关于由合作方承包工程项目的相关财务管理规定(拟定稿)

第一篇：关于由合作方承包工程项目的相关财务管理规定(拟定稿)

关于由合作方承包工程项目的相关财务管理规定

第一条由合作方承包的工程项目，项目部核算主体为“新疆北新路桥建设股份有限公司”（以下简称“公司”）收入成本费用核算全部用公司名称。

第二条工程项目资格预审、投标期间发生的费用（包括：购买投标文件费用、差旅交通费、办理信贷证明、投标保函手续费等）、投标保函保证金、投标现金保证金均由合作方承担，并先由合作方将资金汇入公司帐户后，公司方可向业主办理相关保函及现金保证金手续。

第三条工程中标后，发生的履约保函、预付款保函保证金及其手续费、业主收取的各类现金保证金由合作方承担，并先由合作方将资金汇入公司帐户后，公司方可向业主办理履约保函、预付款保函及现金保证金手续；若合作方没有先行支付上述资金，而由公司垫资办理上述保函及保证金，则垫付资金从该工程的第一期动员预付款中扣回，同时按照银行一年期同期贷款利率收取自公司垫资之日起至扣回资金之日止期间的资金占用费。

第四条按税法规定缴纳的工程营业税、城建税、教育费附加等税费由合作方承担。

第五条公司按施工项目结算总金额比例的3％以上（具体比例以公司合法授权人与合作方所签订协议为准）收取的管理费（或加收试验费）由合作方承担，并于每次收到业主拨付货币资金的同时按照工程计量款乘以收取管理费（或加收试验费）比例所得金额以货币资金解缴公司。1

第六条项目部主管会计必须由公司委派，掌握项目部开户行印鉴、按照公司财务管理制度及本管理规定对项目部进行财务核算监督、税费的解缴和资金的监管。

第七条项目部主管会计凭对合作方批复的工程结算审批单拨付工程款，在向合作方拨付工程款同时，合作方须提供相应的成本费用（包括劳务费、材料费、机械费）的税务发票（以下简称“发票”），如属业主统购材料工程，可从材料供应商处取得发票的，可视同合作方提供的发票；如合作方不能提供拨款等额发票，项目部主管会计在拨款的同时代扣替合作方代开发票的税金，到当地税务机关代开发票。

第八条项目部年终向公司上报财务决算前，项目部主管会计必须将该项目部的债权债务进行核实清理，除业主方债权以工程计量支付审批表确认外，其他债权债务必须签订双方认可的对帐单，以保证挂帐金额的真实性、准确性。

第九条公司与合作方签订施工承包合同，在合同中必须明确上述有关条款内容，以使公司利益得到保证。

第十条 本规定解释权为公司财务部，自下发之日起执行。

第二篇：工程项目财务管理

项目部财务管理

刘楚华

财务管理对企业来说就是研究企业对资金的筹集、计划、使用和分配，采取项目法施工的施工企业所属工程项目部，与工业企业的生产车间有着相似之处，并不具备企业法人资格，其财务管理有其局限性，但工程项目是施工企业为生存和发展而获取利润的主要来源，因此项目财务管理应着重研究资金的筹集和如何控制合理使用，确保现金的最大净流入量，也就是取得最佳经济效益。下面是中港二航局润扬大桥C1标项目部为提高经济效益而加强财务管理的具体做法：

一、资金的筹集

企业的营运需要启动资金，在持续经营的过程中，必须及时回收资金，在资金运转困难时，也需要一定资金的补充，工程项目的资金来源主要是动员预付款、材料预付款和工程进度款，其次是劳务分包，材料采购招标过程中收取的各项保证金及暂扣的尾款、延付款，最后是在生产过程中取得的利润。

1、启动资金

润扬大桥是交通部和江苏省政府主要领导直接关注和关心的国家重点工程，资金来源充足，在施工合同规定首期支付动员预付款为合同总价15％的70％，条件是向业主提供等额银行动员预付款保函，待施工单位主要人员和施工设备进场后再付合同总价的15％的30％的动员预付款。项目部拿到施工合同后，积极与当地银行联系，利用银行之间的竞争，采取全额反担保、资料传真后补原件的方法，在扬州建行办理了2775万元动员预付款保函，及时收到了与保函相同金额的启动资金。本项目的动员预付款与其他项目所不同的一是比例大，如有的项目为5％，有的为10％；二是不扣除暂定金，按合同总价的15％；三是开始扣回预付款的时间较长，完成工程总造价的30％以后开始扣回。

