如何做好银行管理工作[优秀范文五篇]

第一篇：如何做好银行管理工作

如何做好银行管理工作

一直以来，各级人民银行对发行库的管理都十分重视，在人力和财力上都给予了大力倾斜，使发行人员的素质和待遇都得到了提高，发行库的管理也日趋规范，但是也有少数管库人员制度观念不强，风险意识下降，思想开始麻痹，使发行库的管理出现了隐患，因此我们认为目前各级发行库的管理应做到“三加强”、“三到位”，以确保发行库管理规范化和库款的绝对安全。

一、加强管库人员的业务培训和思想教育，使管库人员的素质提高到位。

在发行库的管理中，管库人员是决定性因素。他们业务素质和思想水平的高低，直接影响着发行库的规范化管理，针对管库人员老同志偏多，学历偏低，业务素质和思想水平参差不齐等问题，应采取有效措施，加强对管理人员的业务和思想教育，使管库人员的素质提高到一个新的水平。

1、加强管理人员的业务培训。因为各级发行库管库员调动频繁、新手多，对发行库管理的业务不精，制度不熟，致使部分管理制度难落实，不利于发行库的安全和规范化管理，因此必须加强管库员的业务培训，尤其是要加强各种制度和发行操作规程的学习，使他们熟知制度，按规章办事，为发行库的规范化管理打下良好基矗

2、加强管库人员的思想教育。要保证库款的绝对安全和发行库管理、制度的落实，强化管库人员的思想教育，应从三个方面着手。第一加强法纪教育，使他们知法、懂法、守法，做到警钟常鸣，增强抗腐拒变的能力。第二加强吃苦耐劳教育，管库人员的工作既脏又累，收付频繁，劳动量大，这也需要行领导的关心，引导他们发扬吃苦精神，乐于奉献，热爱管库工作;三是行领导要与管库人员进行定期或不定期的交心谈心，了解管库人员生活疾苦和行为变化，掌握其思想动态。将事故隐患和不良苗头消除在萌芽状态。

二、加强制度执行的监督检查，使制度执行到位。

制度是管理的准绳，执行制度是加强管理的根本。发行库的管理中，逆向操作，跳越程序，甚至不坚持制度的问题时有发生，使制度执行大打折扣。为了加强日常管理，除强化管库人员的制度意识外，我认为还要加强制度执行的督促检查。首先，库主任应定期或不定期地对发行库管理制度的执行情况，进行全面检查，而不仅仅是例行查库上，对存在的问题，责令整改，对存在的苗头和隐患要及时处置。二是发行部门负责人要经常对管库人员的制度落实情况进行检查督促，及时发现和督促各项制度的执行。三是各级人行都设有内控检查小组，内控检查小组要发挥其职能作用，定期检查发行库管理制度的执行情况，对坚持制度不严、执行制度不力的现象，按规定加以处罚或教育，以加强管库人员执行制度的自觉性。

三、加强内控建设，做到内控责任到位。

发行库的管理是一个系统的工作，各项管理制度必须落实到各个环节，这不仅需要各级领导和相关部门的检查和督促，而且更为重要的是加强内控建设，完善各种管理制度，建立岗位责任制，明确库主任、发行部门负责人以及管库人员的职责，让管库人员知道自己的责任和权限，真正形成一级抓一级，一级为一级负责的齐抓共管的管理机制，使管理制度落实到人，落实到业务操作的每一个环节。并制定相应的奖惩办法，对严格执行制度，按章操作，保证库款绝对安全、库房管理达到了规范化要求的管库人员，要给予一定的物质奖励和精神鼓励;

对执行制度不严、有章不循、违章操作、内部管理混乱、库房管理达不到规范化要求的，应将这样的管库人员调离管库岗位，并扣除管库人员的管库津贴;对造成险情或库款差错的要追究经济和行政责任，直到刑事责任。

