90后员工的绩效管理

第一篇：90后员工的绩效管理

90后员工的绩效管理

个人认为针对90后员工的管理，必须首先认识90后员工的特点（列举：心智未成熟、目的性差、自尊心强等等），这些都是由其生存环境所造成的，针对90后员工的绩效管理个人有如下看法，请参考：

1、绩效计划阶段

90后员工由于父母的呵护，促使他们没有过多的生活压力，都以自我为中心，没有太多的“团队”意识，对于日常事项都表现出无忧无虑的状态，日常生活与工作没有太多的目的性与计划性。基于上述一些考虑，在绩效计划阶段，他们的上级领导因与他们共同制定详细明确的工作计划，并在日常工作生活中给予一定的帮助，在其取得一定成绩时给予一定的鼓励，让其明白不是一人在战斗，让其明白“团队”的概念，提升团队意识。

2、绩效沟通与辅导阶段

首先，他们的自尊心、自我为中心的意识较强，极其反对他人对自己的批评与反对，所以，在日常的绩效沟通与辅导阶段，他们的上级领导对于他们的点滴成长应给予加倍关注，及时对于他们的成绩给予肯定，从心灵上面给予一定的奖励，并将日常员工的进步记录在员工绩效档案中，例如：“XXX，我很赞同你的看法，看来你是一个非常有想法的好同事，此事就按照你的想法继续往下做，我相信你能做好，在此我提出以下几点注意：

1、…

2、…如在工作中邮问题随时过来找我，我们是一个团队。”此类激励的话语。再者，在正式的部门月度总结会议、季度总结会议上，将记录在员工绩效档案中的优异表现再进行全队表扬，同时给予新的希望，这样一方面激励员工，另一方面增强整个团队的向心力，便于团队管理。

3、绩效评估阶段

在次阶段，还是以激励为主，惩罚为辅的手段，可以借鉴一下“汉堡原理”，在对于员工肯定的前提下（尽量肯定的是具体的事件，忌子虚乌有的事件），在提出对员工的改进事项与期望，并对于员工的职业发展进行一定的规划，让员工感觉上级与自己是站在统一战线。

对于90后的管理更多的不再是“制度管人”，还是用心去管理，日常的点点滴滴的关心或许比千言万语更加有效，愿各位管理者注重对新员工用“心”管理，注重人性化，愿大家工作顺利。

以上就是个人的看法，欢迎他们提出其他好的意见或建议

第二篇：员工绩效管理

积极推进员工绩效考核，完善绩效管理系统

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气。

自2013年4月起，门窗厂积极筹备员工绩效考核指标，针对各生产工序及各岗位职责整理出一套较为完善的绩效考评以优化生产管理。绩效考评的初步执行不仅梳理了各生产线在生产制作过程中的优劣势，且清晰地指引员工如何避免并杜绝不必要的错误作业。同时对加强员工的自我管理、提高工作绩效、发掘员工潜能，均发挥积极的指引作用。

在看到绩效考核指标工作的顺利开展之余，对如何优化绩效考核制度实现系统的绩效管理模式是门窗厂今后需要思考的重要问题。因此执行绩效考核的重点工作在于保持对绩效考核指标不断优化，要避免陷入“量化”的误区，通过绩效管理激励或驱动员工的行为指引绩效指标执行。一般按照PDCA（“计划—执行—检查—行动”）执行绩效考核工作是企业的最优选。根据员工在企业中所处的岗位以及其岗位匹配度的不同，采用不同的绩效管理策略。通过辅导，帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标/计划进行跟踪与修改，不断通过观察和辅导、收集与记录员工的“行为/结果”关键事件或绩效数据以完善绩效管理系统。

绩效管理是一个系统，要想有效地实施，需要企业高层管理、部门管理者和员工的共同努力，相关职能部门也应该起到组织者、咨询者、培训、宣传者的作用。管理是实践的科学，绩效管理本身也是需要不断探索的，让我们一起思考，以务实的态度做好绩效管理，提高企业竞争力。

第三篇：绩效管理和员工培训

第一章 绩效管理

以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化，把经营业绩与公司、部门、个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，并指导员工不断发展。考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。

一.考核体系绩效考核分为“目标考核”与“行为考核”两部分。针对不同

部门和不同职位的员工，其考核权重也不同。目标考核：是对工作任务结果的评价，一般情况下只考核工作的进展情况与效果，而不对工作的过程和方式进行评价，评价标准主要是客观数据、抽样结果与实例。考核标准应该是：可衡量的、具体的、有时间限制以及可实现的。行为考核：主要对员工工作过程和方式和工作能力的评价。通

