试谈烟草企业的核心竞争力

第一篇：试谈烟草企业的核心竞争力

文章标题：试谈烟草企业的核心竞争力

卷烟商业企业作为桥梁和纽带，上接卷烟工业企业，下连卷烟零售客户。在烟草专卖体制下，从大烟草的概念出发，它与国内卷烟工业实质上是一体经营。按照商品流通的供应链原则，上游企业要为下游企业服务，因此它的主要任务是服务零售客户。

作为商品批发行业，卷烟商业企业的业务形式是服务，核心是物流

。为了实现卷烟商品最有效的流通，卷烟商业企业自20世纪90年代就开展了卷烟销售网络建设。随着卷烟市场秩序的规范、经营观念的转变及现代技术的应用，卷烟商业企业的服务水平和质量不断提高，这从卷烟物流的变化轨迹上可以看得十分清楚。由最初的下伸批发网点为方便客户提货服务，到实行访送一体，对客户开展送货服务，进而实行访送分离，对客户开展配货服务，即提货——送货——配货，这种变化轨迹体现了卷烟商业企业向现代流通不断转变的过程。

为了打造优质、高效、低成本的卷烟销售网络，使其更具市场占有力和竞争力，国家烟草专卖局提出开展市场经营主体建设，即以地市级公司为经营主体，推行现代流通模式，主要是以市场为导向组织客户订单，建立高素质的客户经理队伍，开展客户关系管理，大力提高客户满意度。同时，减少企业层次和物流环节，提高卷烟周转速度，降低经营管理成本。简言之，通过内强素质、外树形象，不断提高卷烟销售网络的市场化运作水平，一步一步地提高中国烟草商业企业的竞争力。

目前，必须清醒地看到，我们的卷烟销售网络建设虽然取得了长足的进步，市场占有率也明显提高，但这只是万里长征走完了第一步。卷烟商业企业的竞争力还是十分有限的。目前，在专卖体制下，卷烟商业企业没有竞争对手，对可能发生的竞争分析都是通过国外同行、国内其他行业的经验教训，以及对假想竞争对手的估计来完成的。可以设想，如果市场放开，卷烟商业企业现在所做的一切，其他行业的公司能不能做到？你能拜访客户，提供利润，组织货源，配送上门，处理投诉等，人家是否也可以做到？答案是不言而喻的。虽然他们要为此付出一定的转移成本，但他们要付出的成本比我们现在的成本要小得多。因为他们没有历史包袱，不需要对整个市场负责，可以采用更灵活的经营方式等。因而在人力成本、管理成本、运营成本上具有相当大的比较优势，这不能不说是一个可怕的威胁。它迫使我们在销售网络建设上必须继续加大力度，在优质、高效的基础上，下功夫做好降低成本的文章，努力争取把成本降到最低限度。

当然，这仅是企业素质、企业实力的竞争。所有的竞争最终还要落实到对客户的竞争上，即所谓决胜终端。所以我们要在提高企业素质、增强企业实力的同时，发挥先入为主的市场优势，研究如何进一步提高客户服务水平，不断创新、不断深化我们的销售网络建设，走有特色的服务营销的路子，把客户市场牢牢地掌握在自己手中。

一、一个故事的启迪

曾经听说过这样一个故事：一家跨国公司的高级经理余先生有一次出差来到泰国东方饭店。这是他相隔一年、第二次入住该饭店。这是一家世界知名的高级饭店，在历年的世界五星级饭店评比中皆名列前茅。余先生入住的第二天，早晨走出房间，欲用早餐。在走廊里遇到迎候客人的服务生，服务生即上前问候：“余先生，早晨好！是否去用早餐？”余先生点点头，但反过来一想，此时用早餐不难猜测，但他怎知我姓余，随即问了一句，服务生答道：“这是酒店的要求。每个楼层服务生接班时，首先要记住每位客人的姓名和房间号，以便服务。”服务生把余先生引导到电梯里，并按下餐厅的楼层键，鞠躬告别。当电梯到达餐厅楼层，余先生走出电梯，马上有迎宾小姐前来问候引导，同样叫出了余先生，余先生对此又问了一句，迎宾小姐答是楼层服务生用耳麦通知的，属于服务程序。当走进餐厅，小姐问道：“余先生，是不是还坐老地方？”余先生顿时深感诧异，上次匆匆一行，早已忘记坐在何处，但随口答道：“好吧。”小姐便把他引导到一处靠落地窗、面对湄南河的座位上坐下后礼貌告辞。余先生回想起来，上次的确是坐在这里。这时订餐员走过来问道：“余先生，请订餐，是不是老菜谱？”余先生又诧异了，就让订餐员把老菜谱讲给他听听，订餐员说完后，他感到正是自己喜欢吃的食物，就又加了一道水果。用完早餐，余先生心情好极了，开始了他在泰国的工作。离开东方饭店后，过了很长时间，某一天，余先生突然接到一封电报，打开后发现是东方饭店发来的。上面写道：“余先生，今天是您的生日，我们酒店全体员工向您表示衷心的祝贺！我们非常想念您，希望您下次来泰国时一定下榻我们饭店。”余先生看后非常感动，心想再去泰国，无论如何也要住东方饭店。

余先生之所以如此，是因为酒店的服务使他感到：一是亲切，大家都用“余先生”称呼他，好像他乡遇故知；二是轻松，自己想做的，饭店已经给做了，比如找座和订餐；三是满足，自己忘记的饭店却记住了，比如过生日；四是