第二篇：如何做好银行会计基础管理工作

如何做好银行会计基础管理工作

李顺明

常言道：“基础不牢、地动山摇”。会计基础工作对于银行而言也是事关生存发展的关键。

商业银行这些年在业务发展的同时，会计基础工作也得到进一步巩固和完善，但同时也暴露出一些薄弱环节，也还时有大大小小的案件发生。所以，如何做好会计基础管理工作，必须引起各级管理人员和操作人员的深刻反思。

一、当前会计基础工作中存在的主要问题

（一）柜员及岗位管理方面。一是核心系统柜员调离操作岗位或休假，会计主管未及时将柜员号注销或锁定；二是营运作业平台操作员调离，其操作员号仍然由其他柜员使用。

（二）现金、单证及重要物品管理方面。一是柜员离开营业柜台未对印章、单证和现金入箱上锁，且未退出或锁定操作界面的现象仍然存在。二是网点对重要单证在交易中产生的作废凭证，未按规定流程记账作废，导致账、簿、实不符。三是网点对现金日终卡把复点执行不到位，未仔细核对尾箱现金，只是对尾箱部分成捆现金进行了卡把复点。四是网点未认真落实现金及重要单证查库制度。查库次数不够，或查库时只核对当班柜员保管的重要空白凭证实物与登记簿，未与机构表外账核对；自助设备的查库频率不够。

（三）柜面资金收付业务管理方面。一是个别营业网点

授权业务流于形式，存在授权时不验单，不验屏现象；二是挂失申请书要素填写不全，无授权人签章；三是对个人账户大额款项进出情况未进行排查和监控；四是销售理财产品时理财产品对客户风险揭示不到位。

（四）自助设备管理方面。一是自助设备未按规定双人清机，保险柜钥匙未分人保管；二是自助设备吞卡、错账处理不及时。

（五）对账管理方面。对对账不相符的问题，未查明原因。

二、问题成因分析

（一）制度执行力不够，规范操作意识不强。造成逆程序操作、重要单证管控不严、未按期查库、交接手续不全及自助设备的清机、检查、钥匙、密码、吞卡和长短款等环节违规操作现象。

（二）重业务发展、轻内控管理思想仍然存在。对基础管理工作不够重视，缺乏按章操作、合规经营的意识，缺乏从源头上杜绝违章问题的执行氛围和有效措施，导致有章不循、违章操作问题时有发生。

（三）员工风险意识比较淡漠，合规文化尚未真正形成。风险教育未完全落到实处，合规文化建设任重而道远。柜员合规意识和自我保护意识较为欠缺，盲目互信的现象依然存在，柜员对本岗位职责及所经办业务的风险点及可能形成风险的后果认识模糊，对易产生案件的违规操作行为缺少应有的防控。

（四）对整改工作重视不够,组织跟踪不力。对检查发现问题的整改，停留在就事论事层面，未结合问题认真思考，提出和落实“治本”措施；在整改过程中不能举一反三，致使“此查彼犯”现象依然存在;在风险防控上时紧时松，上紧下松，落实不力，有以报告对通报的现象。

通过对问题成因的分析，我们认为，应该在道德风险防范、内控管理机制完善、案件防控奖惩机制健全进一步强化。

三、防范道德风险

（一）制定员工从业禁止若干规定。将其作为员工从业“禁区”和职业操守“底线”，一旦触犯，即严格按照有关惩戒制度的规定，给予开除、解除劳动合同或退回派遣单位处理。

（二）加强员工从业行为动态管理。坚持以日常排查为主、日常排查与集中排查相结合，严格落实排查责任。探索建立员工风险随机抽查制度，随机选取特定岗位员工对其从业行为和工作内外的风险事项进行全面排查。对排查发现有异常表现的员工，其主管机构必须认真组织核查，并根据核查情况果断采取有力处置措施，确保将风险控制、消除在始发甚至未发状态。