过质化与量化举证，考核作的行为与过程。

二.评价结果对各项考核内容评分一律1－5分（5分、4分、3分、2分、1

分：考核成绩优秀最高评为5分，不能满足工作需要，不能完成工作任务最低评为1分），考核人需依照下属员工的实际工作完成情况及表现给予适当分数。根据考核表计算“目标考核”与“行为考核”总分，对照可得

总体考核评级。

三.绩效结果的应用记入员工人事档案，与工资、奖金挂钩，作为奖金发放、薪酬调整，确定职务晋升、岗位调配、教育培训等人事待

遇的依据。对于绩效考核结果为“差”的员工，除降低其工资等级外，还进入“观察培训计划”为期4个月，并可以考虑调离原工作岗位，或参加人力资源部组织的脱岗培训，合格通过“计划”后方可恢复正式员工状态，否则做辞退处理。对于绩效考核连续两次为“差”的经理以上级别管理者，除按制度规定降低其工资等级外，人力资源部向公司领导提出免职或降职处理建议。

第二章 员工培训

一.目标

达成对公司文化、价值观、发展战略的了解和认同。掌握公司规章制度、岗位职责、工作要领。提高员工的知识水平，关心员工职业生涯发展。提升员工履行职责的能力，改善工作绩效。改善工作态度，提高员工的工作热情，培养团队精神。二.职责

教育培训工作在公司总经理办统一布署下，由人力资源部管理、统筹规划，各实施部门（指专业部门和分公司）各司其职，员工个人主动配合，齐抓共管，共同完成培训任务。公司人力资源部职责：

A 根据公司的发展规划制定公司教育培训战略规划和实施纲

要。

B 制定员工职业生涯发展规划，并形成实施方案，督促各部门

和分公司贯彻落实。

C 根据公司工作计划、各项考核结果和各部门提出的培训

计划，分析培训需求，并统筹安排，形成中短期培训计划。着重组织实施管理干部培训、业务骨干培训。

D 负责制定公司培训的预算，并管理调控培训经费。E 负责培训资源的开发与管理。

F 根据公司培训工作开展情况，做好培训项目和重点培养人才的培训档案的建立与管理工作。

G 开展培训的效果评估工作。公司各专业部门和各分公司职责：

A 根据工作需要，结合本专业、本部门、本系统员工需求，制

定培训计划，并组织实施相应的培训工作。

B 指导本部门员工制定和实施职业发展规划。

C 建立和管理本部门和本机构员工的培训档案。员工个人的职责：

员工享有参加培训的权利，也有接受培训和培训他人的义务。员工除了积极参加公司和各部门组织的各项培训外，重点在提高专业知识、工作技能和综合素质方面进行自主学习，同时对自己的职业发展做出具体规划，并在直接领导和公司主管部门的指导下实施。

三.教育培训的内容：知识培训

不断实施员工本专业和相关专业新知道的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。让员工了

1解公司经营管理的情况。如公司规章制度、发展战略、企业文化、基础工业政策等，使员工掌握企业的共同语言和行为规范。2 专业技能培训

不断实施在岗员工岗位职责、操作堆积和专业技术的培训，使其在充分掌握理论的基础上，能自由地应用、发挥、提高。3 态度培训

不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任关系，满足员工自我实现的需要。四.教育培训的方式

培训形式分为员工自我培训、员工内部培训、员工外派培训。1员工自我培训

员工自我培训是员工培训的最基本的方式。公司鼓励员工根据自身的愿望和条件，利用业余时间通过自学积极提高自身素质和业务能力。公司会尽力为员工提供自我培训的相关设施，如电脑等。

2员工内部培训

员工的内部培训是最直接的培训方式。主要包括新员工培训、岗位技能培训、转岗培训、部门内部培训、继续教育培训。

A转岗培训：根据工作的需要，公司原有从业人员调换工作岗

位时，按新岗位要求对其实施岗位技能培训。转岗培训可视为新员工培训和岗位技能培训的结合。

B部门内部培训：由各部门根据实际工作需要，对员工进行小

规模的、灵活实用的培训。部门内部培训由各部门组织，定期向人力资源部汇报培训情况。

C继续教育培训：公司会不定期地组织专家进行培训讲座，就

公司经营管理情况、企业文化建设情况组织统一培训，各部门如有要求，可填写“员工培训需求调查表”，与人力资源共同商议继续教育培训的计划安排，经总经理批准后，由人力资源部制定实施方案。

3员工外派培训：是具有投资性的培训方式，公司 针对员工工

作的需要，安排员工暂时离开工作岗位，在公司以外进行培训。员工个人希望在公司外参加培训，需要填写“员工外派培训申请表”并附培训通知简章，由公司人力资源部进行审查及总经理批准后，方可报名参加，外派培训人员的工资待遇、费用报销由人力资源部决定。

