职业经理人的成功之道变革

第一篇：职业经理人的成功之道变革

职业经理人的成功之道：变革

http://info.china.alibaba.com 时间：2004-12-01 07:00

进步是变革的同义词。

一个组织内如果没有变革，那么该组织就会成为一个极度乏味的场所。它的产品过时，设备破旧，服务落后，环境枯燥无味，队伍死气沉沉。

阴郁而又消沉的人总是反对变革，他们满足和安心于已熟悉的事物。无论是新的计算机系统，新的上级，还是新的办公室，变革都使他们惊慌失措。

优秀经理清楚地知道，除了变革别无其他选择。环境无时无刻不在变化（新的市场、新的政府、新的观念），与此同时，竞争总是激烈地进行着。这些逼迫人们寻求更有效的工作方法、新的技术、新的产品、新的销售运动，甚至新的人员。

优秀经理喜欢变革，在变革中兴旺发达。变革给他以激励，使他因工作中充满挑战而感到充实。当然，他了解部下的担心和不安，因此他常与他们在一起，解释和讨论变革的必要性，消除他们的顾虑，激起他们的兴趣。他劝告他们改用新的电子通信系统是绝对必要的；报酬支付中的反常情况导致除了采用新的岗位评估系统已无其他选择；空间的狭小意味着需要搬迁到路对面的新办公室去。优秀经理有时还得好言相劝，说明由于自动包装线的建立，现在必须改变人员配备的水平，同时消除他们的疑虑，说明自然减员将足以抵消裁减。

不管是何种变革，优秀经理尽力注意不使他的部下出差错，并尽可能为他们考虑。他不仓促从事，而用大量的时间与部下商讨，争取他们的支持，取得他们的同意和合作。优秀经理最不愿做的事是强行变革，不过，有时候这是他不得不做的。

行动

到你主管的部门去走走，问问你碰到的每一个人：“你想要在这里看到的变化是什么？”与你的直属下级讨论你的调查结果，并制订计划推行大家都同意的变革。然后回到主张变革的部属中去，向他们建议你的计划。

问题

谁能变革优秀经理呢？

第二篇：职业经理人的成功之道

职业经理人的成功之道

（一）：负责

注意！你就从这里开始：要管理好，就必须负起责任。

记住 ：如果你能作出决定，并对此负责，你就是一个优秀经理。

职业经理人的成功之道

（二）：成就

行动 ：拟一份你的职业履历书，归纳出近几年来取得的最大成就。如果你列不出近期成就，那么，你应在一位真正的优秀经理赶上你之前离开公司。

记住：成就是区别优秀经理与普通管理人员的分水岭。

职业经理人的成功之道

（三）：行动

行动：对遇到的每一个问题要采取积极的行动。不把问题留到明天/不把问题推给上司/也不把问题推给同事。

不管是什么问题，都要着手把它解决好。只要看到了问题，那就是你的问题，马上就行动起来。

记住：你总会看到，哪里有行动，哪里就有优秀经理。

职业经理人的成功之道

（四）：意见

记住：如果你要成为优秀经理，那么就听听别人的意见。

职业经理人的成功之道

（五）：目标

行动：立下6个月的主要目标是什么呢？把它们写下来，不要超过6个，最好是3个。检查一下你的部下，看他们是否百分之百明确这些目标。到你管辖范围的最远角落去走走（即使需要 坐飞机也在所不惜），查问你在那里遇见的第一个人，看他是否明白你的目标，是否朝着同一方向努力，是否始终为此目标而工作。你可能会对结果大吃一惊的。

坚持这些目标，并贯彻始终。

问题：你的目标是不是想成为一个优秀经理呢？如果是，那就瞄准这个目标，坚持下去。

职业经理人的成功之道

（六）：鉴定

行动：查阅一下工作日记，确保在以后的12个月中对班子中的每位成员都安排了鉴定。如果在过去的一年里你还没有对某个成员进行鉴定，那么赶快作个安排。如果认为这样做对工作有益，你应对鉴定作记录。但要切记，鉴定并非过失录，不是保险单，也不是决定报酬的依据。

记住：优秀经理不等待上级来鉴定他，而是作自我鉴定。

职业经理人的成功之道

（七）：评估

你可以通过评估一个经理的部下，来评估该经理本人。

行动：挑剔地回顾一下你评估部下的方法，不仅是对招聘或提拔的人选，而且是对在职人员。在这项关键性的工作上，你是

否真正花了足够的时间？当人事部门试图帮助你确定要求时，人是不是能与他们合作？你是否宁可置身事外而让人事部门去完成？至少找出两种可以改进评估的方法，这将在你的成果中反映出来。