（三）实施员工职业道德养成计划。以员工行为规范、职业操守、合规手册为基础内容，集中开展教育活动。在员工入行、上岗、转岗、职务提升的关键时点和在岗履职的重要时段，将职业操守、合规从业、风险防范和案例警示教育作为其培训的必修课。各级领导人员率先垂范，时时处处倡导、遵行良好职业操守。

（四）着力加强重要岗位员工管理。将在信用卡、金融市场、投资银行、营运管理、财务会计、人力资源、信息技术管理等业务中直接负责人、财、物管理的岗位明确为重要岗位。按照“上岗认证、在岗制衡、转岗鉴定、离职审查”的要求实行差别化管理。

四、完善内控管理机制

（一）加强业务流程优化和标准化建设。从价值创造最大、涉及客户最多、风险内控最关键的核心业务流程入手，全面推进业务流程优化和标准化建设，及早建立系统规范、简便易行的业务流程操作系列标准。

（二）加强规章制度优化和规范化建设。对未及时修订规章制度导致制度缺陷引发案件的，追究其制发部门相关人员的责任。业务主管部门要在全面梳理、提炼“单行”规章制度的基础上，从重要业务和关键岗位开始，分门别类地组织编写业务操作手册，并定期予以更新，最大程度地方便员工特别是基层员工学习理解和遵行。

（三）完善业务风险监控检查机制。一是持续扩展营运稽核监测体系的业务覆盖面，不断提高稽核监测的风险预警和控制能力；及时补充完善稽核监测系统的风险模型，实现对大额资金进、出及代办；柜员自办业务；客户账户资金流入员工个人账户风险的自动预警和监控。二是继续完善后台集中对账模式和集中对账流程，实现对账业务的前、后台分离与制约。

（四）加强内控管理技防和物防能力建设。一是认真推

进IT系统建设统一规划和应用系统整合，加快重大业务系统的开发建设和优化升级，不断提高其对违规操作、异常交易的实时预警、监控和阻断能力。二是建立IT系统优化的快速响应机制。实现相关业务流程、功能模块和参数设置的优化。三是切实加强安全防护设施的建设、维护和管理。营业场所的业务交易区和现金作业区、金库、自助银行等重点区域必须保证录像全程监控，且监控录像至少必须保存三个月。四是大力推广第二代身份证鉴别仪、客户身份联网核查、电子验印、资金结算支付密码、网银盾和动态口令卡等产品或服务，为银行和客户资金提供更加周到的安全保护。

五、健全案件防控工作奖惩机制

（一）在奖励机制方面，一是认真实施和完善有关奖励办法，对堵截、检举和抵制违法违纪违规行为的有功人员及时进行奖励。二是建立案件防控工作评比机制，对认真落实案件防控工作责任状、案件防控工作表现突出的机构、部门和人员，给予适当的精神和物质表彰。三是鼓励各分支机构结合实际设立案件防控专项激励基金，探索建立更加科学完善、合理有效的案件防控工作激励方式。

（二）在惩处机制方面，坚持对案件从“作案人责任、经办责任、管理责任、领导责任”四个层次进行问责。对参与作案的内部人员，一律予以开除，并移送公安、司法机关追究刑事责任。对经办责任人员，按照其违规失职的具体事实在可适用处分档次内从重处理。

总之，只要按制度执行，按流程操作，各环节相扣，人员间各自职责明确，各负其责。主管人员把好关键问题的授权控制关，处理好客户服务与合规操作的关系，操作人员明确自己的职责范围，哪些必须做，哪些不能干，有所为，有所不为。各层面的工作都到位了，会计基础工作也就更牢靠，业务发展也就更快速。

