电话沟通。到2002年，十六大报告中提出建设“全民学习、终身学习的学习型社会”，是党中央在新的历史条件下向全党全民发出的号召。全国上下形成创建学习型社会、学习型城市、学习型社区、学习型家庭、学习型企业、学习型政党、学习型机关的创建活动，我们也对工作做了适当的调整，开始偏重于和地方合作举办讲座，以及为企业做内部培训，采取了面拓宽、点到位的方法。

十年来，我们始终把《第五项～――学习型组织的艺术与实务》原著作为工作重点，以讲授应用五项～的方法为培训的主要内容，以理论点睛，活用方法，让学员参加学习以后能学以致用为目的，提倡少而精的培训策略。我们这样做是受二件事的感悟：一是《圣经》的感悟，《圣经》二千年长盛不衰，每个信徒都自觉的每天读一段《圣经》，每个礼拜天要到聚会的场所去听牧师的宣讲，但牧师依据的还是《圣经》原著。这样，人们便可以系统地学习掌握原著的精华，感悟指导自己人生的道路。第二个感悟来自中国传统文化经典《易经》中一段非常精辟总结的话，那就是《易经》的“三易”：“变易、简易、不易”。世界是在永恒的变化之中，世界事物之中唯一不变的就是“变”。这就需要人们在千变万化的大千世界中随时应变，在学习之中适应变化，顺应变革的舞步。但在变化之中，依然有规律可以遵循，圣贤哲人在研究变化后，总结写出了经典著作，其中就如《圣经》、《易经》一样经久不衰。还如《第五项～》问世后被誉为“21世纪管理圣经”，在全世界企业管理界产生广泛影响，就是因为它们揭示了社会的自然法则，让人们能掌握、运用简易的方法去应付变易的世界，体悟不变的道理。基于这种心智的影响，我们在做工作时就围绕着《第五项～――学习型组织的艺术与实务》原著，借鉴吸收《第五项～——实践篇》和《变革之舞》书中的精华作教学。同时，还专门有同事做课题研究，围绕着教学为企业的自主培训服务，编著了《‘第五项～’300问》。《‘第五项～’管理法则》、《‘第五项～’训练教程》、《‘第五项～’教学大纲》等著

作和书稿，同时也引进国外一些优秀的管理著作。

十年来我感悟最深的是，学习型组织五项～管理方法，是一套没有固定管理模式的管理模式，它必须从内部开始，融入企业文化，然后再提炼出具有本组织独有特色的企业文化和管理模式。当然，真正在企业内部推广起来确实有一定的难度，因为它和传统管理技术的关系不是改良，而是变革，它们在思想观念、心智模式、领导作风、工作作风上都有很大的区别。

我们这几年举办“学习型组织•五项～”企业管理研习班，每次都是三天时间，系统思考讲授六个小时，其它四项～每项半天时间，学习型组织背景概念、如何创建学习型组织的策略各1小时（～年以后，调整为二天时间）。来学习的多数是企业厂长经理和企业的中高层主管，课程内容对大家很有吸引力。在持续进行的七年中，研习班上很少有人旷课外出，对课程不满意或提出异议的现象也没有出现过。参加研习班以后，有一部分企业还意犹未尽，联系我们做内部培训。但我们在跟踪访问过程中也发现，在参加过研习班培训的企业中，仅有1/3的企业开展了企业内部培训，而长期坚持作内部训练活动的仅为一小部分。在总结过程中我们发现这样三种情况：

第一种情况，凡是深入开展活动，取得卓有成效的企业，都是主要领导重视，把创建学习型企业提到企业发展的战略高度来倡导推行，把学习和训练纳入工作计划，作为职能部门工作的重要组成部分开展，以形成企业文化的主题内容。在学习训练之中，把学习应用第五项～企业管理方法与企业的实践结合起来，把企业的共同愿景与个人自我超越结合起来，把读书学习与模拟演练结合起来，在企业内部培养经由专家培训的辅导班子，结合企业自身情况编写培训教材，深入浅出地开展培训，采取领导高层、中层、基层，层层带动，全员参与的方法，形成了倡导学习型企业的气氛与环境。在工作中学习，在学习中工作，带着问题演练，演练有助于问题的解决。目前，在大陆做的比较投入的有山东小鸭集团、安徽江淮汽车、山东莱芜钢厂，他们都把五项～方法认真地作了演练，体会学习型组织的魅力，形成了独具特色的企业文化和企业管理模式，吸引了很多同行业和其他行业的企业来观摩学习。（在这里我有一个不同的观点，学习型组织五项～作为一整套的方法，将其做到位，整体搭配，有针对性的结合企业实际，解决、思考自己的问题可能更有利于企业建成为学习型企业。这样创建的内生型学习型企业，更能长期持续地成长，而不会因为主要领导或机构改革影响创建学习型组织的发展，也不会因为其他新的理论、新的培训模式、新的诱惑而中断创建学习型组织的活动，相反会因为处于学习状态，更能吸收新的知识，丰富活动的内容。）

