第一篇：马云合伙人制度
围绕阿里上市而吵得沸沸扬扬的“阿里合伙人制度”，在今天淘宝 14 周年的时候终于得到马云的确认。马云表示，其实从 2010 年开始，集团开始在管理团队内部试运行“合伙人”制度，每一年选拔新合伙人加入。对于合伙人的选拔标准，马云表示，合伙人必须“在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”。
此前有消息称，目前包括马云在内的管理层，仅持有阿里巴巴的约 10% 股权，而软银和雅虎分别持有 36% 和 24% 的股权。而马云为了确保自己上市后的控股权，向港交所提出了“双轨制及合伙人方案”。不过香港证监会似乎并不愿意为阿里的“合伙人制度”开绿灯，这也就意味着如果阿里登陆港交所，那么马云将有可能丧失对公司的控制权。
不过在邮件中，马云表示“不一定会关心谁去控制这家公司，但我们关心控制这家公司的人”，并希望掌控阿里的人“必须是坚守和传承阿里巴巴使命文化的合伙人”。同样马云表示“不在乎在哪里上市，但我们在乎我们上市的地方”，而上市的地方必须支持阿里开放，创新，承担责任和推崇长期发展的文化。以下为马云邮件全文
各位阿里人：
最近大家一定从媒体那里，听了不少关于阿里巴巴合伙人制度以及公司上市后控制权的报道。今天是阿里巴巴的 14 年周年庆，正好在这个有意义的日子，向大家汇报一下阿里巴巴合伙人制度的情况。年前的今天，阿里巴巴 18 名创始人正式走上了创业之路。4 年前，也就是阿里巴巴十周年庆的时候，我们宣布 18 名集团的创始人辞去“创始人”身份，从零开始，面向未来。
人总有生老病死的那一天。阿里巴巴的创始人有各种原因会离开这家公司。我们非常明白公司能走到今天，不是 18 个创始人的功劳，而是他们创建的文化让这家公司与众不同。大部分公司在失去创始人文化以后，会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。我们希望阿里巴巴能走更远。
如果不出大的意外，我们公司将有机会参与并见证中国电子商务零售过十万亿那一天。但我们不希望成为一家只是能卖几万亿货的公司，我们希望自己能在未来的发展中，不断培养出无数的如同淘宝，支付宝，余额宝。。那样的创新性服务和产品，更希望我们的生态文化能造就更多未来的牛 XXX 企业。这才是我们真正想要的！
怎样的制度创新才能实现我们的梦想呢？从 2010 年开始，集团开始在管理团队内部试运行“合伙人”制度, 每一年选拔新合伙人加入。合伙人，作为公司的运
营者，业务的建设者，文化的传承者，同时又是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户，员工和股东创造长期价值。在过去的三年，我们认真研讨合伙人章程，在前三批 28 位合伙人选举的过程中，对每一个候选人激烈地争论，对公司重要的决策深入讨论，积累了很多经验。在 3 年试运行基础上，我们相信阿里巴巴合伙人制度可以正式宣布了！
阿里巴巴合伙人的产生必须基于——“在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”。我们相信只有一个热爱公司、使命驱动、坚持捍卫阿里文化的群体，才能够抗拒外部各种竞争和追求短期利益的压力。
有别于绝大部分现行的合伙人制度，我们建立的不是一个利益集团，更不是为了更好控制这家公司的权力机构，而是企业内在动力机制。这个机制将传承我们的使命、愿景和价值观，确保阿里创新不断，组织更加完善，在未来的市场中更加灵活，更有竞争力。这个机制能让我们更有能力和信心去创建我们理想中的未来。同时，我们也希望阿里巴巴合伙人制度能在公开透明的基础上，弥补目前资本市场短期逐利趋势对企业长远发展的干扰，给所有股东更好的长期回报。
正如我们过去一直强调的那样，阿里巴巴并非是某一个或者某一群人的，它是一个生态化的社会企业。运营一个生态化的社会企业，不能简单依靠管理和流程，而越来越多的需要企业的共同文化和创新机制，以制度创新来推动组织升级。我们出台合伙人制度，正是希望通过公司运营实现使命传承，使阿里巴巴从一个有组织的商业公司，变成一个有生态思想的社会企业。为此，集团希望更多的阿里人涌现出来加入合伙人团队，使我们的生态化组织拥有多样性和可传承性，保持源源不竭的发展动力。
各位阿里人，我们不一定会关心谁去控制这家公司，但我们关心控制这家公司的人，必须是坚守和传承阿里巴巴使命文化的合伙人。我们不在乎在哪里上市，但我们在乎我们上市的地方，必须支持这种开放，创新，承担责任和推崇长期发展的文化。
阿里人，在路上！
阿里巴巴集团董事局主席 马云
2013 年 9 月 10 日
第二篇：马云合伙人制度(详细)
阿里巴巴合伙人被选举条件
To be elected as an Alibaba Partner you must fulfill the following:
1.At least five years of service with Alibaba;
2.possessing outstanding leadership capabilities;（拥有出众领导能力）
3.strong identification with our company culture;
4.proactively contributing to the company’s development,（以贡献公司发展为前提）
5.and are willing to go above and beyond to be a culture carrier of the company mission, vision and values.阿里巴巴合伙人定义