尊贵，好像全饭店的人一直都在照顾和关怀自己，哪怕是离开饭店之后。这样，他对饭店自然就赞美有加了。

我们通过故事可以想到，如果卷烟商业企业也能对客户提供类似的服务，那么客户联盟会不会更紧密？销售网络会不会更牢固？市场竞争力会不会更强大？答案当然是肯定的。

二、数据库营销是核心竞争力

在泰国东

方饭店看似简单却很神奇的服务背后，是计算机数据库的有力支持和服务流程的规范到位。数据库是基础，服务流程是保证。没有数据库的支持，东方饭店是无法实现这种对众多客户长时间、多环节、全方位、细致入微、打动人心的服务的。

东方饭店作为酒店服务业，在完全市场竞争的条件下，利用服务过程中取得的客户资料和信息，通过精心筛选和恰当运用，优化并提升了对客户的服务，极大地提高了客户满意度，使饭店在全世界同行业中独占鳌头，取得了胜人一筹的竞争优势。他们的做法实际上就是数据库营销。

数据库营销是基于客户资料、竞争者资料及公司内部信息存储在计算机数据库中的一种交互式营销处理办法。

宝洁公司在全世界日用消费品行业中是最具竞争力的跨国公司，重要原因之一是它建立了庞大的消费者数据库。在美国8200万个家庭中，它掌握了4400万个家庭的相关信息资料。依据这些信息资料，它知道每个家庭在用什么品牌，喜爱哪个品牌，它的购买量和使用周期。它能预测消费者在什么阶段用什么品牌，将来产品向什么方向发展，等等。这为企业制定生产什么、生产多少的经营计划，开发市场、开发什么的发展战略，都提供了准确可靠的依据。因而有人说，全世界所有的企业都有可能倒闭，惟独宝洁公司倒不了。它的生命力在于拥有能够准确把握消费者行为的数据库。这是其企业长盛不衰、不断壮大的核心所在。一个企业在市场竞争中能否立于不败之地，关键在于它是否具有核心竞争力，是否具有竞争优势。核心竞争力和竞争优势，简言之，就是企业在经营中所独有或领先的经营要素。

在烟草专卖制度下，零售客户经营卷烟，首先要取得专卖许可证，这就使卷烟商业企业可以建立一套完整的客户资料。随着计算机技术在销售网络中的推广和应用，我们完全有条件把客户的经营信息、经营数据与客户资料结合起来，建立一个更为完整的、更具价值的客户数据库。同时，还可以通过技术的延伸和数据库的扩展，建立消费者数据库，投诉与改进数据库以及知识共享案例库等，从而丰富和充实数据库内容，更加准确地把握客户和消费者的行为。这个数据库就是卷烟商业企业现在独有、在未来可以领先的经营要素，就是卷烟商业企业应当着力培养的核心竞争力。

三、服务的理念至关重要

要使企业长期发展，必须建立完整的营销系统。营销与销售的区别在于，不是简单地把产品推销出去，而是通过产品、渠道、价格、促销、服务等要素的组合，开展客户关系管理，与客户建立长期稳定的合作关系。这就需要具备一种正确的、先进的营销服务理念。卷烟商业企业要建立的营销理念应当是，以消费为起点，以客户为中心，以访销为一线，使企业的业务流程、经营模式、组织机构、资源配置、运行机制、管理体制等相互协同、高效运转，形成对访销工作的强大的保障和支援。只有这样，才能适应卷烟市场不断发展变化的实际，始终保持与市场的无缝衔接，同步运行。

管理的最高层次和境界莫过于精神管理。精神管理的背后是文化，文化认同的本质是理念。因此，加强卷烟客户关系管理，开展数据库营销，如果没有正确的、鲜明的、强烈的经营理念作指导，就会失去方向和目标，影响主动性和执行力，达不到预想的目的。

最牢固的客户关系是与客户融为一体。开展数据库营销，最根本的理念是进入客户的经营大脑，使客户真切地感觉到我们是想客户所想、急客户所急、做客户所需。

（一）让客户的经营简单化

卷烟商业企业要通过对客户经营行为的不断跟踪和信息积累，掌握客户的经营规律，随时知道他们想什么、要什么。同时把他们的需要变成企业的行动，适时为客户制作和提供订单，使他们想要就有，想进就来，提高服务营销的精确度。要树立商店是货架、公司是库房、我们是上货员这样的理念。让客户只需考虑卖，而无须考虑买，实现对客户由提货——送货——配货——理货的服务升级，使他们的经营简单化，增加对公司的依存度、满意度和忠诚度。

（二）让客户有家的感觉

我们建立的客户数据库，包括了客户的个人资料和信息。运用这些资料和信息，可以为客户提供人性化服务，实现亲情化管理。比如传统节日、客户生日的亲情问候；人情世故、客户忧烦的人文关怀；组织行业协会、开展加盟连锁等等。这种服务和管理，代表了企业对客户的重视和关怀，如运用得恰当巧妙，就会产生情理之中、意料之外的效果，使客户终生难忘，产生亲近感和归属感。这对于促进客我关系、巩固客我联盟是非常必要和重要的。

（三）变网络经营为经营网络

营销大师科特勒说过，营销的目的是使销售变得不必要。我们现在联系客户、编织网络，目的是通过网络把产品更好地销售出去。虽然我们经营的是卷烟产品，但更重要的是树立商业品牌。当我们与客户融为一个有机的整体、客户经营变为供应链上的自然一环时，我们经营的重点就不再是有形的产品和无形的服务，而是维护这个系统的正常运转和功能扩展，从而变网络经营为经营网络，我们的经营就会达到更高境界。我们也就建立了自己的商业品牌，这个品牌如同沃尔玛一样，具有强大的市场信誉度和市场号召力，是我们应对市场竞争最有力的武器。

