胜任力是构成员工保留策略的基础

第一篇：胜任力是构成员工保留策略的基础

胜任力是构成员工保留策略的基础

企业的资源观认为企业的持续竞争优势只有通过稀缺的、竞争对手难以模仿的价值创造过程才能获得。传统的竞争优势来源如自然资源、技术、规模经济等能够创造价值，但它们日益变得易于模仿。人力资源管理可以帮助企业开发具有企业特色的能力、产生嵌入企业发展历史和组织文化的复杂社会关系、产生内隐的组织知识而取得竞争优势。人才已经成为企业取得竞争优势的关键，企业对人才越来越重视，对人才的争夺也越来越激烈。如何吸引尤其是保留员工不仅是学术界探讨的热点问题，也是各个企业面临的现实问题。

员工保留管理的基础——胜任力

企业可以从员工胜任力的角度对员工保留进行差异化的管理。胜任力概念在管理科学中的应用始于MacClelland和Boyatzis(1982)的《胜任的经理：一个高效的绩效模型》。员工胜任力是个体的潜在特征，可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色的方面，或者他/她所运用的知识体系，包括表层的基准性胜任力（知识和技能）和深层的鉴别性胜任力（动机、人格、社会角色、自我形象）。

胜任力有3个重要特征：1.与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；2.与任务情景相联系，具有动态性；3.能够区分优秀员工和一般员工。企业都希望每个员工的绩效能够与最优秀的员工等量齐观，因此以胜任力作为员工保留策略基础的优势在于：使企业能有一种共同语言去讨论员工的选拔、开发、晋升、绩效评估、薪酬激励等；同时能够有效区分员工类型及其对企业绩效和战略目标的贡献，从而能够成为员工保留管理的基础。

由于胜任力是构成员工保留策略的基础，因此确定什么样的胜任力结构就成为员工保留计划的首要任务。胜任力结构的确定方法主要有3种：

1.基于研究的方法，即分析高绩效员工与一般员工的关键行为，寻找出他们的关键差别，从而确定胜任力结构；

2.基于企业战略的方法，即根据企业面临的内外环境、机会/挑战、愿景和使命来界定所需的胜任力结构；

3.基于价值的方法，即根据企业正式或非正式的组织规范、文化价值来确定胜任力结构。目前应用最广泛的是第一种，但在动态的竞争环境中，单纯用某一种方法构建胜任力结构是有很大局限性的，因此需要采用3种方法相互结合的方式。

员工保留策略及其措施

员工胜任力的不同将反映在企业对员工的不同保留策略上。从战略和竞争优势的角度讲，胜任力可以从战略价值和独特性这两个角度进行评价。胜任力的战略价值指的是提高企业效率和效能、寻求市场机会、消除潜在威胁的潜力；战略价值越高，企业对员工的期望值就越大，就越强调员工与企业之间的长期承诺。胜任力的独特性指的是稀缺、专业化、具有企业特色的程度；具有独特性胜任力的员工在市场上比较少，模仿的可能性小，是企业竞争

优势的潜在源泉；员工的独特性越大，企业在培训、开发等方面的投资力度就越大，保留的可能性就越大。以胜任力的战略价值为横轴，以独特性为纵轴，就可以得到一个关于员工类型和员工保留策略关系的矩阵。

(1)核心员工与承诺式员工保留策略。象限1中的员工胜任力战略价值高、企业独特性强，是企业核心能力的代表，也是企业实现战略目标、取得竞争优势的核心力量，毫无疑问是企业极力长期保留的对象。

有效的员工保留策略应该强调核心员工与企业双方的相互之间的长期承诺。策略包括：企业招聘关键职位员工时注重员工的价值观、文化与企业组织文化的匹配，而不能仅仅看重员工能否胜任本职工作、能否为企业带来直接经济利益；重视具有企业独特性的胜任力的开发，为核心员工提供范围广泛的正式培训和开发活动；双通道（管理和技术）的职业路径，为员工创造更大的发展空间；更多的决策参与机会、相当程度的工作自由度；以开发和反馈为目的、以行为为导向的绩效评估机制；鼓励掌握更多技能的技能薪酬体系；长期导向的股票期权计划和后备计划；为员工提供相当高程度的工作安全感。

