小企业如何建设企业文化

第一篇：小企业如何建设企业文化

小企业如何建设企业文化 今天合伙人又谈起关于企业文化的问题，思考这一路走来，做了一个总结，对与不对暂且不说，算是一个脚印，供若干年后回头来看。

也与大家做个讨论，完善这个总结。

——专业，阳光，团队，共赢，但是企业文化不是喊喊口号就有了，该如何理解以及如何做呢？我现阶段认为一个优秀的企业文化建设应做好两方面。

第一，互相理解。

理解这个词其实一点也不好理解，这里面牵涉了个人素质层次，立场，价值观，人生观等各个方面，理解好了就是认同，理解不好就是误会，我们目前的大多数企业可以说和员工有太多的误会，大家出发点都是好的，但因为没有很好的互相理解，造成了无法弥补的裂痕。举个例子：

后我想到当天有其他员工请假，目前没有相关规定，估计要有情绪，果然第2天，我正在补齐相关文字规定，请假员工小l所在部门主管就来找我了，说小l昨天请假，是不是可以不算请假，因为大家都放假了。我说不可以，原因如下：

1.如果不算小l请假，那么对于其他员工是否公平？其他员工当天过来是准备正常上班的，如果放假，人家本来要睡个懒觉的，现在临时也无法计划去如何过好这一天，而且当天到了公司多少还做了一些事，这些情况都与事先请假性质不同；

2.小l只请了一天假，那么其它请十天假甚至更长假期的员工中间遇到类似情况是不是也该算薪水，比如请2个月产假，中间突然算了一天上班，显然不合理；

3.行政人员统计困难，首先每次情况出现，全天都放假还好，半天班怎么算？1个小时班怎么算？

4.（这个原因我没有和主管解释，因为这个层面的原因相对于一般岗位不好理解）目前关于这种情况的制度还无明文规定出来，在无明文规定之前，宁可错，也要对公司有利，因为公司的制度必须有延续性，不能朝令夕改，假如规定错了，以后再改正就难了，那意味着公信力的下降。所以即使要出算薪水的规定，也要想法成熟后出台，制度由松到紧难，由紧至松易。

随后主管又说了个情况，小l在最近工作有个失误，和供应商对错帐了，还好金额不大，问我是否由小l自行承担，我说念在初犯，这次由公司承担，然后告诉小l下一次要注意，若再次发生，不论金额多少，自行承担。主管和小l解释后，小l完全理解了，心里没有疙瘩，并且很感激公司免于他的经济处罚，开开心心继续工作。

这件事处理结束了，总结一下，你会发现如果缺少了沟通这一环，那事情就完全不一样了。在没有太深的工作履历的前提下，让一个基层员工理解到一天薪水是否计算所牵涉的面有这么广实在很困难，小l很可能会单纯的认为公司就是不人性的公司，就是为了克扣员工的工资为目的的，那么误会产生了，就很难消除，日积月累，误会越来越多，再谈什么向心力、凝聚力就是笑话了。

虽然这个道理很浅显，但做起来很困难。第一，领导的理念是不是对，如果领导的理念本身就是错的，那如何能说服员工？

第二，领导的口才是不是好，口才包括能够把事物方方面面都考虑全面的能力，以及把这种全面很好的表达出来的能力；

累，小问题也变大问题。（老板执行力决定员工执行力）；

第四，领导是否平易近人，如果领导很严肃，别人看起来怕，那也很难沟通；第五，员工是不是讲理，如果员工就是不讲理，呵呵，这个……

第二，员工利益

利益说白了就是公司能给员工带来什么，能否让员工的个人价值予以体现，这包括眼前的和长期的，眼前的很好理解，无非就是工资了，福利了，工作环境了等等。长期的想必大家也都能说出来，一般就是个人能力成长空间和晋升空间。