Partners, as operators of the company, builders of business, carriers of corporate culture, as well as shareholders, are the most likely to adhere to the company's mission and insist on long-term interests to create long-term value for customers, employees and shareholders.关于少数股东控制权，独裁的反驳(合伙人制度的优势-黑色粗体字)As we have always emphasized, Alibaba Group does not belong to one person or one group（正如我们一直所强调的那样，阿里巴巴不属于任何一个个人或者一个小团体）;it is an ecosystem-based social enterprise.You cannot simply rely on management and processes to run an ecosystem-based social enterprise;what is required is that companies possess a common culture and system to drive innovation, and drive organizational improvement through the innovation of governance systems.The debat of the partnership system allows us to perpetuate（使不朽，长存）our mission via（经过、经由）how we operate, transforming Alibaba Group from a structured commercial enterprise（商业企业）into an ecosystem-based social enterprise（以社会生态为基础的企业？）.Therefore, we hope that more Aliren can join our partnership to make the ecosystem more diversified and sustainable, and maintain our limitless energy for development.关于合伙人制度损害大众股东利益的解释（合伙人制度的优势-黑色及红色粗体字）
this is not a mere profit sharing mechanism（这不仅仅是利益分配机制）, nor is it a vehicle（工具）of power to exert（实施）greater control over the company: rather, it is a system that provides a driving force within the company.This system will help inculcate（教育）Alibaba Group’s mission, vision and values, safeguard the culture of innovation（创新、改革）, improve our organization, enable us to become more nimble（敏感）and competitive in the future, and help us to create our ideal（理想的）future
At the same time, we also hope that the partnership system, operating based on a foundation of transparency（以透明度为基础进行操作）, can shield the company’s long-range development plans from the short-term profit seeking trends of the capital market（从寻找短期收益的资本市场手中保护公司长远的发展计划）.With that, we hope to provide all shareholders with greater long-term returns.（我们希望给所有的股票持有人提供长期的收益）
资料来源：阿里巴巴内部邮件原件（新闻原件附录-来自google）
合伙人制度的定义：
A type of unincorporated business organization in which multiple
individuals, called general partners, manage the business and are equally liable for its debts;other individuals called limited partners may invest but not be directly involved in management and are liable only to the extent of their investments.Unlike a Limited Liability Company or a corporation, in a partnership each partner shares equal responsibility for the company's profits and losses, and its debts and liabilities
既然马云直接控制着阿里巴巴的决策权和经营权，那么他就对阿里巴巴的债务承担无限责任，即作为主要合伙人，而不是间接参与公司决策经营的“有限合伙人” 这跟其他普通上市公司不同的“合伙人制度”，拥有绝对的提名权，同时也承担对债务的无限连带责任，这或许是合伙制得以在内部实行的重要原因之一
第三篇：马云永不言弃的“合伙人制度”
马云永不言弃的“合伙人制度”
合伙人理念从何而来?