但仅仅通过工作因素降低核心员工离职率的效果是有限的。华盛顿大学教授的工资比其他大学平均低20%，但该大学教授的离职率并不高，其原因很大程度上是因为华盛顿大学旁边有座雷尼尔山峰，教授们闲暇之余，可以欣赏秀丽的风景，这是其他大学所没有的，在管理上被称为“雷尼尔效应”。其基本含义是良好的人际关系有助于沟通，使人心情愉快；亲和的文化氛围，有助于凝聚人心，培养团队精神和力量；健康向上的企业文化是公司成功与否的基石，是企业能否留住核心员工的关键。

(2)一般员工与弹性员工保留策略。象限2中的员工胜任力战略价值高，但缺乏独特性，虽然能够为企业提供显著的贡献，但可转移性使得他们难以成为企业取得竞争优势的鉴别性来源,因而属于企业的一般员工。

由于一般员工能够为企业创造价值，企业需要保留大量该类员工；员工胜任力的可转移性又使得员工自愿离职的可能性变大，保留有一定的困难。因此，企业的保留策略应该具有很大的弹性或灵活性：企业一方面采取短期导向的预防措施，另一方面要构筑一个灵活性大的员工“蓄水池”。短期导向的预防措施包括：企业采用有效的选拔程序招聘已经具有某种技能的员工而不是通过内部开发的方式获得，同时培训是功能性的；决策的参与以当前工作为限；采用结果导向的绩效评估体系；薪酬体系以工作绩效为基础，兼顾内外公平，并采取短期性的利润或收益分享等激励措施。但这并不意味着一般员工的任期短，只是强调由于他们较大的离职可能性，企业采用短期导向的策略以确保生产率和工作目标的达成。

企业所需的员工“蓄水池”可以通过人才租赁的方式进行。人才租赁有2种形式：企业之间相互租借；通过人才租赁市场租借（目前我国应用较多的是此种）。通过人才租赁，这些人才不仅可以不脱离原单位而兼职兼薪，还可以使自己的才华得以发挥；承租企业能根据业务情况，及时高效地租借到所需要的人才，而这些人才又可以成为企业的潜在员工来源；承租企业得以用较少的人才成本投入，获得较大的经济和社会效益的产出。

(3)边缘员工与控制式员工保留策略。象限3中员工的胜任力不仅价值偏低，而且转移的可能性大，他们属于企业的边缘员工。研究表明适度的非自愿离职可以提高企业绩效；同

时，即使是边缘员工，其离职率过高，也会影响企业的经济绩效。企业可以通过裁员降低成本，因此可以采用聚焦于成本控制的员工保留策略，其主要任务包括强化边缘员工对企业各种规章制度的遵从、加强边缘员工的解雇管理。具体策略包括：大规模招聘以降低成本；提供短期的岗前培训，并且在培训中强调任务的完成、突出对企业规章制度的服从；工作高度标准化；实行计时工资或计件工资。企业在裁员过程中应该遵循以下几个原则：在确定被解雇原因、对象等方面要保持程序公平、结果公平和人际公平；裁员过程要循序渐进。

(4)合作伙伴与合作型员工保留策略。象限4中的员工拥有企业所需的独特性胜任力，但战略价值偏低，这些员工实际上不是企业的内部正式员工，但他们拥有企业所缺乏的专业能力，因此成为企业的合作伙伴，包括为企业提供定制化服务的法律顾问、管理咨询机构、投资银行、会计师事务所等。与这些专业结构的长期、稳定的合作可以使得企业用最小成本获得持续性的专业服务。相应的保留策略应该强调合作，突出信息分享和维持双方的信任关系，企业投资的重点是双方的关系本身而不是开发合作伙伴的能力。具体的策略有：邀请合作伙伴参与企业的各种项目团队；提供专项资金鼓励双方分享信息等。