2、资金回收

施工合同签订后，公司组织成立项目部，并组织人员、设备进场筹建临时设施，购买主体工程所需和施工措施所需的各种材料，按工程施工图纸精心组织施工，逐步形成主体或临时工程形象进度，根据合同每 1

月25日前申报当月的工程进度，并申请中期支付，所报出的报表先由监理工程师签字，然后转交指挥部工程部、计划部、总指挥审查签字后付款，合同规定的付款期限是21天。本项目中期支付的特点：一是付款期限较长，审查签字的部门多，如果哪个部门经办人正巧出差，拖的时间会更长，为防止延付时间过长，项目部采取的措施是跟踪报表到了哪个部门的方法，代为传递，这样确保了中期支付款的及时支付；二是中期支付不足50万元不予计量，顺延至下月支付；三是工程质量保证金在工程进展到50％之前扣足，每期按工程价款的10％扣留，扣至合同价款的5％为止；四是每期按2％扣留优质优价金，待单项工程的质量等级评定后确定该单位优价金是否返还并给予优质优价奖，限额是2％。

3、借款

在工程进展到30％以后，业主开始以中期支付款的30％加速扣回动员预付款，在工程进行到30－50％期间，每月的中期支付款只有工作量的58％，有时上月完成工作量所收工程款不足以备料或完成当月的工作量所需资金，每当此时，项目部就向业主申请支付材料预付款，合同规定，业主仅支付尚未完工项目所备材料款（凭发票复印件）的70％，并在未来3个月内扣完，我们坚持一边被扣，一边继续申请后续材料预付款，这种借款不需支付利息，无筹资成本，有利于我们的资金周转。

4、其他资金来源

本项目的其他资金来源包括劳务、材料供应的投标履约保证金、劳务、材料应付款及扣留的质保金，另外还有工程本身实现的利润。本项目由于政治影响大，资金有保障，想参与大桥建设和供应材料的企业单位或个体户多，但项目部坚持采取招投标方式确定劳务和材料供应商，并坚持在交标书前交付1－5万元的投标保证金，中标后再交付2－10万元的履约保证金。实践证明，这样做不仅可以约束分包单位和供应商认真履行合同和投标文件的承诺，同时也解决了项目部暂时的资金不足，本项目部开工至结束各项保证金一般保持在60万元左右，在劳务、材料供应中明确了结算付款期限以及质保金的比例和付款时间，劳务协作合同每月结付80％，完工后结算，材料供应的结算期为1－6个月，质保金的比例根据项目不同分别为5％或10％，扣留时间为半年或壹年，这几项资金施工期间一般在200至500万之间。以上几项资金来源在资金周转中起到了一定的作用，尤其在施工后期更显重要。当工程项目所实

2现的利润（含上级管理费）大于5％（质保金的比例）时，所实现的利润可作为生产资金的补充，反之就是占用了资金，在工程后期就需要上级主管单位投入资金来完成合同规定的工程内容。

二、资金的使用

项目部的资金使用就是由资金变存货、在建工程、形象进度，再通过收取进度款变现，如此循环反复的投入产出过程，项目部财务管理应从如何使资金在每一个过程中增值，也就是成本费用控制，怎样尽量多地用后一个过程的资金支付前一个过程的投入，也就是减少存货的数量，这就是提高资金的使用效率。

1、存货管理

在施工单位，存货包括库存材料和在建工程，库存材料是指尚未用于工程施工而在仓库或者堆场上存放的材料，在建工程指尚未形成工程形象进度或砼强度尚未达到标准的形象进度，项目部为使存货占用资金降低到最低限度，采取的主要措施是存货转嫁，具体做法是：通过大宗材料供应招标确定供应单位，在供应合同中规定砂、石料按搅拌站的砼及配合比计量，一个月结算一次，在供应商堆场库存料不计，这样砂、石料的库存为零，水泥、外加剂、钢材的结算期也是1－2月，结算时基本上已用于工程上去了，库存也基本上保持为零，其他零星材料也是急用时再买，库存量极少，在整个工程的施工中仅在建工程占用了少量的资金，一般为平均月工作量的20％约100万元。