阿里提出“合伙人”这个概念最早是在 2009 年的阿里巴巴十周年庆典晚会上，马云宣布公司18位创始人集体“辞任”，阿里巴巴由创始人时代进入合伙人时代。说实话，当时我看到一些创始人的公开信之后觉得莫名其妙，因为辞职信写的是“辞去创始人身份”，创始人本身并不是一个职务，更多是一个人在公司的身份，一个荣誉，一个符号，一个标签，这些能“辞去”的么? 再看创始人辞任之后的几年，18 位创始人仍在公司任职的实际权力反而更大了，绝大多数成了实权人物，倒是真的成了“合伙人”。
当然，最初的“合伙人”的定义未必完全等同于现在“合伙人制度”中的“合伙人”，但至少在 2009 年，阿里已经在考虑如何通过“合伙人制度”来加强对公司的控制。
卫哲离职的另一种解释
接下来的 2010 年发生了另外一件大事，卫哲离职。
长久以来，卫哲的“引咎离职”一直让人觉得费解。阿里对外宣称：为维护公司客户第一的价值观及诚信原则，2010 年阿里巴巴 B2B 公司清理了约 0.8% 逾千名涉嫌欺诈的中国供应商客户，公司 CEO 卫哲、COO 李旭晖因此引咎辞职。在外人看来，对卫哲的处理难免有些量刑过重，一时间引发各种解读和猜测。
如果联想到到一年后的支付宝股权之争，倒是有另外一种解读：为了避免马云失去对公司的控制权，必须消除掉所有隐患，而卫哲就是最大的隐患。为什么这么说? 因从 2010 年 10 月开始，雅虎的投票权增加至 39%，成为阿里巴巴真正的第一大股东。雅虎在董事会的席位增至两位，即雅虎和阿里巴巴均可委任两位董事，软银一席。打破了原来的四个席位的均衡。而如果卫哲还在阿里巴巴的话，不排除进入董事会，那就会变成一个未知的变量，马云就有被罢免的可能，当然，没人知道这种可能性有多大。
从另一层面看，卫哲也是当时阿里高管中除马云与蔡崇信之外唯一一个能跟国际资本对接的人。刚好，供应商欺诈的事件引发了导火索，迫使卫哲离职。
卫哲不是创始人，卫哲也不是合伙人。
控制权隐痛的根源 阿里之所以不放弃“合伙人制度”，并且一再声称这是“制度上的创新”，说到底还是马云自己不想失去对公司的控制权。为什么马云这么重视控制权? 往下看。
马云 1995 年创建中国黄页，艰苦创业，刚打开局面没多久，竞争对手就如雨后春笋般冒了出来，尤其是杭州电信旗下的同类业务，而且，名字也叫“中国黄页”，杭州电信有钱有资源，做的又是同样的事情。熬不下去，马云最后决定同杭州电信合作，马云以及团队占股 30%，杭州电信占股 70%，但合作很快出现问题，结果马云离开中国黄页，把自己的股份也送给了一起创业的员工。
1997 年，外经贸部成立了一家公司——中国国际电子商务中心，由马云组建团队并且进行管理，马云占 30% 的股份，外经贸部占 70% 的股份。跟政府机构这样的合作无异于带着镣铐跳舞，当然这次创业也以失败而告终。然后才有马云带团队回杭州创建阿里巴巴的故事。
如果说这两次失败有什么共同之处的话，那就是马云因为不是公司的最大股东而失去了对公司的控制权，精明如马云者，居然被同一块石头绊倒两次。离奇的是，有了前两次的教训似乎并不够，阿里巴巴数次融资之后，马云以及团队又成了小股东，占股不到 10%。为什么会这样? 不得而知，或许是出于形势的逼迫，也或许是马云内心强大到过于自信，马云曾经在接受采访时说过“只有一股我也能影响公司”，这句话当然没错，但，能影响公司不代表能永远控制公司。
控制权的问题始终是阿里的隐忧，多年之后，前两次失败的一幕正要重演，但这应是马云最不想看到的。所谓一遭被蛇咬，十年怕井绳。这也是马云担心失去控制权的真正的根源，但，远不止于此。
控制权在当前为何如此重要?
