学习型组织的6大文化特征

第一篇：学习型组织的6大文化特征

张声雄在一天的专题报告中，采取互动式提问和解答、由听报告人员参与做游戏等方法，把课讲得妙趣横生，通俗化、人性化，达到了使聆听者轻松接受的效果。他就学习型组织理论是什么性质的理论，什么是学习型组织，学习型组织的６大文化特征以及如何创建非凡的学习型组织进行了深入浅出的讲解。

张声雄在讲到学习型组织的６大文化特征时说，第一，学习力。学习力贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。当今世界，有个说法叫产品的竞争靠技术，技术的竞争靠人才，但归根到底是学习力的竞争，一个企业要发展，适应国际竞争，就必须创建学习型组织、学习型企业，培育员工的学习力。学习的动力、学习的毅力、学习的能力，是学习力的三要素。要把学习力融入到企业文化中，促进企业员工的全面发展。第二，快乐。这里的关键是快乐管理，让企业员工快乐工作、快乐学习、快乐生活、快乐人生，让员工活出生命意义。第三，创新。创新是民族进步的灵魂，学习型组织的核心理念就是创新，而且是持续的创新，如企业必须同时具备精神、先进生产工具和方法，才能立于不败之地。第四，反思。反思是学习的基础，真正的学习是当反思开始时才出现的。第五，共享。共享的知识才有力量，如网络共享、专题共享、媒体共享、信息共享等。第六，速度。他强调，当今企业之间的竞争核心力是在学习速度，学习速度大于变化速度，已进入“快鱼”吃“慢鱼”的时代。

张声雄最后还就怎样创建学习型组织等问题进行了讲解。

第二篇：学习型组织的特征

1．组织成员拥有一个共同的愿景

组织的共同愿景（Shared Vision），来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。

2．组织由多个创造性个体组成。

在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一。群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。

3．善于不断学习。

这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：

一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。

二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。

三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰·瑞定（J．Redding）提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。四是强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。

学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。

4．“地方为主”的扁平式结构

传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的一决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移一动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。例如，美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体才能产生巨大的、持久的创造力。

5．自主管理

学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的。方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革，进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自 己评定总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。

6．组织的边界将被重新界定

学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策，的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考。

7．员工家庭与事业的平衡

学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必

将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。

8．领导者的新角色

在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真啼在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。

尽管学习型组织的前景十分迷人，但如果把他视为一贴万灵药则是危险的。事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。

学习型组织的基本理念，不仅有助于企业的改革和发展，而且它对其他组织的创新与发展也有启示。人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，思考如何使整个社会早日向学习型社会迈进。或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响

我们根据多年的企业咨询服务实践，结合彼得圣吉在《第五项修炼》中提出的理论，对学习型组织的企业文化特点作如下分析。

（1）是一种鼓励员工自学和自我超越的企业文化。学习型组织的学习包括个人学习、团队学习和组织学习。圣吉认为，个人学习是组织学习的基础，只有通过个人学习，组织的学习才成为可能。虽然个人学习并不能就保证整个组织都在学习，但如果没有个人学习，组织学习就无从谈起。企业只有积极地培育鼓励员工个人学习和自我超越的文化，才能在更新自身知识、技能以及系统理解的同时，不断提升组织的智力水平和创造力，才能在飞速变化的社会环境中生存下去并取得竞争优势。因此，倡导员工个人学习和鼓励自我超越是学习型组织企业文化的基础。

（2）是一种促进企业构建共同愿景和组织学习的企业文化。共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，是学习型组织倡导的一种重要文化理念。有共同愿景的企业其愿景已远远超出狭隘的个人私利，企业的使命感会把员工导向更广阔的奉献与关怀，这样的企业有高于满足股东与员工需求的目标，能产生远高于个人愿景所能产生的创造能力，有助于团队学习精神的形成。如日本松下电器公司的创始人松下幸之助就将“促成社会进步，增进社会福祉，并致力于世界文化的进一步发展”作为企业员工的信条，把工业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、顺应同化、感谢报恩和礼貌谦让作为他们的精神支柱，赋予员工共同的理想和愿景，使企业发展成为一个团结合作和具有极强学习和创新能力的组织。因此，培育一种促进建立共同愿景和组织学习的企业文化是学习型组织的使命，也是其企业文化的重要特征。