但这里就有问题了，眼前能够给予员工好的条件并不是很多企业，尤其是小企业办得到的，这不单单是意愿的问题，这是实力的问题，豪华写字楼谁都想去，但昂贵的租金没有几个能承受。那貌似就只能是在员工长期给予上做功夫，这一点也很困难，你企业活不活的下去员工还不知道，你许诺人家总经理别人也不一定感兴趣。那怎么办？答案就是员工能力增长和待遇增长，小公司应该对员工成长比大公司花更多的精力，只有不断让员工感觉到自身价值的快速成长与待遇的快速增长，让员工感觉到自己在跟随公司一起在成长着，感觉自己切切实实分享到了公司成长带来的好处。在这一点其实我是有切身之痛的，原因就是我初始时过于注重给员工分享公司成长的成果，而忽视了沟通以及系统的培训，以至于公司薪资负担十分沉重甚至影响发展的情况下，仍然不能得到员工的充分理解，直到最近有所悟，以及大规模换血后局面终有改观。

说起来简单做起来难，如果把建设企业文化的方方面面我体会的都叙述出来，我想一本书未必够，很多问题比如：

1.企业创立初始没有能力聘请有经验有职场素质员工，沟通培训又要花大量时间，但老板一个人要全能，要花主要精力着力于企业发展，注定不可能有太多时间去指导员工，这个矛盾如何办？

2.如何招聘员工以及如何处理员工流动性过大与企业文化的矛盾?

3.员工素质低就意味着理解能力差，人多嘴杂，解释的人场面控制不好很容易变成集体声讨会，反而是反效果。

……

所以太多太多问题，我说的这两点要非常非常灵活操作，所针对的企业类型的具体操作也千差万别，由于篇幅有限，我无法表述太多，很多想法也还幼稚，就不多说了。但对于现在的国内大中型私营企业我有一点建议，那就是注重员工心理管理和疏导，尤其是对中高级技术骨干员工。我之前待过的一个集团公司，起码我在那阶段就有很多时候误会了公司的决定，但是公司从来也不解释什么，直到若干年后我已经离开了那家公司，明白了当初公司的很多苦衷和用意，但对企业来说，员工就算拿着高工资，由于日积月累的沟通不畅，依然对企业怨声载道，大家抱着一个心态在工作，那就是“拿一分钱，做一分事”。很多大企业虽然有类似机构，但是负责的领导能力和素质远远不够，一般就是个能力片面的人事经理或行政主管。其实恰恰这个部门最为重要，甚至远远重要于业务部门，这个部门的管理者应该具备广阔的视角（应具备高级管理经历），优秀的换位思考能力和习惯，非常优秀的口才，亲和力，逻辑能力，人格魅力，最好是优秀的销售管理出身，实际上这个人应该是这个企业能力最综合，同时综合能力最强的人。

第二篇：中、小企业如何构建企业文化

中、小企业如何构建企业文化

中国民营企业的“短命”危机已经成为一种现象。据统计：全国每年新生的民企有 15 万家，但同时每年死亡的民企也达 10 万多家，60％的民企在 5 年内破产，85％的在 10年内消亡，其平均寿命只有 2 年零 9 个月。近些年来不少在经济舞台上曾经名噪大江南北的民营企业没过几年就有如巨星陨落。“你方唱罢我登场，各领风骚三五年”，更多的时候则是各领风骚三五个月。民营企业这种“火烧稻草芯，速燃速熄”的“短命”，何以成为存在的一个普遍现象呢？民营企业如何设法求生存、谋发展？在这里就企业文化管理——这一目前比较有效的软性管理模式谈谈个人的看法。

一、企业文化在民营企业管理中的作用

企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是一种战略性的软体资源，实质就是企业价值观。它是企业员工在劳动和交往过程中形成的共同的价值取向与行为准则的沉淀。一个企业的成员如果拥有了共同的价值观，就意味着员工的思想及行动有了统一的可能性。一个企业的文化底蕴越厚，其发展的潜力就越大。企业文化和体育精神、民族情结类似，是一个虚拟的载体。在企业社会化的进程中，企业文化越来越显现重要的价值。企业的价值观念、道德观念无形中推动着社会的进步。