第二种情况，是领导层没有把创建学习型组织企业作为企业发展战略的重要组成部分，只是把学习型组织的概念、知识的学习作为企业培训的一项内容。很多企业仅停留在“知道了”，或是企业领导或中层干部已参加了培训这个层次，并没有在企业内部真正开展起来，员工学习也仅停留在了解概念或者让大家读书自学，这种情况又占了一定的比例。分析其中原因，一是领导层的观点不到位，他们认为这种管理理论，是由西方总结提炼出来的，在美国，现代企业管理制度推行已有一百年，已具备了创建学习型企业的土壤，而在中国大陆，还不具备这个条件。这样，心智模式影响行动，其行动也就只停留在“知道了”。还有一个重要原因出在中层，我们知道，企业管理培训是由企业的人力资源部、企管部和培训中心负责的，每个部门年初都有工作计划，在安排培训工作时，因为领导层没有下决心将学习型组织融入企业发展战略，职能部门也就只能作为正常的工作对待。在培训时，职能部门事务很多，尤其是在人手少的时候，我发现很多企业主管培训的人员都没有时间坐下来系统学习和接受培训。这样，片断的了解使得他们在事后指导组织活动时，就不可能持续地做到位，再加上其他新的工作任务还紧随其后，学习型组织培训的后期工作就不可能达到更高的效果。由于没有后续的培训交流、模拟训练、参加学习培训和推荐读书，有的企业就只能停留在“知道了”，书也不可能读完，对基础知识的普及一知半解，就可不能转变为实践应用的能力。

除前二种情况外，还有另外一种情况。尽管企业主要领导或中层主管在参加了～，系统接受学习型组织•五项～培训后，有决心创建学习型企业，但由于企业工作比较忙，高层和中层之间交流的时间少，而任何一项培训课程从有意向，到达成意见一致，并付之行动，都需要经过认真的切磋，需要由领导决定，需要由中层职能部门配合落实。这样，高层与中层互相之间交流的机会，就会因为时间延滞而被逐渐推拖，学习以后的热情也随之降温，使一部分企业未能走上创建学习型企业之路。

总结十年的工作，我还发现我们在培训方法和内容上还有一个不容忽视的现象：从美国到中国台湾、大陆，我们作推广、培训的同仁主是学者、教授、专家，在内容上理论性、学术性、逻辑性偏强，而企业家所期望的那种能结合实际，并具有应用性、实用性、可操作性的内容就有些偏弱，我们往往站在理论角度、教学角度考虑问题较多，希望企业家和参训学员能够系统的掌握专业知识，但是老板心态少了一些，老板心态重视实惠实用实效，追求立竿见影的近期效果。还有一个需要重视的问题是，专家的知识厚度与企业人员的知识结构之间的差别。如果在培训中，专家只是让企业有一种依附、听命和聚精会神的投入听课，而不是让他进行同步思考来解决自己的问题，那么在培训、咨询之后，很多企业开展活动就进入不了了之的状态，中途夭折停顿下来。

根据我十年的推广培训经验，创建学习型组织有一项重要的基础工作，要引导从读彼得•圣吉《第五项～――学习型组织的艺术与实务》原著开始，要在组织内全体读书、持续读书，以利于系统的学习、了解、掌握学习型组织的基础知识、工具、方法。读书一定要理论联系实际，要结合个人和组织的实际，要带着问题学，学用结合。读书并写下心得体会，要在组织内部进行讨论、演讲、交流，要达成共识和付诸集体的行动，形成组织学习的氛围，学习型组织要形成组织文化。现在很多单位在创建学习型组织的过程中，缺少有计划的引导

第二篇：傅宗科博士推广学习型组织感言

从探险奇人到企业家的培训师

如果不是抹去记忆中厚重的尘埃，很难去相信眼前这位谦和、质朴，走起路来步伐有一种军人的稳健的人，恐怕人们更很难联想起他就是当年被人们誉为“当代徐霞客”，名躁一时的探险奇人——傅宗科先生，如今现已是北京太极鸿达信息公司，学习型组织管理培训中心两家企业的董事长兼总裁。近年来孜孜不倦地致力于一套造福现代企业的科学管理方法——学习型组织•第五项修炼的推广事业，并在中国管理培训业界独树一帜，赢得了中国企业界的广泛赞誉，傅宗科本人也由此被誉为“中国企业家的培训师”之称。

出生于河南南阳一个农民的家庭，作为一个农民的儿子，很小的时候，傅宗科就产生了这样的想法，希望自己能够走遍祖国的名山大川。二十多岁的时候，便在心里立下誓愿：要在一生中做一两件有益于时代的事情。为了实现理想，八十年代初，年轻的傅宗科便申请离开部队，选择了当年徐霞客所走的路线，只身踏上征程，依据《徐霞客游记》中记载的路线，进行实地探险、踏勘考察四年之久，行程约43000公里，途径20个省区和590个县市，重新目睹和记录了这条路线上人文地理的变化和新时代的风貌。此举受到中央和地方数百家新闻单位的关注和报道。中央电视台又以其勘察事迹为主线，拍摄了纪念徐霞客的电视片《山魂水魄》，人们称他为“当代徐霞客”。