2、成本费用控制

为了使工程获得较高经济效益，使资金在运动中不断增值，除优化施工方案，采用经济科学的施工措施，连续作业加快进度节省固定费用之外，成本费用的控制也非常重要。

（1）人工费：单项工程劳务全部通过公司劳务公司进行招标，项目部无临时工，另因工作需要劳务时在劳务队伍中借用，按25元／8小时计算，单项工程劳务合同规定工期，工期提前采取激励政策，对整个工期提前起到了较大作用，工资含量按公司下达的6.5％的含量指标总体控制，并确保略有节余，由于控制得力，在公司多数项目人工费亏损的情况下，本项目人工费略有盈余。

（2）材料费：材料费占工程成本的比重较大，一般在60％左右，3材料费节约往往是项目经济效益的主要来源，因此，项目部十分重视降低材料成本。首先充分利用买方市场及本工程政治影响的优势全面采取招标方式确定供应商，在确保材料质量的前提下，尽量压低价格；其次是注重减少材料的损耗量及量差，如砂、石料、水泥按搅拌站记载的砼方量及配合比加适量合理的损耗计量，在砼拌出之前的损耗量很小，又如钢材采取定尺供应，采取检尺与过磅相结合的原则计量，定尺是根据工程的需要而定，所以量差和损耗量极小；三是充分利用废旧材料，如临时码头、横梁及钢箱梁支撑绝大多数是从荆州大桥运来的旧料，陆上附墩的钢护筒是由主墩平台钢板卷制的，使用过后改制支撑钢管，边跨0＃块支撑基础采用主墩割下来无法再利用的钢护筒等。

（3）机械费：本工程的施工大部分在水上，陆上还有两个附墩，所用施工设备多，而且水下钻孔的间隔时间长，上部结构的钢筋及模板安装的时间也长，使砼设备及为之服务的船舶停置时间较长，机械费的亏损似乎在所难免，项目部为使机械费降低到最小程度，采取的措施一是针对设备停置时间的长短确定不同的租金；二是采用多种租赁形式相结合的办法，如公司内部有的内租，公司设备调剂不过来而经常性使用的融资租赁，短期使用的采取经营性租赁；三是加快工程进度，提高设备利用率；四是及时清退不需用的设备，采取临时租用和长短期租用相结合。经过以上有效措施，在不影响工程进度的情况下，有效地降低了机械费用。

（4）税费缴纳：按章纳税是企业应尽的义务，工程项目涉及到的主要税费种类有营业税、城市建设维护税、教育费附加、印花税、个人所得税等，根据工程项目所在地的不同，所缴纳的某些税费不尽相同，有的项目在不同时期可能还有调整，这就要求会计人员熟练地掌握国家的税法知识以及随时了解地方相关税务政策和地方收费政策的变动等。目前我国有的税种征收并不严格，有的税种的税率具有一定的弹性，如印花税应由签订合同的双方在合同签订地点各自缴纳，项目部不是合同的主体，不应有缴纳的义务，又如城建税的税法规定税率为1－7％，是由纳税人所在地还是纳税所在地来确定时有争论，我项目部利用城建税的征收目的是维护城市建设，我部工程虽在建制镇，但工程地点在长江上，已缴纳港务费、航养费等，工程招标时是按1%考虑的为由坚持按1%交纳。对于外加工构件、单项工程分包等，只要是在现场制作或在现场可以制

4作的分包工程，其营业税等都应由总包单位统一交纳,分包单位必须在同一税务局开具发票，避免重复交纳无法抵扣。

三、资金的分配与效益

业主为了确保润扬大桥的建设资金，在签订工程承包合同时就与承包商及其开户银行三方签订了资金监管协议，除上交规定的上级管理费和合同规定的设备使用费外，其他超过10万元的支出必须要有合同和发票，承包商每月向开户行提供必须的付款依据，由开户行书面向业主报材料。项目部为了充分发挥资金的使用效益，不搞本位主义，合理控制使用，使资金在循环过程中不断增值。