1、企业文化的作用

对于企业来说，要留住人才，最好的办法、最高的境界就是用好企业文化这一机制。一个优秀的企业文化至少能起到以下几方面的作用：一是促进人的积极性和能动性，并对人的生存和发展的手段、目标具有导向作用；二是对不符合企业健康发展的价值取向、道德准则和行为方式具有自我调节和免疫作用，并通过制度文化的激励和约束的杠杆作用，使团队和个人义无返顾地朝着融会团队目标和个人目标的方向而奋斗；三是企业文化是决定有形价值并超越其价值的保障。人才也只有在这面旗帜下，才有可能为所在的企业跋山涉水，冲锋陷阵，不会在艰难困苦的时候作逃兵。

（1）企业文化是一种吸引力。21 世纪的市场竞争是人才的竞争，谁掌握了人才，谁就掌握了竞争的优势。企业获得成功的主要原因是吸引企业员工建立共同的目标和价值观念，生成员工对企业的忠诚，使企业具有更强的凝聚力和向心力。

（2）企业文化是一种方针。企业文化不是工厂的模具，造就企业一个又一个一模一样的员工，让企业员工一切行为循规蹈矩，整齐划一，凡事谨慎，互相参照。建设企业文化，实施文化战略最根本的就是要培育员工一种思想、一种精神；培育企业一种适应性氛围，让员工在潜移默化中去接受企业，赞同企业，维护企业。这种文化氛围明确表达或暗示了企业反对什么和禁止什么，支持什么和鼓励什么，宣扬什么和传播什么。它重在发挥集体的智慧，是发散员工的思维，而不是限制员工的思维。它要规范员工的集体行为，但不是规范行为细节。它对员工行为的规范不是为了规范而规范，而是通过超文化积累形成集体无意识。其实质就是注重企业的集体无意识理念，通过长期的过程，使员工获得集体无意识的遗传基因，达到企业管理的自觉自动的效果。

（3）企业文化是一种学习氛围。学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的源泉。无论是个人还是企业，他们的生命意义在于对成功的美好体验。优秀的企业文化从根本上说是在向员工传递一个理念：企业是一所大学校，即学习性组织，员工在为企业做出奉献的同时，自身素质也会提高。民营企业的员工较之国企相对混杂，整体素质差异较大，员工的价值观、人生追求各异，很难迅速建立员工对企业的忠诚并使之与企业融为一体。民营企业的文化就是要培养企业内部的一种重视学习、善于学习的文化氛围，使员工不断接受新知识、新思想，使企业跟上时代，使员工与企业共同学习、共同成长。

2、民营企业对企业文化的认知与实施

民营企业注重产品开发和利润增长，相对于“企业文化”这一抽象的概念，基本有两种认知：第一、企业需要解决的问题很多，企业规模还小，“企业文化”不是目前急需解决的问题，待企业发展壮大再说；第二、企业家庭式管理，家长式作风严重。这类企业一般很成功，企业家一统天下，个性化比较强，在某一区域或某一领域独领风骚，所以领导人普遍认为企业文化就是“以我为真理、以我为中心”。虽然现在国内很多民营企业的老总都在进行企业文化的建设与推广，但结果是大多数不能达到预期目的。究其原因所在，其实很浅显。民营企业的最高领导层是企业领导者、拥有者和精神领袖三位一体。很多决策是依据最高层的个人商业眼光，在建设企业文化与推广的过程中也是一样。当最高领导层意识到这一因素的重要性时，就会开始在一段时间内集中精力进行，而下面的人也会上行下效。众所周知，企业象一个水桶，员工就象是组成水桶的木板。企业的水平不是取决于长的板子，而是最短的板子。而民营企业的内部员工水平参差不齐，在进行企业文化的建设与推广时就会受到不

同程度的阻力。如果大家对企业文化的内容不能统一时，阻力就会加大。这时，最高领导层就会权衡利弊，加之重务缠身，事情进展就会放慢速度。如果没有专人去督促，很可能会将企业文化放置一边。

二、民营企业如何打造企业文化

民营企业文化的构建是一项复杂的系统工程，涉及到企业的方方面面。企业文化建设的过程就是培育企业核心竞争力的过程，就是以文化凝聚企业、协调企业内部人际关系、约束企业行为、引导企业发展方向、最终以文明取胜的过程。民营企业在建设和推广企业文化发展时要真正理解它的重要作用，建立完善的制度，认真贯彻与执行。使企业内部充满文化气息。企业文化导向下的人力资源管理会使人力资源管理更加有效率，二者是一个互相促进的管理活动。良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工起着潜移默化的作用，在企业人力资源调配、考核等方面，培养企业员工的企业精神，形成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、文化、精神共同体。