五.培训作业流程

1培训计划的拟定程序

A人力资源部每年年底根据公司的下一的业务目标，分析、判断所需要的技能和知识，根据绩效考评结果，对员工作出培训需求建议。

B与各部门讨论员工所需培训课程的分配，制定出公共课程和

特定课程，制作“ 培训计划表”、“ 月度培训计划表”。

C人力资源部根据各部门计划，统筹年培训计划并上报公司总

经理批准。

2培训实施程序

进一步明确课程要求，根据课程要求联络讲师。由讲师设计课程，进行教案设计，制定有效的培训方法。

A 人力资源部公布课程大纲。相关部门或分公司根据自身需求填

写报名表报人力资源部。人力资源部统筹确定学员名单，与受训员工的直接主管确认其对该培训的期望。同时安排讲师做培训前调查。

B 课程实施

a 选择适宜的培训地点，保证良好的环境。

b 准备培训设备及辅助材料。

c 制备教材。

d 课堂管理。

e 培训评估。

第四篇：管理员工绩效考核办法

亚太公司员工绩效考核办法

一、绩效考核的目的：

1.不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率、加大执行力的落实，给提供企业保持可持续发展的动力。

2.加深公司每位员工了解自己的岗位工作职责和工作目标执行和落实完成情况；

3.不断提高公司员工的工作能力和工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；

4.通过建立以公司部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队执行力落实来达到工作目标实现最大化；

5.通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作和谐的目标管理和经济最大化。

二、绩效考核的原则：

1.公平、公开性原则：本公司员工都应接受公司的工作目标、工作业绩考核，对考核结果的运用，公司统一岗位执行相同考核标准。

2.定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，总经办是本制度执行的管理和落实部门。

（1）公司对员工的考核采用每月考评、考核一次考核的方法，总经办每月将各部门考核结果公布，每月根据当月的工作目标考核结果兑现奖惩。

（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，公司所有部门、员工都应严格遵守执行，总经办应负责不断对制度完善和修订的目标管理进行落实。

3.公司对员工的考核办法：由考核小组及各部门对口进行全部人员进行逐级考核考评打分进行评判。

4.公司对全体员工的考核采用百分制的考核打分办法进行绩效评价体系考核。

5.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。公司副总、总经理助理安定量全权考核。（当月的工作量考核）各级管理层干部按：定量考核60%，定性考核40%。

定量考核：

A.中高层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每月管理层干部确定的必考的工作标准；每周工作会议安排的工作；部门工作目标分解；因生产经营所需随时增加的其他工作任务。）考核分完成的工作质量、生产成本和当月的工作业绩完成量。

B.其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作标准，部门负责人安排的其他工作。定性考核：企业行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等项的软性指标）。

三、组织领导

公司成立以总经理领导下的绩效考评、考核小组，组织领导公司员工的考核工作。组长：王祖奎 副组长：周 丹

成员：张介根、马小霞、王国泰。

工作职责：

1.组长负责领导和主持每月考评考核总结会，对上月考核工作做总结，布置下月各部门工作重点；考评考核会每月组织召开一次。时间为每月的10号以前对上月进行考评和考核。（各部门的考评考核应在5号以前完成上交公司经理办）

2.负责考核制度的讨论、修改及监督实施。

3.负责各部门“定量考核”的评价和修改考核标准。

4.负责安排公司各部门下月工作重点和工作任务。

四、考核标准

副总级（含经理助理）按各人年薪（月薪）的20% 预扣进行绩效考核，其余年薪按月分摊发放管理（每月打分，年终决算）。

其他员工绩效考核标准为本人当月工资的15%（扣除保险后的工资为计算基数）为考核标准，考核为按月考核计发绩效工资标准。

考核量化标准

A定量考核：详见各岗位绩效考核表

B定性考核：由总经办根据每周（或每月）管理的重点，调整考核项目。定性考核以总经办每天（或不定期）的抽查、检查情况作为评分依据。

1.总则：

（1）定性考核必须以事实和量化依据的事实为考核依据。

（2）定性考核中如部门出现严重的违章违纪（给公司造成的经济损失在一万元以上或造成严重不良影响），本部门的当事人当月定性考核积分为零分，当事人所在的部门领导负本部门的管理责任将扣3--5分进行考核。