第二篇：基于胜任力模型的员工薪酬体系构建

基于胜任力模型的员工薪酬体系构建

摘 要：薪酬作为企业用来影响人的价值发挥与创造的重要手段，一直是人力资源管理中的重要内容之一。薪酬是员工职业的原始动力，是生存和发展的物质源泉，是自我价值的实现途径。本文从基于胜任力模型的员工薪酬体系相关理论概述入手，在分析基于胜任力模型薪酬体系设计的原则的基础上，提出基于胜任力模型的员工薪酬体系方案设计。

关键词：胜任力；薪酬体系；激励；

中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2015）-02-00-02

一、基于胜任力模型薪酬模式的内涵

胜任力模型的概念自被提出以来，就一直受到研究者和实践者的广泛关注。胜任力模型在企业中的应用也日益广泛，越来越多的企业致力于建立以胜任特征模型为主导的战略性人力资源管理系统。但现有的各种理论探讨与实证研究多数集中在胜任力模型的构建、胜任力理论的介绍、行为事件访谈法的应用等方面，对胜任力模型与薪酬管理相联系的研究还很少，而胜任力薪酬是组织未来薪酬设计的发展趋势。基于胜任力模型的薪酬模式是以员工所具备的知识、技能和对企业价值的认同程度来确定其薪酬水平。设计现代企业薪酬体系时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。

二、基于胜任力模型薪酬体系构建

（一）外在薪酬设计

完整的薪酬体系包括四大块内容：固定工资（岗位工资、绩效工资）、浮动工资、各项津补贴和股票期权等长期薪酬。其中岗位工资取决于员工所处的岗位，绩效工资决定于员工的工作绩效。浮动工资取决于员工的知识、技能、能力、承担的职责等胜任力特征。各项津补贴取决于员工的年龄、工龄、为公司服务时间及对企业的价值。股票期权等长期薪酬则决定于核心人才战略性能力、个人长期绩效、公司长期绩效等。根据调查资料所示，员工的浮动薪酬部分是以胜任力为基础的，本文认为胜任力薪酬在员工总薪酬中所占比重应该设置为60%-70%左右，以保持对员工工作绩效的激励性。

1、设计宽带薪酬的层级

当胜任力与薪酬直接挂钩时，宽带薪酬的层级设计可分为两种情况：

一种是企业的胜任力模型为通用型，宽带薪酬层级数目由胜任力等级确定。如果胜任力水平分为好、较好、一般、较差、很差五个等级，则分别对应五个薪酬宽带。员工按照其胜任力测评的结果划入其所属的薪酬宽带并确定他在宽带中的位置。

另一种是企业的胜任力模型为专业型，专业胜任力模型是企业根据职位族的特点和工作内容设计的，其宽带薪酬的层级数由职位族的数量决定，即由胜任力模型的数量决定。比如，某企业的胜任力模型分为事务助理类、专业技术类、职能管理类、领导类，则薪酬宽带的层级数相应的分为四级。再按胜任力的水平为每个宽带划分不同的梯级数，决定员工在宽带中的位置。

当胜任力与薪酬间接挂钩时，薪酬宽带级数由企业按照自身的情况来设定。一般是以组织结构的层级为标准，比如一个五层级的组织结构（总经理副总经理及总监级、部门经理级、主任级、一般管理员级、普通员工级），薪酬层级设计也相应的分为五级。本文采用胜任力和薪酬间接挂钩方式，让员工的浮动工资部分由胜任力水平决定。

2、确定每个层级内部的薪酬区间

在完成了薪酬层级的设计之后，接下来要做的就要确定每个宽带的薪酬区间，包括确定每个等级的最高值、中间值和最低值。

中位值又称控制点，企业的薪酬政策线穿过各薪酬等级的中位值，是根据各个中位值建立起来的。中位值是根据外部市场薪酬调查数据和内部职位的胜任力定价数据通过回归的方式确定下来的。中位值代表了该职位的胜任力在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。一个薪酬等级的最高水平表示的是该等级中胜任力最大值，而最低水平表示该等级中胜任力最小值。最高值与最低值之间的差与最低值之间的比率称为薪酬变动比率：（H-L）/L*100%。