1、提炼与宣讲

第一，行业特点分析。企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致。第二，广泛征求意见。企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先应该是企业大多数员工都认同的文化。为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨企业的文化。第三，提炼核心理念。在很多民营企业中，如果你要是问企业老总：“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗？”很多企业的老总都要思考半天，其实如果不能在第一秒就回答出答案，这时答案已经不重要了，说明这个企业的文化并不明晰，连老总都不能马上说出，更何况基层的员工呢！因此，我认为企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念，同时在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比如海尔，“真诚到永远”由最初的产品和品牌的理念，上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。第四，扩展为理念体系。企业应该有一个核心的价值理念，但基于这样的理念，还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。比如海尔，围绕其核心理念，形成了完整的理念体系：人才理念——海尔赛马不相马；质量理念——有缺陷的产品就是废品；兼并理念——吃休克鱼；研发理念——用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支

撑，使整个理念体系变得生动而有效。第五，沟通渠道建设。企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。

2、企业文化制度化把制度落到纸面

不少民营企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面就是对企业文化的塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主的，如果把他变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。其实并非如此，优秀的文化要落到纸面，让大家有规可依，有章可循。

3、理念故事化，故事理念化

第一，理念故事化。优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是让所有的员工、甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔总裁张瑞敏“砸冰箱”的故事就是理念故事化的典范。

第二，故事理念化。在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。

4、有效沟通

第一，称呼的艺术。企业文化要从大处着眼，小处着手。不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普，即使对董事长，都是直呼其名。同样的，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。第二，定期走访、定期接见。高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，不要离员工太远，要定期抽出时间与员工交流，倾听他们的意见和建议，保持沟通的顺畅，了解基层的真实情况，并适时地传播企业文化。通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨

官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。

不少实践表明，好的企业文化不仅是作为企业的行为准则而存在，而且会在增强人才吸引力、凝聚力方面发挥无形作用。如海尔集团，不仅在于发展前景多么辉煌上，很重要的是其独特的企业文化对于人才的吸引，用不少人的说法是“那种氛围吸引着你”。目前，很多民营企业有着美好的规划前景和企业文化，但往往不为人才所接受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实

第三篇：浅谈企业文化与我国中小企业发展

浅谈企业文化与我国中小企业的发展

摘要：我国绝大多数的中小企业领导者对企业文化重视不够，缺乏核心的价值观和经营理念 大多数中小企业采用家族式的管理，家族式的企业文化制约了企业竞争机制的建立，不利企业的持续发展，针对这些问题进行了分析，提出一些加强中小企业文化建设的途径，走可持续发展的企业之路。

关键字：企业文化中小企业海尔沃尔玛

引言：企业文化存在于每一个企业中，不管这个企业是小企业、中型企业还是大型企业。企业处于创业初期、成长期，还是成熟期，每一个企业在发展过程中都有自己独特的文化雏形，这种雏形可能来自某个企业家的某种直觉 用来指导和约束员工的成文或不成文的条例和规范，并有意识或者无意识地对员工进行灌输，使之融入企业管理行为中，自觉自愿遵守企业的激励约束机制。久而久之，形成自己独特的价值观和道德观，从而形成一种凝聚力。当今中小企业已成为我国国民经济中一支重要而活跃的力量，在经济发展中起着不可替代的作用，市场的多样化为中小企业提供了机遇，也提出了挑战。如何加强中小企业文化建设，最大限度地激发中小企业的活力，使中小企业顺利发展并立于不败之地成为人们关注的焦点。