（3）是一种强调开放、创新、应变的企业文化。在学习型企业中，学习过程必须在一个开放的环境中进行，这不仅有利于员工之间的相互学习，同时也有利于企业向外部组织例如竞争对手、联盟企业、顾客、供应商、设计公司以及软件公

司学习。因此，学习型组织的企业文化应是一种开放型的文化，鼓励企业内部以及企业之间的开放、交流和学习应是学习型组织企业文化的一个重要理念。同时，在顾客需求和市场环境快速变化的时代，一个企业如果只有开放的组织结构和文化而没有创新应变的企业文化，也是不能掌握未来的，企业文化的发展必须跟上时代变迁的步伐。

2001-8-10

近年来，国外在建设学习型组织的实践中已经积累了不少有益的经验。然而，迄今为止世界上还没有建立起严格意义的学习型组织，学习型组织还具有浓厚的“理想模型”色彩。我们在创建学习型组织的过程中，绝不要企求有什么固定的建构模式、严密的操作程式可以照抄照搬，必须坚持长期、艰苦的努力，依据目前的认识，对于学习型组织的创建提出如下五条参考原则。

全员学习原则。对学习型组织而言，团队学习可以看作是最基本的学习形式。社会组织的全体成员都应当积极、理智地参与团队学习，逐步树立自觉的学习意识，形成整个组织的浓郁学习氛围。全体成员要在履行社会责任、共创美好生活的高度上深刻体悟工作的意义，在形成一致性认识——组织知识和共通性心智活动——组织智能的基础上，确立为所有成员所认可的共同目标，并且使学习持续地为实现这个目标提供精神动力、思想保证和智能支持。

带头学习原则。学习型组织的创建，不仅要求社会组织的员工成为学习型员工，更要求其领导者成为学习型的领导者。负有决策、指挥、协调、控制之责的领导者，永远是社会组织各项工作的“第一推动力”。要求员工重视和参与学习，领导者首先要重视和参与学习，带头学习，带头超越自我、重塑自我；社会组织的领导群体要成为团队学习的典范，以自身个人愿景、核心价值观的提升来引导全体成员建立共同愿景和组织价值观。互动学习原则。社会组织中团队学习的突出特点是存在着互相启发、互相激励的互动过程，一个人的体悟可以逐渐递升为组织知识，一个人的智慧可以逐渐演进为组织智能，从而发挥出系统的非加和性效能，即组织知识大于组织成员个人知识的加和，组织智能大于组织成员个人智能的加和。

反思学习原则。以学习型组织作为努力方向的社会组织，从领导者到普通成员都要敢于直面自身存在的问题和面临的问题，在不断的反思中发现和确认新问题，以问题、失误引导学习。

创新学习原则。这条原则有两个方面的要求。一是为学习而创新，即为了确保和稳步提高学习效果而不断地改进和革新学习体制、学习制度、学习方法，努力追求学习体制创新、学习制度创新、学习方法创新。二是为创新而学习，即以整个社会组织的创新发展作为学习的根本目的，实现以观念、知识、智能更新为表征的人力资源创新和制度创新、管理创新、技术创新。

第三篇：学习型组织的8个特征

学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质，也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全新投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。学习型组织简而言之是指通过培养迷漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织具有下面的几个特征：

组织成员拥有一个共同的愿景

组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工愿景的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。

组织由多个创造性个体组成在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。

善于不断学习

这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：

一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。

二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。

三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰.瑞定提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习和工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。

四是强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。

学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态度。

“地方为主”的扁平式结构

传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织结构是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。例如：美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层，只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。

自主管理

学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。

组织的边界将被重新界定

学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考。

员工家庭与事业平衡

学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。

领导者的新角色

在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，它不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。

尽管学习型组织的前景十分迷人，但如果把他视为一贴万灵药则是危险的。事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。

学习型组织的基本理念，不仅有助于企业的改革和发展，而且它对其他组织的创新与发展也有启示。人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，撕开如何使整个社会早日向学习型社会迈进。或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。