四、最好的服务是按需求服务

符合客户需求的服务，才是最好的服务。服务是有成本的，加之我们面对的是成千上万的客户，是天长日久的服务，服务缺位等于净增成本，而服务过度等于浪费资源。只有在符合客户需求的基础上，提供既恰当、及时又到位的服务，才是优质的服务。上面曾说到，这种恰当、及时、到位的服务需要数据库的支持才能实现。如何做到既精确服务又经济合理，这就需要我们建立科学的服务体系。而这个服务体系的建立，是建立在对客户需求的科学分析之上的。

客户需求是有层次的，马斯洛认为个体内部都存在以下五种需要层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。

当任何一个需要得到基本满足后，下一个需要就成为主导需要。个体顺着需要层次的阶梯前进。这种理论认为，虽然不存在完全获得满足的需要，但那些获得基本满足的需要也不再具有激励作用。所以，你要激励某个人，需要知道他现在处于哪个需要的水平上，然后去满足这些需要以及更高层次的需要。

企业如人，客户即人。由于经营环境、经营条件和经营水平的不同，卷烟客户也存在着不同的需求。我们可以借鉴马斯洛的行为科学理论，推导出客户需求的内容，并分解出相应的层次。因此，我们需要通过对客户的细分，分析和预测出不同客户的需求。根据客户的不同需求，提供不同的服务，实现“双赢”的经营理念。

第一，客户经营卷烟的第一需要，是为了赚钱，增加收入。尤其个体经营原本就是通过经营赚钱，养家糊口，维持生活，满足家人的生活需要，这种生活需要相当于人的生理需要。

第二，他们希望有足够多的人来买他们的烟，希望他的每一包烟都能赚到钱。他们担心由于市场竞争或价格变化，造成所卖的烟减少，或有卖不动的烟、不赚钱的烟。因而，希望得到信息和指导，希望有稳定的经营环境，使经营没有风险，有安全保障，这也就是他们的安全需要。

第三，他们希望得到烟草公司的照顾，与烟草公司建立友好的合作关系，成为卷烟销售网络的固定成员，经营中的问题能有地方反映，并能及时得到解决，这是他们的社会需要。

第四，他们希望自己的门店商号为社会熟知，并且能按自己的意愿来经营，能够取得成就，能得到烟草公司的认可和顾客的赞誉，从中享受被尊重的感觉，这可以看作他们的尊重需要。

第五，他们希望自己的经营得心应手，经营业绩不断增长和扩大，在同行中能够名列前茅，更美好的想法能够得到实现，这也如马斯洛理论所说的自我实现的需要。

卷烟客户的需求大致不外如此，这为我们研究如何提供有效服务奠定了基础。我们可以充分运用现有资料、信息和数据，按客户需求层次分类，把客户分成求利型、求安型、求爱型、求功型和求名型，并按分类提供相应的服务。同时，按照动态管理的原则，建立完整的分类机制，当客户需求变化时，使其能够得到及时的满足。

五、要牢记行业共同价值观

增强卷烟商业企业的核心竞争力，目的不仅仅是为了卷烟商业企业自身的生存和发展，而是为了提高中国烟草的整体竞争能力，为了民族工业的生存和发展，为了实现维护国家利益和消费者利益的行业共同价值观。中国的卷烟商业企业，是为中国烟草服务的，它的使命是支持和促进中国卷烟工业的发展，它与中国烟草同呼吸、共命运。

在放开的商品中，外国品牌原本在国内并无流通网络，相反中国产品在国内，却有着非常完整的商业渠道。然而随着市场的放开，这些网络渠道不是被瓦解，就是为人所用，其原因是我们的品牌竞争力不强，对消费者的吸引力不强。

增强中国烟草的核心竞争力，关键是增强中国卷烟、中国品牌的核心竞争力。有了这个核心竞争力，卷烟商业企业的核心竞争力才能发挥出来，才能如虎添翼。

时至今日，作为中国财政重要来源的烟草，应当吸取其他商品经营的经验教训，未雨绸缪，尽量少交学费，少走弯路。卷烟工商企业应以共同价值观为指导，以增强中国烟草总体竞争实力为目标，以“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”为主要任务，高瞻远瞩，胸怀宽广，工商联手着力培育符合中国消费者口味的、具有“两高一低”（高技术含量、高附加值、低危害）优势的、能够始终吸引消费者的中式卷烟，做大做强品牌，稳住中国市场，努力走向世界。

城市市场和中高档消费是未来卷烟市场竞争的重点。因此，如何提高卷烟商业企业在城市市场的占有率，如何把烟草网络打造成国内一流、国际先进的流通企业，是提高竞争力的关键和根本。我们要在履行专卖专营职责的同时，针对城市市场和中高档消费群体，充分利用现代信息技术，大胆尝试数据库营销。只要我们的网络在城市市场站稳脚跟，我们的产品在消费者中扎下根，我们就能够抵御外来冲击，经受住市场竞争的考验，为落实共同价值观、实现“两个维护”提供坚实的物质基础，为我国的经济发展不断作出新的贡献。

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第二篇：企业核心竞争力

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摘 要

企业的核心竞争力是一个企业保持长期竞争优势的能力。这种能力是别的企业难以模仿的。高度的企业道德水准是企业核心竞争力的根本来源，它推动着企业不断地发展出其他各种能力，从而长期保持自身的竞争优势。拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。本文将着重讨论企业核心竞争力的基本特征，以及企业如何增强核心竞争力。企业核心竞争力必须有资源的独具性；必须进行企业资源的有效整合；增强企业能力。关键词：增强，核心竞争力，途径

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前言

在现代市场经济社会中，培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的。这常常关系到企业的生死存亡，只有形成企业核心竞争力，那么企业才会拥有属于自己的战略资产，那么企业在竞争惨烈的商战中才有可能立于不败之地，因为核心竞争力一旦形成，就成为企业的战略性资产，并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。国外一些著名学者和经济学家早在20世纪90年代就提出核心竞争力概念，并对其展开研究。