在一般的人看来，一生中能做一件这样了不起的事情也该知足了，但傅宗科并未沉寂下来，他开始着手做第二件他认为有价值的事情，1995年当他首次接触到美国麻省里工学院彼得•圣吉博士推出的管理科学研究成果，即已被众多企业所熟知的“学习型组织•第五项修炼”，当时他便敏锐地感觉到这套科学的管理方法，对我国企业会有很大帮助，并下决心把推广这项方法当作人生的第二件事情来做。计划用十年时间在国内企业推广普及，前四年用于打好基础，现在已进入第二阶段，即大规模的实质性推广阶段。目前这套不仅风行于美国的企业管理方法，也被中国企业广泛地接受。现在全国已有一大批企业应用了这套方法，其中包括许多国际公司如摩托罗拉、微软、福特、苹果等和国内的联想、小鸭、海尔、白沙、乐百氏、首钢等大型企业集团，也有来自爱立信、朗讯、施贵宝等著名企业的经理们，甚至还有来自运载火箭研究总院等高科技领域的学者、专家等都成功地将这项科学的管理方法运用到了管理实践之中。由此这项方法也成为众多企业追求的新时尚，被国际企业界誉为“21世纪的管理圣经”。

从探险家到企业家的培训师，傅宗科走过了一条从梦想回归现实的成功之路。如果非要给傅宗科下一个定义，蹩脚一点也许可以说他是一个理想主义和现实主义者。世上有一种人，他们能够很现实地看待万事万物，但却怀抱着理想主义的热情，并且为此能付出常人难以想象的耐心，我想傅宗科大抵就是这样一个人。十 年 磨 一 剑

――傅宗科推广学习型组织感言

《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》一书，一九九０年在美国问世以来，迅即在全球管理界、企业界传播，掀起学习之风。成为进入２１世纪，步入信息化时代的时代潮流。作者彼得·圣吉博士采东西文化之长研究总结出的信息化时代管理的理论和方法，它通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队精神和系统思考等五项修炼，建立形成共同愿景下的优秀团队文化和系统思考的心智模式，在西方最先进的管理理念中融进了东方的管理哲学思想，是解决组织领导最关心问题的一套行之有效的新型企业管理方法。我作为较早接受这套管理思想，并立志在中国推广的传播者，回顾本人在十五年推广学习型组织工作中的体会，期与读者们交流。

我接触《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》管理方法，也是一次很偶然的机会，１９９５年８月我在清华大学参加一个会议，在校内宣传栏内，看到“台湾中山大学杨硕英博士清华大学讲习会”的消息，好奇心驱使我报名参加了二次六天的讲座。讲习会参加对象多数是清华大学经管学院的学生和青年教师，在第一期学习中，我是唯一来自企业的学员。六天课后，使命感、责任感和个人愿景的召唤，让我许下了一个志愿:“用十年时间，致力于学习型组织五项修炼企业管理方法在中国大陆的推广、培训、普及。”我少年时曾萌发“一生中要做一、二件有益于时代的事”的志愿。第一件事的实现，是我选择了明代著名地理学家、探险家、文学家徐霞客的作品《徐霞客游记》路线，进行实地勘探考察。1982年2月至1987年1月，历时四年、行程八万五千余里完成了这条路线的实地考察，记录了这条路线上的新风新貌，期望给后人再留下一份二十世纪八十年代的新记录。在我寻求人生第二个重要目标的时候，接触到了《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》。我曾有八年部队院校的生活，四年旅游考察的历程，北京大学地理系三年的深造学习和其后创办公司接触企业的阅历，使我感觉到中国企业需要这套方法，在中国推广这套方法将有益于中国社会的进步，是顺应时代潮流的。使命感、责任心和愿景的驱使让我做出了决定，带着北京太极鸿达公司的同仁踏上了预计十年推广普及学习型组织第五项修炼管理方法之路。

进入一个不熟悉的领域，做一件大家都全新的管理方法的推广普及，着实是不容易的。我首先做了三件事：首先是宣传，让人们能够了解这套现代企业管理方法。我约请记者采访杨硕英教授，在科技日报、经济日报发表系列介绍文章，介绍学习型组织五项修炼企业管理的理论与方法，在中央人民广播电台播出专访。其次是找谁能配合做这件事，讲这门课，谁能指导合作。我拜访了中国企业管理协会袁宝华会长、潘承烈副会长，中国国际文化交流中心谢攸廼副理事长，得到了他们的热情支持。另外，我还了解到彼得·圣吉的老师佛睿斯特的系统动力学理论，曾在八十年代引入我国，目前国内有一批学者正在从事研究和教学，于是我就通过中央党校的教授联络到在北京大学、清华大学、航天大学、中央党校、林业大学、复旦大学和台湾的管理学专家教授，并从上海三联书店、台湾天下文化出版公司邮购《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》著作，提供给教授们备课。第三是，联络国内一些企业，将《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》推荐给他们。最早推行这套管理方法的是在国内比较优秀的企业和一些高科技企业，首钢、宝钢、四通、联想都是最早接触最早参加的企业。