第三篇：如何做好管理工作（定稿）

如何做好管理工作

管理是什么？管理不是知识，管理其实很简单。大家不要把管理搞得那么花哨，搞得那么高深。现在很多人谈管理、讲管理、做管理，都把它搞得高深莫测。

我可以负责任地告诉大家，管理没那么高深莫测。肯定有人想，我说这句话的根据是什么呢？就是欧博管理咨询公司到现在为止做了几百家企业的实践数据证明。

几百家企业做下来，我觉得管理其实很简单。就像我们外行人学佛教一样，把佛教看得是神乎其神，把佛经看得是高深莫测。但是读完《六祖坛经》你就明白了，佛教很简单，就是个念头的问题，就是去杂念的问题，就是个转念头的问题。转念成佛，就是一个念头转过来就成佛了，这是《六祖坛经》讲的。你可以去看，很简单的东西。我们现在是把它搞得高深得不得了。那么如此简单的管理，为什么企业里好多问题就解决不了呢？我认为有两个原因，第一个原因是不够。这个问题谁都知道，但是谁都不去解决。当官的不去解决。当官的为什么不去解决？因为又不是他在做。他想靠下面的人解决。

上面的人没有办法解决，因为这个事情本身就不是他在做，是下面的人在做。上面的人不是不想解决，而是他们没有办法解决。

下面的人也不会去解决，为什么呢？下面的人犯不着去解决。因为他觉得解决了有什么好处？又没有人给他加工资，没有人给他加奖金。他干嘛拼命地做？

就像我们一个项目，拉线的拉长对我们说，我们把效率提升50%是轻而易举的事情。我就问他，那你为什么不提升？他说：我们一提升上去，单价就给降下来了，我干嘛要解决？我解决完了以后就是整我自己啊，整死我自己啊。哪有那么蠢的人啊？我在这边冲产量，你在那边砍单价，我冲产量的动作跟不上你砍单价的速度，我跟你玩这个啊？

现在很多企业的车间工人就等着看企业的热闹，等着看你出洋相。听说哪个车间的人又罢工了，他们喜欢谈这个。他们不喜欢谈怎么把效率提升上去。他要谈效率提升，旁边的就警告他，别搞了，我们以前搞过的，我们一搞上去以后，单价就下来了，最后加在一起比以前拿得还少了。哪来的积极性啊？

上面的人当然希望你解决，但是他自己又不在其中，他没法解决；下面人又没有积极性去解决。最后事情搁置很久，也没有解决。

所以大家不要把管理看得很复杂，就是简单的事情没人做，为什么没人做？没有动力，没有压力。动力是什么？动力是做好了有好处。压力是什么？压力是做不好了有坏处。坏处也没有，你奈何他不得，你就不知道他到底能做多好，你就不知道他在不在磨洋工，你搞得定他吗？

可以负责任地告诉大家，这就是我们很多企业现在的真实状况。如果我们绝大部分企业让下面的员工，特别是工人有了冲的积极性和不冲的压力：如果他懒，他不冲，他就有压力，他会受处罚；如果冲，他就有好处，有奖励。这样，很多企业就会大幅度地改观。

之所以简单的管理做不好，或者管理可以很简单地去做，却没有做到，主要有两个原因：很多老板都是这样说：我只要结果，不要过程。很多管理人员也说，做得好会怎么样，做得不好会怎么样，但是不将中间的过程细化。我们跟别人约定时间不细，跟别人约定任务不细，我们讲什么都是笼统地说。不细化就没有办法把任务、压力真正地落实到个人头上去。

这里要强调一点，管理第一项工作是把任务压到每个人头上去。在座的每个人想一想，我们有把任务压到每一个人头上吗？绝对没有的。每天的任务落到每个人头上，这是绝对没有的。

所以，不要学别的，就学海尔的OEC。OEC是什么？就是把任务分到每个人头上去，把它分到每一天去。

管理有什么复杂的？把任务落到每个人每一天，管理就好做了。很多人去海尔学，讲了一句话：你学我别的不重要，因为我所有的管理都是建立在OEC基础上的。OEC就是每人、每事、每天，每一件事有具体的责任人，每一天有明确的任务，每个人有明确的任务，有明确的责任。三个“每”你做到了吗？