1、外紧内松

本项目部对外单位的分包工程款、材料款、及设备使用费把关很严，无预付款，应付款坚决按合同规定的期限，有的还可以合理延付一段时间，但对内部单位却特别宽松，如基础公司、安装分公司、裕溪口分公司等单位往往提前支付款项，甚至合同刚签订，尚未动工就支付全部款项，给兄弟单位多次解决燃眉之急。

2、上交款项

工程项目是公司利润和资金的主要来源，积极按规定上交公司各种款项是项目部的义务。润扬项目部在整个工程施工期间，为认真履行这一义务，急公司之所急，除按时交纳公司养老金、住房公积金、风险金、工会经费等外，尽可能及时上交公司管理费。

3、资金的其他效益

在当今竞争日益激烈的市场经济形势下，任何企业或个人无不考虑资金的回收期和经营风险的问题，资金充裕和雄厚在市场竞争时占有明显的优势，协作工程付款及时可以享受优惠，材料供应以现金购买可以享受现金折扣，本项目的劳务协作、材料采购与设备租赁费价格均较低与资金信誉良好不无关系，这也是本项目获取最佳经济效益的主要原因之一。

四、资金流量计划与成本分析

项目部的财务报表因素不全，根据财务报表进行财务状况分析意义不大。项目部所关注的是现金是否短缺，目标成本的执行情况，因此，坚持编制现金流量计划表和进行成本分析是非常必要的。我部一直以来

5就是根据季度施工生产计划和有关总承包、分包、材料供应、设备使用等合同定期编制现金流量计划，然后根据现金的净流入量确定结余资金的计划安排，如近期钢材价格平衡，预计不会涨价，就将资金定期存入银行，如预测钢材可能涨价就加大库存量。对工程成本分析，我部也相当重视，坚持每月经常性的一般分析，每个季度定期进行重点分析，对单项工程节点进行总结性分析，经过分析，使我们随时了解工程的盈亏情况，与目标成本相比做到心中有底，经过分析，我们可以了解技术革新和优化施工方案的成果在经济效益上的体现，激励和鞭策我们不断开展技术革新活动。经过分析，有利于我们确定设计变更、修改、增加工程数量、调差等的索赔目标。经过分析，我们可以了解到本工程盈在哪里，亏在哪里，以及盈亏的主客观原因，给我们以后的施工积累降本增效的经验，也可以给今后的招投标工作提供一些可用的参考资料。

第三篇：工程项目承包协议

工程项目承包协议

发包方：江苏锦海置业发展有限公司（以下简称甲方）承包方：管道井钢化涂料涂组（以下简称乙方）

天鹅湖大酒店室内管道井，纸面石膏板吊顶及墙面需钢化涂料刮平，由于内部管道特别多，管道之间间隙太小，施工人员进出、操作都很困难，费时又费工，甲方将本项目以包工包料的方式承包给乙方施工，经双方协商一致，每间管道井涂料、乳胶、网格带、人工费合计人民币壹佰贰拾（不含税金、不分大小、不含配电间）。

甲方负责提供电源和垂直运输设备，每施工完五层，甲方应验收一次，验收后甲方付清五层的工程款，乙方再进行下一步施工，全部施工完毕后，甲方应及时将全部工程款付给乙方（施工安全负责由乙方负责）。

乙方必须按甲方的制定的要求施工，并做到工完场清。本协议一式两份，甲乙双方各执一份。

甲方项目负责人（签字）：乙方项目负责人（签字）：

2012年月日2012年月日

第四篇：工程项目承包协议书

工程项目承包协议书

甲方：阿克苏神宇水利建筑有限公司

乙方：

一、乙方同意承包杨成富在神宇水利建筑有限公司承包的住宅楼17个单元全部砌体。

二、收方为小红砖0.24墙每平方米128块，多孔砖也按小红砖每平方米128块收方。

三、收方长度按图纸轴线中到中，高度按楼层层高；

四、付款方式：如2013年11月20号能全部付清，多孔砖按小红砖每平方米128块每块0.15元计算。小红砖每平方米128块每块0.175元计算。

五、（如2013年11月20号不能全付清，但必须保证付80%，剩余20%在2014年6月以前全部付清的情况下）：多孔砖按小红砖，每平方米128块每块0.165元计算，小红砖按每平方米128块，每块0.175元计算。甲方必须写好欠条，并由公司项目部担保签字，保证2014年6月以前全部付清。