在其后推广、培训、普及的过程之中，我们采取了以举办学习型组织管理研习班为窗口，面和点相结合的办法。面上主要是在报刊上、互联网上发表文章，开辟专栏，广告招生等等。研习班从1996年9月第一期开始，每月一期一直持续到现在，为创建学习型组织单位培训骨干。虽然，报刊广告宣传未能达到预期的效果，但为了使其产生持续的宣传效果，我们就始终采取走广告战略的方法。点上的工作主要是选择部分企业，对它们进行联络，发信函、传真和电话沟通。到2002年十六大、2007年十七大报告中提出建设“全民学习、终身学习的学习型社会”，是党中央在新的历史条件下向全党全民发出的号召。2009年10月十七届四中全会提出:把建设马克思主义学习型政党做为重大而紧迫的战略任务抓紧抓好。2010年2月中共中央办公厅印发了《关于推进学习型党组织建设的意见》通知，要求各地区各部门结合实际认真贯彻执行。全国上下形成创建学习型社会、学习型城市、学习型社区、学习型家庭、学习型企业、学习型政党、学习型机关的创建活动，我们也对工作做了适当的调整，开始偏重于和地方合作举办讲座，以及为企业做内部培训，采取了面拓宽、点到位的方法。

十五年来，我们始终把《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》原著作为工作重点，以讲授应用五项修炼的方法为培训的主要内容，以理论点睛，活用方法，让学员参加学习以后能学以致用为目的，提倡少而精的培训策略。我们这样做是受二件事的感悟：一是《圣经》的感悟，《圣经》二千年长盛不衰，每个信徒都自觉的每天读一段《圣经》，每个礼拜天要到聚会的场所去听牧师的宣讲，但牧师依据的还是《圣经》原著。这样，人们便可以系统地学习掌握原著的精华，感悟指导自己人生的道路。第二个感悟来自中国传统文化经典《易经》中一段非常精辟总结的话，那就是《易经》的“三易”：“变易、简易、不易”。世界是在永恒的变化之中，世界事物之中唯一不变的就是“变”。这就需要人们在千变万化的大千世界中随时应变，在学习之中适应变化，顺应变革的舞步。但在变化之中，依然有规律可以遵循，圣贤哲人在研究变化后，总结写出了经典著作，其中就如《圣经》、《易经》一样经久不衰。还如《第五项修炼》问世后被誉为“21世纪管理圣经”，在全世界企业管理界产生广泛影响，就是因为它们揭示了社会的自然法则，让人们能掌握、运用简易的方法去应付变易的世界，体悟不变的道理。基于这种心智的影响，我们在做工作时就围绕着《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》原著，借鉴吸收《第五项修炼——实践篇》和《变革之舞》书中的精华作教学。同时，还专门有同事做课题研究，围绕着教学为企业的自主培训服务，编著了《„第五项修炼‟300问》。《„第五项修炼‟管理法则》、《„第五项修炼‟训练教程》、《创建学习型组织策略与方法》等著作，同时也引进国外一些优秀的管理著作。

十五年来我感悟最深的是，学习型组织五项修炼管理方法，是一套没有固定管理模式的管理模式，它必须从内部开始，融入企业文化，然后再提炼出具有本组织独有特色的企业文化和管理模式。当然，真正在企业内部推广起来确实有一定的难度，因为它和传统管理技术的关系不是改良，而是变革，它们在思想观念、心智模式、领导作风、工作作风上都有很大的区别。

我们这几年举办“学习型组织五项修炼”企业管理研习班，每次都是三天时间，系统思考讲授六个小时，其它四项修炼每项半天时间，学习型组织背景概念、如何创建学习型组织的策略各1小时（2003年以后，调整为二天时间）。来学习的多数是企业厂长经理和企业的中高层主管，课程内容对大家很有吸引力。在持续进行的十年中，研习班上很少有人旷课外出，对课程不满意或提出异议的现象也没有出现过。参加研习班以后，有一部分企业还意犹未尽，联系我们做内部培训。但我们在跟踪访问过程中也发现，在参加过研习班培训的企业中，仅有1/3的企业开展了企业内部培训，而长期坚持作内部训练活动的仅为一小部分。在总结过程中我们发现这样三种情况：

第一种情况，凡是深入开展活动，取得卓有成效的企业，都是主要领导重视，把创建学习型企业提到企业发展的战略高度来倡导推行，把学习和训练纳入工作计划，作为职能部门工作的重要组成部分开展，以形成企业文化的主题内容。在学习训练之中，把学习应用第五项修炼企业管理方法与企业的实践结合起来，把企业的共同愿景与个人自我超越结合起来，把读书学习与模拟演练结合起来，在企业内部培养经由专家培训的辅导班子，结合企业自身情况编写培训教材，深入浅出地开展培训，采取领导高层、中层、基层，层层带动，全员参与的方法，形成了倡导学习型企业的气氛与环境。在工作中学习，在学习中工作，带着问题演练，演练有助于问题的解决。目前，在大陆做的比较投入的有山东小鸭集团、安徽江淮汽车、山东莱芜钢厂，他们都把五项修炼方法认真地作了演练，体会学习型组织的魅力，形成了独具特色的企业文化和企业管理模式，吸引了很多同行业和其他行业的企业来观摩学习。（在这里我有一个不同的观点，学习型组织五项修炼作为一整套的方法，将其做到位，整体搭配，有针对性的结合企业实际，解决、思考自己的问题可能更有利于企业建成为学习型企业。这样创建的内生型学习型企业，更能长期持续地成长，而不会因为主要领导或机构改革影响创建学习型组织的发展，也不会因为其他新的理论、新的培训模式、新的诱惑而中断创建学习型组织的活动，相反会因为处于学习状态，更能吸收新的知识，丰富活动的内容。）