对任何一家公司的创始人说控制权不重要那都是扯淡，但是对于马云来说，似乎更加的重要，一派不达目的不罢休的态势。对比之下，跟阿里同样体量的腾讯，马化腾为什么不担心失去控制权? 我的解释是，如果失去控制权，金融(阿里小微金融服务集团)、物流(菜鸟网络)与大淘宝之间的协同效应就会失去，尤其是阿里金融必将受到重创，以我个人看来，菜鸟网络在整个集团的地位或许没那么重要，做不起来也就算了，但是阿里金融，那可是马云的未来的希望寄托，当然，持有的股份更多。
【IT时代周刊新媒体中心批注】无论最终选定何地，阿里巴巴上市资产都不包括支付宝在内的阿里小微金融集团，按照阿里巴巴多位高管的说法，金融业务倾向于单独IPO。精神领袖只允许有一个
合伙人制度如果能被香港接受的话，将彻底解决控制权的隐忧。合伙人制度的提出也体现了马云的另一方面的自信，那就是在公司内部的绝对控制能力。阿里一直只需要一个精神领袖，不需要第二个，当然也不允许第二个有光环的人。因此，塑造了阿里文化的关明生要离开，首席运营官李琪要离开，淘宝网总裁孙彤宇要离开„ 这个名单或许可以列很长，离开的人有缺点或者犯过错误，但也有一个共同点，那就是他们在阿里内部均有极高声望，受到员工爱戴，而这恰恰是马云忌讳的事情。
可是，不断换帅的结果只有一个，时至今日，马云手中已无可用之人，翻来覆去的几张牌出尽，十八罗汉也所剩无几，集团高层几无新鲜血液，马车夫技术再好，驾驶火车也有难度，要打移动互联网这场硬仗，当然胜算全无。疯狂收购，也不过是打包上市的包裹里面加了一点东西而已。
上市与展望
说了这么多，让我们再回到开头，阿里到底会在哪里上市? 我个人觉得，香港仍然是阿里最理想的选择，不排除有其他因素迫使香港让步。如果在美国上市，那么即使上市成功，也依然算是一个不小的挫折。根据此前披露的和雅虎的协议，如果在 2015 年年底前无法上市，雅虎则不必将剩余股份出售给阿里巴巴，可以自行处理。不管在哪里上市，都需要加快了，距离 2015 年年底剩下的时间已经不多。
对于全球证券交易市场来说，阿里巴巴IPO是个谁都无法拒绝的大生意。港交所虽然是首选，但持续的僵局和漫长的等待让阿里巴巴IPO意愿的天平偏向美股市场。
第四篇：马云正式披露合伙人制度：执行四年 已有28人
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马云正式披露合伙人制度：执行四年 已有28人
9月10日午间消息，阿里巴巴集团董事局主席马云今日以内部邮件形式披露了阿里巴巴集团的合伙人制度。马云表示，阿里从4年前放弃 创始人 的说法，开始合伙人制度。目前，阿里已经产生了28位合伙人。对于执行这一制度的原因，马云表示，合伙人制度建立的不是一个利益集团，更不是为了更好控制这家公司的权力机构。这个机制将确保阿里创新不断，组织更加完善，在未来的市场中更加灵活，更有竞争力。
近来媒体对阿里合伙人制度的报道不断，这也是阿里方面第一次官方披露合伙人制度。
目前，马云大概持有阿里巴巴7%的股权，软银和雅虎分别持有36.7%和24%的股权。《华尔街日报》曾援引知情人士说法称，由于港交所不允许双重股权结构，所以阿里和港交所正在讨论 创新 的上市方案，以确保马云和管理团队在公司上市后依然拥有控制权。
根据《香港经济日报》此前的报道，合伙人制度就是阿里集团随后向港交所提出的上市建议。该制度将允许包括马云在内的合伙人在上市后提名半数以上的董事，以保证对公司的控制权。阿里巴巴合伙人制度由2010年开始实行，在阿里巴巴至少工作5年以上的人才有资格当选集团合伙人。阿里合伙人每年遴选一次，无既定名额。合伙人由现任合伙人一人一票选出，须获75%以上同意才可当选。此外，当选的合伙人并无固定任期，直至离
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职或退休为止。
阿里集团上市已经成为国内最为瞩目的上市计划。目前，市场对于阿里巴巴的估值接近千亿美元，阿里上市可能成为近年来香港市场最大规模的IPO。以下为马云邮件全文： 阿里巴巴合伙人！各位阿里人：
最近大家一定从媒体那里，听了不少关于阿里巴巴合伙人制度以及公司上市后控制权的报道。今天是阿里巴巴的14年周年庆，正好在这个有意义的日子，向大家汇报一下阿里巴巴合伙人制度的情况。
14年前的今天，阿里巴巴18名创始人正式走上了创业之路。4年前，也就是阿里巴巴十周年庆的时候，我们宣布18名集团的创始人辞去 创始人 身份，从零开始，面向未来。