问题：由谁来评估成为优秀经理的人？

职业经理人的成功之道

（十）：行为

行动：每时每刻注意自己的行为。当你与他人在一起的时候，要注意自己的每一个眼神。努力控制自己避免叹气、搔耳、摇头或着窗外等习惯性动作。如果你想要向某人表达某种意思；那么就直截了当和客客气气地去做。与其不断地看手表；倒不如打断别人的发言，并且说：“对不起，恐怕我不得不在5分钟内结束这个会议。” 从现在开始，严格要求自己，自始至终十分注意和控制自己的行为。

记住：优秀经理为自己制定的行为准则应成为一个组织内的最高准则。

职业经理人的成功之道

（十一）：信念

如果你不相信正确的管理途径，那么别人也不会相信你。

你必须具有一系列的信念，作为你所采取的全部管理行动与决策的依据。

行动：下班后邀请一两位同事去喝一杯，与他们讨论讨论信念问题，这对你来说是极为重要的。你必须具有一套有效的管理

信条。

问题：秀经理的信念应不应该与他公司的信条一致呢？

职业经理人的成功之道

（十二）：信任

要信任你的部下，你必须信任自己。

行动：扪心自问：“我的部下是不是信任我？”如果你回答不出，他们很可能并不信任你。这可能是由于你不相信他们。再问

问你自己，“我是不是相信班子内的每一位成员？”如果回答是否定的，或者其中有一个你并不信任。那么问题就严重了。最好与你最信任的部下商量，然后召见你所不信任的那个人看看问题何在，探讨一下你为何不信任他或她（或者说为什么你认为他或她未尽心尽力）。不要责备对方，而只是慎重地探讨问题所在。舍此别无他法。

问题：是不是认为你的上司是一位优秀经理呢？如果不是，原因何在？如果你相信自己，那么就正视问题，帮助你的上级。

职业经理人的成功之道

（十三）：上司

不要忘记，你的上司同你一样也是人。

行动 ：诚地回答下述问题：你与上司之间存在什么问题吗？你与他（或她）是否讨论过这些问题？你是否曾投身处地地为

上司着想过？你是否从不在背后抱怨你的上司？你是否完全忠实于他（或她）？你是否尊重你的上司？ 如果你的回 答是，你与上司的关系有严重缺陷，那么就应该安排时间去见见上司，与他讨论一下。在见上司之前先对上述问题 的答案仔细地作些准备，不必担心失去自己的职务；坦诚务实地去解决问题比故意躲避不去解决强似千倍。

如果你觉得上司会因直言面陈而将你辞退，那么不管怎样，你已麻烦重重。

记住：优秀经理对他的上司忠心耿耿。

职业经理人的成功之道

（十四）：上情下达

听取情况介绍，作出情况介绍，而且要简明扼要。上情下达的原则是很重要的。

行动：如果近一个月以来你还未曾亲自对部下介绍过情况，那就该立即被开除。检查一下你的工作日程，在今后4个星期中

安排充足时间介绍情况。这是头等重要的事。仔细准备你的介绍，利用最近的公司简报，但重点必须放在部下最为关 心的事情上。给予充分的提问时间。不要只作直接对部下的情况介绍，应进一步帮助他们向下传达情况。

记住：人们喜欢听取优秀经理的情况介绍，这比小道消息要好得多。

职业经理人的成功之道

（十五）：关心

关心你的部下，那么他们也会关心你与公司，切忌假作关心。如果你不想为部下费神那么也就不必费神作假。

行动：规定自己从现在起每天起码要做一件关心部下的事。这并不需要太多的想象力。比如，了解一下今天谁因病缺席，并

作出某种关心的姿态，如送一张慰问卡等。这并不只是福利部门管理者的任务，这也是优秀经理的份内工作。又如，去探视一下病了一段时间后刚上班的某个人，对他或她的利益表示一些真诚的关切。