通常情况下，在设置薪酬区间范围时要考虑两方面的因素：一是能力跨度，如果晋升到更高层级的难度越大，则该层级的薪酬区间也应越大；二是员工人数，如果进入同一层级的人数越多，则该等级的薪酬区间越大。

3、确定层级间的薪酬重叠

薪酬重叠是指不同薪酬层级的最高值与最低值之间有重叠区域，即较低薪酬层级的最高级可以高于较高薪酬层级的最低值。宽带薪酬通过压缩薪酬层级，同时拉大层级内薪酬带的幅度，并在薪酬层级间设置一定区域的薪酬重叠，从而将过去走纵向职位攀升提高薪酬层级转向走横向以提高能力从而提高薪酬层级之路，引导员工关注能力的提升。层级间的交叉可以激发每个层级内员工的工作积极性，避免员工在胜任力层级晋升后立即获得大幅加薪，从而失去继续努力的动力。

确定层级间薪酬重叠区域的原则是：越低的层级间薪酬重叠越少，越高的层级间薪酬重叠越大。

（二）内在薪酬设计

外在薪酬是从物质角度对员工进行激励刺激，而内在薪酬则是一种软性的制度环境建设，强调员工自身的内在感受，通过内在的心理作用对员工行为进行激励。

因而，本文根据员工的特征，本着优化员工胜任力的素质结构（知识、技能、能力、个性与动机），更好激励员工的目的，设计了以下几种内在薪酬的形式：

1、与员工建立合作伙伴关系

员工的专业水平较高，独立工作技能较强，但他们等级观念淡薄，蔑视权威，不希望领导过多地干涉他们的工作。故有时他们容易过高估计自己的成绩，肯定自己而否定别人，缺乏合作精神。这就要求管理者改变与员工之间的关系，取消旧有的监视和监控，由上下级关系变为合作伙伴关系。关系的理顺，能协调员工与其它员工之间的关系，为他们进行创新活动营造良好的气氛。

2、建立完善的培训制度，为员工提供学习新知识、新技能的机会

员工要想保持自身知识和技能的优势，就必须不断地学习新知识，锻炼新本领。组织的激励措施应从员工的需求出发，努力为员工提供更多获得新知识的机会。例如，美国摩托罗拉公司每年要投人2亿美元在全球14个地点开课，为14万名员工提供至少40小时的培训；而据调查，国内月薪在5000元以上的白领在被询问为何选择跳槽时，有27%的人表示在原来单位无法获得进一步学习的机会。当然，在提供学习的机会时，组织要注意培训的层次性和形式的多样性，既要让员工感到能够得到培训的机会是一种“荣耀”，又要让他们在培训中真正获得收益，并注重防范人力资本投资的风险。

三、结论

基于胜任力模型的薪酬模式有很大的发展前景，是符合现代企业管理发展需要的，但想成功构建并实施它，绝非一日之功。薪酬模式的调整，涉及到企业的方方面面，规模越大、企业文化越保守的公司，调整起来越困难，而且，基于胜任力模型的的薪酬模式并非对各种类型的公司都适用。企业要根据自身具体情况，判断是否该采用这一新型薪酬模式。

参考文献：

[1]黄勋敬.赢在胜任力――基于胜任力的新型人力资源管理体系.北京邮电大学出版社.2007

[2]王雁飞，朱瑜.绩效与薪酬管理实务.中国纺织出版社.2005

[3]刘昕.薪酬管理.中国人民大学出版社.2003

[4]杰克.韦尔奇.《杰克?韦尔奇自传》（第二版）.中信出版杜.2004.[5]徐峰，周双喜.员工的内在薪酬设计.市场周刊，2004（11）

第三篇：胜任力管理：确保核心岗位的员工能力发展

胜任力管理：确保核心岗位的员工能力发展

相比于针对企业低端岗位以业绩导向为主的管理模式，越来越多的企业开始关注中高级岗位、特别是核心岗位的胜任力管理要求，通过采取人力资源综合分析方法，确保核心或者高岗员工的能力匹配符合企业发展的需要。伯特咨询研究表明，现代企业人力资源管理部门在胜任力管理模块亟待解决以下命题：