人总有生老病死的那一天。阿里巴巴的创始人有各种原因会离开这家公司。我们非常明白公司能走到今天，不是18个创始人的功劳，而是他们创建的文化让这家公司与众不同。大部分公司在失去创始人文化以后，会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。我们希望阿里巴巴能走更远。
如果不出大的意外，我们公司将有机会参与并见证中国电子商务零售过十万亿那一天。但我们不希望成为一家只是能卖几万亿货的公司，我们希望自己能在未来的发展中，不断培养出无数的美容护肤小窍门
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如同淘宝，支付宝，余额宝。。那样的创新性服务和产品，更希望我们的生态文化能造就更多未来的牛XXX企业。这才是我们真正想要的！
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阿里巴巴合伙人的产生必须基于 在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力。我们相信只有一个热爱公司、使命驱动、坚持捍卫阿里文化的群体，才能够抗拒外部各种竞争和追求短期利益的压力。
编 辑：王洪艳
[1][2] 关键字搜索：马云通信新闻通信技术通信论坛通信企业
9月10日午間消息，阿裡巴巴集團董事局主席馬雲今日以內部郵件形式披露瞭阿裡巴巴集團的合夥人制度。馬雲表示，阿裡從4年前放棄 創始人 的說法，開始合夥人制度。目前，阿裡已經
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產生瞭28位合夥人。對於執行這一制度的原因，馬雲表示，合夥人制度建立的不是一個利益集團，更不是為瞭更好控制這傢公司的權力機構。這個機制將確保阿裡創新不斷，組織更加完善，在未來的市場中更加靈活，更有競爭力。
近來媒體對阿裡合夥人制度的報道不斷，這也是阿裡方面第一次官方披露合夥人制度。
目前，馬雲大概持有阿裡巴巴7%的股權，軟銀和雅虎分別持有36.7%和24%的股權。《華爾街日報》曾援引知情人士說法稱，由於港交所不允許雙重股權結構，所以阿裡和港交所正在討論 創新 的上市方案，以確保馬雲和管理團隊在公司上市後依然擁有控制權。
根據《香港經濟日報》此前的報道，合夥人制度就是阿裡集團隨後向港交所提出的上市建議。該制度將允許包括馬雲在內的合夥人在上市後提名半數以上的董事，以保證對公司的控制權。阿裡巴巴合夥人制度由2010年開始實行，在阿裡巴巴至少工作5年以上的人才有資格當選集團合夥人。阿裡合夥人每年遴選一次，無既定名額。合夥人由現任合夥人一人一票選出，須獲75%以上同意才可當選。此外，當選的合夥人並無固定任期，直至離職或退休為止。
阿裡集團上市已經成為國內最為矚目的上市計劃。目前，市場對於阿裡巴巴的估值接近千億美元，阿裡上市可能成為近年來香港市場最大規模的IPO。
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以下為馬雲郵件全文： 阿裡巴巴合夥人！各位阿裡人：
最近大傢一定從媒體那裡，聽瞭不少關於阿裡巴巴合夥人制度以及公司上市後控制權的報道。今天是阿裡巴巴的14年周年慶，正好在這個有意義的日子，向大傢匯報一下阿裡巴巴合夥人制度的情況。
14年前的今天，阿裡巴巴18名創始人正式走上瞭創業之路。4年前，也就是阿裡巴巴十周年慶的時候，我們宣佈18名集團的創始人辭去 創始人 身份，從零開始，面向未來。
人總有生老病死的那一天。阿裡巴巴的創始人有各種原因會離開這傢公司。我們非常明白公司能走到今天，不是18個創始人的功勞，而是他們創建的文化讓這傢公司與眾不同。大部分公司在失去創始人文化以後，會迅速衰落蛻變成一傢平庸的商業公司。我們希望阿裡巴巴能走更遠。
如果不出大的意外，我們公司將有機會參與並見證中國電子商務零售過十萬億那一天。但我們不希望成為一傢隻是能賣幾萬億貨的公司，我們希望自己能在未來的發展中，不斷培養出無數的如同淘寶，支付寶，餘額寶。。那樣的創新性服務和產品，更希望我們的生態文化能造就更多未來的牛XXX企業。這才是我們真正想要的！
怎樣的制度創新才能實現我們的夢想呢？從2010年開始，集團