（3）定性考核总分为40分（占总考核40%比例），根据定性考核标准评分。

2.细则

（1）卫生考核标准

a.上班前必须对自己的工作现场进行简单清理，保持地面、桌面、设施干净，物品整齐；班前不打扫未达标的扣1.5分。

b.公司考核的每月对各自包干区进行集中彻底卫生打扫，检查不合格一处扣2分，不合格不整改扣10分。（按公司文明生产和卫生标准要求检查）

（2）考勤考核标准

a.员工迟到、早退扣、中间溜号扣5分。

b.旷工扣20分。

c.未按规定请假扣10分。

（3）行为规范

1.本公司员工不准散布不利于公司团结的言行，不得伪造事实诬陷他人，否则当事人扣5分。

2.公司员工要服从领导，服从部门负责人工作安排，不得顶撞领导，（含公司各级归口部门的领导）否则当事人扣10分。

3.员工不得从事第二职业，否则当事人扣10分。

4.公司员工不得接受相关业务伙伴（含本公司的销售业务员）的礼品和吃请活动，否则当事人扣10分。

5.日常事务性工作出现失误，视情节扣2分；出现错误视情节扣5分。

6.不得携带违禁物品、与工作无关的物品进入工作场所，未经企业领导同意，不得携带公物离开企业，否则当事人扣20分。

7.工作时间睡觉，当事人扣15分。

8.酒后上岗，扣当事人20分。（因工作需要并经总经理同意，可免扣罚。）

9.工作时间做与工作无关的事，扣当事人5分。

10.厂区内打架、骂人者扣当事人30分。

11.员工要积极参加企业组织的各种活动，无故不参加责，扣当事人5分。

12.工作场所不得大声喧哗，否则每次扣1分。

以下情况由总经办从月工作项目检查未达工作标准中扣罚考核依据：

（1）未做工作检查与汇报按相关制度规定执行，少一次扣10分。

（2）执行力考核，对于公司或者上级领导布置的工作少执行或漏执行一次者扣当事人3分；部门之间配合工作拒不执行者，一次扣10分；

（3）管理人员未按是完成月工作小结和下月工作计划者以及年终工作总结者；一次扣10分；

六、考核奖惩办法

1.企业考核实行“月汇总”的办法，每月由总经办统计出各岗位当月考核积分。分为四个绩效考核档次，进行绩效考核和奖励：

A类：积分95－100分；B类：积分90－94 分；

C类：积分80－89分；D类：积分80 分以下；

2.绩效奖惩考核：

工资中的绩效工资作为考核工资。

A类：按绩效工资的110%计发；

具体考核如下：100分到105分每增1分按2%奖励；(合计为奖励绩效工资的110%）。

B类：按绩效工资的100%计发；

C类：按完成考核工作任务量的绩效工资的百分比进行考核计发；

具体考核如下：85分到89分每少1分按2.5%扣；80分到84分每少1分按3.5%扣；(合计为绩效工资的50%）。

D类：按绩效工资的30%计发。

说明：

1、分值计算：定量考核100分×60% + 定性考核100分×40%=等于绩效得分数

2、加减分最高为20分，考评人有20分的权力，超过20分需经总经理批准。

3、表章加分：不在本绩效考核计划之内，但给公司创造出显现的经济效益（5000元以上）或重大积极影响的员工可另做突出贡献进行奖励。

4、本绩效考核标准与公司制度发生冲突以公司制度为考核依据。考核打分标准与公司打分制度发生冲突以公司制度考核依据。

5、考核打分发生重复性的，可合并一起进行考核执行落实。

江苏亚太吊具有限公司

2013年3月

第五篇：以人为本的员工绩效管理

我国中小企业员工绩效管理之以人为本

摘 要：随着经济全球化进程的不断加快，管理方式发生了革命性变化。“以人为本”的管理理念已经深入到企业绩效管理中，本文从“以人为本”理念在员工绩效果管理中的地位和我国企业实施绩效管理的问题中分析绩效管理实施对策，将“以人为本”的理念正确运用到其中，并发挥积极效用，把绩效管理落失到实处。

关键词：员工以人为本绩效管理

人类的每一次重大变革，总是以思想的进步和观念的更新为先导。企业的发展和经济开形态的转变也同样离不开思想的不断解放和观念的不断创新。谁先进行观念创新，谁就可能抢占先机。企业绩效管理是企业人力资源管理和发展的关键和核心，企业绩效管理观念的创新，是增强企业核心竞争力的一个重要途径。自20世纪90年代以来，企业管理日益出现智能化特征，管理方式也随之发生了以“物”为中心的刚性管理向以“人”为中心的柔性管理的革命性变革，同此进一步导致了企业管理概念的深刻变革。不论是什么类型的企业组织，也无论规模是大还是小，组织中的“人”都将决定着组织的兴衰与成败。以人为本的发展观给管理指明确方向，企业的绩效管理必须克服“见物不见人”的观念，树立以人为本的新理念，做到以人为本、科学发展、和谐共赢，真正把员工绩效管理落到实处。

一、绩效管理的内涵及实施的必要性

（一）全面理解绩效管理

绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘员工潜力的活动过程。绩效管理过程的每一次循环都将使企业、组织或员工迈上一个新的台阶。它是指从绩效计划（确定目标）到考核标准的制定，从具体考核、评价的具体实施，乃至信息反馈、总结和改进工作等全部活动的过程。[1]