一 我国中小企业文化建设的现状与存在的问题

1．中小企业文化建设的现状

据调查，在我国中小企业聚集的沿海地区，有60%的企业领导没有充分认识到企业文化的必要性。企业经营者没有把企业文化战略编入企业发展规划的整体战略中。由于中小企业的产品品种单一他们的企业规模普遍不大，组织机构相对简单，管理方式较为单一，员工素质相对不高，在激烈的市场竞争中处于劣势。在这种情况下，企业为忙于生计，不被残酷的市场所淘汰，只能更多地考虑企业当前所处的位置和现状忙于追求自己的短期利益，而对长远利益的战略无暇顾及。而且，他们一般认为文化战略是大企业、大集团的事，中小企业没有必要进行战略方面的考虑，这也使很多中小企业的领导者认识不到文化战略对企业生产经营的重要作用以及对企业可持续发展产生的巨大影响。

2．中小企业文化建设存在的问题

2．1对企业文化的认识和重视力度不够

我国很多中小企业的领导者认为企业文化就是企业的外在表现形象，把更多的精力放在了企业标语口号的斟酌，企业标识的设计上，他们只简单地将企业文化等同于形象设计并没有采取有力的措施把企业精神体现在企业的经营活动中，也没有把企业精神渗透到企业员工的思维方式工作、行为习惯中，将企业文化等同于规章制度。有些中小企业的管理者认为企业文化就是企业规章制度，只要制定出企业的规章制度，组织员工学习，了解并严格实施，企业的文化建设就可大功告成，企业精神也就可以培育起来了。

2．2家族式管理的企业文化制约企业竞争机制的建立

中小企业绝大多数是家族式企业，在这些家族式管理的中小企业中 在创业初期具有一定合理性的管理模式，在企业规模发展壮大后多有弊病。企业所有权和经营权在核心家族成员手中的高度集中，导致一些中小企业在人才任用上不以个人素质论

高低，裙带关系严重。在管理决策上，也是由主要家族成员凭主观经验说了算，搞专断式，独裁式管理，结果族外人会因个人发展前景有限而失去对企业经营状况的关注，失去工作的积极性，致使整个企业经营管理水平停留在相对固定的水平，难以适应不断变化的市场环境。

二 从知名企业看企业文化的重要性

1.从海尔看企业文化重要性

1．1中国著名企业家张瑞敏在《 财富》 论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：海尔过去的成功是观念和思维方式的成功，企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为，第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张，收购一个企业，派去一个总经理，一个会计师，一套海尔的文化，海尔就是靠自己的一套海尔文化来对员工进行管理的，他扩张时，通过海尔的文化灌输使被收购的企业起死回生，利用企业文化这种无形资产来盘活有形资产。

1．2海尔在 1998 年的时候，有一个非常著名的叫做“吃休克鱼” 的说法，就是以无形资产来坚定有形资产的案例，被记入美国哈佛大学商学院的案例库这足以看出企业文化的重要性，一个企业建设自己的企业文化至关重要，在知识经济时代，一个企业要长远发展，就必须建设优秀的企业文化。

2.从沃尔玛具体来看企业文化重要性

(1)概述

沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业 500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。但其中，由萨姆所倡导的 经过几十年的实践不断发展和丰富 独特的企业文化所起的作用却是不可估量的。

(2)沃尔玛的企业文化

沃尔玛独特的企业文化主要有以下几点：

2．1重视企业文化建设的传统 沃尔玛公司虽然仅有 50 多年的历史，但一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励,对特别优秀的管理人员，授予 “萨姆.沃尔顿企业家” 的称号提出 “员工是合伙人” 的企业口号。萨姆非常重视人的作用，现在，沃尔玛已有 80% 以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票，而其他的 20% 员工基本上都是不够资格参与利润分享。

2．2充满朝气和活力的沃尔玛文化 无论是到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，你都会感受到一种强烈的震动。正因为如此，每一位公司同仁都热爱着沃尔玛，默默地为顾客服务的事业而奉献。长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。

2．3经常性的培训 沃尔玛为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训，沃尔玛十分重视在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工，他们会被挑选去参加培训。

三 企业文化对我国中小企业的启示

我国中小企业要得到持续健康的发展和壮大，必须重视企业文化的作用。要坚持以人为本，注重员工的作用，这才能塑造出具有自己特色的企业文化,且要把企业文化作为经营企业的持久战略资源，进而创立出和谐、长寿的名牌企业。

