人力资源管理成效分析指标设计

第一篇：人力资源管理成效分析指标设计

企业人力资源管理成效分析指标设计

（四）一、人员数量指标。

1、期初人数。是指报告期最初一天企业实有人数。

2、期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数。

3、统计期平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数。

月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或：=（月初人数+月末人数）÷2

季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3

年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷44、员工人数流动指标：是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。

5、人员流动率。是指报告期内企业流动人数（包括流入人数和流出人数）占总人数的比例。是考察企业与员工队伍是否稳定的重要指标。流动率=（报告期内流入人数＋流出人数）÷报告期内员工平均人数。流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同到期不再续签人数。由于人力资源流动直接影响到企业的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。

6、净流动率。净流动率是补充人数除以统计期平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所聘用的人数。净流动率=(补充人数÷统计期平均人数)

×100%。分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。

7、离职率。是指报告期内离职总人数与统计期平均人数的比例。其中离职人员包括辞职、公司辞退、合同到期不再续签（即终止合同）的所有人员。不包括内退和退休人员。离职率＝离职总人数÷统计期平均人数×100％＝（辞职人数＋辞退人数＋合同到期不再续签人数）÷统计期平均人数×100％。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月、季度为单位，如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下，合理的离职率应低于8％。

8、非自愿性离职率。当企业解聘员工或终止员工工作时，就发生了非自愿性的员工流失。其主要表现为：某员工因不能完成本职工作，不能达到绩效标准，或有严重的或故意的错误行为，不再满足运作要求而引起的员工流失。非自愿性的员工流失包括下岗、裁员、辞退、因员工死亡或终生残疾等导致合同失效等。非自愿性离职率＝[（解聘员工人数+因残疾而离岗人数+下岗人数）÷统计期平均

人数]×100％。对非自愿性的员工离职数据的分析，有利于辨识员工主要的离职原因，较低的非自愿性员工离职率有利有弊。可以通过非自愿性的员工离职率转换视角，重新审视企业的业绩和生产力问题。

9、自愿性离职率。是指自愿离开企业的员工人数与统计期平均人数的比例。自愿性员工离职率可能受到很多因素的影响，其中包括员工的个人境况、公司的内部环境、行业的趋势和宏观的经济形势等。自愿性的员工离职率＝（自愿性离职的员工人数÷统计期平均人数）×100％。如果某一企业有较高的自愿性的员工离职率，可能是不健康的企业文化的反映，或者企业对员工的认同和奖励计划没有被恰当地评估，以及领导不力也会造成该比率的上升，也可能是该企业应该对招聘程序进行彻底地检查以确保工作岗位和雇佣员工的能力相匹配。

10、人力资源新进率。人力资源新进率是新进人员除以统计期平均人数然后乘以100%。新进率=(新进人数÷统计期平均人数)×100%

11、知识型员工离职率。是指报告期内企业（部门）知识型员工的离职率。知识型员工离职率＝报告期内知识型员工离职人数÷报告期内知识型员工平均人数。所谓知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的员工，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。管理人员、研发人员、工程人员、测试人员、高新技术质检人员、工艺人员以及市场人员大专以上学历的员工都属于知识性员工的范畴。

12、内部变动率。是指报告期内单位内部岗位调整、内部调动的人数同总人数的比例。内部变动率＝（单位内部岗位调整人数＋单位内部调动人数）÷报告期内员工平均人数

二、人力资源结构指标

人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。

1、人员岗位分布。是指按照特定的岗位划分，报告期末企业（部门）各岗位上实有人员的数量以及所占总人数的比重。任何企业的人员都可以分成五大类：管理人员、技术人员、市场人员、生产人员和服务人员（后勤人员），管理人员又包含人力资源管理、财务管理、研发管理、工艺管理、质量管理、生产管理以及其他管理人员；技术人员又包含研发人员、工程人员、测试人员、质检人员、工艺人员，市场人员包括销售人员、营销人员、市场技术支持人员；生产人员包括基本生产工人和辅助生产工人；后勤人员指招待员、清洁工、司机等。

2、人员受教育情况分析指标

2.1 人员学历分布。是指按照学历划分，报告期末企业（部门）所有在岗员工的最高学历情况统计。包括各学历层次相应的人数以及相应的比重。员工学历是指已经正式获得国家承认的最高毕业文凭学历。人员学历分为博士、硕士、本科、大专及大专以下五个层次。

2.2人员第一学历分布。是指按照学历划分，报告期末企业（部门）所有在岗员工的第一学历情况统计。包括各学历层次相应的人数以及相应的比重。所谓

“第一学历”，即国民教育系列的全日制教育的学历，也就是要排除自考等其他形式的在职教育。第一学历，即高中毕业后参加全国高等学校统一招生考试被某一学校录取，经修业期满所取得的文凭。除此以外诸如通过自学考试、函授、电大、成人高考、脱产进修等途径所取得的学历，即为第二学历、第三学历了。

2.3平均教育年限。是指报告期末企业（部门）所有在岗员工的接受学历教育的年数的平均值。平均教育年限＝ ∑每位在岗员工接受学历教育年数÷在岗员工人数（1）博士代表受学历教育年限为22年，硕士代表受学历教育年限为19年，本科代表受学历教育年限为16年，大专代表受教育年限为15年，大专以下代表受教育年限为12年。其中，大专以下中的初中、小学文凭也按照12年处理。（2）一般情况下，平均教育年限与员工的素质水平成正比。员工平均教育年限越高，企业（部门）的员工素质水平越高，反之，员工平均教育年限越低，企业（部门）的员工素质水平越低。同时，平均教育年限间接反映了企业（部门）的人员工作能力的潜力。

3、人员年龄、工龄分析指标

3.1人员年龄分布。是指按照年龄区间划分，报告期末企业（部门）实有人员在各年龄阶段相应的人数以及比重。（1）年龄区间划分为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上四个区间。（2）仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折射出的具体情况。（3）对年龄分布进行分析，可以判断人员是否年轻化还是日趋老化，人员的稳定性和创造性，人员吸收新知识、新技术的能力，人员工作的体能负荷和工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。以上四项反应情况，均将影响人员的工作效率和组织效能。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表45岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表36岁－45岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20岁－35岁的低龄员工。

3.2平均年龄。是指报告期末企业（部门）所有在岗员工的年龄的平均值。一般情况，平均年龄与员工知识更新速度和接受新知识的能力成正比。平均年龄越小，员工知识更新速度越快，知识结构层次更全，接受新知识的能力越强，企业的知识资源也就更为丰实。

3.3 人员工龄结构分析。是指按照工龄区间划分，报告期末企业（部门）实有人员在各工龄阶段相应的人数以及比重。（1）工龄指标为员工在公司工作工龄，截至日期为报告期期末，工龄超过半年按一年计算，半年以下按半年计算。通常工龄越长代表员工忠诚度越高，经验越多，工龄区间划分为5年以下、5年－10年、10年－15年、15年-20年，20年以上五个区间。

3.4人员职称与技术等级结构分布指标

3.4.1 人员职称结构分布。是指按照职称体系划分，报告期末企业（部门）各职称等级上实有人员的数量以及所占总人数的比重。职称结构分为初级、中级、高级和教授级四个等级。

3.4.2人员技术等级分布：是指按照技术等级体系划分，报告期末企业（部门）各技术等级上实有人员的数量以及所占总人数的比重。职称结构分为初级工、中级工、高级工、技师和高级技师五个等级。

三、人力资源运作能力消费者物价指数CPI，是反映与居民生活有关的商品及劳务价格统计出来的物价变动指标，通常作为观察通货膨胀水平的重要指标。如果消费者物价指数升幅过大，表明通胀已经成为经济不稳定因素，央行会有紧缩货币政策和财政政策的风险，从而造成经济前景不明朗。因此，该指数过高的升幅往往不被市场欢迎。CPI升高则货币购买力下降，企业在调整薪酬时应该适当考虑此因素。

4.2 内部薪酬指标

4.2.1工资总额。是指报告期内企业（部门）所有实有员工的应发工资总额。工资总额＝I1＋I2 ……＋In。其中，In 是报告期该企业某位员工的应发工资。

4.2.2人均工资。是指报告期内企业（部门）平均每位员工的工资额。人均工资＝报告期内工资总额÷报告期内员工平均人数。（1）人均工资的统计，一般可以结合员工分类统计数据，也可以结合不同的时间跨度统计，这样就可以通过二维角度来分析实际问题。

4.2.3知识型员工工资总额。是指报告期内企业（部门）知识型员工的工资总额。

4.2.4知识型员工工资比重。是指报告期内企业（部门）知识型员工的工资总额占企业（部门）实有员工工资总额的比重。知识型员工工资比重＝知识型员工工资总额÷所有员工工资总额。

4.2.5年工资总额增长率。是指报告年度企业（部门）工资总额同上年度相比所增加的比例。年工资总额增长率＝报告年度工资总额÷上年度工资总额×100％－1。

4.2.6年人均工资增长率。是指报告年度企业（部门）人均工资同上年度相比所增加的比例。年人均工资增长率＝报告年度人均工资÷上年度人均工资×100％－1。一般情况下，同期工资增长率应该比销售收入增长率小。如果同期工资增长率大于销售收入的增长率，表明工资增长速度快于销售收入的增长速度，企业的人力成本增长过快。

4.2.7保险总额。是指报告期内企业（部门）为其所有员工按法规所缴纳的社会保险的费用总额。主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金“五险一金”费用。保险总额＝养老保险＋失业保险＋医疗保险＋工伤保险＋生育保险＋住房公积金＝A1＋A2＋……＋An。其中An 指报告期内为某位员工实际缴纳的社会保险金额。数据库数据收集中需要明细养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金所缴纳总额。

4.2.8人均保险。是指报告期内企业（部门）为每位员工平均所缴纳的社会保险金额。人均保险＝报告期内所缴保险总额÷报告期内员工平均人数。劳动关系指标

5.1劳动合同签订比例。是指所有人员中签订劳动合同的人数及占总人数的比重。劳动合同签订比例＝签订劳动合同的人数÷报告期员工内平均人数。此指标从侧面反映了企业人力资源管理的规范程度。

5.2 员工投诉比例。是指所有员工投诉的数目占总人数的比重。员工投诉比例＝员工投诉的数目÷报告期员工内平均人数。此指标反映了员工关系的优劣程度和管理的规范性。

5.3 解决争端的平均时间。是指在内部某一争端持续存在的时间长度。解决争端所用的时间越短，说明争端解决程序越有效。解决争端的平均时间＝解决争端所用天数÷争端总数。此指标越高说明解决争端所