第二种情况，是领导层没有把创建学习型组织企业作为企业发展战略的重要组成部分，只是把学习型组织的概念、知识的学习作为企业培训的一项内容。很多企业仅停留在“知道了”，或是企业领导或中层干部已参加了培训这个层次，并没有在企业内部真正开展起来，员工学习也仅停留在了解概念或者让大家读书自学，这种情况又占了一定的比例。分析其中原因，一是领导层的观点不到位，他们认为这种管理理论，是由西方总结提炼出来的，在美国，现代企业管理制度推行已有一百年，已具备了创建学习型企业的土壤，而在中国大陆，还不具备这个条件。这样，心智模式影响行动，其行动也就只停留在“知道了”。还有一个重要原因出在中层，我们知道，企业管理培训是由企业的人力资源部、企管部和培训中心负责的，每个部门年初都有工作计划，在安排培训工作时，因为领导层没有下决心将学习型组织融入企业发展战略，职能部门也就只能作为正常的工作对待。在培训时，职能部门事务很多，尤其是在人手少的时候，我发现很多企业主管培训的人员都没有时间坐下来系统学习和接受培训。这样，片断的了解使得他们在事后指导组织活动时，就不可能持续地做到位，再加上其他新的工作任务还紧随其后，学习型组织培训的后期工作就不可能达到更高的效果。由于没有后续的培训交流、模拟训练、参加学习培训和推荐读书，有的企业就只能停留在“知道了”，书也不可能读完，对基础知识的普及一知半解，就可不能转变为实践应用的能力。

除前二种情况外，还有另外一种情况。尽管企业主要领导或中层主管在参加了学习班，系统接受学习型组织五项修炼培训后，有决心创建学习型企业，但由于企业工作比较忙，高层和中层之间交流的时间少，而任何一项培训课程从有意向，到达成意见一致，并付之行动，都需要经过认真的切磋，需要由领导决定，需要由中层职能部门配合落实。这样，高层与中层互相之间交流的机会，就会因为时间延滞而被逐渐推拖，学习以后的热情也随之降温，使一部分企业未能走上创建学习型企业之路。

总结十五年的工作，我还发现我们在培训方法和内容上还有一个不容忽视的现象：从美国到中国台湾、大陆，我们作推广、培训的同仁主体是学者、教授、专家，在内容上理论性、学术性、逻辑性偏强，而企业家所期望的那种能结合实际，并具有应用性、实用性、可操作性的内容就有些偏弱，我们往往站在理论角度、教学角度考虑问题较多，希望企业家和参训学员能够系统的掌握专业知识，但是老板心态少了一些，老板心态重视实惠实用实效，追求立竿见影的近期效果。还有一个需要重视的问题是，专家的知识厚度与企业人员的知识结构之间的差别。如果在培训中，专家只是让企业有一种依附、听命和聚精会神的投入听课，而不是让他进行同步思考来解决自己的问题，那么在培训、咨询之后，很多企业开展活动就进入不了了之的状态，中途夭折停顿下来。

根据我十五年的推广培训经验，创建学习型组织有一项重要的基础工作，要引导从读彼得·圣吉《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》原著开始，要在组织内全体读书、持续读书，以利于系统的学习、了解、掌握学习型组织的基础知识、工具、方法。读书一定要理论联系实际，要结合个人和组织的实际，要带着问题学，学用结合。读书并写下心得体会，要在组织内部进行讨论、演讲、交流，要达成共识和付诸集体的行动，形成组织学习的氛围，学习型组织要形成组织文化。现在很多单位在创建学习型组织的过程中，缺少有计划的引导员工把学习能力转化为创造能力，没有把基本知识《第五项修炼－学习型组织艺术与实务》结合实际通过演练转化为创造能力。创建学习型组织在很多单位简化认为是学习，为了创建成为学习型组织，考核的指标也是读书学习的指标。其实，学习型组织的学习是一套系统的提升组织文化的管理方法，它包括了组织中面临的五个方面的基本问题的修炼方法。第五项修炼－系统思考，任何组织都是个系统，需要组织成员有系统思考的观念和掌握系统思考的方法，才能很好的整体搭配工作。第四项修炼－团体学习，在组织系统中形成大小团体，掌握团体学习的技能才能凝聚发挥团体智慧，才能形成优秀团体。第三项修炼－共同愿景，优秀团体需要有共同愿景目标引导激励凝聚人。第一项修炼－自我超越，共同愿景的实现基础是团体成员的自己超越，追求卓越和卓有成效的工作，个人自我超越需要厘清个人愿景和价值观，转变观念。第二项修炼－改善心智模式，转变观念改善心智模式，检视自己常期习以为常的观念，是在灵魂深处闹革命，又需要有系统思考的方法，把个人融人组织、社会、世界，在大小系统中找到自己的位置，体会到个人和组织的责任、使命感。从而形成组织的共同愿景、理念和共同的价值观、行为规范，使组织进入持续发展轨道，实现员工和企业共同发展的目标。