绩效管理是企业单位人力资源管理制度的重要组成部分，也是一个企业生产经营活动正常运行的支持系统。它将公司与部门、员工个人密地联系在一起，目标是不断改善组织氛围，优化工作环境，持续激励员工，提高组织效率。绩效考评作为绩效管理重要的支撑点，它从制度上明确地规定了员工和组织绩效考评评价的具体程序、步骤和方法，从而为绩效管理的运行与事实提供了前提和依据。

（二）绩效管理与绩效考评的区别

绩效管理考评的定义是为了客观评定员工对企业的业绩，而对员工的能力、行为、工作状况和适应性进行观察、记录、并按照一定的目的，进行定期的、有组织的、实事求是的评价，达到培养、开发和利用员工能力的目的。

绩效管理与绩效考评既有明显的区别又存在十分密切的联系。绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的工同发展。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程，绩效管理较之绩效考评是一个外延更加宽泛的概念。绩效考评作为绩效管理重要的支撑点，它从制度上明确地规定了员工和组织绩效考核评价的具体程序、步骤和方法，从而为绩效管理的运行与事实提供了前提和依据。[2]

（三）绩效管理的作用

绩效管理作为企业单位人力资源管理的基础工作，在企业中具有十分重要的地位秋作用。它在以下管理活动中发挥着重要的作用：

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1．人员培训与开发的信息反馈

绩效管理信息的重要用途径，是对员工提供反馈，让他们了解自己的工作情况，从而改进工作中由个人原因产生的缺陷和不足，为人员培训提供可靠的依据。为此，绩效考评可以说是一种诊断手段，通过科学的、公正的、积极可靠的考核评价，使人们了解和改正自己的缺点。

2．保证劳动工资和报酬分配公平

绩效管理，能够根据“效率优先、兼顾公平、按劳分配”的分配原则，用考核评价的结果公平合理地确定员工的工资报酬。企业应尽可能使从而充分调动员工的积极性。

3．工作岗位调配的重要前提

绩效管理是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据。通过不同岗位的锻炼，以考察评估其综合素质状况，以及工作的适应性、岗位的适合度，根据评估结果，将他们安排到最能发挥其能力的岗位上。

4．员工提升与晋级的依据

绩效管理还可以作为人员提升与晋级的依据，通过绩效考评活动可以掌握员工各种相关工作信息，如劳动态度、岗位短促度、知识和技能的运用程度等。根据这些信息，企业单位主管可以正确的做出人事决策。

总之，绩效管理作为企业单位的一项基础工作，在人力资源管理中具有极为重要的作用和地位，一个企业无论在什么时候，只要有员工，有管理者，对员工的绩效管理就占有极为重要的地位。从马斯洛的需求层次论中，我们知道，人的最高需要是自我价值得到承认。对员工而言，他们最迫切想知道的是：公司对我的期望和评价如何？我的优秀业绩能获得什么奖赏？当考评具有很高的权威时，员工能确知自己最受公司青睐的地方，并能认清在哪些方面应该加强，从而进行自我调试，取长补短。换言之，如果员工是千里马，那绩效管理就应当扮演伯乐的角色。[3]

二、以人为本的管理理念在员工绩效管理中的地位

1．绩效管理理念的变革

一套行之有效的绩效管理制度，能将个人工作表现状况和企业战略目标紧密结合。同时，有效的绩效管理制度能够突现有能力的员工，为企业未来发展储备人才，对表现较差的员工及时辅导、训练，防患于未然。而绩效考核结果正是企业在决定员工升迁、降职、调薪或解雇时所使用的规范、有力的凭证。

经济全球化迅速发展，以知识化、信息化、网络化为基础的现代市场经济蓬勃兴起，企业管理出现智能化特征，传统的“科学管理”日益暴露出它的不足。这种人异化为物的管理，使人处于被动地位，压制了人的积极性和创造性的发挥，在更深层次上成为制约企业管理效益进一步提高的瓶颈。因此它正在被以人为本的新的企业管理理念所取代，这是管理科学向纵深发展的一个崭新阶段。大量实践表明，管理如果不能深入人的内心世界就不可能取得真正的高效益。随着科技革命的加速发展，人的因素即创造性、智慧、个性、才能、综合素质等，在生产经营活动中的作用越来越重要。这就促使企业管理部门不得不日益高度重视人的因素，于是，管理开始从物转移到了人，管理方式也同时发生了相应变化，集中体现为以“物”为中心的刚性管理向以“人”为中心的柔性管理的革命性变革。[4]

2．“以人为本”理论的认识

“以人为本”并不是一个空洞的、抽象的术语，而是有着极其丰富的内涵和实实在在的内容。它的核心就是一切要以人为核心，从人的期望和人的需要出发进行管理。只有最大限度地满足人的需要，才能最大限度地调动人的积极性来提高管理效率。