需时间越长，其成本就越高。当数据显示解决争端的平均时间变长，这就给出了在公司某一领域内出现问题的信号。

5.4 职工社会保险参保率。是指为职工参加社会保险（职工养老、医疗、工伤、失业、生育保险）的比率。职工社会保险参保率＝参保人数÷报告期内员工平均人数

人力资源效率指标四

人力资源效率指标是用来反映人力资源投入和产出对比的指标，可以比较直观地反映人力资源利用的效率。

1、全员劳动生产率、是指根据产品价值量计算的平均每一个员工在单位时间内的产品生产量。全员劳动生产率＝报告期工业总产值÷报告期员工内平均人数。（1）全员劳动生产率是考核企业经济活动的重要指标，是企业生产技术水平、经营管理水平、员工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现，全员劳动生产率的纵向和横向比较反映了人力资源使用的优劣程度。（2）单位时间一般是指月度、季度或者年度为标准单位时间。

2、人均销售收入。是指根据报告期内的销售收入计算的平均每一个员工的销售收入。人均销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内员工平均人数。人均销售收入是考核企业效率的指标，尤其用在同行业之间相比较最有可比性，人均销售收入越高，企业效率越高。由于每个月销售收入与入库产值的差别，以事实为依据，每个月的销售收入总额以当月的入库产值为准，年度的销售收入也以此为准。

3、人均净利润。是指根据报告期内的净利润计算的平均每一个员工的净利润。人均净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内员工平均人数。人均净利润是考核企业效益的指标。

4、万元工资销售收入。是指根据报告期内的销售收入计算的平均每万元工资所能产生的销售收入。万元工资销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内工资总额。一般而言，万元工资销售收入越高，企业效率越高。

5、万元工资净利润。是指根据报告期内的净利润计算的平均每万元工资所能产生的净利润。万元工资净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内工资总额。一般而言，万元工资净利润越高，企业效益越高。

6、万元人工成本净利润。是指根据报告期内的净利润计算的每投入单位人工成本所产生的净利润。万元人工成本净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内人工成本。人工成本=工资总额+保险总额。人工成本属于企业新创造价值中的一个部分，是企业为取得新创造价值和利润必须付出的代价，同时又是企业将一部分新创造价值以直接和间接方式对职工的全部支出。理论上讲人工成本包含业人员劳动报酬、社会保险费用、职工福利费用、职工教育费用、劳动保护费用、职工住房费用及其它人工成本。结合企业现状及数据收集的局限性，一般仅抽取人工成本中占绝对比重的工资总额与保险总额来统计人工成本。

第二篇：(干货!!)人力资源管理分析指标库

人力资源管理分析指标库

一、人力资本能力

1．人员数量指标

【定义】是指反映报告期内人员总量的指标。1.1 期初人数

【定义】是指报告期最初一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年初人数。【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.2期末人数

【定义】是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.3统计期平均人数

【定义】是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。【公式】

月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或：=（月初人数+月末人数）÷2

季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3

年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12或：=（年内各季平均人数之和）÷4 【收集渠道】人力资源部员工花名册

【备注】服务未满一年的按员工入职工作月份折算 1.4员工增长率

【定义】是指新增员工人数与原有企业员工人数的比例。

【公式】员工增长率＝本期新增员工人数/上年同期员工人数*100％

【说明】员工增长率反映了企业人力资源的增长速度。同时也可以反映出人力资本的增长速度。将员工增长率与企业的销售额增长率、利润增长率等结合起来，可以反映出企业在一定时期内的人均生产效率。1.5新员工入职人数

【定义】是指现有员工人数减去原有企业员工人数。

【说明】该项指标可以帮助企业考虑是否需要对基础职位的设置进行调整。同时，还与培训需求有较大关联。1.6新员工转正人数

【定义】是指获得转正的员工人数与新员工入职人数的比例。

【说明】对比新员工入职人数和新员工转正人数，可以看出员工招聘的质量。同时，也可以对培训、薪酬、岗位设置等工作提供指导性数据。2．员工人数流动指标

【定义】是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.1人力资源流动率

【定义】是指报告期内企业流动人数（包括流入人数和流出人数）占总人数的比例。是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标，报告期一般为一年

【公式】流动率=（一年期内流入人数＋流出人数）÷报告期内员工平均人数

【说明】流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同到期不再续签人数。由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。

【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.2 净人力资源流动率

【定义】净人力资源流动率是补充人数除以统计期平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。

【公式】净流动率=(补充人数÷统计期平均人数)*100%

【说明】分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.3人力资源离职率

【定义】是指报告期内离职总人数与统计期平均人数的比例。其中离职人员包括辞职、公司辞退、合同到期不再续签（即终止合同）的所有人员。不包括内退和退休人员。【公式】离职率＝离职总人数÷统计期平均人数×100％

＝（辞职人数＋辞退人数＋合同到期不再续签人数）÷统计期平均人数×100％

【说明】离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月、季度为单位，如果以为单位，就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下，合理的离职率应低于8％。【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.4 非自愿性的员工离职率

【定义】当企业解雇员工或终止员工工作时，就发生了非自愿性的员工流失。其主要表现为：某员工因不能完成本职工作，不能达到绩效标准，或有严重的或故意的错误行为，不再满足运作要求而引起的员工流失。非自愿性的员工流失不但包括下岗、裁员、辞退等正常形式，而且包括因员工死亡或终生残疾等导致合同失效而引起的非正常形式的员工流失。【公式】非自愿性的员工离职率＝[（解雇员工人数+因残疾而离岗人数+下岗人数）÷统计期平均人数]×100％

【说明】对非自愿性的员工离职数据的分析，有利于辨识员工主要的离职原因，较低的非自愿性员工离职率有利有弊。我们可以通过非自愿性的员工离职率转换视角，重新审视企业的业绩和生产力问题。

【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.5自愿性员工离职率

【定义】是指自愿离开企业的员工人数与统计期平均人数的比例。自愿性员工离职率可能受到很多因素的影响，其中包括员工的个人境况、公司的内部环境、行业的趋势和宏观的经济形势等。

【公式】自愿性的员工离职率＝（自愿性离职的员工人数÷统计期平均人数）×100％ 【说明】如果某一企业有较高的自愿性的员工离职率，可能是不健康的企业文化的反映，或者企业对员工的认同和奖励计划没有被恰当地评估，以及领导不力也会造成该比率的上升，也可能是该企业应该对招聘程序进行彻底地检查以确保工作岗位和雇佣员工的能力相匹配。【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.6关键岗位员工离职率

【定义】是指处于关键岗位而自愿离开企业的员工人数与统计期平均人数的比例。此指标可能受到很多因素的影响，其中包括员工的个人境况、公司的内部环境、行业的趋势和宏观的经济形势等。

【公式】关键岗位员工离职率＝（关键岗位自愿性离职的员工人数÷统计期平均人数）×100％

【说明】如果某一企业有较高的关键岗位自愿性的员工离职率，可能是不健康的企业文化的反映，或者企业对员工的认同和奖励计划没有被恰当地评估，以及领导不力也会造成该比率的上升，也可能是该企业应该对招聘程序进行彻底地检查以确保工作岗位和雇佣员工的能力相匹配。

【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.7内部变动率

【定义】是指报告期内部门内部岗位调整、在某公司内部调动的人数同总人数的比例。【公式】内部变动率＝（部门内部岗位调整人数＋企业/集团内部调动人数）÷报告期内员工平均人数

【说明】员工调动人次可以反映组织的相对稳定性，可以使相关单位及时关注调动员工的工作情况

【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.8员工晋升率

【定义】是指报告期内实现职位晋升的员工人数同总人数的比例。

【公式】员工晋升率＝（报告期内实现职位晋升的员工人数）÷报告期内员工平均人数。【说明】进行员工晋升统计可以反映出企业内部提升的情况，为改进员工发展通道，制定员工职业规划提供依据。

【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.人力资源结构指标

所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。3.1人员岗位分布

【定义】是指按照特定的岗位划分，报告期末企业（部门）各岗位上实有人员的数量以及所占总人数的比重。

【公式】各岗位人员数量以某公司人力资源部员工花名册数据为准。

【说明】任何企业的人员都可以分成五大类：管理人员、技术人员、市场人员、生产人员和服务人员（后勤人员），管理人员又包含人力资源管理、财务管理、研发管理、工艺管理、质量管理、生产管理以及其他管理人员；技术人员又包含研发人员、工程人员、中试人员、质检人员、工艺人员，市场人员包括销售人员、营销人员、市场技术支持人员、客服人员；生产人员包括基本生产工人和辅助生产工人；后勤人员指招待员、清洁工、司机等。通过以每年年终的数据，观察不同类别人员的变化以及同类职群不同级别人员的变化，可以得到组织人才结构性的变化，如，高级专业员工的短缺。【收集渠道】人力资源部员工花名册

【备注】人员类别划分依据企业所处阶段和行业状况进行再规定 3.2人员学历分布

【定义】是指按照学历划分，报告期末企业（部门）所有在岗员工的最高学历情况统计。包括各学历层次相应的人数以及相应的比重。

【说明】员工学历是指已经正式获得国家承认的最高毕业文凭学历。某公司人员学历分为博士、硕士、本科、大专及大专以下五个层次。【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.3 人员年龄、工龄分析指标 3.3.1人员年龄分布 【定义】是指按照年龄区间划分，报告期末企业（部门）实有人员在各年龄阶段相应的人数以及比重。【说明】

（1）年龄区间划分为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上四个区间。（2）仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折射出的具体情况。

（3）对年龄分布进行分析，可以判断组织人员是否年轻化还是日趋老化，组织人员的稳定性和创造性，组织人员吸收新知识、新技术的能力，组织人员工作的体能负荷和工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表45岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表36岁－45岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20岁－35岁的低龄员工。

【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.3.2平均年龄

【定义】是指报告期末企业（部门）所有在岗员工的年龄的平均值。

【说明】一般情况，平均年龄与员工知识更新速度和接受新知识的能力成正比。平均年龄越小，员工知识更新速度越快，知识结构层次更全，接受新知识的能力越强，企业的知识资源也就更为丰实。

【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.3.3人员工龄结构分析

【定义】是指按照工龄区间划分，报告期末企业（部门）实有人员在各工龄阶段相应的人数以及比重。

【公式】各等级人员数量以某公司人力资源部员工花名册数据为准。

【说明】（1）工龄指标为员工在某公司工作工龄，截至日期为报告期期末，工龄超过半年按一年计算，半年以下按半年计算。

（2）通常工龄越长代表员工忠诚度越高，经验越多，工龄区间划分为5年以下、5年－10年、10年－15年、15年-20年，20年以上五个区间。【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.4人员资质等级结构 【定义】是指按照职称体系划分，报告期末企业（部门）各职称等级上实有人员的数量以及所占总人数的比重。