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知识经济的到来，使越来越多的人认识到人力资源对企业竞争力的巨大决定作用。但问题的关键是，对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计才能将人力资本与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能。1.2.2领先业内的核心技术。

坚实的竞争力来自执著地专业化，兢兢业业在一个领域做好，形成强大的令对手望而却步的专有技术，牢牢占领一个稳定的实测，这就是自己的核心竞争力。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。1.2.3不竭的创新动力。

企业创新分制度创新、管理创新、技术创新、产品创新。创新的关键是“创”，目的是实现“新”。1.2.4突出的管理能力。

管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。

1.2.5稳定的营销网络。

营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争里的角度分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润；而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。1.2.6良好的品牌形象。

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地位相比，我国企业的竞争力明显不匹配。

2.1 技术创新方面的差距较大

技术创新是企业核心竞争力的源泉。国外的大公司特别是跨国公司都十分重视技术创新。许多公司不仅有实力很强的研究开发机构，而且投入的人力及经费都很多。以企业研究开发经费占销售收入的比重来衡量，20世纪90年代，美国、日本的企业平均在3％左右，大型企业这一比例远远高于平均水平，有的甚至超高10％.而中国企业在这方面的差距很大：2010年，在中国2655家企业集团中，研发资金只占主营业务收入的0.9％，只有84家超过5％.按照国际上比较一致的看法，研发基金（包括技术产品）占销售额1％的企业难以生存，2％仅能维持，占5％才有较强的竞争能力。由此可以看出，依据平均的数值，中国的企业还处于“难以生存”的水平，多数大企业只达到“仅能维持”的水平，与国内外同行业领先企业相比较，58％的企业科研能力和科研水平处于较低水平，61％的企业认为自己的企业很难再上一个台阶，最重要的一个原因是科技创新落实，51%的企业认为投入少是限制企业提升科技水平的最大障碍。

2.2 缺乏有效的多元化经营能力。

实行多元化经营是国外大公司塑造竞争优势的普遍形式，因为企业发展的关联产品和服务越多，企业内部资源就越能够得到更有效的使用，经济效益也就越好。产生这种多元化竞争优势的大公司都具有某种核心技术、能延伸出一系列相关的产品或服务，因此，它们有条件和能力实行主导型和关联型多样化经营。但是对于国内大多数企业来说，大都缺乏核心技术，它们只能被迫采用非关联型的多样化经营，盲目向自己没有专长和不熟悉的行业扩张，在市场经济竞争愈加激烈残酷的今天，任何一个微小的失误都可以使企业遭受灭顶之灾，更何况企业“在黑暗中摸索”，后果或者是到处碰壁，或者是失败，成功者寥寥无几。

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以上种种差距表明，在企业核心竞争力的培育上，与跨国公司相比，中国企业明显略逊一筹。虽然从数字来看，某些行业的市场份额并不低，但国内企业生产的大都是初级产品，中国企业只 是在“大规模定制”和“定单生产”的温床上享受着高份额，真正的核心技术和高额利润仍掌握在跨 国公司手中。对于我国企业而言，这种优势只能是一种加工优势或制造优势，更确切地说，这是 跨国公司竞争优势的扩散或转移。可见，这种笼统的国际竞争力是难以站住脚的，在培育核心竞 争力方面，我国企业还有很长的路要走。

第三章 企业核心竞争力的培育

面对中国企业所具有的差距，目前，我们应该充分认清形势，从各个具体措施入手，苦练内功，着力打造独具特色的核心竞争力。

3.1 积极打造水平高、适用性强的人力资本。

目前，我国企业缺少专业技术人才和市场开发、管理方面的人才，是制约核心能力形成的一个重要原因。虽然核心能力并不单单是某一个人所能决定的，但却离不开企业对自身经验和成果 的长期积累和沉淀，人才作为其中的一个重要载体，其重要性不言而喻。因此，企业核心能力对 人才有高度的依赖性。首先，要培育建立在本企业组织基础之上的学习型组织。企业如果希望自 己能保持永不消退的核心竞争力，就必须致力于培育学习型组织。但是，具体到每个企业情况千差万别，任何一个企业，都有其个性特点，学习型组织并不是一以贯之，笼统地学习学习再学习，而是要因地制宜，实事求是地形成适合的学习形式和学习内容。从管理学的角度讲，任何一个企业的经营管理、技术水平都具有生命周期，而建立适合本企 业的学习型组织，以及企业良好的学习风尚，可以促进企业观念更新、加快技术进步、技术创新、从而更有利于知识成果的转化和先进技术的应用，进而延长企业的经营管理和领先技术的生命周期，随之而来的是企业健-10

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3.3 建立具有中国特色的适合中国企业的管理模式。

从管理的职能看，无非就是计划、组织、实施、控制等，但具体到每一个国家、每一个企业，情况却又千差万别，比如，用管理德国人和美国人的方法来管理中国人效果往往难如人意。国内 有很多企业在学习沃尔玛，但也没有哪一个零售企业能达到其销售额的一半。管理模式都是整套 现成的，中国在拿来应用的同时，必须学会“博采众长，为我所用”，与企业的组织特点、员工行 为习惯及企业文化等关键因素有机融合，做到每一个结合点都“严丝合缝”，而不是扭曲的。首先，应根据产业特点和市场特点，选择适合的管理模式。当前，我国企业经营缺乏活力、竞争力不强在很大程度上是管理千篇一律，企业规章制度不具个性化特征，而通病也是企业内耗 不断，视野受到极大局限，根本无暇顾及完善管理，增强合力。产业特点的不同，对于管理重点 的要求不尽相同，在统筹兼顾的基础上，有的要以成本为中心，有的要以市场为中心，但归其一点，都要讲求效率，不讲效率的企业和不讲效率的管理都是“样子货”。这就需要企业在实践中不断摸索，不断总结，在总体引进吸收的基础上创造高效的管理模式。