六、施工工地以内全部砌体由乙方负责（乙方不包括后砌墙、架眼洞、施工洞）甲乙双方不允许转包该项目，如有违反，必须付给另一方经济损失。

七、施工中乙方工人必须遵守安全记录，戴好安全帽，必须听从现场负责人指挥，做好各工种之间的协调。

八、本协议未尽事宜甲乙双方协商解决，本协议一式两份，甲乙双方各执一份，从签字之日起生效。

甲方（签章）：乙方工人代表（签章）：

年月日年月日

第五篇：工程项目承包模式及其比较

EPC、DB、EPCM、PMC四种典型总承包管理模式的介绍和比较

摘 要：

文中主要介绍和比较EPC、DB、EPCM、PMC四种典型的总承包管理模式，以及在特定条件下与其他总承包模式（如TKM、F+EPC、BT、BOT）间的转化，为项目投资人在对大型、综合性、一体化的工程项目选择合适的总承包管理模式时拓展思路和提供有利的参考。关键词：

总承包管理模式；承包模式；项目管理

在国际和国内的综合大型建筑工程项目当中，业主为降低风险、简化自身管理机构、加强工程管理的专业性、充分整合有利资源、提高项目的实施效率、平衡工程投资从而提升最终产品的性价比、实现最大的经济收益，会优先选择总承包管理模式。在实际的工程总承包项目当中，“总承包”并不是一个简单的概念，而是根据业主的管理需求、项目的组成特点、项目的实施特点，表现为多种形式，本文主要介绍和比较EPC、DB、EPCM、PMC四种典型的总承包管理模式，以及在特地条件下与其他总承包模式（如TKM、F+EPC、BT、BOT）间的转化，为项目投资人（或业主）在对大型、综合性、一体化的工程项目选择合适的总承包管理模式时，拓展思路和提供有利的参考。

一、总承包的产生原因和基本概念

传统的工程承包方式，即业主在完成项目立项、资金落实以后，组织专家评审团招投标；自身成立项目管理指挥部，分别与设计单位签订设计合同，与监理公司签订工程监理合同，与工程承包商签订施工承包合同，承包商在工程监理的质量监督下按设计图纸的要求进行施工，项目指挥部直接参与项目的实施管理，协调设计、施工、监理关系。国内的大多数工程建设项目都是这种模式。传统的工程承包模式： 该组织模式，对业主的项目指挥部提出了非常高的管理要求，需配备足够数量的技术专业人员，同时还要耗费大量的精力去全程参与协调和平衡各合同方之间的关系，而且各合同方之间相互制约，缺乏有机的联系，对技术问题的协商机制比较弱，有时甚至相互推脱责任，阻碍项目的顺利实施。因此，该组织模式一般适用于业主方人员充足且具备相应的专业技术能力、小型的、专业结构单一的、资源调配关系不复杂的项目。合同计价形式一般是按验收通过的工程量分项计价，即单价合同。相对于工程承包商而言，这种模式管理最简单，风险最少；反之，相对于业主而言，管理要求最复杂、最高，风险承担也最多。随着市场经济的发展，业主的角色也逐步向项目投资人的角色转变，更注重投资价值回报和项目的商业运作；与此同时，建筑企业做大做强，技术力量和资质水平提高，通过合并重组、收购并购等方式，获得了工程咨询、勘察设计、施工、设备供应、项目运营等方面的资质，具备了一体化管理和实施项目的能力；再者，市场竞争日益激烈，建筑市场趋向成熟，有多功能、一体化建筑成品配套服务的市场需求。因此项目投资人更愿意将部分职能和建设风险进行转嫁，精简自身管理机构，聘请综合实力强的公司负责项目的全过程管理和实施，提供一体化的建筑成品服务，从而，催生了建立在“商业化契约精神”及“信托责任理念”基础上的总承包管理模式。本文中，笔者根据一体化资源整合的方式，将总承包项目分为实施类和管理类。实施类的总承包，是承包商整合各类实施主体形成一个不可分割的履约主体，主导项目实施，并对项目成品完全负责，如EPC、DB；一般是按合同签订时的固定总价（Lump Sum Price）计价，即总价合同，有利于投资人能有效控制项目的投资最大上限GMP（Guarantee Maximum Price）；EPC-Turnkey（或TKM）是实施类总承包的最完全表现形式；项目管理类的总承包，是承包商组建管理团队在各阶段为业主提供一整套的咨询和管理服务，承担管理责任，但不会与实施方建立合同关系，两者之间是监督与被监督的关系；参与项目的前期咨询并代表业主行使管理职权，是此类总承包商与工程监理区别；一般是按双方合同约定的节点要求和绩效要求“固定管理费计价+绩效奖励”。PMC（或称IMPT）是管理类总承包商的最理想表现形式。