注意你的部下并示以关怀。对你来说，部下是十分宝贵的，你应该为他们自豪。

记住：如果你想要成为一个优秀经理，你必须关心别人。

职业经理人的成功之道（十六）：变革

进步是变革的同义词。

一个组织内如果没有变革，那么该组织就会成为一个极度乏味的场所。它的产品过时，设备破旧，服务落后，环境枯燥无味，队伍死气沉沉。

行动：到你主管的部门去走走，问问你碰到的每一个人：“你想要在这里看到的变化是什么？”与你的直属下级讨论你的调查

结果，并制订计划推行大家都同意的变革。然后回到主张变革的部属中去，向他们建议你的计划。

问题：谁能变革优秀经理呢？

职业经理人的成功之道（十七）：特性

一个经理的特性，反映在他或她班子的特性之中。

行动：在你工作日志的背后写上：“从现在起，我决不做任何扼杀别人特性的事情，包括上司、高级经理、总经理、下级、同

事和一切相识者的特性。”然后考虑一下发展你和同伴的特性的途径。要成为一个优秀经理，你的特性必须有鲜明的标 记。什么是你的标记呢？ 好好检查一番。同人事经理推心置腹地谈谈，让他帮助你取得一些反馈，看看人们如何看 待你的特性。

记住：优秀经理集中体现公司的最佳特性。

职业经理人的成功之道（十八）：总经理

如果总经理不是优秀经理，那末组织内很少有其他人能成为卓越的管理者。

行动：如果你是一个总经理，不妨委托一位顾问，在各级管理人员中进行一项人际氛围调查，以确定大家是否认为你是一个

优秀经理。调查结论与公司成绩的相关性或许会使你大吃一惊。

记住：要使一公司成为有第一流成果的第一流企业，总经理必须是优秀经理。

职业经理人的成功之道（十九）：清晰

你愿意驾驶一辆视野不请的汽车吗?

行动：在今晚9点半停下手中的事，给你的妻子(丈夫，或伙伴)冲一大杯热巧克力饮料，请她(或他)做一次模拟工作场所的试

验，并打开录音机。用5分钟时间说说你当前工作中最重要的事，再用5分钟时间回答和澄清问题。然后关上录音机，重新打开电视，喝称的巧克力饮料。第二天晚上9点半，让你的伙伴停下手中的事，给你冲一杯热巧克力饮料。打开录音机，让你的伙伴重述你昨天告诉她或他的事。比较一下两段录音。如果两者完全一致，那么你不但是一个优秀经理，而且还有第一流的伙伴(与厂里为你工作的人相比，你的伙伴对工作中这些重要事务应该是同样清楚的)。

记住：优秀经理知道，没有清晰度，就看不清各种事物的形态。

职业经理人的成功之道（二十）：气候

一个领导人采取的每一个行动，他(或她)作出的每一个决定，都会对组织内的气候产生直接影响。

气候是指部下对上司和公司有何种感觉。气候可用热、冷、温暖、潮湿、暴风雨，或者其他许多词汇来形容。当然，气候也可以是晴朗无云的。

行动 ：检查以下3个关键性的气候因素：(1)是否每个人都清楚自已在做些什么?

(2)他们是否感到自已的贡献得到了承认？

(3)他们在一个班子里是否配合默契？让你的组织发展专家(不论他是顾问还是人力资源专家)调查一下气候。先是非

正式的，但如果真有问

题，委托他进行一次更为正式的调查。仔细注意调查中的各种发现，不要视而不见；不要忘记，你对自己管辖范围内的气候有着最大的影响力。

记住：对一个优秀经理来说，气候是决定绩效的一个关键因素。

职业经理人的成功之道（二十一）：承诺

承诺并不一定保证成功，但没有承诺肯定失败。我遇见过数以千计缺乏主心骨的经理，他们都是发现问题的专家，但在寻找解决的途径时却不愿承担义务。

行动：列出你对他人——同事、上司、部下--作出的承诺。如果你没有承诺任何义务的话，那你和你的公司就有严重的麻烦。

检查一下你开列的清单，保证兑现每个承诺。如果还未兑现，要设法弥补。从现在起，作为一条管理原则，每当有人

要你作出决定或采取行动时，你都应该向请求者作出承诺。你必须说一是一，贯彻始终。如果你怕会忘记，那就把承 诺用书面记下来。

记住：优秀经理总是对人承担义务，承诺的证据是他的行动，而不是他的语言。

职业经理人的成功之道（二十二）：沟通

沟通并不是包治一切劳资关系问题的灵舟妙药。

行动：工间休息时到茶室击坐坐，或在煮咖啡时去办公室串串。

职业经理人的成功之道（二十三）：同情

人的管理是同情和竞争的交叉。感情是一种实际存在，每个人都有感情。有些人显露感情，有的人压抑感情。

行动：当你与某人打交道时，扪心自问一下：“他今天有何感觉？”你不一定总能回答得出。你也许能表示一些同情并给予帮

助。总之，要经常设身处地为他人着想，显示一些同情心。

记住：对优秀经理也表示一些同情，他也有感情。

职业经理人的成功之道（二十四）：竞争

人的管理是竞争与同情的交叉。

行动：安排两种竞争：

(1)一种是简单的竞争，借此使你的班子与公司的另—个班子进行竞争。不要消极地竞争，即便在两个财务部门之间也可以组织竞争。与你的班子商量一下该如何组织竞争。

(2)另一种是你所管辖的部门内所有人都参加的个人竞争。如果你不知道该如何组织，可以同手下商量。他们会提出建议，比如最佳的守时竞赛，最佳的出勤记录，微笑服务比赛等。来个公司基本知识竞赛如何？