第四篇：学习型组织的特征

由于强调角度不同，学者们对学习型组织的界定有所差异，但他们都认为构建学习型组织就是培养组织的竞争优势，都把学习作为一种组织行为来研究。综合各种说法，我们可以发现，学习型组织至少具有以下几个基本特征：

(1)共同愿景下的学习。共同愿景是组织中所有成员的共同理想，它将个体成员凝聚在一起，朝着共同的目标努力。在学习型组织中，学习是一种具有鲜明价值导向的活动，其目标、内容、方式、成效检验都要服从共同愿景的需要。共同愿景为学习指明了方向，学习是达成共同愿景的重要手段。在共同愿景的引导下，学习不仅仅是为了获取信息或知识，而是为了解决问题。每一次学习都是从个体和组织面临的问题出发，到解决问题结束。

(2)科学管理的团队学习。在组织层面建立起知识存储、传播、组合、共享和创造机制。一是将学习速度和能力上升为组织的战略性目标，强调学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。二是强调“团队学习”，不但重视个人学习和个人智力开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力开发，组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习。

(3)不断优化的组织结构。学习型组织强调，要通过优化组织结构，为学习营造良好的条件、氛围，活化成员的知识，激发成员脑力碰撞，把个体的隐性知识转化为显性知识。传统直线式、科层制的组织结构，其上下层级之间的决策输送和信息反馈都是单向逐层传递的，缺乏横向交流机制，容易导致信息损耗大、传递成本高、传递速度慢等不良后果。学习型组织强调组织结构扁平化、网络化，信息纵横互动，灵活、快速、无障碍。组织成员之间是互相理解、互相学习、整体互动、民主合作的关系。

(4)使成员与组织的能力同步提升。在学习过程中，个体借助团队不断改变固执己见、本位主义等思维定势，不断突破能力上限。组织为了有效管理学习过程，创造更好的学习条件，不断对自身进行调整或再设计，使整体反应速度和适应能力大大提高。所以，每个学习过程都促使个体和组织突破自身局限以及外部限制，实现两个层面的同步超越。

第五篇：学习型企业的文化特征

学习型企业的文化特征

自20世纪60年代末期起，美国的钢铁行业就面临着众多问题：需求不足、替代品层出不穷、竞争激烈、劳资关系紧张等等，利润率和增长率都降到历史的“冰点”。正是在这样一个不景气的行业中，纽柯公司在过去三十多年的平均综合销售增长率高达17％，利润毛利率大大高于行业水平，每年股东回报率都超过20％。1999年，纽柯公司成为美国最大的钢铁巨头之一。

资料表明，纽柯公司的成功源于企业对自身正确的定位：成为世界上最有效率的钢铁制造企业。纽柯公司通过培养和发展“创建工厂、开发技术秘诀、比竞争者更快更有效地采用最新技术”这三个具有战略性和独创性的能力来努力实现企业战略目标。在这个过程中，纽柯公司的学习型企业文化发挥了决定性的作用。

纽柯公司如何积累知识

纽柯公司的学习型企业文化努力在与知识积累紧密相连的三个子系统中取得突出成就，即从直接的实践中创造知识、从外部获取知识和存储知识。

1．知识创造

纽柯公司在知识创造方面的成功源于三个重要的企业文化特征：优质的人力资本、有效的激励机制和高度的授权，其中高度授权包含上级对失败的较大宽容度和下级高度的责任感两层含义。

纽柯公司通过在人力资源充足的乡村地区开设工厂来获得勤奋、技术水平高的人才，并努力成为当地的领导性企业，提供当地最高水准的薪酬来吸引更多的应聘者。例如，1985年，纽柯公司下属一家新工厂准备招聘8名生产工人。从早上8点半开始，1300名应聘者造成的交通堵塞使得公司不得不请求警察来帮忙。但不巧的是警察局也缺乏人手，因为有3个当地的警察也赶去应聘了。这个故事在当时的企业界传为美谈。面对如此众多的应聘者，公司就可以使用非常严格的标准来选聘具备自觉性、上进心、符合公司企业文化的、可以依赖的员工。