二、EPC、DB、EPCM、PMC四种模式的基本定义和相互比较

关于总承包管理模式，根据业主的不同需求及专业管理能力，细分达十多种，本文主要介绍以下四种比较基本和典型的模式，同时根据特定的业主需求和参与能力，功能增减而转变出来的其他模式，如TKM、F+EPC、BT、BOT。1．EPC模式

即设计（Engineering）、采购（Procurement）、建造（Construction）模式，又被业内称为设计、采购施工总承包，组织形式；FIDIC编制的《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》（银皮书）就是对这一模式的最好诠释和应用；项目投资人与EPC承包商签订EPC合同，EPC承包商负责从项目的设计、采购到施工进行全面的严格管理，在总价固定（Lump-Sum Price）的前提下，投资人基本不参与项目的管理过程，业主重点只在竣工验收、成品交付使用，EPC承包商承担项目建设的大部分风险。EPC模式：

在FIDIC合同中，有一个EPC的升级版本，即交钥匙工程（Turnkey），也被业内称为EPC-Turnkey或TKM模式。该模式对比一般EPC模式，要求承包商承担的责任范围更大，工期要求更严格，合同总价更固定，承包商承担的风险也会更多，合同价格也会相对较高。此外，如果资质和能力条件许可的情况下，业主资金不足，还希望承包商进行项目的融资，便会出现“融资+EPC Turnkey”（FEPC）模式。如承包商决定自行出资，成为项目投资人，会转变为BT模式（建造-转让，Build and Transfer）；或更进一步，如果业主还要把项目的运营权利有时限委托给承包商，便升级为BOT模式（Built，Operate，Transfer）。BOT模式本身，还会根据不同的情况，派生出若干的模式变化，本文不再赘述。2．DB模式

即设计、建造（Design and Built）模式，其组织形式。FIDIC编制的《生产设备和设计-施工合同条件》（黄皮书）是对该模式的典型应用。DB模式

一般定义认为，业主将设计和建造的任务同时发包给同一项目总承包商，承包商负责组织项目的设计和施工，业主重在产品是否符合需求，而不参与设计与施工之间的关系协调，其与EPC合同的差别主要是少了一个采购环节。笔者认为，DB模式和EPC模式在总包的目的和方式上有总承包模式的共同特点，即设计施工一体化、总价固定、交付成品；但除了采购环节上的差别，两种模式的“设计”在概念和适用上还有一定的区别。（1）DB模式中的设计（Design）主要针对的是单一专业方面的结构设计、外观设计、功能设计；而EPC的设计（Engineering）除了包括DB中的设计（Design）内容外，还包括整个工程的整体策划，各阶段的管理策划，跨专业、跨功能的联动设计、组合设计，生产工艺流程设计，要求各专业产品的能配套、并密切整合，发挥最佳功效。（2）此外，在设计比选的阶段，一般DB合同签订以前业主已有较为明确的设计要求和总体规划，DB承包商一般只需对方案进行细化和优化，以满足施工要求；而EPC项目，则是在EPC合同签订以前，业主只对项目提出概念性的、功能性的要求，承包商要能站在业主的角度上提供选择并给出最优的设计方案。（3）两者范围大小不同，当一个项目不能同时整体以EPC模式承包给同一家建筑承包商的时候，可考虑将项目分专业拆分成若干个DB项目来实施。一般中型的、功能单