1.如何准确定义岗位胜任力。企业往往片面的将岗位胜任力理解为业绩完成能力，而单单依靠业绩考核的结果来评估员工的胜任能力，但这种单一的评估维度针对高管岗位、行政管理岗位、研发类岗位往往无法应用。

2.如何构建胜任力评估体系。企业如何将现有的能力素质评估、项目评估、业绩评估、民主测评等各类评估结果整合起来，设计科学合理的岗位胜任力评估体系？很多企业缺乏结构指导和评估标准的设计。

3.岗位胜任力评估结果如何应用。企业在面临高岗人员选聘的时候尤其需要这样综合的评估体系，同时在领导团队建设、后备班子建设、员工职业发展等管理环节中也需要胜任力的评估标准作为目标输入。

伯特咨询认为，围绕胜任力管理模块的三个关键环节，企业应当遵循以下步骤对核心岗位员工的胜任力进行管理：

1.建立基于岗位特点的胜任力评估体系。通过对于企业现有人力资源管理工作模块的有效评估，围绕“人岗匹配”的应用目标，针对不同的岗位特点设计符合企业特点和发展要求的胜任力评估体系，有效整合企业现有的各类人员基础信息，提出分析维度和评估标准。

2.建立企业人力资源管理信息输入模型。围绕企业胜任力评估体系，针对现有人力资源管理工作模块设计信息提炼维度，制定不同工作模块信息输入内容的整理标准和方法，从而建立起员工基础信息数据的动态更新模型，为胜任力评估及其应用奠定基础。

3.深化胜任力评估体系的应用。将胜任力评估体系的标准与企业日常人力资源管理工作链接起来，同步提高员工队伍建设、管理者队伍建设和各类团队建设的工作效率与工作质量。

第四篇：员工的素质是企业的基础

员工培训规划

A:员工的素质是企业的基础，招聘到了合格的员工并不等于拥有了优秀的人才。为了使企业在竞争中始终立于不败之地，企业就必须进行员工培训，开发员工的潜力，将员工造就成优秀的人才。而且，在科技进步、国际竞争和市场变化的大背景下，员工培训应是一个持续不断的过程，不能一劳永逸。当然，培训需要投入时间和经费，但是，有效的员工培训会给企业带来更大的产出，甚至重新塑造整个企业

B:培训是很“贵”的，但是不培训则更“贵”。请问：如何理解这句话

 企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训

练摆上重要的议事日程。

 培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或

自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻

第一章：员工培训

本章主要内容

第一节 员工培训概述

第二节科学的培训流程

第三节员工培训的方法

第一节 员工培训概述

一、员工培训的概念：

员工培训是指组织在将组织发展目标和员工个人目标相结合的基础上，有计划组织员工从事学习和训练，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。

 培训与开发的区别

培训时间较短，开发时间较长；

 培训阶段性较清晰，开发阶段性较模糊；

 培训的内涵较小，开发的内涵较大。

 本章不作严格区别，两个概念混用。

二、员工培训的作用和意

对企业而言：

①有利于企业人力资源整体素质的提高，是调整人与事之间的矛盾、实现人事和谐的重要手段

②有利于企业加强自身对外部环境的适应性

③ 能够提高企业自身改革和创新的能力

（具体而言，表现在：可提高开发与研制新产品的能力；可改善工作质量；可降低损耗；可减少事故的发生；可减少矿工和迟到现象；可改善管理内容）

对员工而言：

④可增强就业能力

⑤可增加获得较高收入的机会

⑥可获得除收入以外的其他报酬

⑦可增强职业的稳定性

二、员工培训的作用和意义

 有利于实现组织的发展目标

 有利于实现员工个人的发展目标  作为普通学校教育的补充和延续  完善企业文化

三、员工培训的原

1、激励原则（将培训作为 有效的激励）

2、个体差异原则(要针对员工的不同文化水平、不同的职务、不同的要求以及其他差异，区别对待。即因人施教）

3、实践原则（注重实践机会的创造）

4、效果反馈和结果强化原则（反馈的作用在于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差；强化是结合反馈对接受培训人员的奖励和惩罚。）