OEC就是海尔整个管理的基础，海尔的管理就是OEC的管理，就是“每人、每事、每天”的管理，后面的市场链、价值链都是建立在这个基础上的。很多人去海尔学，把它的资料买回来。因为海尔的这些资料都是内部资料，不公开发行，有些老板就拼命地买，几千块钱几千块钱地买。他们一下子都变成知识分子了，特别好学。

只买这些东西，有用吗？没用！我在海尔亲自听他们讲过这样的事情，有些老板买到这些资料后，回去一搞，就跟海尔的人打电话了，说为什么你们这些方法在你们这边搞得很好，在我们那边就是搞不起来，搞不动。后来海尔的人跟他说，实际上我们海尔所有的管理方法都是建立在最初的OEC的基础上，如果你没用OEC的基础，这些方法你用不了的。“每人、每事、每天”是最基础的，海尔在这个地方是费了很大功夫的。

思路很简单，做起来很麻烦，真正要把任务落到他的头上去，真正让他可以接受。有些人说：那很简单，他不接受我就开除他。那试一试，你看能开除多少人？

你得给他定个任务，要让他跳起来摘桃子。桃子不能离得太远，跳起来也摘不到，他下次就不跳了。你把桃子放到天上去，他跳也摘不到，他跳什么跳？桃子也不能放得太近，你把桃子放到他嘴边，他一动嘴就可以吃到，手都不要动，那叫管理吗？那不叫管理。如果这样，你干脆送钱得了。怎样把这个桃子的位置摆好？首先你要量一量他的身高。他身高1.7米，那你把桃子放到1.8米的位置上比较合适，为什么？把手伸上去还要多点距

离，然后再一跳就抓到了。如果他这个孩子只有一米高，你放到两米高的地方就不行了，两米高的地方，一米的孩子跳起来抓得着吗？你放在1.1米远的地方就行了。

所以，这就得动脑筋了：每个人的身高是多少？每个人的弹跳力是多少？而且你要考虑他原来的弹跳力不够，后来他的弹跳力慢慢高了，你怎么方才最合适。

所以，大家要知道，管理不复杂，管理很简单，管理很麻烦。把这两句话结合起来就懂管理了。有些人说，麻烦与简单相矛盾。麻烦与简单不矛盾，麻烦是什么意思？就是谁都可以做，但是要时间，要花精力，要扑进去做。管理不复杂，不要把管理搞复杂，复杂是想不明白，永远想不明白，这就是复杂了。管理一点都不复杂，很简单，很麻烦。

所以，我们的管理人员要一点一滴的老老实实地去做。

现在之所以管理感觉很难，第一是对员工没有激励，人的状态不够；第二是工作不够细化；第三是自己对从事的工作不了解，对管理的员工不了解。

第四篇：如何做好管理工作

如何做好管理工作

管理知识博大精深，管理理论浩如烟海，随着工作的越深入，你会发现需要学习的东西就越多。

1、管理管什么

管理是一门以实践为导向的学问，是以成败论英雄的。管理要管什么？从管理的5大职能：计划、组织、指挥、控制和协调来看，管理的直接目的是针对具体任务，但其核心依然是人。人是管理的主体，亦是被管理的主体。

2、管理怎么管

（1）从管理以完成具体任务的直接目的来看，管理需要包括以下基本环节： 制定目标+采取措施+指定责任人、完成时间+检查实施情况+激励考核

（2）从管理的核心是人来看，管理需要从人性的角度出发，从人的好恶进行管理。

现代管理理论关于人的研究是从泰勒的科学管理原理开始的，科学管理原理主要从经济人的角度出发，要选择一流的员工，要采用计件工资，充分激发员工的工作热情，提高工作效率；梅奥的霍桑试验开启了对社会人的研究，人不仅仅是经济人，人还需要被关注，被注意。