【公式】各等级人员数量以某公司人力资源部员工花名册数据为准。

【说明】某公司职称结构根据职能不同设定4-5个不同级别，具体参见《某公司职位职称体系手册》。

【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.5新增职位数量

【定义】是指每年比上一年新增加的职位数量 【说明】该项数据可以反映职位管理系统的变化程度 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.6某职位人员更换频率

【定义】是指以年为周期，统计某职位上人员的更换频率。

【说明】如果某个职位上人员更换频率太高，则需考虑该职位的要求是否合理，是否应该安排更高职级的人员任职等问题 【收集渠道】人力资源部员工花名册

二、人力资源运作能力 1 招聘指标

1.1招聘成本评估指标 1.1.1招聘总成本

【定义】是指组织一次招聘活动所占用的全部成本的总和。【公式】招聘成本=内部成本+外部成本+直接成本。

【说明】内部成本为企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其它管理费用。外部成本为外聘专家参与招聘的劳务费、差旅费。直接成本为广告、招聘会支出；招聘代理、职业介绍机构收费；大学招聘费用等。【收集渠道】人力资源部、各招聘单位、财务部 1.1.2单位招聘成本

【定义】是指在一次招聘活动中每招聘一位员工所占用的成本。【公式】单位招聘成本=招聘总成本÷录用总人数 【收集渠道】人力资源部、各招聘单位、财务部 1.2录用人员评估指标

录用人员评估指标是根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价，招聘工作结束后，对录用人员进行评估是一项非常重要的工作。只有在招聘成本较低，同时招聘人员数量充足且质量较好时，才说明招聘工作效率高。评估招聘人员的数量和质量可以从以下几个方面来进行。

1.2.1应聘者比率

【定义】应聘者比率是指某岗位应聘人数与计划招聘人数的比率 【公式】应聘者比率=（应聘人数÷计划招聘人数）×100%

【说明】该比率说明员工招聘的挑选余地和信息发布状况，该比率越大说明组织的招聘信息颁布的越广、越有效，组织的挑选余地就越大；反之，该比率越小，说明组织的招聘信息发布的不适当或无效，组织的挑选余地也越小。一般来说应聘者比率至少应当在200%以上。招聘越重要的岗位，该比率应当越大，这样才能保证录用的质量。【收集渠道】人力资源部 1.2.2员工录用比率

【定义】录用率是指某岗位录用人数与应聘人数的比率 【公式】录用率=（录用人数÷应聘人数）×100%

【说明】该比率越小说明可供筛选者越多，实际录用的员工的质量可能比较高；该比率越大，说明可供筛选者越少，实际录用的员工的质量可能比较低。【收集渠道】人力资源部 1.2.3招聘完成比率

【定义】招聘完成比率是指某岗位录用人数与计划招聘人数的比率 【公式】招聘完成比率=（录用人数÷计划招聘人数）×100%

【说明】该比率说明招聘员工数量的完成情况。该比率越小，说明招聘员工数量越不足。如果为100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的员工。【收集渠道】人力资源部 1.2.4员工到位率

【定义】员工到位率是指某岗位实际报到人数与通知录用人数的比率 【公式】员工到位率=（到职人数÷录用人数）×100%

【说明】该比率说明招聘员工数量的实际完成情况。该比率越小，说明招聘员工实际到岗人数越不足。如果为100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的员工，且所有员工按期到岗。

【收集渠道】人力资源部 1.2.5同批雇员留存率 【定义】是指同一批次招聘入公司的雇员直至统计时间为止，仍然在职的人数同同批雇员初始人数的比例。

【公式】同批雇员留存率＝同批雇员留存人数÷同批雇员初始人数×100％ 【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.2.6同批雇员损失率

【定义】是指同一批次招聘入公司的雇员直至统计时间为止，所有离职人员人数同同批雇员初始人数的比例。

【公式】同批雇员损失率＝同批雇员离职人数÷同批雇员初始人数×100％ 同批雇员损失率＝1－同批雇员留存率

【说明】同批雇员留存率和同批雇员损失率反映了员工流失状况，员工流失状况又说明了员工满意度。同批雇员留存率越低（损失率越高），同批雇员员工满意度越低，需要及时找出并分析员工离职的原因，实施补救；同批雇员留存率越高（损失率越低），员工满意度越高，组织满意度也越高。

【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.3招聘渠道分布

【定义】招聘渠道分布是指某单位录用员工通过各渠道进入的数量分布及相应比重。招聘渠道主要有校园招聘、职业中介机构、现场人才招聘会、内部推荐、媒体广告、网上招聘、应聘者直接找上门求职。

【公式】按以企业为边界分为：内部招聘比率=（内部招聘人数÷录用人数）×100% 外部招聘比率=（外部招聘人数÷录用人数）×100% 以渠道划分则为各渠道录用人员的数量及比率。

【说明】公司在新员工招聘中最好不要局限于采用单一渠道，而应考虑各种渠道的特点灵活使用，来自不同招募渠道的应聘者适应于公司的不同岗位，在招聘过程中根据需要有所偏重采用会得到比较好的招聘效果。【收集渠道】人力资源部 1.4 填补岗位空缺时间

【定义】填补岗位空缺的时间是用来衡量一个组织从某个岗位出现空缺到雇佣到该岗位候选人的平均天数。

【公式】填补岗位空缺的时间=填补岗位空缺所花费的总天数

【说明】填补岗位空缺所需要的时间包括：填补空缺岗位的需要被认可后通知人力资源部门的时间；将该空缺岗位登广告，公布在报纸或公司网站上的时间；候选人提交申请时间，招聘筛选时间，领导批准候选人时间，通知候选人候选人接受公司提供的岗位所需的时间等。如果公司填补一个岗位空缺的时间高于行业标准，这会对组织造成许多负面影响。部门间的进一步比较可以帮助公司决定在填补空缺岗位的过程中哪些部门花费的时间比较长。【收集渠道】人力资源部 2 培训指标

2.1培训人员数量指标 2.1.1培训人次

【定义】是指报告期内企业（部门）每次内部培训和外出培训的所有人数累计之和。【公式】培训人次＝N1 ＋N2＋……Nn 其中Nn 指某次培训参加培训的实际人数。【收集渠道】人力资源部 2.1.2内部培训人次

【定义】是指报告期内企业（部门）每次内部培训的所有人数累计之和。【公式】培训人次＝N1 ＋N2＋……Nn 其中Nn 指某次培训参加培训的实际人数。【收集渠道】人力资源部 2.1.3外部培训人次

【定义】是指报告期内企业（部门）每次外出培训的所有人数累计之和。【公式】培训人次＝N1 ＋N2＋……Nn 其中Nn 指某次培训参加培训的实际人数。【收集渠道】人力资源部 2.1.4内外部培训人次比例

【定义】是指报告期内企业（部门）组织员工内部培训和外出培训两种形式培训人数的比例。【公式】内外部培训人数比例＝内部培训人数÷外部培训人数 【收集渠道】人力资源部

2.1.5依岗位类别计算的受训人员比率

【定义】受训人员比率用来衡量某一部门接受培训的员工人数，以及该部门受训员工数目在整个组织的培训人数当中所占的比例。

【公式】依岗位类别计算的受训人员比率＝某一岗位类别受训员工的人数÷接受培训的员工总人数

【说明】这种计算可以明确显示出公司对各类员工的培训的投资水平与培训的重点所在。【收集渠道】人力资源部 2.2培训费用指标 2.2.1培训费用总额

【定义】是指报告期内企业（部门）为员工培训所花费的费用总额，即内部培训费用和外出培训的费用之和，或者是岗前培训费用、岗位培训费用和脱产培训费用之和。【公式】培训费用总额＝内部培训费用＋外出培训费用 ＝岗前培训费用＋岗位培训费用＋脱产培训费用

【说明】按照利用培训资源的不同，某公司的培训可以分为内部培训和外出培训。所谓内部培训就是在企业内部进行，所用资源包括培训讲师、场地、讲义、教具等等，都使用内部资源；相反，外出培训仅仅指脱产外出接受培训。其中请外部培训师来公司授课，或者参与某公司公司的培训也所归入内部培训。【收集渠道】人力资源部 2.2.2人均培训费用

【定义】是指报告期内企业（部门）每位员工平均花费的培训费用。【公式】人均培训费用＝报告期内培训总费用÷报告期内员工平均人数 【收集渠道】人力资源部 2.2.3岗前培训费用

【定义】是指报告期内企业（部门）对上岗前的新员工在企业文化、规章制度、产品知识、基本技能等方面进行培训所发生的费用。【收集渠道】人力资源部 2.2.4岗位培训费用

【定义】是指报告期内企业（部门）为使员工达到岗位要求以及产品知识更新而对其知识、技能进行培训而发生的费用。【收集渠道】人力资源部培训中心 2.2.5脱产培训费用

【定义】是指报告期内因企业（部门）根据工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期（一年内）或长期（一年以上）的培训（即为员工提供继续深造机会）而发生的成本，其目的是为企业（部门）培养高层次的管理人员或专门的技术人员，而发生的培训费用。【收集渠道】人力资源部 2.2.6培训费用占薪资比

【定义】是指报告期内企业（部门）员工培训各项费用之和同该时期内员工工资总额的比例。【公式】培训费用占薪资比＝报告期内培训费用÷报告期内工资总额×100％ 【说明】培训费用占薪资比并不是越高越好，合理的培训费用占薪资比一般水平为2％－5％。一般情况下，如果培训费用占薪资比高于5％，表明企业（部门）非常重视员工培训，但培训费用过高，人力成本过高；如果低于2％，表明企业（部门）对员工培训不够重视，或者说明为了节约挖潜，充分进行内部培训。【收集渠道】人力资源部、各单位 2.2.7内外部培训费用比例

【定义】是指报告期内企业（部门）员工内部培训费用与外部培训费用的比例。【公式】内外部培训费用比例＝内部培训费用÷外部培训费用 【收集渠道】人力资源部 2.3 培训效果指标 2.3.1平均培训满意度

【定义】是指报告期内企业（部门）员工对此期间内的所有培训的平均满意程度。【公式】平均培训满意度＝（TA1＋TA2＋……＋TAn）÷报告期内培训次数 其中TAn是指某次培训的平均满意度。