人都是有情感的，并且都存在需求。美国心理学家马斯洛《人类动机理论》一书中，详细论述了人类在不同环境、条件下具有五种层次需要，其中第四层次讲的是“尊重”需要。它是指当人获得了生理需要、保障需要、社交需要之后就发展到尊重的需要。在现代社会中，管理者要把握员工的心理需要，实际上是了解人、熟悉人、用好人的重要办法，当行

为科学管理出现后，以人为中心的管理思想成为现代管理的主流，表明了人是管理的主体，管理的关键就是要做好人的工作，调动人的主观能动性与创造性的作用。只有把人作为根本，才能依靠被管理的人，去组织协调利用物的要素和其他管理理念，所以要坚持以人为本。

3．“以人为本”在绩效管理中的作用

面对越来越稀缺人力资源，许多企业已经意识到：知识时代的竞争实际上已转变为一种人才的竞争。未来能够持续发展企业，将是那些时刻能聚集人才并不断寻求变革、以适应商业环境变化的企业。

做到选对人，用对人接下来的工作就是要通过合理的绩效管理来管理和留住人了，它是企事业单位全员、全面和全过程的立体性的动态管理。它不是传统意义上的管理人，而是利用科学的制度管理人，用合理的激励方法调动人的积极性和创造性。其核心的问题就是如何通过绩效考核来正确运用动力激励人的潜力。

当代管理的趋势是刚性管理和柔性管理结合在一起的刚柔并济的模式。刚性管理实行严格的管理制度和管理法规。而柔性管理是以法服人、以情感人，在企业中创造出一种“家庭式”的氛围，互相尊重。其实两种管理方式各有所长，然而东方管理文化历来重视“人际关系”，为赢得对方的信任进行情感投资。西方来，使之相辅相成，既要注重感情投资，又要靠规章制度和法规。建立标准的绩效管理系统，就能建立双方信任的标准和尺度，同时也能更好的尊重人。如果工式激情被调动，也就能创造更多的成功。现代管理理论认为，一个工厂、公司最大的资本就是人而非物质。要提高人们的劳动热情，并取得好成绩，关键在于依靠绩效考评机制，激发起人们的行为动机，调动职工的能动性。[5]

4．分析成功企业运用“以人为本”

许多成功的企业背后都有自己独特的企业文化背景和它们人力资源管理方式，成功的企业，都建立了以人为本的完整概念，使标准和制度成为了激励因素，充分调动每个职工的能动性，发挥其主动性。具本做法是：把职工看作是公司的一分子，尊重每个职工的人身自由，认为公司最大的资本是人，而不是机器和资本；有激励才能发挥职工的潜能，从职工利益出发，参加职工俱乐部的各种联欢活动，做员工的知心人，而不是监工；尊重职工人格，反对以残暴行为来侮辱雇员，真诚地尊重员工的权力和自尊，并对职工进行培训，提高员工的业务能力。[6]

三、我国中小企业实施员工绩效管理存在的问题及原因

一）我国实施绩效管理存在的问题

随着中国社会主义市场经济的逐步建立、建全与完善，西方现代人力资源管理理念和人力资源管理技术体系引入中国企业人力资源管理。而绩效考核则是企业人力资源管理与开发的基础和核心环节。国内越来越重视绩效管理，并且在绩效管理工作投入了大量的精力，但是在实践中仍然存在一些问题。

1．绩效管理的错误理解

国内许多企业的管理人员认为年末真写的那几张考核表就是绩效管理。事实上，那只是绩效考核，绩效考核是绩效管理过程中的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。在这个过程中，它不仅强调达到成绩及有效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效问题，还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。目前我国大多数企业缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考核阶段。[7]

2．错误的引入绩效管理系统

许多企业认为绩效管理这个系统一定是非常有效，然而实际上，许多企业在引入绩效管

理之后发现效果并没有他们想象的那么好，甚至产生负面影响。究其原因是绩效管理独立于企业战略、文化、价值观、组织结构和管理流程。而这些都会影响和制约绩效管理功能的发挥，有效的管理系统必须是最适合企业文化的组织结构。向员工传达企业的价值观、远景和战略目标。给员工描绘企业的图画，激励全体员工为达成企业远景和战略目标而努力。因此在引入绩效管理体系之前，应该先对组织的现状做一个分析和思考企业适合哪种绩效管理模式。