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開始在管理團隊內部試運行 合夥人 制度，每一年選拔新合夥人加入。合夥人，作為公司的運營者，業務的建設者，文化的傳承者，同時又是股東，最有可能堅持公司的使命和長期利益，為客戶，員工和股東創造長期價值。在過去的三年，我們認真研討合夥人章程，在前三批28位合夥人選舉的過程中，對每一個候選人激烈地爭論，對公司重要的決策深入討論，積累瞭很多經驗。在3年試運行基礎上，我們相信阿裡巴巴合夥人制度可以正式宣佈瞭！
阿裡巴巴合夥人的產生必須基於 在阿裡巴巴工作五年以上，具備優秀的領導能力，高度認同公司文化，並且對公司發展有積極性貢獻，願意為公司文化和使命傳承竭盡全力。我們相信隻有一個熱愛公司、使命驅動、堅持捍衛阿裡文化的群體，才能夠抗拒外部各種競爭和追求短期利益的壓力。
編 輯：王洪艷
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9月10日午间消息，阿里巴巴集团董事局主席马云今日以内部邮件形式披露了阿里巴巴集团的合伙人制度。马云表示，阿里从4年前放弃 创始人 的说法，开始合伙人制度。目前，阿里已经产生了28位合伙人。对于执行这一制度的原因，马云表示，合伙人制度建立的不是一个利益集团，更不是为了更好控制这家公司的权力机构。这个机制将确保阿里创新不断，组织更加完善，在未来的市场中更加灵活，更有竞争力。
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根据《香港经济日报》此前的报道，合伙人制度就是阿里集团随后向港交所提出的上市建议。该制度将允许包括马云在内的合伙人在上市后提名半数以上的董事，以保证对公司的控制权。阿里巴巴合伙人制度由2010年开始实行，在阿里巴巴至少工作5年以上的人才有资格当选集团合伙人。阿里合伙人每年遴选一次，无既定名额。合伙人由现任合伙人一人一票选出，须获75%以上同意才可当选。此外，当选的合伙人并无固定任期，直至离职或退休为止。
阿里集团上市已经成为国内最为瞩目的上市计划。目前，市场对于阿里巴巴的估值接近千亿美元，阿里上市可能成为近年来香港市场最大规模的IPO。以下为马云邮件全文： 阿里巴巴合伙人！各位阿里人：
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近來媒體對阿裡合夥人制度的報道不斷，這也是阿裡方面第一次官方披露合夥人制度。
目前，馬雲大概持有阿裡巴巴7%的股權，軟銀和雅虎分別持有36.7%和24%的股權。《華爾街日報》曾援引知情人士說法稱，由
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阿裡集團上市已經成為國內最為矚目的上市計劃。目前，市場對於阿裡巴巴的估值接近千億美元，阿裡上市可能成為近年來香港市場最大規模的IPO。以下為馬雲郵件全文： 阿裡巴巴合夥人！各位阿裡人：
最近大傢一定從媒體那裡，聽瞭不少關於阿裡巴巴合夥人制度以及公司上市後控制權的報道。今天是阿裡巴巴的14年周年慶，正好在這個有意義的日子，向大傢匯報一下阿裡巴巴合夥人制度的情況。
14年前的今天，阿裡巴巴18名創始人正式走上瞭創業之路。
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怎樣的制度創新才能實現我們的夢想呢？從2010年開始，集團開始在管理團隊內部試運行 合夥人 制度，每一年選拔新合夥人加入。合夥人，作為公司的運營者，業務的建設者，文化的傳承者，同時又是股東，最有可能堅持公司的使命和長期利益，為客戶，員工和股東創造長期價值。在過去的三年，我們認真研討合夥人章程，在前三批28位合夥人選舉的過程中，對每一個候選人激烈地爭論，對公司重要的決策深入討論，積累瞭很多經驗。在3年試運行基礎上，我們相信阿裡巴巴合夥人制度可以正式宣佈瞭！
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阿裡巴巴合夥人的產生必須基於 在阿裡巴巴工作五年以上，具備優秀的領導能力，高度認同公司文化，並且對公司發展有積極性貢獻，願意為公司文化和使命傳承竭盡全力。我們相信隻有一個熱愛公司、使命驅動、堅持捍衛阿裡文化的群體，才能夠抗拒外部各種競爭和追求短期利益的壓力。
編 輯：王洪艷