因为人是有思想，有意识的，人的潜意识中是趋利避害，遇到危险会自我保护的。因此，在工作中大家不难发现，一件事情一旦出了问题，在分析原因，查找责任人时，相关人员都会自觉不自觉的找出诸多为辩解理由，出了问题都是别人的。因此诸如KPI、平衡记分卡等等绩效考核工具所起效果并不好，因为其没有抓住人的内心真真在乎或关心的东西，其主要注重的是经济考核。但因人所处层级和环境不同。对于生产一线的员工，金钱对其的激励考核程度要比其他效果更好。对于管理和技术人员，面子或职业前途对其激励考核程度要比金钱效果更好。

管理是一门科学，因为可以学习、传授，同时其又是一门艺术，因为涉及到人性，人性是摸不到、看不到的。

第五篇：如何做好管理工作

如何做好管理工作

管理工作要想做好，有很大的难度，别看名片上印着经理什么的头衔，很多都是涂有虚名。要真正做好管理工作，需要思想观念、意识、心态和方法方面做足功课。

日本的稻盛和夫说过，“成功就是能力*努力*态度”，从这个角度讲，能力和努力都是正投入，可以根据程度定位0-100%，而态度是-100%-100%，可见心态在人的成功方面显而易见。优秀管理者是可以通过努力达到的，我认为管理的要义在于知行合一，不但要知道，也要做到。做好管理工作，成为优秀的管理者，需要理论、实践和经验等的积累。总的来说，需要做到观念到位、心态积极和方法得当。从思想，到态度，到行为，到习惯，到性格，到命运，在优秀管理者身上是正循环，是个不断强化的过程。笔者从事多年的信息化管理工作，主要从事虚拟的载体管理，也就是信息，是文功；今年以来，我开始介入企业实体经济，从供应链、物流等角度介入管理工作，是武功。现简单总结如下：

一个优秀管理者的能力是客观的，不会因为客观环境变化，管理对象转换而失去。所谓，有效率的人总是积极进取的，没有效率的人总是拖拖拉拉的，即心态决定将来能否把所有事情做好，正向强化的理念是管理获得成功的法宝。

第一，观念修炼。

真正的领导要有良好的观念，意识，明白自己的责任是始终围绕着为跟随者创造利益，而非扩展自己的利益。管理工作的本质是通过他人完成工作，也就是管理应该“无为而治”。管理工作是一项富有挑战性的工作，往往取决管理者的眼界，没有意识到就不知道该如何做，知道了就会不断找方法去做。管理者的价值在于不断复制自我的能力，提升下属的实力，放手授权。然而，授权不授责任，工作没有做好，永远是管理者的责任，不能让下属跟上自己的思路，未能有效启发下属，是管理者的错。

第二，心态完善。

管理者要有不断总结经验教训，不断提高的反省，遇到问题要从根本上，治标更要治本。作为管理者要始终抱着主动积极地同下属分享的态度，构建高绩效团队。当然，包容的心态也是很重要的，管理者存在的价值就是提升下属的不足，所以，碰到管理问题要始终反省自己的心态，不要认为都是别人的错，打心底里积极地愿意去分享，同时，要有吸纳、接受、容忍不同声音的气度。

第三，方法得当。

1、管理团队要抓好四个关键点，即有效的愿景管理、建立工作标准、赏罚分明及时、人性化关怀。

2、管事理人，先理后管。管理工作先要有梳理，明确方向和目标，然后要有跟进，有检查，有管的动作。

3、学习标杆管理。管理者要善于寻求外部和内部标杆，找出差距，进行整改提升。

4、做教练型管理者。教练涉及四个过程，也即说给他听，他说你听，做给他看，他做我看。

5、让部属学会思考。下属遇到问题，管理者不要给出直接的答案，要启发下属的思考，培养下属解决问题的能力。

6、从员工内心激发热情和欲望。

7、坚定的工作信念，包括工作是为自己做，而不是为了老板做、工作做不好不是能力的问题，是态度的问题、你在这里做不好，在任何地方也会做不好、每个人都要创造自己的工作价值，不仅仅是完成工作任务。

8、鼓励并身体力行推进团队学习，建立学习型组织。