3.4 利用品牌整合资源，形成优势。

品牌是核心竞争力的载体，没有品牌，即使有了自己的核心技术能力，也只能依附于别人。同时，核心竞争力的形成也依靠品牌的整合力量，拥有有着巨大影响力的品牌，中国企业就能整合别人，而不是人们司空见惯的被国外企业整合。凡是拥有竞争优势的企业，都是靠品牌把别人 的精华整合到自己名下。在世界经济全球化的今天，一个最大的趋势就是资源正在世界的范围内进行着新的整合，不同的是，有的企业在“整合别人”，有的企业在“被别人整合”。取得竞争优势的关键是要掌握自主 权和主动权。这其中的关键是，如果企业没有自己的品牌，即使技术实力再强，也只是被动者，站在被整合的平台上。反之，如果-12

西安交通大学继续教育学院毕业论文 的 领先地位。

3.6 创造具有中国特色的领先的企业文化。

中国企业的突出薄弱环节是企业文化，在对销售额和利润的追求中，企业文化的缺陷越来越成为影响中国企业做大做强的瓶颈。在建立和完善企业制度的过程中，中国企业应该学习和借鉴一切先进的文化，创造出适合国情、具有中国特色和世界领先的企业文化，打造出世界级的中国企业和名牌产品。首先，吸收与创新并举。当前的中国企业，正在大量地吸收着来自西方的管理思想，我们不否认其中的某些管理思想是先进的，但是中国企业的组织方式不尽相同，员工的行为方式不同，中国有自己几千年的哲学系统和价值观，是根本区别于国外的。在管理思想上，国内企业暂时处 于落后状态，但是后发的最大优势在于吸收和创新并举，也就是说，我们应该在最大的范围内，以最快的速度整合全世界先进的管理思想，兼收并蓄，在此基础上创造出属于中国企业自己的东西。张瑞敏曾经过说，他也在不断地学习国外先进的管理理念，但海尔企业文化和价值观的形成，根本上还是他对企业自身的思考，结合中国传统文化中的优秀元素得来的。所以，中国企业也应当在中国优秀的传统哲学及文化的指导下搭建文化框架，围绕这样的核心价值观来吸纳国外优秀 管理资源。其次，要充分展现中国企业自己的“个性”。如果说企业哲学突出的是中国企业特色的话，那么核心价值观就是要突出每个中国企业个体的特色。通过提炼塑造属于自己企业的核心价值观，并围绕这个核心价值观设计一系列的规章制度，重点做到有效实施，是打造企业文化的根本目的。目前，国内大多数企业的企业文化建设仍处于提口号阶段，内容陈旧，千篇一律，晦涩难懂，更为重要的是这种更类似于形式主义的企业文化，使得口号与企业行为、员工行为严重脱节。力帆 集团董事长尹明善说得好：“人有人不同，花有百样红。”延续这一思路，可以思考：企业文化属 于谁？-14

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之路。

3.7.3充分发挥社团组织和中介机构的作用。

形成政府－－社团组织－－企业三者之间规范化的联系制度。政府在制定公司立法、竞争立法、维权、政策等方面的政策时，广泛听取企业和社会组织的建议。政府要进一步转换职能，推 进体制和机制改革，同时改革企业协会、行业协会、商会的性质，完善其职能，让这些机构真正成为维护成员权益的自律组织，尽快形成企业－－社团组织（中介机构）－－政府共同推进大企 业成长的服务支撑体系。总之，企业核心竞争力的打造是一个系统工程，仅仅依靠企业某一方面的单个优势是难以维 持这个系统工程的。在政府的有力支持下，企业必须从人力资本、技术创新、管理模式、培育品 牌、企业文化等等方面努力，直面本身的劣势，充分发挥比较优势，立足于中国传统的优秀管理 和哲学思想，结合国外优秀的管理思想，构建适合中国企业的核心竞争力，努力使自己在国际化的竞争中从配角变为主角。

企业要建立学习型组织，要建立共同愿景，不断开展团队学习。这一思想目前已非常流行了。但最容易忽视的是，学习是一个循序渐进的过程。因为一种管理理论要真正发挥出力量，为企业带来切实的效益，就必须经过这样一个认知逐步成长的过程。这个过程中的每一步，都是需要企业付出很多 的时间和代价的，但也许更需要付出的是耐心。学习表现为“先僵化，后优化，再固化”，亦即先消化再应用。如果不知道具体怎么做，怎么能够谈得上发挥知识的全部力量呢？还没学会站，如何谈得上走，又如何谈得上跑呢？我认为，管理不仅是一种业务活动，而且同时也是一种学习活动。这种学习活动一定要有一个循序渐进的过程，就是要先僵化，先明白该怎么做，再逐渐明白现有系统的优点、缺点，再明白应该如何优化。

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第三篇：企业核心竞争力

浅谈我国企业核心竞争力的构建

[摘要] 企业核心竞争力是企业取得和保持竞争优势的源泉。当前我国大部分企业急需构建企业的核心竞争力。本文从企业核心竞争力的基本概念入手，介绍企业核心竞争力的主要内容，提出构建我国企业的核心竞争力的基本对策，以应付拥有强大的企业核心竞争力的跨国公司的严峻挑战。