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第五篇：【合伙人制】郑志刚：阿里合伙人制度与马云的传承
郑志刚：阿里合伙人制度与马云的传承
2018-09-12
“ 在今天，阿里对中国人衣食住行方方面面影响无处不在，马云的“退休”就像阿里任何重大活动一样引起了人们的普遍关注。企业传承无疑是困扰工商管理理论和实践的世界性难题，而像阿里这样的企业的传承更是世界性难题中的难题。如果说阿里的这次传承和以往无数的企业传承有什么不同之处，那就是该公司从2009年开始建立的独一无二的“合伙人制度”，将成为阿里文化传承和持续发展的凭借。这次马云的退休也为我们观察合伙人制度在企业传承中扮演的独特角色带来契机。”
说起合伙人制度，很多人把它与一些房地产企业普遍采用的基于项目跟投，“盈亏分担”的事业合伙人制联系在一起。事业合伙人制是公司上市后（事后）由部分高管和员工发起的“自组织”持股和投融资平台。由于缺乏公司章程的背书和股东的认同，具有道德风险倾向的事业合伙人制，有时被认为是公司管理层加强“内部人控制”的手段。
阿里的合伙人制度创立于2009年，因公司初创于湖畔花园，故该制度又被称为“湖畔花园合伙人制度”。设立的初衷是希望改变以往股东和管理团队之间简单雇佣模式，打破传统管理模式的等级制度。用阿里巴巴集团前执行副主席蔡崇信的话说，就是“我们最终设定的机制，就是用合伙人取代创始人。道理非常简单：一群志同道合的合伙人，比一两个创始人更有可能把优秀的文化持久地传承，发扬”。必须在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力等由此成为阿里合伙人需要具备的条件。合伙人每年通过提名程序向合伙委员会提名新合伙人候选人。在被提名阿里合伙人之后，先要通过为期一年的考察期，然后进行合伙人投票，得票数不得低于75%。按照马云的说法，合伙人既是公司的运营者，业务的建设者，文化的传承者，同时又是股东，因而最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户、员工和股东创造长期价值。
与事业合伙人制度不同，阿里的合伙人制度首先是，上市前（事前）获得公司章程背书和股东认同对未来公司控制权安排的基本公司治理制度。从阿里上市时的股权结构来看，第一大股东日本孙正义控股的软银和第二大股东雅虎分别持有阿里31.8%和15.3%的股份。阿里合伙人共同持有13%，其中马云本人持股仅7.6%。然而，阿里董事会的组织并非我们熟悉的“一股独大”下“大股东软银”主导下的大包大揽。根据阿里公司章程的规定，以马云为首的合伙人有权任命董事会的大多数成员。这意味着在主要股东的支持下阿里合伙人上市前即获得了委派超过持股比例董事的所谓“超级控制权”，形成了事实上的“不平等投票权”。这事实上是并没有发行AB双重股权结构股票的阿里当时申请在香港上市时，被认为违反“同股同权”原则遭拒而不得不远赴美国上市的原因。换句话说，阿里通过推出合伙人制度变相实现了“同股不同权”。阿里合伙人制度由此具有了类似发行双重股权结构股票一样的公司治理功能。例如，它可以使合伙人专注业务模式创新，使软银雅虎等股东专注风险分担，二者之间的专业化分工程度加深，管理效率提升；它可以向投资者展示了持有超级控制权的合伙人对公司业务模式的自信，成为投资者在资本市场中识别阿里独特业务模式和投资对象的信号；它可以有效防范野蛮人入侵，现实从以往“短期雇佣合约”向“长期合伙合约”的转化；等等。同股不同权的合伙人制度看似投票权的“不平等”，背后却更好地实现了投资者权益的“平等”保护，从长期看给投资者带来更多的回报。阿里2014年上市时的市值为1700亿美元，而如今阿里的市值超过4000亿美元。
除了具有了类似发行双重股权结构股票一样的公司治理功能外，在理论上，合伙人制度与双重股权结构股票相比，将有助于一个企业的自然传承。这是未来需要通过围绕马云的退休和阿里的传承进一步观察的。
其一，合伙人事实上成为公司中 “不变的董事长”或者说“董事会中的董事会”，形成了“铁打的经理人，流水的股东”格局，实现了“管理团队事前组建”。阿里大部分的执行董事和几乎全部重要高管都由阿里合伙人团队成员出任。合伙人团队不仅事前形成阿里上市时管理团队的基本构架，以此避免以往团队组建过程中磨合所形成的各种隐性和显性成本发生，而且成为阿里未来管理团队稳定的人才储备库。