3．片面夸大物质激励的作用，忽视员工精神与心理需要

当前国内企业绩效激励的一个非常显著的特征就是单纯采用物质激励的方式激励员工，绩效考核的结果直接与薪酬挂钩，企业对薪酬的理解还停留在工资、实物发放等物质激励的层面上。而并未从实质上对工资的真实定义和作用进行全面认识。导致大量的内在绩效激励方式，如改善工作环境、提供良好的培训和晋升机会、构建和谐的企业文化、塑造相互配合的团队合作精神以及企业对个人的表彰、谢意等被绩效管理所遗忘而未被采用的管理成本。而且可以对显性的货币化绩效激励方式起到有益的补充。

4．员工缺乏工作积极性

国有企业改革进入攻坚破难阶段以来，人的问题一直是困扰改革深化的最主要障碍。改到难处是人员，由于平时对职工考核主要凭“打钩”等单一的出勤考核方式衡量业绩，随意性很强。出现了有些职工技术好、打分却偏低等现象，来严重挫伤了职工的工作积极性。另外，在职工的评优、职称评定等方面对职工业绩的衡量缺乏客观标准，存在着许多不能公平公正甚至送人情等现象，由于缺乏客观的员工绩效管理，激励机制不健全，分配档次没有拉开，员工积极性得不到充分发挥。[8]

二）我国企业实施绩效管理中存在的问题

1．绩效管理体系不完整

绩效管理体系是一个完整的系统，绩效计划、绩效管理的实施、绩效评估、绩效反馈面谈和评估结果的应用构成了完整的绩效管理系统。在每一个循环中任何环节的缺失或不完善都会导致绩效管理水平低下。许多企业的经营者对于绩效管理理念认识不完善，简单的把绩效考评等同于绩效管理，使他们的绩效管理在应用中未得到充分的发挥。

2．绩效管理体系与企业发展战略脱节

以战略为导向的绩效管理体系强调绩效管理的全过程，并以实现企业战略为终极目标，战略导向的绩效管理不仅强调短期的绩效水平，而且还考虑企业的未来成长。不仅考虑财务指标还考虑赢得未来的非财务指标，即包括顾客满意度和员工的积极性，员工工作效率和潜力挖掘等指标。另外由于缺乏专业的人力资源管理人才，企业往往缺少工作分析，或工作分析没能充分体现企业的战略目标。缺少科学的工作分析而建立的绩效管理体系必然偏离企业战略的轨道。

3．局限于传统的绩效考核

传统的人力资源绩效考核只注重财务考核，对顾客服务满意度、内部流程优化、企业学习与成长等指标较少关注：企业考核管理工作的多头领导，考核管理责任落实不到位；考核没有严格规范的流程体系，部门考核与员工考核联系不紧密；考核结果没有与部门、分公司员工薪酬福利分配紧密结合；关注企业短期经营发展行为，对提升企业长远核心竞争力指标较少关注。而现代人力资源绩效考核体系除注重财务效益指标外，开始注重考核顾客满意、企业学习与成长、内部流程指标；对公司绩效考核工作归人力资源进行管理，落实考核管理责任；建立严格的企业分级考核组织体系与流程，部门业绩、员工业绩、领导业绩紧密挂钩；考核结果与部门、分公司、员工的薪酬福利待遇分配紧密结合；关注企业长期经营发展，注重全面提升核心竞争力指标。[9]

四、如何把握“以人为本”在绩效管理中的实施

1．传统思想，树立以人为本的中心思想新观念，考评与激励相结合绩效考评只是手段，其目的关键在于尊严和价值的充分尊重和肯定，有赖于对人的正当的生命状态的充分理解和满足，这也就是马斯洛的需求层次理论的精髓所在。只有坚持以人为本，才能充分调动员工的积极性和创造性，才能够使每一位员工的生命活力得到完美地展现和伸张。真正体现多劳多得，通过经济杠杆和利益驱动，调动员工的积极性、主动性、创造性。凡是追求上进的员工，其内心都渴望企业把自己进行考核，用竞争来督促、鞭策员工，激励员工学习先进超越先进，在这样的压力和激励下，工潜在的工作热情会激发出来，从而促使企业的发展。只有这种以人为本的管理理念，才能够真正体现出对员工

[10]的终极关怀，因而它也就能够在最大限度内使员工的创造能力得到最大化的激励和发挥。

2．绩效考评与用人相结合，确立整体和谐的管理措施

随着科学技术的发展，其生产的社会文化、分散化和网络化程度日益提高，企业组织的复杂化、个体成员的丰富性也日趋膨胀，企业管理的整体性要求随之也越为越高。通过考核能够及进发现能力突出的员工，为企业发展储备人才。美国百事可乐公司的管理人员通过考核被分为四类：第一类，最优秀者，将得到晋升；第二类，可以晋升，但目前尚不能安排；第三类，需要在现有的岗位上多工作一段时间，或者需要接受专门培训；第四类，最差者将被淘汰。很多企业在绩效考核的基础上建立了“能者上，庸者下，平者让”的动态机制和末位淘汰机制等，对人才的任用摒弃传统的考核任命方式，代之以具有竞争性和动态性的优胜劣汰机制，有利于人才的更合理有效使用。所以说，员工绩效考核是“量才”、在“量才”的基础上，更要懂得求才、知才、育才、励才、爱才和用才。