[关键词] 核心竞争力、核心技术能力、核心竞争力管理

一、企业核心竞争力的基本概念

1、企业核心竞争力的内涵及特征

企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性的竞争优势的核心能力。它表现为两种能力，一是企业获取信息、知识、技术及相关资源并将其集成、转化为企业核心技术、核心产品并获得竞争优势的能力；二是企业组织、调动各生产要素进行生产，使其各职能、各环节、各系统处于协调统一、高效运转并动态适应环境变化的能力。企业的核心竞争力具有以下特征：(1)价值性。企业核心竞争力具有战略价值，一方面给消费者带来长期利益和价值增加；另一方面给企业带来超过同行业平均利润水平的超值利润。(2)独特性。企业核心竞争力是在企业发展过程中长期培育和沉淀而成的，蕴于企业文化、融合在企业的深层，难以被其他所模仿和替代。(3)渐进性。企业的核心竞争力是经过人才、技术和知识的长期的积累逐渐形成的。(4)延展性。企业核心竞争力是一个坚实的“平台”，支撑企业向有生命力的其他领域延伸、发展。

2、企业核心竞争力的战略意义

企业核心竞争力超越了具体的产品和服务以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争升华为企业整体实力之间的对抗。关注核心竞争力比任何局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要。企业核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更深远的意义。如摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心能力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在BP机，双向移动无线电装置和蜂窝式电话等产品领域业遥遥领先。企业核心能力的建设，依靠的是经验和知识的积累，核心能力的建设仍需数年甚至更长的实践。一方面是竞争对手很难模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒；另一方面，可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限，更多

1地从企业整体战略的角度考虑问题，并及早投入企业核心能力的建设之中。

二、企业核心竞争力的主要内容

1、拥有专利或专项技术。兢兢业业做好一个领域进而拥有专有技术，形成专利产品，创造比竞争对手更强的竞争优势，从而形成自己的核心竞争力。

2、具有创新能力。创新战略包括制度创新、管理创新、技术创新和产品创新等战略。制度创新是决定企业竞争力的最重要的因素。企业技术创新能力直接决定这企业的市场竞争能力。管理创新是企业拥有先进文化和发展动力的保证，从而使企业始终保持先进的水平。产品创新则是企业占领市场，提高利润的直接载体。

3、形成独特的管理模式。企业独特的管理模式的产生及形成，是企业发展过程中的企业文化、理念、资源等方面的融合以及需要，并且是不断完善的，否则不能成为企业的独特竞争优势。

4、拥有完善的市场网络。企业竞争的关键是市场的竞争。拥有完善的市场网络，是企业核心竞争力的体现。企业的存在除社会责任外，就是获取利润，保持企业的持续发展。产品和服务是获得利润的源泉，而他们只有在完善的市场网络中才能实现，因此，拥有完善的市场网络，建立战略协调关系对企业的发展壮大至关重要。现代企业的“哑铃型”组织结构即源于此。NIKE公司自己不生产一双NIKE鞋，却凭借公司的销售网络和品牌，支撑企一个NIKE鞋业王国。可见市场网络在NIKE公司中所扮演的“角色”的重要，这也是NIKE能够独霸运动鞋的领域的原因之所在。Walt-mart也是凭借其无处不在的市场网络作为核心竞争力发展成为今天的世界500强之首。

5、专有的品牌形象。品牌是企业的无形资产。树立良好的品牌形象，提高品牌价值，对提高市场占有率，获得企业持久的竞争力有着及其重要的战略意义。

6、有特色的企业文化。企业文化是企业全体成员共同创造的群体意识，强烈地影响着企业员工的行为方式，并通过经营决策过程和行为习惯体现在企业的技术实践和管理上。

三、我国企业核心竞争力存在的问题

1、传统文化及落后观念仍在很大程度上影响着企业核心能力的培育尽管近年来中国企业观念有了很大的变化，但是传统的社会文化及落后的经营观念仍在很大程度上影响着一些企业，比如，传统的计划经济时代所形成的企业对政府的依赖，急功近利的思想依然很大程度上左右企业的科学决策等等。

2、产权不清挫伤企业经营者培育和提升其企业核心竞争力积极性到目前为止真正意义上的与市场经济相适应的现代企业制度尚未建立，中国大部分企业包括国有企业，乡镇企业和合伙制企业，其产权仍然未界定清楚，因此，对于这些企业来说，企业经营者即使努力提高本企业的核心经竞争力，也提高了企业的效率，却得不到应得的既得利益，更得不到由此而产生的预期收益。这样，由于产权不清而产生的责权利不一致，极大挫伤了企业经营者的主动性和积极性，使企业更多的追求短期利益而缺乏长期的战略考虑，企业核心经竞争力难以提升、培育。

3、企业研发投入相对较小，缺乏技术创新能力

中国企业受长期计划经济的影响，企业对研发投入不够重视而且比重偏低，导致技术创新能力严重不足，难以形成企业的核心技术能力。

4、企业缺乏高水平的人才

目前我国企业缺乏专业技术人员和市场开发、管理和运作方面的人员，这是制约核心竞争力形成的一个重要原因。一些企业不注重人才的积累和储备，在需要的时候临时招聘，使得公司的发展大大折扣；一些企业的经营者对人才资源的教育培训、开发和管理不够重视，对人才这一特殊的资源增值、保值意识薄弱；在使用人才上论资排辈，学非所用，用非所学，造成了人才闲置和浪费，导致人才缺乏工作积极性，极大地阻碍了企业的发展。

四、我国企业核心竞争力的构建

1、积极打造人才资本是提高企业核心竞争力的基础

(1)首先要求企业家注重自身的发展壮大，加强学习，更新知识，更好的提高自身的素质和全面掌握现代管理技巧；其次是要求政府不断完善企业家的选择机制和激励机制，为企业家的培养和造就创造适宜的环境。