一、涉及专业较少的项目多采用DB模式，如东非某公路项目，业主选择了DB模式，该项目主要集中在公路专业方面，与其他专业结合的并不多；而一些大型的、涉及多个专业的项目多采用EPC模式，如港口项目（结合了疏浚工程、港区道路工程、港区铁路工程、堆场的软基处理、港口机械设备、港口装卸的工艺、港口的运输工艺等），港珠澳跨海大桥项目（包括了人工岛、海底隧道工程、桥梁工程、航道维护等），机场项目（包括了跑道、航站楼、机场设施设备、物流设计、电气工程等）。3．EPCM模式

指设计、采购和施工管理，在这种模式下，业主与一方（下称EPCM承包商）签订”EPCM管理合同”，与另一方或多方承包商签订“EPC合同”或其他形式的工程承包合同。EPCM在这里相当于一个业主代表和工程顾问的双重角色，配合业主对各承包商进行严格的选择和管理，但又有别于传统的工程顾问，EPCM承包商对项目的实施负有直接的，包括成本、质量、安全、进度等方面的管理责任，承担整个项目管理风险。

EPC管理模式

EPCM与其他工程承包单位并不具有合同关系或连带关系。有别于实施类的总承包，如EPC、DB，EPCM和PMC属于管理类的总承包，主要是提供一种管理服务，管理费固定总价。笔者认为，该模式是项目业主在传统承包模式和EPC模式之间的一种折衷选择，适用于大型的、综合的而且复杂的工程建设项目；在此模式的合同关系当中，业主能有针对性的通过EPCM承包商的支持，共同行使项目过程控制职能，同时也规避了一般性问题的管理风险；比如，在EPC项目当中，业主基本上不会干涉项目的实施过程，大部分风险都由EPC方来承担，万一EPC承包商掩盖风险，以致损失超出EPC承包商的承担范围，必定会连带损害到业主的利益。因此。EPCM承包商承担一个主动替业主发现问题，处理问题的角色，同时也是为业主分担管理风险的一个担保人。4．PMC模式 PMC模式

项目总承包（Project Management Contract），有时候也被称为IMPT（Integrated Project Management Team 一体化项目管理），广义上指是业主聘请专业的项目管理公司，代表业主在项目组织实施的全过程或若干过程中提供一体化的项目管理服务；此定义涵盖了所有管理类总承包模式的内容。在实践中，笔者接触的PMC模式是管理类总承包的高端产品，承包商的管理形式、角色扮演与EPCM类似，但合同地位更高，和业主结合的更加紧密，其承担的管理责任更多。PMC模式对承包商在工程咨询和工程管理方面提出更专业要求，同时在经验和商誉方面也是对承包商考察的重点。PMC模式的一体化特点主要表现在以下几个方面：（1）与业主在组织结构、程序体系、管理目标及价值观

方面的一体化 PMC承包商团队和业主派出的代表组成一个完整的管理组织对项目实施管理，与业主共同制定管理程序和管理目标。其有别于传统项目指挥部的特点在于，PMC与业主是建立在商务合同之上，PMC承包商履行的是信托责任义务，调遣更加灵活，业主能短期内从有经验的承包商中获得具备专业能力和丰富经验的项目管理团队。而传统的项目指挥部，其管理人员与业主单位之间是劳动合同关系，业主需要自行选派足够的人员，同时还不能保证所有人员都能具备专业能力和丰富经验，项目管理责任和风险完全是业主自行承担，在项目完成以后还要对大量管理人员进行妥善的安置。（2）不同专业之间协调管理，以及对多个不同实体的承包商之间管理的一体化在PMC管理模式中，其管理的对象可以是多个EPC承包商，也可以是多个不同专业承包商、供应商、采购商。作为业主的代表，有经验的管理团队能同时协调处理各个专业的问题，让各个专业联系的更加紧密，结合的更加合理；另一方面，能从大型项目的全局考虑，统筹管理各个承包商，根据需要优化配置承包商之间的富余资源，有效的节约调遣方面的开支。（3）整个项目建设周期，全过程服务的一体化根据业主需求与合同约定，PMC承包商从业主确定项目总目标开始，主导或全程参与编制项目可行性研究报告、环评、按评等项目立项文件，指导业主完成立项审批的有关程序，为业主选择设计工艺，编制招投标文件，协助业主进行招标、投标、评标等工作并提供专业意见，承担项目总体设计和初步设计，项目建设过程中的EPCM监督和管理，如合作继续，PCM承包商还能根据管理需求更新团队和引进人才，继续参与项目的运营管理。