3．1塑造特色的企业文化和树立核心的价值观

一个企业就像一个人一样她的生存与发展，取决于它的企业精神、经营理念，也就是企业文化建设，中小企业文化的核心部分是价值观与企业精神。对于中小企业来讲，这里的价值观主要是指员工的价值观。企业文化形成一定氛围后会给每个员工造成一种求知欲，人们会感到有一种无形的力量在激励自己，生为企业奋斗的价值观，生一种时时处处想着企业的精神，以及企业人精神。充分发挥企业文化的导向作用，激励作用和凝聚力作用，养员工与企业共荣辱的价值观。把企业的建设看成自己家园的建设，培养团结合作、互动、高效的凝聚力，种凝聚力会使员工积极向上、教互助、敬业爱岗、携手共进的团队精神，达到企业核心竞争力的全面提升。

3．2以人为本 重视员工的作用

以人为本理念是指管理者在管理实践中，一切从人出发，以人为根本，从而调动人的主动性、创造性和积极性的思想观念。企业要重视员工、关心员工、尊重员工的个人特性，充分调动员工的积极性和创造性。企业要善于把员工的个人价值转化为企业价值，善于选择贤才，通过公平、透明的竞争机制，锻炼员工的意志，培养他们的品格，为他们的成长创造良好的氛围。

以人为本的用人机制有利于克服家族式管理的弊病，提高企业人员的整体素质，确保企业决策的科学化、民主化，提高工作效率，按照公平、公正的原则聘用干部。能力较低的家族企业成员要将职位转移给优秀的非家族成员，最终形成以非家族成员为主的科学管理体系，建立完善的公司治理机制，抛弃传统家族文化中非理性的血缘、亲情观念，建立适应现代企业制度的业缘，形成各个机构权责明晰，相互制约的关系。从而有效地调节所有者、经营者和员工之间的关系保障所有者的权益，赋予经营者充分的经营权，确保公司持续健康的发展。

3．3把企文化作为持久的战略资源来经营

现在人们越来越意识到 要使企业经营历久不衰，决不能停留在就事论事经营上，经济必须扎根在文化的沃土中才能持久。还要对 传宗接代有一个正确认识，就不能局限于亲情相传，更重要，也是能更稳定更持久的传宗接代。应该是文化，是形成一套能代代相传的良好风气，这就是企业文化。因此，我国的中小企业要想做大做强，更长寿，就更要重视企业文化的作用。提高企业员工的素质，创新经营管理模式，同时也要把企业文化作为一种持久的战略资源来经营，打造可持续发展的企业。

3．4中小企业要树立良好的企业形象

良好的企业形象是企业的宝贵无形资产，而良好企业形象的树立，有利于企业文化的形成，使企业员工有一种自豪感、归属感，在企业中形成一种凝聚力、向心力，实现价值观念的统一，员工行为的规范化。在企业中形成一种团结、和谐、积极、向上的氛围，从而保证了企业管理的有效性和竞争力的提高。

四 结语

综上所述，企业文化具有一种强大的力量，有些物质资源也许会失去，唯有文化还是存在的，企业文化是一种无形的生产力和生命力，一种潜在的生产力，无形的资产和财富。企业文化会极大地促进企业的发展，所以只要做到企业和企业文化的互相协调互相补充、互相促进，使两者同步运行，建设出一套优秀的企业文化来，一定会对企业的长远发展起到积极的、不可估量的作用。

参考文献：

[1]李明：企业文化的深层结构，中国管理传播网，2005

[2] 张瑞敏：海尔向 500 强进军，中外管理 三年精华本，中外管理杂志社1997-1999年

[3]王驰：当代企业文化导论，湖南出版社，2000

[4] 魏国辰．中小企业管理提升 M ．北京 中国物质出版社 2002

[5]庄培章．现代企业文化新论 M ．厦门 厦门大学出版社 2006

[6] 赵光忠．企业文化与学习型组织策划 M ．北京 中国经济出版社 2003

第四篇：百家企业文化调查思考：小企业如何长大

百家企业文化调查思考：小企业如何长大

看不见摸不着的企业文化，像高楼大厦里的钢筋、螺钉、焊缝，在装饰一新的大厦外观，轻易不被人看见，可这种叫着企业文化的东西却渗透到了大厦的每一个角落、关节和着力点，承载着大厦最为沉重的负荷。毫不夸张地说，一个没有企业文化的企业肯定是永远长不大的企业，一个长大了没有健康企业文化的企业，不但营养不良，而且风雨飘摇。