或者：平均培训满意度＝∑报告期内某次培训某员工的满意度÷报告期内培训人次 【说明】培训满意度越高培训效果越好。【收集渠道】人力资源部 2.3.2培训测试通过率

【定义】是指报告期内企业（部门）员工参加培训后进行测试的通过率 【公式】培训测试通过率＝通过测试人数÷参加培训人数 【说明】培训测试通过率越高相对培训效果越好。【收集渠道】人力资源部 绩效管理指标 3.1 绩效工资的比例

【定义】是指报告期内企业（部门）员工获得的绩效工资占工资总额的比例 【公式】绩效工资比例＝（绩效工资总额÷工资总额）*100%

【说明】不同的岗位应该设置不同的绩效工资比例，具体请参见某公司《薪酬福利管理制度》 【收集渠道】各单位 3.2 员工绩效考核结果分布

【定义】是指报告期内企业（部门）员工绩效考核结果进行分类，各类别员工数量以及占总数的比例。

【公式】X类员工比例＝（绩效考核结果为X的员工数÷员工总数）*100%

【说明】通常每类绩效评级员工的比例分布应符合正态分布，如果出现某一类员工过多的情况，则应该重新审视绩效考核的指标标准是否过低或过高、或者存在人为因素。【收集渠道】人力资源部 4 薪酬指标 4.1 外部薪酬指标 4.1.1不同行业薪酬水平

【定义】是指国内不同行业平均薪酬水平状况

【说明】通过比较不同行业平均薪酬水平状况可以反映某某所处行业的特点和薪酬总体水平。【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等 4.1.2医药行业薪酬水平

【定义】是指国内医药行业平均薪酬水平状况

【说明】通过与行业内薪酬水平进行比较，可以反映某公司的薪酬水平在行业内的吸引力。【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等 4.1.3不同地区薪酬平均水平

【定义】是指国内一、二、三线城市的薪酬平均水平

【说明】通过与不同地区薪酬水平进行比较，可以为某公司制定有竞争力的薪酬提供参考依据。【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等 4.1.4消费者价格指数

【定义】消费者物价指数(Consumer Price Index)，英文缩写为CPI，是反映与居民生活有关的商品及劳务价格统计出来的物价变动指标，通常作为观察通货膨胀水平的重要指标。【说明】如果消费者物价指数升幅过大，表明通胀已经成为经济不稳定因素，央行会有紧缩货币政策和财政政策的风险，从而造成经济前景不明朗。因此，该指数过高的升幅往往不被市场欢迎。CPI升高则货币购买力下降，企业在调整薪酬时应该适当考虑此因素。【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等 4.2 内部薪酬指标 4.2.1工资总额

【定义】是指报告期内企业（部门）所有实有员工的应发工资总额。【公式】工资总额＝I1＋I2 ……＋In

其中，In是报告期该企业某位员工的应发工资。【收集渠道】人力资源部 4.2.2运营维持性工资总额比率

【定义】是指报告期内企业（部门）用于实现和维持企业运营目标任务的工资额与工资总额的比例。

【公式】运营维持性工资额比率＝报告期内运营维持性工资额÷报告期内工资总额

【说明】通过有效区分维持性和投资性人力支出，可以更加科学和客观的了解对于人员方面的支出，因为有部分人力支出的效果产生有个递延性，可能会跨度到第二年、第三年，甚至更长，在作区分时，一般按照公司、职能进行区分 【收集渠道】人力资源部 4.2.3人均工资

【定义】是指报告期内企业（部门）平均每位员工的工资额。【公式】人均工资＝报告期内工资总额÷报告期内员工平均人数

【说明】（1）人均工资的统计，一般可以结合员工分类统计数据，也可以结合不同的时间跨度统计，这样就可以通过二维角度来分析实际问题。【收集渠道】人力资源部 4.2.4年工资总额增长率

【定义】是指报告企业（部门）工资总额同上相比所增加的比例。【公式】年工资总额增长率＝报告工资总额÷上工资总额×100％－1 【说明】一般可以结合员工分类、分层级进行统计数据 【收集渠道】人力资源部 4.2.5年人均工资增长率

【定义】是指报告企业（部门）人均工资同上相比所增加的比例。【公式】年人均工资增长率＝报告人均工资÷上人均工资×100％－1

【说明】一般情况下，同期工资增长率应该比销售收入增长率小。如果同期工资增长率大于销售收入的增长率，表明工资增长速度快于销售收入的增长速度，企业的人力成本增长过快。【收集渠道】人力资源部 4.2.6保险总额

【定义】是指报告期内企业（部门）为其所有员工按法规所缴纳的社会保险的费用总额。主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金“五险一金”费用。【公式】保险总额＝养老保险＋失业保险＋医疗保险＋工伤保险＋生育保险＋住房公积金 ＝A1＋A2＋……＋An

其中An指报告期内为某位员工实际缴纳的社会保险金额。

【说明】数据库数据收集中需要明细养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金所缴纳总额。

【收集渠道】人力资源部 4.2.7人均保险

【定义】是指报告期内企业（部门）为每位员工平均所缴纳的社会保险金额。【公式】人均保险＝报告期内所缴保险总额÷报告期内员工平均人数 【收集渠道】人力资源部 5 劳动关系指标 5.1 劳动合同签订比例

【定义】是指某组织所有人员中签订劳动合同的人数及占总人数的比重 【公式】劳动合同签订比例＝签订劳动合同的人数÷报告期员工内平均人数 【说明】此指标从侧面反映了某企业人力资源管理的规范程度 【收集渠道】人力资源部 5.2 员工投诉比例

【定义】是指某组织所有员工投诉的数目占总人数的比重 【公式】员工投诉比例＝员工投诉的数目÷报告期员工内平均人数 【说明】此指标反映了某组织员工关系的优劣程度和管理的规范性。【收集渠道】人力资源部 5.3 职工社会保险参保率

【定义】是指在组织为职工参加社会保险（职工养老、医疗、工伤、失业、生育保险）的比率 【公式】职工社会保险参保率＝参保人数÷报告期内员工平均人数 【收集渠道】人力资源部

三、人力资源效率指标 人力资源效率指标是用来反映人力资源投入和产出对比的指标，可以比较直观地反映人力资源利用的效率。1全员劳动生产率

【定义】是指根据产品价值量计算的平均每一个员工在单位时间内的产品生产量。【公式】全员劳动生产率＝报告期工业总产值÷报告期员工内平均人数

【说明】（1）全员劳动生产率是考核企业经济活动的重要指标，是企业生产技术水平、经营管理水平、员工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现，全员劳动生产率的纵向和横向比较反映了人力资源使用的优劣程度。

（2）单位时间一般是指月度、季度或者为标准单位时间。【收集渠道】财务部人力资源部 2人均销售收入

【定义】是指根据报告期内的销售收入计算的平均每一个员工的销售收入。【公式】人均销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内员工平均人数

【说明】人均销售收入是考核企业效率的指标，尤其用在同行业之间相比较最有可比性，人均销售收入越高，企业效率越高。普遍适用于企业处于成熟期进行同业间的比较。【收集渠道】财务部人力资源部 3人均净利润

【定义】是指根据报告期内的净利润计算的平均每一个员工的净利润。【公式】人均净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内员工平均人数

【说明】人均净利润是考核企业效益的指标。普遍适用于企业处于成熟期进行同业间的比较。【收集渠道】财务部人力资源部 4万元工资销售收入

【定义】是指根据报告期内的销售收入计算的平均每万元工资所能产生的销售收入。【公式】万元工资销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内工资总额 【说明】一般而言，万元工资销售收入越高，企业效率越高。【收集渠道】财务部人力资源部 5万元工资净利润

【定义】是指根据报告期内的净利润计算的平均每万元工资所能产生的净利润。【公式】万元工资净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内工资总额 【说明】一般而言，万元工资净利润越高，企业效益越高。【收集渠道】财务部人力资源部 6万元人工成本净利润

【定义】是指根据报告期内的净利润计算的每投入单位人工成本所产生的净利润。【公式】万元人工成本净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内人工成本 人工成本=工资总额+保险总额

【说明】人工成本属于企业新创造价值中的一个部分，是企业为取得新创造价值和利润必须付出的代价，同时又是企业将一部分新创造价值以直接和间接方式对职工的全部支出。理论上讲人工成本包含从业人员劳动报酬、社会保险费用、职工福利费用、职工教育费用、劳动保护费用、职工住房费用及其它人工成本。

第三篇：人力资源管理分析

一、人力资源的状况

截止 06年12月31日，公司员工总人数225人，其中半导体照明公司22人，为保证可分析性，本报告只对光器件部分进行统计分析。

人员结构

*管理人员：部门经理及以上人员

*技术人员：直接从事生产、研发工作的技术人员

*销售人员：直接从事销售工作的*职能人员：为生产、销售、产品质量提供服务工作的，指财务、人事、质量、信息部门人员等 *综合事务：后勤服务人员，司机、清洁人员。

管理队伍中5人是管理与技术复合型人员，技术人员实际占比为15.3%

年龄结构

学历结构

人员净增长率 =（入职151-离职87）/年初数161 = 39.75%

人员流动率 =当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100%

二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题

1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识

公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。

在人力资源投入方面，公司领导尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。对人力资源管理方面得投资犹豫，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的培训投入。

2、公司未形成全员参与人力资源管理概念

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。公司高层除总裁因兼管人事工作，其他高层少有人力资源管理意识，难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确即使提供有关员工的培训需求、绩效考核等方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。

3、人力资源部门存在的问题

公司人力资源管理部门的员工，缺乏人力资源管理方面的专业背景，相关的专业培训也比较少。人员、岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却了解不多，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。

4、组织结构

公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实施过程进行有效的整体控制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者。

部门的设置因职能的发展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因能力不足而未充分授权。公司集中管理，有些部门相互之间的制约性未能体现，譬如采购和调度，职责集于一体，有利有弊。公司进入发展期可适当时期分开以相互牵制、监督，并可缓解内部因工作而产生的矛盾和压力，也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解矛盾。

随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确，但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。

5、人力资源规划

缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招聘，缺乏发展观和动态观。

公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。

人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。

缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员的补充和接续计划，导致无法适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员，例如：公司三年前就缺乏高级电路设计工程师，直到现在此岗位空缺。同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解公司中各个层次人力资源需求情况，自身发展也不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。

6、工作分析

现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立，围绕战略目标必然依赖一些列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。