5、设置明确的培训目标（目标的设置要合理、适度，同时对每个人的具体工作相联系，是接受培训的人员感受到培训的目标来自于工作又高于工作，是自我提高和发展的高层延续）

6、培训效果的延续性原则

四、员工培训的分类

国外学者又将企业员工的培训归纳为三类，即工作态度的培训，工作技能的培训和相关知识的培训。

工作态度培训包括，树立员工的正确观念、价值判断、责任感、事业心等等方面的培训；工作技能培训，即与员工岗位相关所需要的技术和能力的培训；相关知识培训，即开拓员工知识面、开发员工素质与潜力的培训。

（一）员工职业生涯发展的培训

1.新员工入门培训和上岗前培训 2.员工上岗后的适应性培训 3.员工转岗的培训 4.专业技术人员培训 5.管理人员的培训 6.员工退休前的培训

（二）员工的专门项目培训

1、转变观念的培训

2、专项技术培训

3、专项管理培训

第二节 员工培训的流程

一、培训需求的分析

培训需求分析，是根据组织内部的特定情况，通过调查研究，确定组织内需要接受培训的人员和需要培训的项目或培训内容。

一、培训需求的分析

（一）组织的培训需求分析（四步骤）

 调查现状

 预测组织未来的人力资源需求

 综合分析现有的人力资源供求情况

 作出培训费用测算和预期的培训收益测算

（二）员工个人的培训需求分析（两步骤）

 员工培训意向调查

 评估分析员工的工作行为和培训意向

二、设置培训目标

在培训需求分析的基础上，需要设置培训目标，以使培训更加有效。有了培训目标，才能确定培训对象、培训内容、方法等具体工作，并可在培训之后对照此目标进行培训效果评估

培训目标一般包括三个方面的内容：一是员工应该做什么；二是阐明可被接受的绩效水平；三是受训者完成指定的学习成果的条件。

目标的设置要注意三点：与组织的长远目标相吻合；一次培训的目标不可太多；目标应该订得具体，可操作性强。A：员工培训的目标

1员工培训的一般目标

2、员工培训的具体目标诱导和指引①培养和增强员工的职业精神

绩效的改进②提高和增强员工的专业水平和工作能力拓展员工的自我价值③培养员工的团队合作精神

改进高层领导的管理水平④培养员工适应和融入企业的文化——美国人力资源教授斯塔尔

三、确定培训对象

员工培训需要时间和费用，组织对不同人力资源的素质提高的要求也有轻重缓急。为了最大限度地提高员工培训的投资收益，必须根据组织发展的需要和个人发展的具体情况，合理地确定培训对象和选择培训方法。确定培训对象（三原则）

 组织急需原则  关键性原则  长远性原则

四、制定培训计划和评估结果

（一）编制培训计划

 根据ＨＲ的总体计划和调查分析与选择的结果，制定若干培训项目计划，并制定每个培训项目的主要内容和效果目标。

 对上述培训项目作出经费预算，师资落实途径以及培训时间和地点的安排。 写出计划实施方案细节。

 将培训计划草案送交有关部门或人员审阅讨论，并加以修改。 形成人力资源培训计划并由培训部门或培训主管负责执行。

（二）评估培训结果

1、确定评估标准：目的、成本、效率、资源利用

2、培训效果的层次分析：反应层次、学习层次、行为层次、结果层次 第三节 员工培训的方法

1、授课

2、案例培训法

3、讨论法

4、角色扮演培训法

一、授课

程序化教学:是借用学校教学的方法，将学员集中在一起，讲授所要培训的知识、技能。

①是一种比较经济、有效的培训方式，可以使众多学员在较短时间内学到一些基本知识；

②有利于发挥集体的作用，学员之间可以相互激励、相互学习；③该方法操作性较强；

④培训者在这种方式下可以有更多的权力，易于把握培训的速度和进度⑤是一种单向性的思想传授方式，很少有相互作用和反馈；⑥仅仅借助语言媒介，不能使学员直接体验知识和技能。