几乎谁都知道企业文化的重要，只是一部分人束手无策，一部分人无暇顾及，一部分人停留于口头。

束手无策的人可能受自身人格素养、性格等的局限，像自己揪着自己的头发想要拔高自己一样，既使不上劲，也徒劳无效，而且，无一例外他们都很痛苦。

无暇顾及的人属于典型的鼠目寸光，总觉得目前当下需要解决的具体问题太多，产品啦，市场啦，资金啦，企业文化呀，搁搁吧，安顿下来再处理也不迟。其实已经迟了，迟了的症状便是他手上的具体问题永远也摆不平、搞不定。

停留于口头的人最多也最可悲，总以为口号喊喊、写写，墙上挂挂，唾沫横飞地激扬一番，就是企业文化了，大错特错。企业文化的建设同样需要精心地设计，认真地施工，有耐心、有眼光地培育。

对正在不断长大的小企业而言，企业文化的建设更为重要。否则，连长不大的原因都找不到。

企业文化就应该从小企业开始建设

小企业创立初期，规模还小，需要解决的问题很多，很多创业者觉得条件还不成熟，企业文化建设不是急需解决的问题，因而忽略不重视企业文化建设是很多小企业的通病。

然而事实上，任何一个创业者在潜意识上都很重视企业文化：作为老板，你是不是整天考虑如何让员工愿意和你同舟共济、如何让他们提高工作效率、如何让员工认同你的企业发展目标并为之奋斗？其实每个老板都会考虑企业凭什么来凝聚员工，这就是企业文化要解决的问题。

案例1：卓望的成功源于创立初期就开始重视企业文化建设

卓望科技CEO谢峰认为，卓望科技的成功之处就在于它从创立初期就十分重视企业文化建设。从卓望科技三年来走过的路来看，从当初成立时的一个人发展到如今的三百多人，卓望科技建立了一支快速响应客户的技术支持队伍，开发能力不断增强，管理结构初具规模。在此中间他们时时刻刻到处可以体会到员工的工作激情和创业动力，以及对理想的孜孜不倦的追求。这使他们能在这个竞争异常激烈的行业生存下来，而且获得了业界瞩目的高成长。在谢峰看来，正是卓望人敢于挑战自我的精神，对瞬间而逝的市场机遇显示出高度的敏感性和灵活性，对内关注员工的需求以及营造积极的工作氛围的努力，才造就了卓望科技今天的成就，而这些正是卓望科技企业文化的重要体现。

谢峰分析卓望科技所处行业的变化趋势：领导者需高瞻远瞩并具有强大的号召力；信息在企业内可以通畅地传递和分享；员工承担自己应该承担的责任；协作的工作团队和团队互助精神；公开诚实的沟通；时刻准备应变和敢于创新。基于以上对行业趋势的深刻理解，卓望科技从创立初期就开始建设企业文化。

案例2：企业文化并非大企业的专利

济南九阳电器有限公司董事长王旭宁认为企业不论大小，都应重视企业文化的建设。企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。一个企业文化底蕴有多深，企业发展就有多大，浅薄的企业文化不可能发展成强势企业。九阳的目标是要做一个百年企业。综观世界上的百年不衰的企业，他们都有一个共同特点即是：重视企业文化建设，不以追求利润为唯一的目标，都有超越利润的社会目标。这是他们共同的企业价值观，也是企业文化的核心之一，这也正是九阳公司努力学习的典范。具体到九阳企业，企业文化概括为八个字，即“人本、团队、责任、健康”。以人为本就是既要尊重员工，又要发挥其潜能；其次是鼓励员工自觉地融入团队中，在九阳，自私的、本位的、不协作的员工是不受欢迎的，也是没有前途的；九阳企业的价值观是做有责任感的企业，对员工、消费者、合作者与社会负责任，并在企业经营中努力让他们感到满意。同时倡导每一位员工都要做有责任感的人；九阳的健康理念是让员工拥有健康的身心和健康的生活方式，企业拥有健康的机制，以保证长期生存和发展。