记住：对优秀经理来说，竞争不但导致成功，而且有助于使工作成为巨大的乐趣。

职业经理人的成功之道（二十五）：冲突

冲突应始终表面化，不要将它掩饰起来。优秀经理总是使冲突表面化，这样可以使之受到审视、研究与解决。

行动：深入思考一下你主管部门的近况。绝对不要欺骗自己，不要像鸵鸟那样把脑袋埋在沙里。你是不是感到有冲突或潜在

冲突之处?如果有，就召集大伙讨论你的担心。将问题公开，听取他们的意见，不光是对冲突的看法，而且包括如何解决。然后将它解决。

记住：优秀经理所到之处，冲突难以滋生。

职业经理人的成功之道（二十六）：赞同

以赞同进行管理并不是放弃职责，而是加强权威。

在一些顽固而独断专行的管理人员中流行着一种说法，认为以赞同来进行管理意味着软弱无力。

行动：回顾一下你最近作出的一些影响到部下的重要决定。你能坦率地回答，你曾征求过他们的同意吗?你能坦率地回答，他

们是支持你的吗?如果有什么决定与部下的观点不同，你能否如实地说，你曾特意向他们说明了理由? 要求自己推迟作出影响到部下的决定，直至你有机会掂量他们的意见并寻求他们的赞同。但必须记住，寻求赞同并非请求许可。

记住：虽然优秀经理总是寻求赞同，但是他知道，要每个人都同意他的最终决定是极为难得的。

职业经理人的成功之道（二十七）：坚信

要有坚信自己管理主张的勇气，必须准备丢掉乌纱帽。

行动：晚上回家与妻子（丈夫或伙伴）进行一次模拟讨论，讨论一下你准备在事态发展到哪个阶段作好丢掉乌纱帽的准备。

要仔细想想，因为你有家庭，又有财务负担。你得知道其他工作不是那么容易得到的。你真有坚持自己信念的勇气吗? 或者，你是不是一个没绝有脊梁骨的可怜虫，毫无主见地跟着公司转，只令刺痛别人而不干他事? 想一想你准备不惜 丢弃乌纱帽的场合。你有这种勇气吗? 真的有吗? 记住：如果你没有坚持自己信念的勇气，那你就不可能成为一个优秀经理。

第三篇：职业经理人的成功之道负责

职业经理人的成功之道：负责

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负责就是了解你将为什么被解雇。

优秀经理总是竭力使自己百分之百地明确自己的责任。他知道自己能作出何种决定，他知道如何授予责任，和让自己班子的成员去作出决定。

任何人作了决定就得担起责任，必须在决策后负责到底。这就是为什么在经营不善的公司里，人们总是推诿责任，以及为什么低效率的官僚主义会应运而生，从而轭杀决策。在这些公司里，需要决策的问题在委员会和上层代表的官僚主义漩涡里打转转，而最后摆在某个高层人物面前，逼着他对是或否表态。可就是这些推诿责任的人将背着此君猛烈地指责他（或她）作了错误的决策。

一个优秀经理则不然，他作出决定，并承担责任。如果他不清楚是否应由他作出决定，他或是与上司联系，或宁可铤而走险自己作主。优秀经理懂得，澄清模糊的责任界限的最佳途径像是作出决断，并等待别人有朝一日向他挑战。这就是他分清责任的机会。

当然，优秀经理知道，一旦他作出一个以上的糟糕决定，就可能被“炒鱿鱼”。负责是需要勇气的。

行动

请坐下来，搞清楚你自己的职责所在。弄明白你可以作怎样的业务决策。最好是列出那些悬而未决的问题，并着手作出一些决定；你可以以后再向上司汇报，与你的工作班子探讨责任问题。工作之余，与他们一起去喝上一杯，并由公司付帐。看看谁对你的决定提出异议，然后你对决定作出必要的说明。