学习型组织创建是见效很快又需要有计划的持续开展的过程，需要把知识普及演练进入心灵的潜意识中，成为个人和团体的能力。是需要在团体中，整个社会中形成氛围。创建学习型组织的过程，其实也是组织心智模式转换的过程，也是组织文化提升的过程。

还有一点很深刻的体会是要有平常心，简单化。学习型组织五项修炼管理方法的内容，是所有组织和人类群体面临的最基本的问题的解决方法。所以，曾有一种说法：“小到三口之家，大到跨国公司，都可以适用这套方法，只是具体情况具体对待罢了。”

北京太极鸿达管理培训有限公司 学习型组织管理培训中心 总经理

傅宗科

第三篇：傅宗科-创建学习型组织的策略与方法

傅宗科-创建学习型组织的策略与方法.txt21春暖花会开！如果你曾经历过冬天，那么你就会有春色！如果你有着信念，那么春天一定会遥远；如果你正在付出，那么总有一天你会拥有花开满圆。名师简介

清华大学—中旭商学院（中旭文化网）高级讲师 学习型组织中国第一人

北京太极鸿达信息公司总经理

学习型组织五项修炼管理方法的研究、宣传、培训、推广的资深专家 “第五项修炼”企业管理高级讲师团团长

专门从事学习型组织第五项修炼等现代企业管理方法在国内的培训及推广事业

擅长领域

人力资源 职业素养 企业管理 团队建设 团队合作

授课风格

围绕创建学习型组织的五项修炼方法，授课、演练、研讨、训练相结合，让参训人员系统学习、掌握修炼方法，获得在企事业单位内部开展创建学习型组织活动的能力

名师经历

1974年参军服务于北京装甲兵技术学院 1982年申请离开部队

1983年至1987年选择《徐霞客游记》路线只身骑车进行实地踏勘考察，四年行程43000多公里，途经20个省区590多个县市，此举曾被誉为20世纪80年代中国探险考察的壮举，受到中央和地方数百家新闻单位的关注报道。中央电视台又以其考察事迹为主线拍摄徐霞客电视片《山魂水魄》，被人们称之为“当代徐霞客”

1995年一次偶然机会,他接触风靡世界的学习型组织管理方法,选择讲授《第五项修炼－－学习型组织的艺术与实务》，作为服务社会的一件大事，计划用十年时间致力于在中国的培训、推广、普及工作，并发愿使中国20％的企事业接触第五项修炼管理方法，有2％的中国企事业实践应用这套现代管理方法。他组建成立学习型组织·第五项修炼管理讲师团，专业举办“学习型组织·第五项修炼”管理研习班。是中国从事学习型组织推广培训的第一人

名师成就

十多年来专业举办“学习型组织第五项修炼”管理研习班、讲座千余场。成为中国专业从事学习型组织管理培训第一人。

在人民日报、经济日报、科技日报、中华工商时报、中国企业报、中国经营报、厂长经理日报、中外管理、经理人等报刊杂志发表数百篇文章

他讲课上至国家机关工委、部委，下至村委；大到国内最大最优秀企业和跨国企业，小到私营几人的企业；足迹遍及全国。在国内培训界独树一帜，深受业界好评。

名师著作 《‘第五项修炼’300问》 《‘第五项修炼’管理法则》 《‘第五项修炼’培训教程》 《‘第五项修炼’教学大纲》 《第五项修炼管理法则》 《创建学习型组织的策略与方法》 《第五项修炼训练教程》 《第五项修炼教学大纲》

著作简述

《创建学习型组织的策略与方法》 简介

本书主要研究了创建学习型组织的行动计划，以及对学习型组织进行检验和评估的思路、方法与标准。创建学习型组织应该如何起步，每—阶段都需要做哪些工作，这些工作的顺序又如何，究竟怎样一个组织才能算是真正的学习型组织，目前的学习型组织建设又处在哪个阶段，之前的工作是否有效，这些问题，都需要有—个准确的回答和描绘，以便创建学习型组织的工作能够沿着正确的方向起步，并持续地前进 目录

第一章 学习型组织初步——组织学习第一节 学习型组织和组织学习第二节 学习型组织的组织学习原则 第三节 组织学习中的个人学习第四节 个人的自我管理式学习第五节 构建学习型教育训练体系 第二章 学习型组织领导——角色转换 第一节 学习型组织缘起：领导还是员工 第二节 学习型组织领导角色转换