我公司目前现状是。未开展规范的、科学的工作分析。

部门职责是工作分析的基础，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。

公司有7个大部门（市场技术部、市场销售部、生产部、财务部、行政人事部、事业发展部、LED封装事业部），只对其下设的二级部门制定了部门职责，没有对大部门进行部门职责的科学拟订，有的二级部门已经作了调整，但是部门职责没有作相应调整和更新。

现有的岗位职责描述笼统、程式化，未能明确界定任职者的权力、责任、义务，很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。有的部门岗位已经增设，但是根本就没有对应的岗位职责，比如：产品开发处的机械工程师，生产调度中心的调度员、销售处的经理助理。

任职资格不是建立在对职位进行科学分析的基础之上的，而是撰写人凭经验或根据在岗人员的情况制订的。结果对有的职位任职资格要求过高，既无必要，而实际任职者又不可能达到，例如：事业发展部经理要有“CET-6，能阅读英文专业资料”、销售处经理要有“具有2年以上光电器件技术工作经历”。

7、招聘与选拔

公司目前虽有招聘管理制度，其中提及了招聘的原则、程序等，而且虽然制度中要求“用人部门根据实际需要，向人力资源部门书面申请并附上需招聘岗位人员的任职条件，岗位职责要求等”，但从未按此执行，加上公司领导考虑社会关系，根据这些因素进人现象难以避免，公司内部近亲繁殖现象普遍。

招聘渠道主要集中在网络招聘和内部选拔方面，对于高端人才，网络招聘虽然覆盖面广，但收效甚微，时间期长。

8、培训开发与职业发展

公司每年拟订培训大纲和培训计划，但尚未建立完善的培训体系。每年投入到员工培训方面的经费也微乎其微，只是人力资源部门员工投入时间上较大，但效果不佳。

年初对全年的培训作了总体的规划和安排，只是根据公司的计划安排培训项目，且年初的计划也不完整，没有建立整套的培训内容体系，在过程中临时安排组织培训；缺乏培训评估；培训形式和方式单一，以内部员工授课为主，今年，增加了“一对一的培训方式”，将部门管理层的业务水平的培训提到工作中来，在总裁和副总裁的帮助下，对公司相关人员进行了一对一培训，虽有流程规定在先，但在操作过程中，也没有履行原先拟订的培训流程，时间期拉得太长，培训结果也没有到人力资源部门备档。

缺乏对培训的需求以及分析，公司所做的培训，大多数着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够，缺乏战略指导。

培训的内容侧重于专业知识和技能，对员工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理适应等方面没有放到重点上来；员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能；遇到问题首先想到的是上交；缺乏创新精神和合作精神，致使有些方面人际关系紧张，不善于应付工作压力。

缺少评估和反馈环节，致使不能客观、全面的评价培训的真正作用，对今后的培训工作也缺乏借鉴意义。缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，虽为有的岗位员工设计晋升路线，但没有明确的标准，主观因素较大，对公司和个人发展不利。

9、绩效考核

绩效管理体系已逐步科学化。06在原有的季度绩效考核指标的基础上，结合公司当前的生产经营状况，对原有的部门考核指标重新作了重大调整，确立了新的各部门的KPI经济指标，并在4季度中开始实施，目前处于运转初期。

绩效考核办法虽实施3年，但每次都流于形式，其中的考核指标需重新调整，得到进一步量化，并易于考评者评核。考评者本身的对考核流程都不是很清楚，往往自己对员工进行评价后就与员工进行绩效面谈，置公司层面的调控不顾。

10、薪酬

薪酬激励体系一直是公司的薄弱环节。

公司目前的薪酬体系分为三个部分，年薪制、绩效考核制、固定工资制。

年薪制适用对象为公司副总监及以上人员。

绩效考核制度适用于蝶型封装线生产员工之外的所有员工。

有的员工对薪酬分配制度不满，对自己的顾初核收入感到不满，也对实际分配的公平性产生怀疑。员工不仅仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。总把自己的投入与产出与其他人的投入与产出进行比较。

本内工人流动率大与之有一定的关系，加班给予一些补贴，这对于本身收入不高的员工没有足够的激励作用。还有一些个别岗位的劳动强度较大也造成员工短时间内离职的因素之一。公司对此采取了一些应对措施，对基层生产员工，针对加班多、负荷大的岗位的薪资进行了调整；以及在公司服务时间较长（达3年），工作表现各方面较好的员工收入也稍做调增（+50元/月）。

生产线的线长开始缴纳住房公积金，享受到可以看得见的福利政策。

薪酬设计有多种形式结合，销售人员是底薪+提成，技术人员另外有产品开发奖励，并配之相应激励办法，但其因时间期较长，有若似无，根本未达到激励效果。其他人员除了工资之外，鲜少有激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小。今年四季度起，对员工实施KPI考核，已有少部分人因此获益。

公司的薪酬水平逐步借鉴同地区同行业的薪酬水平而制定。

11、文化建设

企业文化是企业中长期形成的共同思想、基本价值观、行为规范的总称。是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，需要通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，从而日积月累逐步形成，形成企业凝聚力和外部竞争力。

至今企业文化并没有系统形成，首先公司上下未形成企业文化立业的共识，公司高层对企业文化的重要具有一定认识，中间管理层起并没有多大的认识，或是口头叫得响，行动看不见，基层员工认为与己无关或关系不大，认为就是高层领导的事情。

公司事实上并不重视企业文化的建设和推进工作。

三、建议

1、降低员工流动率。

1）八分人才，九分使用，十分待遇。

不难理解，留住人才的方法很多，减少员工流失率的办法也涉及方方面面。“九分使用”说的就是发展，把人安排在合适的岗位上，为员工职业生涯发展做好规划。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情况下，需要对公司的整体薪酬重新梳理，前提是结合市场薪酬水平开展，使公司的薪酬具备一定的市场竞争力。

2）提前储备才能失之不慌

尽管员工流失对企业来说不是利好消息，但员工流失不可避免。当然，完全不流动也未必是好事。既然，“总有人要走”是一种客观存在，我们不妨认清事实，对关键岗位给予人才梯队建设，生产线的人员配置给予一定幅度的机动名额设置，从招聘开始就发挥前瞻性，保证人才不断档、工作不脱节。当然这需要企业更多的财力投入以及对经营前景的一个预见性。

3）领导加强和员工之间的员工主动沟通。要引导员工主动沟通，主动把问题、想法告诉上级。

2、加强培训开发工作

继续加强对企业需要的人才的培养。从而因材施教，有针对性地培养，建立起“技术/干部人才库”，为企业的持续发展提供足够多有技能、有热情、有基础、可信任的人才。

对员工的素质教育特别是中层管理人员丝毫不放松，从意识上认识、改变自身的差距。

加大培训的预算投入，丰富培训的形式。相对而言，外聘或外训对员工的诱惑性更大些，培训效果更佳一些。能够外聘一些专业领域的专家学者进行授课，从而更有说服力加深认知力。每年能够有一些接受外训的名额或指标，奖励那些在工作中绩效突出的员工。

基于人力资源战略的总体设想是人才为本、激励创新，努力培养、吸纳、造就一大批高素质的人才队伍。人尽其才，才尽其用，不断提高人才资源的管理水平，为实现公司发展战略提供强大的人力资源支持。

第四篇：中国邮政人力资源管理用工主要指标解释

中国邮政人力资源管理 用工主要指标解释

一、统计范围

（一）各级邮政通信企业及其人员；

（二）在实施主辅分离之前，仍由邮政企业主管的非通信企业、事业单位及其人员；

（三）邮政系统控股的通信企业及其人员。

邮政系统控股的通信企业，指在实施主辅主副分离之前，按照公司化运作方式运营、直接或间接为邮政通信生产提供专用产品并作为其主要经营内容的单位，以及主要为邮政提供技术支撑的单位。

二、单位分类

（一）按企业、事业划分

以单位的职能和工作性质,按“法人批准机关或登记注册机关”的批准、注册和“执行会计制度类别”进行确定。

1.企业：从事产品生产、流通、经营和服务性经济活动，以营利为目的，并在工商行政管理部门登记注册的独立核算单位。

2.事业：为了社会公益目的，利用国有资产举办的，从事教育、科学、文化、卫生等活动的社会服务组织。事业单位具有服务性、公益性和知识密集性。包括：

◆ 中编办、省编办审批的事业单位；

◆ 在工商行政管理部门登记注册的事业法人单位；

◆ 在民政部门登记注册的社会团体。

（二）按国民经济行业划分

为反映从业人员和保留关系人员在国民经济各行业的分布情况，以各独立单位的主要经济、业务职能进行综合分组。

1.通信：邮政通信企业（含所属非独立单位）。包括：

◆ 各省、自治区、直辖市邮政公司（以下简称省公司）；

◆ 各市（地、州、盟）邮政局，县（地市所属的县级市、区，旗）邮政局；

◆ 集团公司直属和省公司直属通信单位，包括：信息技术局、报刊发行局、机要通信局、邮区中心局、邮政运输局、集邮公司、邮政航空公司、函件局等。

2.工业与制造业：批量生产工业产品或承担加工制造的独立工业企业。如：食品加工、服装加工、金属加工、设备制造、印刷等。不包括附设在单位内部、承担机器设备维护保养工作的维修科（部、站）等。

3.建筑与勘察设计：独立的土木建筑工程施工或设备安装企业及勘察设计单位。包括：

◆ 施工、修建企业：有固定施工队伍，专门或主要从事建筑施工、房屋及建筑物修理的企业。如：房屋维修公司等。不包括单位内部不独立的维修队、组。

◆ 设备安装企业：专门从事管道、线路和设备安装工程的企业。

◆ 装修装饰企业：专门从事建筑装修、装饰的设计与施工的企业。

◆ 勘察设计单位：由国家、地方预算开支或企业费开支的独立勘察设计单位。如：设计院、所（包括规划设计合一的单位）等。

4.供销：各级器材公司及其附属单位（物资供应站、仓库、门市部等）。

5、金融：邮储银行和中邮人寿填写。

6.服务与咨询

◆ 咨询服务业：独立经营的信息咨询服务公司等。

◆ 社会服务业：独立核算、自负盈亏的旅游公司、饭店、招待所等。

7.卫生与社会福利

◆ 卫生：独立的医院、疗养院、门诊部（卫生所）等。

◆ 社会福利：独立的职工休养所等。

8.教育与文化

◆ 教育：高等院校、中等专业学校、干部学校、职工培训中心等。

◆ 文化：独立的报社、出版社、文史中心等。

9.科研：独立的科学研究单位。如：科学研究院、所等。

10.社团：独立登记注册的协会、学会等。

三、人员分类情况

（一）全部从业人员

在邮政企事业单位中工作、取得工资或其他形式劳动报酬的全部从业人员。包括合同用工、非全日制用工、聘用的退休人员和劳务用工。

※

全部从业人员不包括仍保留劳动关系的人员。

※

邮政业务委代办是邮政业务的一种经营模式，委代办人员与邮政企业存在经济关系，不属于全部从业人员统计范畴。

1.合同用工：是指与邮政企业建立劳动关系，签订书面劳动合同，在邮政企业从事全日制工作，并由邮政企业直接支付劳动报酬的劳动者。对合同用工可实行分类管理，分为A类和B类两种。