(2)选拔和培养一批专业性、技术性和市场开发、管理方面的人才。由于拥有技术和管理创新知识与企业其他资源相结合转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础，选择和培养人才应考虑如下几点：一是采取从高校选择、社会招聘、海外引进同时并举的方法；二是企业积极创造条件精心培育，实现人才价值的升值；三是废除论资排辈，安序升级的用人一览制，实行公开招聘和竞争上岗，像GE，东信等企业成功的“秘密武器”都是表现在选拔和培育人才方面。

2、培育企业的核心技术能力

企业要形成核心竞争力，关键是有核心技术，新技术的培养必须立足创新，立足企业自身实际优势得创新，不断形成专利技术。思科的CEO钱伯斯曾说过：“（核心）技术能力是思科从一个名不见经传的公司成为现在的网络设备的最大的供应商关键因素”。

3、形成有特色的管理模式

只有加强管理，形成自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和企业的基业常青。由于各个企业所面临的内外环境不同，体现在管理方式也有所差别，要求建立符合本企业的发展的管理模式。日本丰田汽车公司之所以能够在汽车行业剧烈的竞争中，以几乎只相当于欧美竞争者一半的成本和时间生产出高质量低能耗的名车，这要得益于丰田公司长期在管理上的成功探索，尤其是著名的丰田的生产方式和其中的看板管理模式。丰田生产方式贯穿于整个生产和流程的各个环节，创造了准时生产、自律化、自动化、看板、行灯等很多概念和管理方法，尤其是其中的看板管理，利用“看板”在各工序，各车间，各工厂及总厂于协作厂之间的来来往往传送作业指示，是工序都按照看板所标明的要求去做，大大促进了生产线的合理化，减少了成本，保证了产品的质量，提高了生产效率。因此丰田这种特色的管理形成了丰田的管理模式，应该得到我们企业的学习与借鉴。

4、打造品牌，实施名牌战略

我国企业的品牌发展和名牌战略形势不容乐观。对品牌认识不足，意识不明，急于求成，以广告代创品牌，只注重品牌的知名度而忽视品牌的美誉度等现象严重。因此，要树立正确的品牌意识，积极实施名牌战略：建立保证品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理、知识决策以及建立与品牌理念相配套的系统教育培训等措施。

5、建立学习型组织

不仅重视个人学习和个人智力开发，更要重视团队学习和群体智力开发。学习型组织的真谛就是全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织；能让成员在工作中体验到生命的意义的组织；能通过学习创造自我，扩展未来能量的组织。

6、培育先进的企业文化

要进一步推进我国企业的发展，培养企业核心竞争力，保持竞争力，就必须实行企业文化战略，改变我国很多企业文化意识薄弱和陷入企业文化的误区的现象。

(1)积极实施企业文化战略：企业文化战略是指以企业文化建设为特

征的现代企业经营战略，而现代经营管理战略的重头戏就是名牌战略。如果给品牌注入高品位的附加值，就会大大的增加品牌的竞争力而成为知名品牌。孔府家酒的市场开发策略就是卖的酒“文化”一举成功。

(2)企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产管理、营销、创新等方面的积极性；同时要关注和服务企业所要面队的人。

五、政府在培育企业核心竞争力方面多做工作

1、“政企分开、产权清晰、管理科学、责权明确”是建立现代企业制度的基本要求

政府要摆正自己的位置，帮助企业建立现代意义的企业制度。同时，政府的管理形式、管理理念、管理职能和管理体制相应的转变。

2、建立健全市场的规则，促进公平竞争秩序的建立

根据WTO的规则，修改、制定、完善相关的法律法规，为企业提供一个比较完善的法律环境。同时加大政府的决策的透明度，实现管理的信息化，提高办事效率。

3、制定提高企业核心竞争力的相关政策

(1)通过政策来促进人力资源、智力资源的开发和形成尊重知识、尊重人才的浓厚的社会氛围，保护企业家正当的利益。

(2)完善企业的融资制度。融资体制的缺陷和融资环境的恶化严重损害了我国企业的竞争力，一方面，大量的民间资本找不到合适的渠道进行有效投资，导致银行资金大量闲置与浪费，另一方面，企业的持续发展的资金非常有限，竞争力的形成受到限制。因此要保持我国企业的竞争力，要积极的拓宽融资的渠道，提高融资的效率，同时要建立有效的商业信用机制，改变当前的信用恶化的趋势等。

(3)出台一系列有利于提高企业竞争力的产业政策。目前，我国无论在大型企业集团，还是中小型企业都急需产业结构的升级和合理化改革，竞争力亟待提高，相关的产业扶持政策要适应。

企业核心竞争力战略决定着企业的长远利益和竞争优势。一个没有核心竞争力的企业，其发展前途是令人担忧的。国内许多企业对核心竞争力还很薄弱，根本无法与国际竞争对手开展竞争。希望越来越多的企业能够重视核心竞争力的构建，通过各种途径提高企业的核心竞争力，最大限度发挥自己的优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第四篇：浅谈企业核心竞争力

浅谈企业核心竞争力

企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。它包括“软”的或“硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问

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核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默在1990年的《哈佛商业评论》一篇论文中提出的。关于更一般的竞争力理论的贡献应当归属于麦克·波特。最初关于这一理论的讨论都是定性的。经过学术界、众多的管理咨询公司和企业界的努力，有关核心竞争力的模型已经走向定量化，变成一种问题解决方法。分析企业核心竞争力，要运用以价值为焦点的思维，考虑什么是公司的目标，以及如何将之最大化。最大化企业的价值是一个动态的而不是静态概念。例如许多人认为企业的目标是最大化利润，问题是最大化哪一年的利润呢？能否以下一年的利润为代价最大化今年的利润呢？显然这样做是不对的。因此企业的目标应该最大化利润的净现值，这就是一个动态的概念。更何况许多企业管理者实际上追求的是企业规模最大化、企业增长速度最大化、市场份额最大化等目标，这样就更会将企业引入歧途！