纽柯公司还加大对在职多技能培训项目的投资来不断优化人力资本。无论是生产一线工人还是公司总裁，公司都通过有力的激励机制培育出他们对创造新知识的渴望。在实践中，根据激励机制对知识创造进行的奖金支出是“上不封顶”。1990年，公司对一线工人的平均奖金支出达到工资的80％到150％，这使得他们的总收入达到了同行业最高水平，对部门经理和高级管理人员支付奖金的力度就更大了。

具体来说，公司采取一系列措施来激励纽柯公司的员工不断发现生产流程中的技术诀窍。第一，奖金与生产产量直接相联系，员工会因为发现了提高生产率的新方法而获得高额奖金；第二，由于奖金只与达到一定质量标准的产品相联系，员工们会动力十足，以持续的创新来保证他们在第一次就做得最好；最后，因为奖金的支出“上不封顶”，员工们对生产工艺的创新不会导致支付资金标准的重新设定或提高，保障了员工们尽其所能地发现和掌握新的技术诀窍。

当公司鼓励员工们去进行生产实验时，总存在着失败的可能。一个不能容忍失败的企业文化将严重阻碍其内部生产实验的开展，而一个从未经历过失败的公司也不可能在激烈的竞争中生存，所以纽柯公司对失败有着相当的宽容度。下面的话是公司总裁艾沃森鼓励员工勇于创新的名言：“我们想告诉员工们，我们并不是无所不能的索罗门国王，好的经理也会做出坏的决定。如果我们将一个普通人放在管理岗位上，他所做的好决定和坏决定的比例会是50％对50％。而一个好的经理应该能做60％的好决策，那么他所做的其他40％的决策应该存在着改进的必要。”

2．知识获取

成为采取最新工艺技术的行业先行者风险相当大，特别是像钢铁生产这种资本密集型行业。尽管如此，纽柯公司不仅是美国第一家使用小型工厂技术的公司，同样也是世界上第一家在小型工厂里制造冷轧板和使用商业化薄板铸造技术的公司。公司在知识获取方面非同寻常的表现可以从其企业文化中找到依据。

因为纽柯公司的文化能促使每一位员工努力寻找更好和更有效的制造钢铁产品的方法，它的操作人员对生产工艺比其他企业的人员有着更深的了解和掌握。其他钢铁企业仅有部分管理人员和工程师负责对新技术的分析，但是纽柯公司的管理队伍、工程师和操作人员都十分注重新技术的应用。这样，纽柯公司的技术队伍在与设备供应商谈判时拥有更多的关于技术和操作方面的知识筹码。

3．知识存储

企业经常会担心，由于骨干员工的离去而失去好不容易积累的知识和技术诀窍。纽柯公司则通过在萧条期不解雇工人的政策和培育员工高度的忠诚度来防止这样的知识流失。

当遭遇市场萧条时，公司原则上是削减工作时间而不是工人。与乡村区域其他企业大量解雇工人比较起来，这个原则成为培养纽柯公司员工忠诚度的重要手段。为抵消工人收入减少可能带来的不公平感，纽柯公司用“共同承担痛苦”的理念和措施来解决这个问题：工人收入减少的时候，管理人员工资会更大幅度的削减，公司CEO的工资削减则最大(最多达到70％)。纽柯公司面对萧条市场的独特对策，增加了员工对公司的信任和尊重，所以其人员流失率在同行业里最低。

纽柯公司如何进行知识共享

纽柯公司学习型的企业文化同样也允许公司在与知识共享相联系的四个子系统中表现出色：

1．明确知识共享的机会

纽柯公司有一个系统化的方法，对每个工作小组、部门和工厂进行绩效考核．而且考核结果在公司内是完全透明的。日常考核结果的公布使不同工厂很快发现公司内最好的生产实践经验和技术。

2．鼓励知识共享

纽柯的企业文化同样能够鼓励每一个生产单位共享公司内最好的生产实践经验和知识。纽柯公司在企业的任何级别都是按照生产小组的绩效来进行考核。在这种绩效考核体制下，如果小组其他成员的工作成绩都没有达到平均水平，那么单独某人极高的工作水平对于他个人收入的影响微乎其微。这个机制能促使每一个员工愿意将其最好的知识和经验与同小组的成员共享以提高整个小组的表现。与此类似，部门经理的绩效奖金与整个工厂而不仅是他自己部门的绩效相联系，工厂总经理的绩效奖金与整个公司而不仅是他所在的工厂的绩效相关，这些都是为了鼓励知识共享而精心设计的激励机制。