第三节 学习型组织中领导与管理的分离 第四节 学习型组织领导者的自我超越 第三章 学习型组织支架——知识管理系统 第一节 知识经济时代的知识管理

第二节 知识管理对创建学习型组织的启示 第三节 知识管理系统工具

第四节 建立与实施知识管理系统

第四章 学习型组织凝聚力——共同愿景 第一节 共同愿景的内涵与类型 第二节 提炼共同愿景的策略和步骤

第三节 检讨、调整和实施组织的共同愿景 第五章 学习型组织文化——开放式企业文化 第一节 组织文化是一种生产力 第二节 变革学习型组织文化

第三节 构建崇尚组织学习的组织文化体系 第四节 构建以共同愿景为核心的组织文化体系 第六章 学习型组织发展策略——未来情景企划 第一节 以未来情景改善心智模式 第二节 以情景企划重建组织发展策略 第三节 创建学习实验室

第四节 以变应万变的经营策略

第七章 学习型组织创新源泉——系统思考 第一节 创造组织内的系统思考环境 第二节 构建组织创新体系 第八章 学习型组织行动计划 第九章 学习型组织评价体系 《第五项修炼300问》 目录

一、学习型组织理论与方法

1．什么是学习型组织？

2．学习型组织的内涵是什么？

3．学习型组织的真谛是什么？

4．为什么学习型组织愈来愈受重视？

5．为什么学习型组织的应变能力特强？

6．在众多的管理新论中，圣吉所提出的五项修炼有何特色？

7．学习型组织的主要特点有哪些？

8．建立学习型组织有哪五项修炼？

9．您对国内学习型组织的发展有何展望？

10．你对学习型组织这个新典范的未来发展有何看法？

11．对世纪企业不能单靠伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局，真正出色的企业将是什么？

12．在大部分失败的公司中，管理者和组织没有认清面临的危机，提出正确的对策，其中最主要的原因是什么？

13．组织的学习智障有哪些？

14．学习智障对组织来说是什么？

15．您能说明局限思考的表现吗？

16．归罪于外的表现是什么？

17．缺乏整体思考的主动积极性是什么意思？

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二、第一项修炼：自我超越

三、第二项修炼：改善心智模式

四、第三项修炼：建立共同愿景

五、第四项修炼：团体学习

六、第五项修炼：系统思考

七、创建学习型组织的理念与方法 《第五项修炼管理法则》 目录

一 学习型组织·第五项修炼 二 学习型组织认知 理论精要

学习型组织内涵

建立学习型组织的理由 学习型组织的特点 学习型组织的行为 学习型组织的评价 学习型组织的学习观 学习型组织中的领导者 如何建立学习型组织 组织的学习智障 学习和整合五项修炼 自我检查

评价我们自己是否是一个学习者 评价我们的组织 检验你所在的组织 改善之道

设计适合学习的工作环境 为你的学习型组织下定义 三 系统思考 理论精要

为什么要进行系统思考 实现心灵的转换 以简双繁的智慧 系统思考语言

系统基模之一:成长上限 系统基模之二:舍本逐末 系统基模之三:恶性竞争 系统基模之四:目标侵蚀 系统基模之五:共同悲剧 系统基模之六:富者越富 系统基模之七:饮鸩止渴 自我检查

你和你的组织有系统思考的思维吗 改善之道

“为什么”思考法 实践系统基模 解决你自己的问题 破解组织的纠结问题 四 自我超越 五 心智模式 六 共同愿景 七 团体学习

八 进入学习型组织时代

服务客户

国家审计署、交通部、国家邮政总局、国家机关工委、国家行政学院、中铁一局、中铁三局、中铁七局、中铁十六局、四川省交通厅、中国政法大学、电力大学、南京财经大学、首都师范大学、中国传媒大学、秦皇岛市委组织部、东营社科联、日照社科联、海淀区卫生局、通州区招商局、郑州市发展与改革委员会、郑州市电业局、沧州邮电局、三门峡市直机关工委、三门峡水电十一局、潍坊地税局、甘肃民勤国税局、郑州铁路分局、华北电业管理局党校、濮阳农业银行、高塘县委、馆陶县政府、海淀区东升乡政府、山东高唐县委宣传部、新郑市电业局、山西潞城市委党校、沈阳教师进修学校、航天集团总公司、小鸭集团、白沙集团、彩虹集团、许继集团、郑煤集团、平煤集团、上海能源、江淮汽车、江西铜业公司、洛阳石化、衡阳钢铁集团、临汾钢铁公司、沧州供电公司、移动公司沧州分公司、联通公司焦作分公司、合肥发电厂、宜宾发电厂、石家庄印钞厂、中原特钢厂以及许多军事单位和企业

第四篇：学习型组织的认识及在中国推广的阻碍

学习型组织的认识及在中国推广的阻碍

杨钢

学习型组织是一种先进的组织形式，现在被大型公司广泛运用。学习型组织是一种可成长的组织，是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织。在学习型组织的内部，各个组成成员积极接受新的知识，而且也对其他成员传授自己所拥有的知识。在学习型组织中，知识能够的到广泛的传播，更能得到进一步的改进。在学习型组织中，最关键的是系统思考，只有在面对问题时系统的思考才能更好地建立学习型组织。