2.非全日制用工：是指与邮政企业建立劳动关系，以小时计酬为主，在邮政企业一般平均每日工作时间不超过四小时，每周工作时间累计不超过二十四小时，并由邮政企业直接支付劳动报酬的劳动者。

3.聘用的退休人员：聘用退休人员属于一种特殊用工形式，是邮政企业聘用已享受基本养老保险待遇的人员。

4.劳务用工：是指与劳务派遣单位建立劳动关系，签订劳动合同，由劳务派遣单位按照与邮政企业签订的劳务派遣协议的约定，派遣到邮政企业工作，并由劳务派遣单位支付劳动报酬的劳动者。

（二）仍保留劳动关系的人员

由于各种原因已离开工作岗位，且不在本单位从事其他工作，但仍与本单位保留劳动关系的原合同用工。包括：

1.内部退养人员：接近国家规定退休年龄（5年以内）或工龄已满30年，因身体原因不能坚持正常工作，经本人申请、单位批准，已退出工作岗位、办理了内部退养手续、由单位按月发给一定生活费的人员。

2.长期脱产学习人员：由企业派出长期(连续6个月以上)学习和培训的人员。

3.长期病休人员：因病长期休假（连续6个月以上）的人员。

4.待岗人员：指由于生产经营、劳动组织调整未能竞争上岗，以及因个人原因离开工作岗位，仍与本单位保留劳动关系的人员。

5.分流人员：从邮政主业分离、分流到多种经营企业等独立核算、自主经营单位的人员。

6、协议离岗人员：经企业与当事人协商一致，签订书面协议，离开工作岗位，在一定期限内保留劳动关系人员。

（三）期末人数与平均人数

1.期末人数：报告期末(月末、年末)实有人数。按“谁发工资谁统计”的原则统计。

2.平均人数：报告期内每天平均拥有的人数。常用的统计指标有月平均人数和年平均人数。计算公式分别为：

◆ 月平均人数＝报告期内每天实有的全部人数之和报告月的日历天数

※ 计算月平均人数时应注意：

⑴ 每天实有人数是指每天在册人数，不管是否出勤均应计算在内。

⑵ 公休日和节假日的人数，按前一天的人数计算。

⑶ 对新建立（或撤销）不满全月的单位（月中或月末建立、撤销），在计算报告月的平均人数时，告月日历天数求得，而不能除以该单位建立（或撤销前）的天数。

◆ 人员增减变动小的单位，也可用月初人数与月末人数之和除以2求得。

即：月平均人数＝（月初人数＋月末人数）/2

◆ 年平均人数＝（报告年内12个月的平均人数之和）/12

3.非全日制用工人数按照使用的实有人数统计。

四、人员增减变动情况

（一）上期末人数

以上一统计周期的期末数据为准，应与上年年报一致。

其各天实有人数之和，除以报以

（二）本期增加人数

1.招用复转军人：直接招用的复员军人和转业到邮政系统的退役军官。不包括已复员到农村或转业到其他单位后，再招用到本单位的原退伍军人。

2.招用大中专毕业生：直接招用的大学本科、专科和研究生院应届毕业生和直接招用的中等专业学校应届毕业生。

3.系统内外调入：以填报报表单位的管理范围界定。

◆邮政公司、银行和速递物流公司间的调动分别填写；

◆ 从非邮政系统调入本单位的，为“系统外调入”人员。

4.保留关系人员上岗：指保留关系人员重新上岗。

5．恢复劳动关系：指已与企业解除劳动关系，由于某些原因与企业恢复劳动关系的人员。

6．从劳务用工中招用：指优秀劳务用工根据相关政策依据转为合同用工的人员。

（三）本期减少人数

1.退休：达到法定年龄和条件、办理了退休手续并享受相应待遇的人员。

2.终止、解除劳动合同

◆ 终止劳动合同：劳动合同到期，不再续订；

◆ 解除劳动合同：劳动合同未到期，经当事人协商一致，中断劳动关系。

3.调出：以填报报表单位的管理范围界定，◆ 调到非邮政单位的，为“调到系统外”人员。

4.减少为保留关系人员：指因长期脱产学习，分离、分流，长期病休、待岗，协议离岗等离开工作岗位。

五、从业人员分类情况

按从业人员期末所在工作岗位和专业范围进行统计。

按岗位分类

（一）领导序列岗位: 指原副科级及以上且有直接下属的岗位，主要包括:

1、省公司(含省公司机关和省公司直属单位)：正副总经理、机关职能部门/直属单位正副职、机关职能部门/直属单位内设部门正副职；

2、市局（含副省级/计划单列市局）：正副局长、职能部门/经营生产单位正副职、副科级及以上的内设部门正职；

3、县局：正副局长，副科级及以上的职能部门/经营生产单位正职。

（二）非领导序列：

指副处级及以上非领导职务岗位。其中，主要包括四类岗位，从高到低依次为：高级资深经理、资深经理、高级业务经理/调研员、业务经理/助理调研员。

（三）管理序列岗位: 省、市、县局除领导序列、非领导序列以外的管理岗。

（四）技术序列岗位：

1、软件(系统软件、应用软件)开发/系统(主机、数据库、网络)维护岗位

2、大型设备维护/机房配套设备维护/信息工程项目管理/应用系统维护岗位

（五）营销序列岗位：

1、营销类岗位：从事市场开发、营销策划、业务宣传与推广、客户维护与管理、名址数据分析(中高级)等岗位；

2、销售类岗位：直接面向客户、承担业绩指标、从事产品与服务销售的岗位；

（六）操作序列岗位：

主要包含邮政目前的生产岗位和辅助生产岗位。

1、生产主管：指邮政企业各地市、县局的生产岗位支局局长。

2、营业投递发行类：

（1）直接从事营业的生产岗位，如：信贷管理、信贷业务、储蓄营业、邮政营业、其他营业岗位；（2）直接从事投递的生产岗位，如：揽投、投递(替班)、投递岗位；

（3）直接从事发行和零售的生产岗位，如：发行、要数、发行业务处理、报刊亭管理岗位；

2、内部处理与运输类

（1）直接从事接发转运的生产岗位，如：邮件接发、邮件转运岗位；（2）直接从事分拣封发的生产岗位，如：邮件分拣、报刊分发岗位；

（3）直接从事押运的生产岗位，如：火车押运、长途汽车押运、市内汽车押运、邮厢看管岗位；

（4）直接从事业务检查的生产岗位，如：储蓄稽查(生产岗)、储蓄事后监督、储汇差错处理、汇兑检查、质量检查、报刊查验、资费检查岗位；（5）直接从事生产调度的生产岗位，如：生产调度岗位；

（6）直接从事生产运输的生产岗位，如：长途邮运司机、市内邮运司机、运钞司机、场内司机、叉车司机岗位；（7）直接从事（物流）配送的生产岗位，如：配送岗位；（8）直接从事报关的生产岗位，如：报关岗位；

（9）在基层从事业务财务处理及统计工作的生产岗位，如：储蓄业务会计(生产岗)、其他专业业务会计(生产岗)、业务记账核算(账务)、业务统计、出纳岗位；

（10）直接从事其他内部处理的生产岗位，如：制卡、商函制单、礼仪处理、容器保管(含理袋)、无着邮件处理、过邮资机处理岗位；

4、生产辅助类

（1）直接从事行政驾驶的生产岗位，如：行政司机岗位；（2）直接从事库管的生产岗位如：邮品库管、其他库管岗位；

（3）主要从事信息录入、维护，客户信息接收与反馈的生产岗位，如：名址数据分析(初级)、话务、业务查询、名址数据维护录入岗位；

（4）主要从事业务档案管理、文件收发、打字复印等工作的生产岗位，如：业务档案、文印、打字岗位；（5）主要从事保安、消防监控的生产岗位，如：送取款、金库值守、押钞、消防监控、门卫岗位。按专业分类

专业人员是指专门从事本专业相关业务的管理、技术、营销、生产等人员，包括本专业分支机构全部从业人员。※ 工作内容涉及多个专业的人员，按从事主要工作的专业属性进行统计。※ 各专业生产人员主要包括：

1.集邮：从事集邮业务的票品营业和集邮业务、票库管理等工作的人员。

2.储汇：从事邮政储蓄业务的营业、事后监督、复核、会计、出纳、稽查、取送款和汇兑业务的营业、汇检、稽核、会计等工作人员。

3.保险：从事保险业务的相关人员。

4.国内普通邮政：从事国内普通邮政业务的营业、分拣封发、运输、投递等工作的人员，包括从事处理多种邮政业务工作的人员。

5.报刊发行：从事报刊业务的窗口收订和零售、批销、发行组织推广及订单处理、要数、制签、会计结算、贴签、理皮、分发、查验、统计等工作的人员。

6.速递物流：从事速递业务的受理、营业、分拣封发、运输、交换、投递、档案管理、查验、专用车辆驾驶等工作的人员；从事邮政物流业务的受理、仓储、运输、配送、清分结算、货运代理、分销等工作的人员；从事国际包裹业务的人员；从事邮政航空工作的人员。包括空勤飞行人员、地勤机务维修人员、航空器材供应、采购、保管人员、航务签派人员、商务营运人员等。

7.机要通信：从事机要通信业务的营业、分拣封发、业务档案、投递、押运、接车、机要专用车辆驾驶等工作的人员。

8.国际邮政：从事国际邮政业务的营业、分拣、封发、登单、寄验、复核、催缴税款等工作的人员，不再包含划入速递物流板块的国际包裹人员。

9.商函广告：从事商业信函、邮政广告业务的制作、投递等工作的人员。

10.电子商务：从事代办各类信息业务和电子商务等业务工作的人员。

※ 综合管理人员：是各级邮政企业（省公司、地市局、县局）的领导，及其综合职能部门的管理人员。

※ 综合技术人员：是指从事综合性技术工作的人员。

※ 非通信单位人员：是指邮政通信企业所属的非通信单位的人员。

六、组织机构情况

（一）单位：是指集团公司及直属各单位，省、自治区、直辖市邮政公司及直属各单位，市（地、州、盟）邮政局及直属各单位，县（市、区、旗）邮政局，以及各级邮政企业所属的事业单位。