二、案例培训法：

是围绕一定的培训目的，把实际中真实的情景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过 独立研究或相互讨论的方式，来提高学员的分析和解决问题能力的一种培训方法

三、讨论法：也叫研讨法。

是就某个培训主题召集受训人员，大家展开广泛而深入的讨论，使受训人员在讨论中运用所学过的知识达到互相学习、分享观点的培训效果。①通过讨论和交流，可以使学员进一步理解所学过的知识；

②可以训练学员的思维方式；③有助于培养学员的综合能力；

④有助于培养科学精神和成熟程度，使学员及时发现自己的缺点和不足；

⑤有助于提供运用所学知识和原理的机会，引起进一步学习的驱动力

四、角色扮演培训法：又叫情景模拟法。

是根据培训主题，给受训员工提出一组情景，要求一些成员担任各种角色并出场演出，其余人在下面观看，表演结束 后进行情况汇报和总结，扮演者、观察者和教师共同对整个情况进行讨论。

其精髓在于“以行动作为练习的内容来开发设想”。是针对问题采取某种实际行动，从而提高学员的实际处理问题的能力和水平。五：计划性指导

 计划性指导是指一种以书面材料或电脑屏幕提供阶段性信息的培训方法。在学习的每一个阶段的材料后，受训者必须回答这一阶段的有关问题，每一回答后，会提供正确答案作为反馈。受训者只有通过前一阶段的所用问题，才能进入下一阶段的学习。

各种培训方法学习效果比较（等级）



1、员工培训的特点及内容是什么  2.、如何进行培训需求分析?

 3.、培训需求分析的具体方法有哪些?  4.、如何进行培训效果评估?

第五篇：关心员工是团队建设的基础

关心员工是团队建设的基础

建设团队需要关心，需要人情味，更需要为员工提供优秀的发展平台！我们这里所谈的关心包括对员工生活的关心，但不仅限于此，而是要求领导者洞察员工内心深处的需求和渴望，然后给予合理的满足。

那么对于团队的“关心”我们应该做什么工作？第一，生活与工作关心。尽可能地关心员工生活的方方面面，带给员工家庭般的温暖。关心员工对工作的适应情况，营造和谐的团队氛围，促进团队紧密合作，从而使员工快乐工作，给予其团队的归宿感。保证沟通的畅通和团队管理的“公平、公正、公开”，给员工安全感。第二，给员工用武之地——授权。既然是团队，不同的成员就应该具备不同的能力，发挥着不同的作用，作为团队的领导者即使能力再强也不可能大包大揽。团队领导一旦不懂得授权，一方面自己会力不从心，另一方面团队成员会因为无用武之地而选择离去。所以关心员工应该给予员工足够的权力，让他们能得心应手地发挥他们的主观能动性，积极地面对困难、接受挑战。第三，关心员工的成长，为员工搭建职业生涯发展的通道。

关心员工，则要求我们除了给予员工指导与培训外，还要做好几方面工作：岗位轮换。对于优秀的人员，要定期给他更换更好的、更具挑战性的岗位。使其永保斗志。建立“同岗不同级的人才上升通

道”。比如同样是职员可以分为初级、中级与高级。为员工进行职业生涯设计。使员工认清自己的优点和缺点，运用“木桶理论”补短板，同时可以提醒员工克服浮躁，加强学习，努力工作。

管住一个人没有用，管住一颗心才有用。人在那里，心不一定在那里。心在那里，人一定就在那里。所以团队建设很关键的两字就是关心。

（来源：苏果人 作者：苏果迈皋桥平价店 李霞）