学习型组织目前在中国推广收到了很大的阻碍，在众多阻碍中，下面几个是其中比较明显的：1）、中国传统文化中的阶级思想比较重，对于学习型组织中平等的接受知识使某些人在一定程度上接受不了；2）、中国目前不能正确的认识学习型组织，认为学习型组织在中国不适合；3）、中国公司忽视了对于员工进行知识教育的重要性，认为员工所拥有的知识已足够，而且认为如果创建学习型组织成本过高；4）由于中国制度的遗留问题，公司内部各部门分离较为严重，也阻碍了学习型组织的创建。

第五篇：机电科在“创建学习型组织经验交流”大会上的发言

各位领导，同志们，大家好！金秋送爽，丹桂飘香，在这喜庆的日子里，我们迎来了“创建学习型组织经验交流”大会的隆重召开，在此，我谨代表大会全体成员，向长期以来关心、支持我们工作的各级领导和同志们表示衷心感谢！在过去的一年里，我们机电科在创建活动中取得了较好的成绩，现将工作经验、成果总结汇报如下：

一、明确目标。在创建活动中，我们以邓理论、“三个代表”及党的十六大精神为指导思想；以“创建学习型组织，实行人性化管理”为宗旨；以“提升科室综合能力和全体员工综合素质”为切入点，提出了“建设以党员干部、生产骨干为主体，以生产队、车间班组为依托的学习型科区、工作型科区、创新型科区”的创建目标，我们还拟定了“超越自我，投资未来”的共同愿景，这些理念、目标的提出，为我科创建学习型组织定下了运行的基调，明确了方向。

二、具体工作开展（1）抓好基础工程。“万丈高楼平地起”，创建学习型组织，最重要的是认清“人之所以为人”的学习本质，抓好基础工程。经过反复研究，结合我科生产实际和员工具体情况，我们成立了“学习中心”，创建了“五位一体”的学习新格局，先后举办了管理干部提高班、全员参与的普通班、党员班、新员工班和大中专毕业生班，“学习中心”和“五位一体”学习格局的建立，为各个层面的人员实现人力资本提升、增强企业的生命力和创造力搭建了一个平台。（2）突出示点工程。灯房是我科在创建活动中抓的最早的实验点。我们在该班组提出了“一流的服务、创全国一流班组”的共同愿景，规范了规章制度，更新了学习理念，并成立了学雷锋小组、学习小组、协安小组等活动小组，目前，它已成为我们科室创建工作的示范亮点，是最能够代表我们科室形象的一个窗口，它的成功为全科的学习型组织创建工作起到了很好的催化剂作用。（3）树立先进理念。我们注重从倡导职工树立新的学习理念入手，提高他们的内在动力。①、在职工中树立“学习为本”的理念，引导职工积累自我发展的资本，提升开创各项工作新局面的动力。②、树立“终身学习”的理念，引导职工更新学习观念，明确学习不再是一个暂时的、特定时期的需要，而是一个只有开始没有结束的长期过程。③、树立树立“学习工作化、工作学习化”的互动学习理念。引导职工“带着问题工作，在工作中解决问题”，学用互补、工学结合，将学习和工作加以融合。并把工作实践转化为学习最为重要、最为显示的载体。④、树立“团队学习”的理念。通过学习提升群体能力，产生1+1?2的增值效应。⑤、树立“创新学习”的理念，引导职工正确理解“创建学习型组织”的精神实质，使他们对创建学习系统由“读几本书”的感性认识提高到“学习理念”的理性认识高度。⑥、倡导“工作着是美丽的”工作理念和“不归罪于外”的思想理念，引导职工增强工作的责任心，“只为成功找办法，不为失败找借口”。（4）创建自己的学习品牌。我们率先在全矿创办了井口“安全之声”、“学习之声”双频广播站，分时段播出与安全生产和学习相关的知识，并在科办公楼开辟了“学习之声”窗口，营造了浓厚的学习氛围。通过这一舆论平台，记录下“学习中心”活动和员工工作学习的闪光点，把“学习中心”与每一位员工紧紧联系起来。活动中，我们还举办了《谁动了我的奶酪？》、《没有任何借口》、《自动自发》、《每个人只错了一点点》大学习、大讨论活动，无论是科室领导还是一般员工，大家都能踊跃参加，互相交流感想体会、分享学习经验，既活跃了企业气氛，增强了科室的亲和力又实现了成果共享。（5）激活用人机制。针对部分职工安于现状的惰性问题，我们根据职工知识结构、业务技能、工作能力、工作业绩等实际情况，开展了“按劳分配”、“星级职工竞赛”、“班队长津贴改革”等一系列竞赛活动，鼓励职工之间相互竞争，激发了员工学习创造的热情，增强了职工的进取意识。在创建活动中，对内，我们用“超越自我、投资未来”作为一面旗帜，动员广大职工工作学习的积极性、创造性；对外，我们以优质的服务、端正的态度、较好的业绩在全矿树立了科室新形象，使创建活动取得了较好成效。“雄关漫道真如铁，而今开始从头越”，在今后的工作中，我们会更加严格要求自己，把今天的成绩当作明天的起点，为创建学习型组织交上一份更为优秀的成绩单。