3．建立有效的知识共享渠道

一个公司的知识体系类型各不相同：既有高度组织化的、成文的、易于交流的知识表现形式，如财务数据；也有非系统组织的、不成文的知识表现形式，如生产实践中的技术诀窍等。众所周知，信息技术已经成为高效的传递成文知识的工具，所以与其他企业一样，纽柯公司借助强大的信息技术力量建立起完善的管理系统。不同的是，纽柯公司在共享非系统化、不成文知识方面也做得很出色，这成为公司建立和发展企业核心竞争力的关键。

非系统化知识的传递需要更加丰富的交流渠道，所以纽柯公司致力于在各个工厂内建立一种信任的和开放的气氛，并帮助员工们彼此熟悉，有充分的机会相互交流。为达到这个目的，公司首先把每个工厂的人员控制在250到300人之问，人数少加上工人的工作历史较长，使得工人相互间十分熟识。另外，每个工厂的总经理要定期举行餐会，邀请25到100名本厂工人参加，经理要保证每个工人在一年中至少被邀请一次。这种餐会的形式非常自由、开放，但有一些基本的惯例。如会上讨论话题都必须与工作相关，但不得针对某个具体的员工或领导，经理们则必须认真地思考和处理工人们提出的批评和建议。

纽柯公司使用以下几种渠道确保工厂间的知识共享。一是每个工厂的具体绩效数据定期向所有的工厂总经理公开；二是所有的工厂总经理每年有三次会议，主要议题是不同工厂和小组的表现和建立正式的知识共享交流计划；三是不同工厂间的总经理、监督人员和操作员工定期地相互参观学习。对那些取得突出绩效的知识和做法取得第一手的感性认识；四是为克服传递复杂知识中的困难，纽柯公司经常有意识地根据不同人员的专长，使员工在不同工厂间进行岗位交流。

除此之外，纽柯公司还系统地将工艺创新从已有公司传递到新设工厂。尽管公司每年不止开设一家新工厂，但公司一般不依靠外来的承包商来建立新工厂，而是从已成立工厂中挑选一个工程师团队，让他们负责工程的设计和管理。而且，纽柯公司喜欢聘用当地工人进行工厂的建设并明确地宣布，他们将有机会在工厂建成后被新工厂录用。公司这种建设新工厂的特殊方式有几个优势：一是有利于把老工厂先进的工艺和知识传递到新工厂的设计和建设中来；二是建设工人知道他们是为自己进行建设，这是一个很大的内在激励；三是在工厂设计中的关键技术诀窍能很顺畅地被工人们从建设阶段带到生产阶段。

4．促使个人使用共享的知识

纽柯公司的企业文化从两个方面促使工人接受并使用共享的知识：一是公司激励机制给出明显信号，员工们只依靠自己的努力来创造新知识成本很高；二是通过不同工作单位之间经常性的交流、学习，工厂生产小组变成了某种意义上的“金鱼缸”，好的工作表现成为公司同事的典范，而差的表现则会承担相当大的压力。

知识是创造竞争优势的核心环节已经成为人们的共识。但在当前技术革新日新月异的时代，知识资本是一个易逝的优势，所以知识的竞争优势必须每天被重新创造以永葆活力。为达到这个目的，每一个企业都必须努力成为学习型企业――注重比竞争者更快和更有效地积累和共享知识，而不能只时时计量自己已获知识的价值。一个企业的学习能力不仅仅依靠其信息技术体系的完备和复杂，更要依靠企业文化所造就的人员和团队的不懈的学习行为。企业采用复杂的信息技术体系相对容易，但竞争者易于模仿和超越，而创造一个像纽克公司那样的学习型企业文化则是一个困难得多的挑战，它要求的不仅仅是一套薪酬体系和相互强化的组织机制。但是，只要企业能够解决这样一个挑战，相信他们能创造出竞争对手难以超越的比较优势。

责任编辑 梅 村