三、在项目生命周期，不同总承包模式的阶段任务和职能比较

以往，在项目生命周期的不同阶段，业主通常会自行组织或聘请相应的专业公司完成不同目标和任务，各阶段的实施过程按部就搬，关系分明，往往需签订多个合同，无疑增加了管理成本和协调关系的事务。

表1 不同总承包模式所承担的阶段任务

在一体化服务理念的发展下，项目投资人更注重项目成品的接受；承包商在拥有多种资质的前提下，投资人更愿意将不同阶段的任务分派给尽可能少的承包商，以减少管理对象和管理成本。从项目生命周期的角度看，不同类型总承包模式的承担阶段任务的范围对比见表1。

（运输数量×运输距离×运输价）的总和+（装卸机械的数量×装卸机械的价格）的综合+其他的成本费用。

5．水利水电工程施工机械的组织准备工作

水利水电工程施工机械的组织准备工作包括以下内容：一是要根据施工机械的类型与施工地点编制合理的作业班组，规定作业的内容与人员组成；二是要根据施工机械操作人员的实际水平，建立合理的作业组，包括机械调度员、机械技术员、机械管理员、机械材料员等；三是要根据施工机械的作业时间、作业类型、机械数量来配备相应的维修力量；四是要根据水利水电工程的施工进度计划与实际情况制定合理的作业班制。

二、针对水利水电工程施工机械的组织调度研究

水利水电工程施工机械的组织调度工作主要包括以下内容：（1）要合理的组织，即将施工机械所占据的时间与空间相结合，做出统一合理的安排。比如说，在机械进行流水作业的时候，可以按照工程施工机械的种类与施工工序进行合理安排，使得机械作业时间可以达到同步化、施工机械运行达到单向化的目标，提升机械作业的效率。（2）要科学处理机械使用与管理之间的关系，首先要在机械施工作业的时候采取施工前安排、施工中检查、施工后评估的制度，以提升机械施工的进度与水平；其次要在编写机械施工计划的时候，邀请作业组的人员参加，使得施工机械的维修与计划的实施可以进行有效协调；第三是水利水电工程施工的现场负责人员要拥有调节施工机械使用与施工进度之间矛盾的能力与经验，满足机械操作人员与技术人员的要求。（3）要广泛收集机械施工过程中的信息，建立快速反应的信息反馈系统，并做好防火、防洪以及预防质量事故的准备工作，从而实现施工机械的正确调度。（4）要采取措施广泛了解施工机械在工程施工中的进度，并重点掌握影响工程施工进度的原因，进行合理调节，有计划地组织施工。

三、水利水电工程中机械施工计划的协调

一般情况下，水利水电工程机械施工计划的内容包括：物资的供应计划、机械施工进度计划、各工序间的作业计划以及机械的维修保养计划等计划组成。对施工机械进行现场管理，就要做到以下几点：（1）要给水利水电工程的机械施工计划留有一定的余地，这是因为机械在施工的过程中会遇到很多不可预料的影响因素，比如说自然灾害、气候恶劣以及发生事故等，需要随时随地地进行调整。因此，对机械的施工计划留有一定的余地，有助于提升施工机械的使用效率。（2）在编写机械的施工计划时，要充分考虑施工机械的维修时间与保养时间，确保施工机械的正常运转。（3）要采取措施充分协调施工机械的供应与作业计划，要将原材料、零配件等供应计划统一到机械的作业中去，保障机械施工的物质充足。

四、结语

随着时代的发展与科学技术的进步，我国水利水电事业逐渐进入一个黄金发展的时期。在水利水电工程施工中，施工机械的现场管理是当前水利水电工程施工管理中的主要内容。加强对施工机械现场管理的研究，并提出科学合理的管理办法是当前摆在我们广大建设者面前的一项重大而又艰巨的任务。