※ 邮政支局、所不属于单位。

（二）单位内设机构：是指该填报单位设置的实体部门。

（三）二级或挂靠机构：是指该填报单位实体部门下属实体部门或挂靠机构。

（四）市（地、州、盟）机构

1．内设职能部门：是指地市局内设的办公室、财务部、市场部等实体职能部门。

2．专业经营机构：是指地市局所属的函件、储蓄、速递、物流、发行等专业局（公司）。（营业和投递局单独统计除外）3．营业网点：统计到末级网点，邮政支局管理的邮政所也单独统计为1个网点。邮政业务和储蓄业务同时办理的网点计入邮政营业网点。

4．生产部门：是指由地市局管理的二、三级中心局、邮件处理中心、大客户中心和函件制作中心等。5．支撑机构：是指地市局所属的为生产经营机构提供支撑服务的机构，如信息技术局、客服中心等。

（五）县(县级市、区、旗）局 1．内设职能部门：是指县局内设的综合办公室、市场部等实体职能部门。2．专业经营机构：是指县局所属的储蓄、速递物流等分局（分公司）。

3．营业网点：统计到末级网点，邮政支局管理的邮政所也单独统计为1个网点。邮政业务和储蓄业务同时办理的网点计入邮政营业网点。

4．生产部门：是指县局管理的运输、分拣分发等部门。

七、盘活人力资源情况

盘活人力资源是通过对人力资源存量的内部挖潜和动态调整，有效解决结构性冗员与结构性缺员的矛盾，满足邮政业务发展的部分增员需求，从而实现人力资源优化配置的一项重要工作。

报表反映各级邮政企业对人力资源存量进行优化配置的结果，即在不增加人员总量的前提下，通过精减岗位配员数量，并将这部分人员充实到企业急需的相关岗位所盘活的从业人员数量。盘活人力资源不包括机构和人员整建制划转以及人事调整的情况。

八、用工管理情况

（一）邮政劳务派遣公司是指邮政企业依法设立的劳务派遣公司，包括邮政企业全资或控股的劳务派遣公司。社会劳务派遣公司是指社会上具有劳务派遣合法资质的劳务派遣公司，如地方劳动部门所属的劳务派遣公司。

（二）劳务用工劳动合同期限：是指劳务用工与劳务派遣公司订立劳动合同的期限情况。

（三）退休人员返聘协议期限：以签订的聘用协议期限为准。

九、委代办情况

委代办网点：是指按照邮政业务委代办的相关管理规定，通过建立经济合同关系,委托社会力量办理邮政业务的网点，包括邮政代办所、投递代办段、“三进”代办点、分销业务三农服务站（加盟店）、分销业务代办点等。“规范”是已经依法签订相应的委代办、加盟或代办、外包等协议，按经济关系进行管理的经营模式。签约方为单位的具备独立的经营主体资格，签约方为个人的具备个体工商户营业执照。签约方为非个体工商户的自然人和未签订相关协议的，属于不规范的情形。“邮政代办点”是指没有配备日戳的邮政业务代办网点；“使用人数”是指在代办、外包环节使用的全部人员数。

出自中国邮政集团公司人力资源部

第五篇：人力资源管理案例分析

人力资源管理案例分析

——以Google和富士康为例

12级经管法 范宁宁 1211853

一、Google公司人力资源管理的特点及分析

如今，Google已成为所谓“最成功的互联网公司”的代名词。Google的成功的很大程度上来源于其独特的人力资源管理，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的话说，就是“份额第一，收入第二”。Google的成功在很大程度上依赖于企业成功的战略计划、不断增加更新的核心能力、高效的企业绩效与薪酬管理、严格的人力资源招聘、培训、广泛的人力资源外包。下面将从六个方面探讨Google公司的人力资源管理特点并进行分析。

（一）Google公司人力资源管理与核心能力

美国康奈尔大学的Snell教授在对知识经济的战略人力资源管理研究中，基于企业的核心能力的理论提出了“战略—核心能力—核心人力资本”的模型即Snell模型。Google公司的核心能力来源于五个方面：一是建立了适合企业特点的公司治理结构和企业理念，二是高效的管理团队，三是独特的企业价值观，四是建立了一套成功的商业模式，五是能够拥有自己的核心技术。结合Snell模型不难发现Google公司核心能力的培养是要求整合企业内部的知识，同时提高企业为客户创造价值的能力相互结合来实现的。在此基础上，通过针对不同类型的人力资源，开发分层分类的人力资源管理系统（具体包括招聘、培训、工作设计、报酬和绩效评价等人力资源管理实践）可以通过机制来实现对企业核心能力支撑。

Google还有一个特点是企业的日常流程与人力资源管理的紧密联系。一个成功的企业除了具有技术性和价值性，还需要有可扩展性和持续性，企业流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商业模式，一部分是简单实用、容易记忆的技术，另一部分就是运营成本的节省。Google通过大量的免费服务来赢得他们的客户，在打响知名度以后才开始了对于一些VIP服务的收费，但仍然不影响其他大部分客户的使用，没有人能和免费竞争，免费的市场最有效率。所以Google靠这样的商业模式与客户建立了良好的关系，它的企业战略无疑是成功的。在这同时Google结合人力资本、社会资本、和组织资本的存量来支撑企业的日常流程。

（二）Google公司人力资源战略规划

首先，Google通过人力资源战略规划职位能实现企业战略与人力资源的有效衔接，使人力资源规划成为企业战略落得的工具之一。其次，Google通过有效的人力资源战略与规划使人力资源管理具有前瞻性与战略性，使人力资本优先投资和开发，基于战略进行人才储备，以满足Google高速成长和未来发展需要。最后，因为人力资源规划是一门技术性和操作性都很强的人力资源专业职能，Google公司通过人力资源规划技术的创新，提高人力资源战略规划的有效性和可操作性。

（三）Google公司职位分享与职位评价

职位分析对企业的战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义：通过职位分析可以实现战略传递、明确职业边际、提高流程效率、实现权责对等、强化职业化管理。Google公司通过许多职位分析法对企业人力资源进行管理，其中使用最多的便是通用职位分析法。Google使用通用职位分析法因为它具有灵活性强、易操作、适用范围广等显著点。一般Google在职位分析中主要使用问卷法、访谈法、观察法、SME、会议法。而SME会议法是最具有代表性的。Google常常会召集许多与职位相关的员工，大家在一起集思广益，在SEM是会议之后，还负担最终职位分析成果、并加以推广运用的重要职能。

职位评价是职位分析所获取的信息最为重要的运用途径之一，在以职位为基础的人力资源体系中，职位评价可以建立职位价值序列、设计薪酬体系、解决劳资纠纷。Google公司职位分级法对某人的各项工作在组织中所取得成就中的相对价值或贡献为基础，对职位从高到低进行排序。比如，较高贡献较大相对价值较高的雇员评价也会较高，反之则不同，通过这样的方法对人员进行有效的评价划分，为薪酬分配作为依据。

（四）Google公司企业绩效管理及薪酬管理

Google具有非常完善的、基于团队的员工绩效考核机制。员工每个季度都有自己明确的工作目标，而且因为互联网公司都有自己的网络管理平台，比如，工程师每周的项目做到了什么程度对对所有员工都是透明的，这为员工的绩效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等级，对排在末位的员工有相应的帮助措施，特别重视排名最靠后的5%的员工，公司将集中找出原因，发现问题，建立信心，帮助他们赶上来，但也不排除会将一些人淘汰出局。而对最好的5%～10%的员工，每年都会得到充分的奖励和荣誉。Google的人才流失率一直低于行业水平，用相关人士的话说，就是“前所未有的低。”这也从一个侧面，证明了Google在人力资源管理工作上的创新是卓有成效和颇具特色的。

有资料显示，2010年，Google向所有员工发放了1000美元的假日津贴，并将2011年工资水平全员提高10%以上。调薪将于2011年1月1日生效。此外，Google还将按照每名雇员的奖金上调其薪资，并根据个人表现发放绩效奖励。1000美元的假日津贴为税后收入，即Google将承担相关税费。目前，Google拥有20000名雇员，这笔津贴的总额将达2000万美元。Google的薪资总规模达200亿美元，其中工资约占一半。上调工资10%，意味着每年要增加10亿美元的支出。该公司的一份内部文件显示，这些成本将由股票红利和职工优先认股权的削减而抵消。Google的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)在一封内部邮件中宣布了这一决定。在Google的薪资结构中，工资最为重要，超过了股票红利或股权奖励。

而Google公司的薪酬管理制度也别具一格：

1、薪酬与绩效挂钩。

2、合理的薪酬层次。

3、平衡好薪酬结构。

4、激励性质的员工福利的设置。

5、注重员工奖励。

6、适当的给予员工“隐性薪酬”。

（五）Google的招聘流程

“我们只雇佣最聪明的人。”既反映出Google对于人才的高标准要求，也折射出苛求完美的人才理念。“从公司出现职位空缺，到招聘到适合的人才，一般需要三个月的时间，我们的理念是宁缺毋滥。”在美国总部，公司创办的初期，Google的两位创始人会参与所有人的面试，后因公司规模不断壮大而放弃，但即使到了今天，Google两位创始人仍然会审查招聘委员会每周的工作情况，并对一些应聘者的资格提出意见。

有资料显示，最终获得Google工作职位的应聘者平均需要通过6.2次面试。参与面试的面试官，除了人力资源部和岗位需求部门，也会邀请跨部门甚至跨区域的人员参与面试，如此严谨的招聘流程，是为了确保最终进入Google的员工真正适合Google。“跨部门、跨区域的人员参与面试，一方面考察面试人员的协作能力，另一方面也考察其是否愿意与应聘者共事，同时还考察应聘者是否符合公司的文化，最后每个面试者写下评语，每个人的评语都有可能影响应聘者是否会被录取。”相关人士介绍说。

Google非常鼓励内部员工推荐应聘者，“员工对于公司文化非常了解，我们认为，员工推荐的人才更适应公司文化。”如果员工推荐的人才最终被Google录用，公司会对员工进行奖励。在美国总部，奖金高达2000美元在中国的奖金数额也颇有吸引力。据有关人士说，“现在，Google内部的员工有大约45%是通过员工推荐来的，事实证明这是一种非常有效的招聘方式。”