如果你对无权批准出差、招聘人员、培训和基本开支等事不满意，你可以去找上司谈谈，使自己在会晤后完全明确自己的职责范围。

你应该肯定公司是要你负责生产水平、销售目标、工程运行、推销期限，成本效益管理，或凡是要你负责管理的事务。

你还需要了解自己该对本部门的成功或失败负责。如果你分不清所在领域的成功与失败的区别，应当马上辞职——这说明你要么干不好这项工作，要么就不得不推诿责任。

注意！你就从这里开始：要管理好，就必须负起责任。

记住

如果你能作出决定，并对此负责，你就是一个优秀经理。

第四篇：职业经理人的成功之道特性

职业经理人的成功之道：特性

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一个经理的特性，反映在他或她班子的特性之中。

无特性就等于无色彩。无特性就是没有个性，没有生活、没有激情、没有兴趣、没有活力。笔者曾碰到过一些无特性的经理，他们日复一日无所事事，把文件推来推去，坐等问题放到办公桌上，然后又转给他人。如果说这样的经理有什么特点的话，那就是整日唉声叹气和挑剔他人，包括上级、同事、甚至下级。作为一个经理，缺乏特性可以说是糟到了极点。

优秀经理具有特牲少是个人物。他的特性表现在他与部下、上司和同事的相处上；表现在他审时度势和处理所遇问题的方式上；还表现在人们喜欢的他的一些怪癖上。他的特性给人们每天的工作注入了丰富色彩。优秀经理的特性表现得淋漓尽致，具有人们看得见说得出的鲜明标记。人们会对新来的同事这样介绍优秀经理，“对于张总，你必须记住的一件事是，在星期一早上躲着他点，这是他会对你发火的唯一时间。如果你有什么事，总在午餐后再去找他。”在另一个部门，人们或许会这样谈起他们的经理：“我要告诉你一些有关陈经理的情况，他是个好上司，但在挨过他的臭骂之前，你还不会了解他。得有点思想准备，你会有那种经历。但在那之后，你将获得他的完全信任和支持。”

优秀经理的特性将反映在他部下的特性之中，因为他们将体现他的价值观和他的信念。对他重要的东西对他们也将同样是重要的。

行动

在你工作日志的背后写上：“从现在起，我决不做任何扼杀别人特性的事情，包括上司、高级经理、总经理、下级、同事和一切相识者的特性。”然后考虑一下发展你和同伴的特性的途径。要成为一个优秀经理，你的特性必须有鲜明的标记。什么是你的标记呢？ 好好检查一番。同人事经理推心置腹地谈谈，让他帮助你取得一些反馈，看看人们如何看待你的特性。

记住

优秀经理集中体现公司的最佳特性。

第五篇：职业经理人的成功之道评估

职业经理人的成功之道：评估

你可以通过评估一个经理的部下，来评估该经理本人。

评估是将人与职位联系起来。这是一个过程，经此就可以百分之一百地清楚该职位要求些什么，明确哪类人员最适合该职位，并对考虑中的人选作细致而客观的判断。

优秀经理用相当多的时间来评估人，不仅评估他是否适合该职务，而且评估他是否称职。一位优秀经理知道，如果评估过程失误，他也不会成功。仓促从事或草草收场，无异是把公司和公司员工置于危险的境地。

优秀经理的评估始终是客观的。如果某一职务出现空缺，他首先要评估一下这项职务是否真有必要。有时候，他会惊奇地发现某项职务完全可以取消，而其他人可以兼任。一旦认定此职务是必要的，他将十分仔细地按其责任和义务评估该职务的内涵。他还将评估对理想人选的技能、品质与经验上的要求。最后，他将郑重地会见候选人，尽可能全面了解这些人选的技能、品行与经验。在适当的场合，优秀经理会用考核的办法帮助完成评估。

优秀经理还尽可能让他人参与评估过程，他知道其他人会从不同的角度审视候选人。但不管怎样，必须由他最终拍板，因为只有他将对中选的候选人的表现负责。一旦候选人就职，优秀经理将继续不断地对该新手的表现进行评估，帮助他兑现在当初挑选过程中对他寄予的期望。

对优秀经理来说，评估过程相当关键。他知道只有通过十分系统的和客观的研究，评估才能获得最好的结果。他的整个班子反映着他的评估能力。

行动

挑剔地回顾一下你评估部下的方法，不仅是对招聘或提拔的人选，而且是对在职人员。在这项关键性的工作上，你是否真正花了足够的时间？当人事部门试图帮助你确定要求时，人是不是能与他们合作？你是否宁可置身事外而让人事部门去完成？

至少找出两种可以改进评估的方法，这将在你的成果中反映出来。

问题

由谁来评估成为优秀经理的人？