3．绩效考评与培训相结合，完善员工发展需求

科学发展的本质是以人为本，它所追求的两大规范性目标是和谐发展和可持续发展。为了追求这两大目标，必须承认一个事实，即企业管理者与员工的利益是一致的，劳资双方互为依存，因此必须荣辱与共、风雨同舟。企业对员工进行全面培训，形成相对稳定而过硬的一技之长；要定期对员工进行翔实而准确地评价和逐级提拔，使他们的内心始终都涌现出通过自己努力实现晋级晋职的希望和信心。通过考核能够及时发现表现较差、能力欠缺的员工和员工的某些弱项，更有助于根据“缺什么补什么”的原则，并能够顺应社会发展，科学进步的趋势，及时加以辅导、培训，从而提高企业员工的整体素质，而员工正是企业生产发展最宝贵的资源和兴衰存亡的根本。[11]

4．与员工建立有效的双向绩效沟通，及时反馈信息

只做到考评而不将结果反馈给员工，考核便失去它应有的功能和作用。反馈的主要方式就是绩效沟通，因为只有通过绩效沟通才可以让被考核都了解自身绩效，找到工作的不足之处及改正方法，端正工作态度，同时通过各种可利用的措施使其工作能力与绩效大幅度提高，使其工作目标与本部门相一致，并加强团队与合作精神。缺乏有效的双向沟通的绩效管理，往往不能真正的达到目的。绩效沟通是绩效考评的重要环节，有效的绩效沟通不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一级绩效管理周期绩效目标。同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更加努力工作。[12]

5．科学地运用绩效考评结果，总结管理成果

绩效考核结果能够有效促进绩效管理过程中总结工作的进行，将考评数据作为指定新的测评标准的依据。并且总结数据应用到各项管理工作中，变负向激励为正向引导，不断提升员工的能力和工作绩效水平。如此绩效管理过程的每一次循环都将使企业、组织或员工迈上一个新的台阶，有所提高，有所发展，有所创造，有所前进。

实现企业策略和目标的一切核心因素都集中在“人”的身上。更多绩效管理动态发展和

概念实施，必将给企业管理者以更多的思考和启示。希望企业主管能够在动态的环境变化中通过绩效管理取得更好的业绩，同时在绩效管理过程中最大程度的保持人的绩效管理取得更好的业绩。企业以人的绩效为本的目的最终是为了通过标准、规范、流程化的管理，最大程度的解放人的创造性，真正实现价值驱动的企业以人为本的智力资本的开发和管理而达到企业和员工的双赢。

结束语：

业在发展过程中一定要重视“人”，“以人为本”有用在企业管理尤其是企业绩效管理上非常重要。一个企业的真正生命力在于这个企业的凝聚力。只有重视员工、尊重员工让他们把自己当成企业的主人，把他们的命运和企业的发展联系起来，以此来形成一个忠诚的有积极创造，有潜力的团队。可以说成功的建设能为企业创造无限价值的团队，就能把握住企业发展的命脉。因此，企业的“以人为本”真正的含义是为“企业以人的绩效为本。”

参考文献

[1]劳动和社会保障部组织编写.企业人力资源管理人员[M].中国劳动社会保障出版社发行，2006，5：228-230

[2]肖鸣政，杨京涛.绩效考评与管理人员[J].中国行政管理，2007，6：6-28

[3]武均.企业有效实施绩效管理的途径[J].企业活力，2007，5：90-91

[4]翟福军.论人本管理对企业发展的重要性[J].商场现代化，2007，3：86-88

[5]卫立浩.构建科学人本管理模式的理论思考[N].西藏民族学院报（哲学社会科学版）2007，3：97-98

[6]安鸿章，朱兵民.绩效提升.合理配置基层人力资源[J].管理人力，2007，6：38-42

[7]张萌物，胡超，梁峰.走出绩效管理的误区[J].江苏商论，2007，10：133-134

[8]陈晓未.浅析我国企业的绩效管理[N].山西高等学校社会科学学报，2007，4：71-73

[9]郁舒.企业绩效管理的关键问题及解决办法[J].现代经济，2007，7：199-120

[10]张联胜，我国企业应进一步加强绩效考核[N].东北科技大学学报，2006，9：65-66

[11]陈晨.对提高企业员工绩效考核质量的思考[J].北方经济，2006，10：28-30

[12]张德茗，陈碧固.试论双向沟通开绩效考核[N].长沙通信职业技术学院学报，2005，6：72-74