公司会向新员工提供相应的企业文化，尤其对职业经理人，很多职业经理人因为经验和思维的原因，并不能很快适应Google开放、民主的工作氛围，“职业经理人很容易因以往的工作形成习惯，我们在招聘时会注意寻找既符合公司文化又是善于学习的人，如果你有经验，不善于学习，不善于改变自己，将很难在Google成功，因为Google和任何一家公司都不一样，这就要求进入Google的职业经理人要非常善于挑战自己，学习能力要很强。职业经理人进入Google后，我们会对他们进行系统的培训，会引导他们适应Google的文化。”

（六）Google公司人力资源外包

人力资源外包是只将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。Google作为全球竞争中的成功者已经学会把精力集中在经过仔细挑选的少数核心本领上，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能与知识上。通过业务外包——即把一些重要但非核心的业务或职能交给外面的各行业的专家去做，Google把自己的制造，和一部分开发项目都外包给专门的公司，自己则研究其核心领域。

总之，Google的人力资源管理方式比较成功。其不仅得益于企业科学的招聘、培训、绩效、薪酬、人才发展战略，更重要的是企业对于人力资本的重视。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，结果自然是会吸引和留住更多人才，创造出最顶尖的技术，持续获得最高价值收益，成为互联网世界最有价值品牌。

二、富士康公司人力资源管理的特点及分析

（一）“金字塔型”人力资源组织结构

富士康集团的组织结构和发展战略决定了其公司人力资源管理模式，通过军事化管理保持成本的竞争优势。以公司的整体架构为基准，富士康建立了大致分为三层的金字塔形组织结构。富士康以目标为导向，以人为中心，根据预期目标规定个人的的主要职责范围，按照等级制度实行任务分配。

（二）员工职责范围

（1）公司的中高级管理者

中高层管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门，将降低成本的目标分解到各个环节。通过以低于竞争对手的价格接订单，在严格的高压式管理基础上，合理安排生产过程，提高机器设备的使用率，同时实现“利润率”和“营业额”两个目标。

（2）中级干部以及研发的业务骨干

中级干部以及研发的业务骨干主要担任务的分发过程、细节制定与实施。生产线主管则严格执行生产管理、质量管理系统等各个管理系统，并进行产能预测与生产计划的制定。

（3）底层员工

严格的管理和监督体系，使底层员工能够快速完成相应工作，并保证很高的良品率。在军事化的管理模式下，严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速掌握生产经验。

（三）薪酬结构和激励机制

为了服从整体的发展战略，富士康对于不同级别额的员工，也采取不同的薪酬结构和激励机制。

（1）公司的中高级管理者

富士康在对待中高级管理者上，非常的慷慨，股权激励是其最重要的部分，重点培养他们的事业心。

（2）中级干部以及研发的业务骨干

在富士康公司内部，中层干部主要以“陆干”为主，提供有竞争力的福利保障，培养他们对企业的高度忠诚和奉献精神。例如：富士康在生产基地周围和内部都建立了许多休闲设施，并制定了兴建供中高级管理人员使用的高尔夫球场计划。为了留住处于企业核心位置的中层干部和研发人才，富士康还推出了“138分房计划”。

（3）底层员工

富士康的员工中75％具有中专左右学历，其年龄在16至24岁之间，因此他们的工资水平相对较低。招聘工作经验和技术要求比较低的员工作为底层员工，降低用工成本，并采用“目标管理”的方式严格将奖惩机制与收入挂钩。富士康一直实行严格的军事化管理，在这种模式下，有严格的等级制度，下级必须服从上级。有极度强调执行力的“目标管理”，对员工有严格的奖惩机制。同时，这种高强度的压力自上而下地传导。在过去二十多年里，这样的管理方式一直行之有效，为富士康创造了高效益的生产神话，但也存在很多问题。

（四）富士康管理现状分析及存在的问题

富士康的竞争优势依赖于“制造技术”和中国较低的劳动力成本。随着《劳动法》的实施以及监管力度的加强，富士康的用工成本不断上升，核心能力受到较大威胁。

高压式的准军事化管理体制虽然服从于公司的整体战略，但是与现代化的企业管理体系不相符合。如“企业社会责任管理体系”等一系列认证，都要求把社会责任作为企业制度的重要组成部分。富士康的中层雇员起到重大的压力传导作用，由于他们的压力过大等一些问题，员工跳槽不断增加，对企业的整体发展颇为不利。在富士康的底层员工中，也存在着很大的不满情绪。郭台铭对于富士康的强势管理模式也存在一定的风险。

郭台铭的领导力难以渗透至底层，造成底层员工与中层之间的冲突，进而影响企业的社会形象。郭台铭强势的管理方式使其下属承受很大的压力，但是高级管理人员的压力可在一定程度上藉由优厚的回报和对于郭台铭的忠诚得到缓解。而对于中低级管理人员，其承受的压力则只有通过采取高压手段继续向下传导，这可能会造成底层员工对中低级管理人的不满。

随着网络的普及和发展，富士康底层员工的不满情绪很容易通过网络、媒体为外界所知。并对富士康的企业形象产生负面影响。新一代员工并不能够适应富士康这种严苛管理、缺乏尊重和个体关怀的工作环境。高压式的准军事化管理体系虽然服从于公司的整体战略，但与现代化的企业管理体系已经不相符合。这样导致的后果是，中层员工跳槽不断增加，底层员工中会存在很大的不满情绪。主要表现为：

1、招聘制度不完善

员工招聘是企业入力资源管理的一项重要工作，它是企业成败的关键。对新成立的企业来说，如果招募不到合乎企业需要的员工，企业的物质、资金、时间上的投入就会成为浪费，完不成企业最初的员工配备，企业就无法进入运营”。2009富士康遭遇了金融危机以来的最大挑战，2009年上半年该公司亏损1787.9万美元，为富士康历史上首度出现亏损。在这样的背景下，富士康对一线工人的需求并不旺盛。

（1）对招聘的目标、程序、对象不能根据招聘制度进行很好的控制。招聘人才时主要凭招聘者个人的经验判断，而招聘主管没有专业的人力资源管理知识或用人部门专业知识，难以对聘入人员的素质和技能进行全面评价，找到合格人才的可能性比较小，很难保证质量。

（2）招聘缺乏计划性，招聘是一种应急行为。其招聘往往呈现出“现用现招”的特点，结果往往是招聘者多次重复性地到人才市场上去寻求企业所需要的人才，这样既费时又费力，也造成了招聘成本过高。

（3）招聘程序不严格不科学，导致招聘中容易出现失误。有时候人力资源部直接决定录用，或者总经理直接决定，用人部门不参与招聘过程等现象经常发生。

（4）招聘针对性不强，缺乏招聘效果考核制度的约束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求。总之，招聘制度不完善，招聘工作随意性强，人员的引进常凭个人好恶与私人关系决定，招聘中存在照顾关系户的现象，导致人力资本质量降低。

2、绩效管理体制不科学

绩效评估工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。富士康员工尤其是中下层员工对内部的绩效管理满意度非常低。究其原因，富士康的绩效管理机制存在着明显的不足之处：

（1）绩效管理体系不完整。从绩效目标的确定和制定相应的绩效计划，到绩效实施过程中的督导和改进指导，再到最后的绩效评估和绩效结果应用，绩效管理形成一个封闭的管理系统。而封闭的管理系统才是可靠的、可控的和能够不断提升的管理系统。但是，在富士康的绩效管理理体系中，只看到绩效计划和绩效评估两个环节，看不到绩效的持续改进计划和对绩效结果的有效应用，甚至于在没有达成绩效目标的情况下，绩效责任人也没有受到相应的处罚和调整。

（2）考核标准设计不科学。一是考核指标。对员工的绩效考评由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，而且考核指标主观性强，不能被量化，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度，考核的结果有失客观、公正；有些考核指标没有针对性，以不相关的指标来对被考核者进行考评，易导致不全面、不客观、不公正的判断。例如富士康在新干班违约条例中存在三条非常不合理的条款：

1、招募成本和综合培训成本共计4000元；

2、违约损失5000；

3、从事代理费按每年1200计算。

二是绩效评估标准。考核标准比较模糊，没有一个可以客观评分的标尺，使被考核者只是根据自己的主观判断，得出一种主观印象或感觉，不够客观；工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。

3、薪酬体系不合理

薪酬制度是人力资源管理的核心问题，通过建立合理的薪酬，可以最大限度地激发员工内在潜力和工作积极性，最终达到员工的个人目标和企业的组织目标的实现。对富士康来说，薪酬是激励的最主要的方式，薪酬体系合理与否是人力资源管理关键所在。

（1）薪酬结构不完善。薪酬是员工付出一定劳动所得的报酬，因此，薪酬必须要与员工创造的价值密切联系起来。目前富士康的薪酬体系设计思路主要是以职务、职称、学历等为依据，只要职务等一致，员工不管在什么岗位，不管业绩有多少，工资基本是固定的。薪酬只有固定部分没有浮动工资，明显不能起到激励的效果；此外，长时间加工、工资低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整体规划，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。“富士康的员工其实在内心都有一种不平衡，那就是我们生产的是全世界最好的产品，但却拿着差不多最低的待遇。”（《21世纪经济报道》4月12日）

（2）存在“歧视性待遇。富士康人力资源管理存在的问题不仅是高压管理，还存在歧视性待遇问题。在富士康的管理队伍中，由台湾派驻到大陆的干部被称为“台干”，在大陆本土培养的干部则为“陆干”。在富士康，台干属于当家的强势一方，陆干不容易被提拔，长期弱势受压。一个数据是，当富士康内地员工达到45万名之时，经理以上的陆干也仅有80名。在待遇方面，更是天渊之别。

（3）薪酬体系没有与考核挂钩。由于缺乏科学的考核制度，富士康员工薪酬收入和个人的业绩表现不能有效衔接，经常有大锅饭的现象存在，所以员工感觉不公平，薪酬制度执行后，达不到预期效果，有时还适得其反。从而导致员工对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差等。

4、缺乏人性化管理

据报告称，2007年，富士康在中国大陆的员工有75万人之多；其中75%具有中专左右学历，其年龄在16岁到24岁之间。也就是说，富士康生产线的普通员工75%以上是“80后，90后”，而这样的员工主体对富士康过于强调军事化和执行效率的管理模式提出了重大“挑战”。

总之，富士康严格的军事化人力资源管理制度越来越不能适应社会的发展，其带来的负面影响为企业的发展设置了极大的障碍，富士康亟需改善现有的人力资源管理方式，实行更加科学、公平、人性化的管理方式。