麦当劳的案例就是一个企业成功地建立与保持核心竞争力的典范。麦当劳并不是在快餐业中的先行者，也不具备业内经验，在它开创初期的五十年代，还有更大的快餐业巨头作为竞争者，比如，堪称美国快餐之父的、比麦当劳的历史悠久得多的艾德熊。但是麦当劳的广告策略、定价策略、特许权经营策略、产品多样化策略共同构成了它的核心竞争力。例如，按照麦当劳的经营方案，利润部分首先将满足特许权经营者，然后剩余部分再满足特许权所有者。这个策略使得其核心竞争力动态方程的特征根大于1，于是企业的规模就会越做越大；如果企业策略不当，特征方程参数不适当，使得特征根的值小于1，那么企业的规模就会越来越小，无法发展壮大。

在家用录像机行业中，有一个sony和jvc的故事，其实二者都不是录像机产品的首创者，而美国的ampex才是当时最领先的公司。限于当时的技术水平、录像的清晰度、录制节目的长短和录像机的体积都不能同时达到令人满意的程度。sony创造了vcr制式，将体积缩小到家用尺寸，从而成功地占据了市场。但是jvc又创造了vhs制式，并且延长了可录制的时间，辅之以正确的广告策略，很多sony的潜在用户又被jvc赢了过来。竞争力定量分析表明，jvc的特征根绝对值更高，这帮助解释了为什么jvc最终成功了，而sony主动地放弃了该产品的市场。好范文版权所有

和我们一般人的想法不同，企业核心竞争力并非什么人都可以随便就总结出来。核心竞争力是一个严谨的管理科学的概念，它完全可以用动态方程计算出来。这在国外已经是很成熟的了。

第五篇：浅谈企业核心竞争力

浅谈企业核心竞争力

【摘要】：企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础和来源，因此，如何打造企业核心竞争力成为近几年来企业界较关注的话题之一。本文论述了企业核心竞争力的主要来源及其重要性，并就我国企业的现状，指出了中国企业打造企业核心竞争力的主要途径。

【关键词】：核心竞争力重要性主要途径

（一）核心竞争力这一概念最早是由美国经济学家普拉哈拉德教授和哈默尔教授在《哈佛商业评论》提出的，是指企业（或企业集团）在竞争中获取、配置关键资源，能使企业形成并保持长期稳定的可持续竞争优势及稳定的超额利润的能力。他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点一提出，就引起了人们的广泛关注和企业家的高度重视。

在现实生活中，企业竞争力已被广泛的看作是企业获取持续竞争优势的基础。所以，对于一个企业来说，要想持续发展下去，就必须要有自己的核心竞争力。这种竞争力是在企业生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，它具有自己独特优势的技术、文化且不易被竞争对手效仿，并且能给企业带来超额利润，如摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力。

企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：第一，要具备充分的用户价值，也就是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。第二，应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。第三，应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。

（二）企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。在现代市场经济社会中，培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的，但到目前为止，中国企业在国际上的竞争力仍然很弱。根据1999年瑞士洛桑国际管理发展学院对46个国家国际竞争力的调查评价，中国大型工业企业管理竞争力、生产率竞争力以及环境竞争力均排在第40位，处于落后地位；而能力竞争力排在第31位，资源竞争力排在第39位，企业文化竞争力居于一般水平，而在政府影响因素上的竞争力则处于第42位。这一切可看出，中国大型工业企业国际竞争力仍处于较低水平。如今，经济日趋与全球化，且中国已成为世贸成员，面对入世的挑战，面对更激烈的世界市场竞争，打造核心竞争力是中国企业特别是大型工业企业的必然要求。那么，中国企业怎样构建自己的核心竞争力呢？

可以从以下几个方面来打造自己的核心竞争力。

（1）：以技术创新为核心。加强技术创新，这是打造企业核心竞争力的关键。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。

（2）：塑造独特的企业文化。有一著名的企业家说过这样的一句话：“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，但他们不能模仿我们的企业文化”。可见，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。企业文化使企业全体员工共同认同的价值观，它对全体员工有一种内在的号召力，使员工对企业有一种归属感和认同感，使其把个人的目标和理想聚焦在企业的目标和理想上，朝着一个共同的方向努力，从而形成独特的核心竞争力。如我国海尔集团的“零缺陷”、“真诚到永远”、“客户满意”等海尔文化。“海尔文化”贯穿于海尔集团的每一个环节，是海尔核心竞争力的重要组成部分。正是企业文化这把利剑指挥着海尔在激烈的市场竞争中始终保持着竞争优势，使海尔能在16年的时间中保持平均82.8％的增长速度。

（3）：以信息化为动力。加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。全球最大的商业零售商沃尔玛就是一个主动型信息化的典型。1969年沃尔玛租用了IBM360型计算机进行货物配送管理。20世纪80年代初，沃尔玛花费2400万美元发射了一颗企业自己的人造卫星，用于企业信息系统的管理。沃尔玛在信息化上的巨大投入为其带来的是更大的回报，在美国《财富》杂志公布的世界500强排行榜上，沃尔玛于2001年、2002年连续两年高居榜首。由此可以看出，信息化可以提升企业的核心竞争力。

（4）：在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保证。核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，而我国国有企业竞争力不强在很大程度上是受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及增强自身的核心竞争力。因此国有企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

总之，核心竞争力对于一个企业是很重要的。我国企业要加快核心竞争力的建设，使之在日益激烈的世界市场竞争中处于有利地位。

武丰赟 会计二班 学号：112105053