2013年，马云卸任阿里巴巴集团CEO，从那时起，阿里巴巴已经经历了多次交接班。2013年陆兆禧接任阿里巴巴集团CEO，2015年张勇接任CEO，集团“70后”全面掌权；2016年井贤栋接任蚂蚁金服CEO并在一年半后接任董事长。我们看到，在阿里巴巴合伙人机制下，交接班是常态。不仅是阿里和蚂蚁，阿里云、菜鸟等阿里体系的重要板块也都完成了至少一次的管理团队交接。外界也能够清晰地感知到，阿里巴巴的战略从未因人事变动而发生变化，而阿里巴巴的增长势头也始终强劲。马云的接班人张勇，彭蕾的接班人井贤栋，都在合伙人群体中诞生。
阿里合伙人中，除了马云、蔡崇信两位永久合伙人，其他都要经过提名、考察和投票选出来。可以发现，阿里合伙人是一个不断吐故纳新的动态的实体，以组织制度而非个人决策的方式，确保公司使命、远景和价值观的可持续性。正是在上述意义上，我们看到，马云最近表示说“（退休）这是深思熟虑，认真准备了十年的计划”并非虚言。
其二，通过“事前组建”的管理团队，合伙人制度也同时实现了公司治理机制的前置。对于一个现代股份公司无法回避的公司治理问题，董事会监督、经理人薪酬合约设计等公司治理机制被广泛用来减缓代理冲突，降低代理成本。而阿里通过“事前组建”的管理团队，预先通过共同认同的价值文化体系的培育和雇员持股计划的推行，使公司治理制度设计试图降低的私人收益不再成为合伙人追求的目标，从而使代理问题一定程度得以事前解决。
正如阿里巴巴集团执行副主席蔡崇信在2014年致信港交所时所说的那样：“我们从没想过用股权结构的设置来控制这家公司，我们只想建立并完善一套文化保障机制”。这一套机制让阿里巴巴有了“灵魂”，使阿里巴巴的使命和文化得以坚守和传承，不因个人职务的变动而发生变化，也正是基于这个机制形成的合伙人团队，使阿里巴巴得以不为短期利益所惑，坚定地执行阿里巴巴经济体面向未来的战略，让客户、公司和所有股东的长期利益得到实现。
阿里合伙人制度由此通过事前长期共同文化价值体系的构建、收入分配构架和对合伙人持股的相关限定，将所有合伙人从精神到物质（利益）紧紧捆绑在一起，与软银雅虎等股东共同作为阿里的最后责任人来承担阿里未来经营风险。在一定意义上，我们理解，软银、雅虎等阿里主要股东之所以在上市前愿意放弃至关重要的控制权，是向具有良好声誉和巨大社会资本，同时“事前组建管理团队”和“公司治理机制前置”的阿里创业团队支付溢价。
回顾很多企业在传承中出现问题，往往是由于对基于创始人的历史贡献形成的权威文化的处置不当。权威文化对企业的发展和传承无疑是一把双刃剑，它既可以成为企业稳定发展的稳定器，又可能为企业未来发展留下隐患。我们看到，即使合伙人制度使阿里形成“事前组建管理团队”和“公司治理机制前置”等优势，但如果创始人恋栈，错过最佳的接班时机同样会触发权威文化的负面效应。十分庆幸的是，阿里合伙人很早即设立了退休制度。按照相关规定，自身年龄以及在阿里巴巴集团工作的年限相加总和等于或超过60年，可申请退休并继续担任阿里巴巴荣誉合伙人。这使得阿里合伙人成为一个不断吐故纳新的动态的实体，以组织制度而非个人决策的方式，确保公司使命、远景和价值观的可持续性。更加庆幸的是，马云在退出时机的选择和创办阿里等问题上一样在正确的时间做出了正确的决策，体现了一代企业家的大智慧。我们看到，经过十多年的发展，阿里的主要业务模式已经成熟；张勇等接班团队经过几年的历练已获得市场一定程度的认同。此时，无疑是完成阿里传承和马云实现“回归教书育人行业”梦想的最佳时机。
马云的退休和阿里的传承也使我们认识制度对于一个企业传承的重要性。其中实现管理团队事前组建、公司治理机制前置和建立退休制度的合伙人制度无疑在未来可观察的阿里传承中扮演极为重要的角色。我们知道，合伙人制度是基于阿里文化背景形成的制度，它不仅变相实现了被很多高科技企业青睐的“同股不同权”控制权安排模式，而且为阿里传承进行了积极的制度准备。但这一制度可以在多大程度上被其他企业复制，值得我们未来进一步观察和思考。
理论是灰色的，但生命之树常青。我们相信，如同阿里面对新兴产业快速发展过程中的诸多问题自发形成市场化解决方案一样，随着中国改革开放以来持续进行的市场导向经济转型的完成，未来会有越来越多的企业在市场经济的大环境中内生地创造出一些新的制度来保障企业的顺利传承和基业长青。■
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