企业文化就应该从小企业开始建设

企业文化存在于每一个企业之中，企业从一开始设立(诞生)，无论是小企业和大企业，就有了文化；小企业文化建设问题的关键点倒不在于文化的有无，而是文化是否成熟。“文”是慢慢积累的意思，所以企业文化是无法一蹴而就的，而应该从小企业就开始建设。

每一个企业在发展过程中，不管规模大小，都必有其独特的文化雏形，这些雏形刚开始可能是来自创业者的某种直觉，它是用来指导和约束员工的成文或不成文的条例和规范，并有意识或无意识对企业员工进行灌输，使之融入企业管理行为中，自觉自愿地遵守所形成的约束激励机制，久而久之，就逐渐形成企业自己独特的价值观、道德观，从而形成一种企业凝聚力，使之推动企业高速发展，达到企业文化之真正内涵。所以企业文化是企业在工作过程中形成的一种共同的行为方式和价值观，它是企业做事的方式，无论企业规模的大小，凡是企业都有企业文化。因此小企业也肯定存在企业文化的塑造问题，只不过因企业规模和发展阶段不同，企业文化塑造的力度和角度不同。

一般而言，企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段，其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长，因为这段时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。

有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。因为好的企业文化可以造就团结、有战斗力、智慧的集体；而且，现代商品中的文化含量、文化附加值越来越高，由文化所产生的经济效益和社会效益也就越来越高。

企业文化的本质是用来引导人，其最基本的要求就是符合人的心理需求。作为小企业，企业文化的建立关键是创业者要重视企业文化建设，从小企业创立初期就开始建设企业文化；首先要求企业领导人明确企业的核心竞争力和发展方向，只有良好的前景规划才可以谈到企业文化。针对这种初创的小企业，一般不要盲目学习大企业的管理模式和观念。这样的企业文化建设并非一朝一夕之功，发展才是硬道理，必须注重积累，对企业文化建设不断地摸索，在不形成条文不影响企业发展的前提条件下逐步完善，形成企业自己特色的企业文化。

越重视企业文化建设企业才能走得越远

如何进一步发展企业文化，逐渐成为企业家探索本企业如何获得长足发展的切入点。一个企业要长盛不衰，持续发展，仅仅靠企业战略是不够的，必须要有一个渗透到企业各个领域、被全体员工认同的企业文化。

企业文化建设是一个长期持续的活动，企业在早期就进行企业文化规划和建设，并一直努力创造适宜的文化氛围必将有利于培养和增强企业未来的竞争能力。

企业文化对弘扬企业精神，提高职工整体素质，树立企业形象，增强企业的凝聚力等方面越来越显示出难以替代的作用，成为企业赖以生存和发展的基石。

案例1：把握先进文化促进亚联进一步发展

四川亚联高科技有限责任公司董事长王业勤坦言：“一个没有优秀企业文化的企业是不可能持续、快速、健康发展的。”亚联原是个名不见经传的小企业，如今所取得的成就与亚联人注重企业文化建设密切相联。企业要想发展壮大，要想走得更远，就不能不把企业文化建设放在一个重要位置上；企业必须有属于自己的灵魂。亚联之所以能有今天的发展规模和良好态势，就是因为成功地运用企业文化这个软性组织，时时处处以其培育人、凝聚人。远见卓识的王业勤认为，21世纪企业之间的竞争，必将伴随一场企业文化的竞争。顺它者，则生存，则昌盛，则繁荣；反之，只能是开放一时的昙花。

案例2：企业文化是冠亚发展的推动力

在变幻莫测、竞争异常激烈的市场经济大潮中，南京冠亚人敏锐地觉察到企业文化建设的重要性。南京冠亚电源设备有限公司副总张光海认为21世纪企业间的竞争是知识的竞争、人才的竞争、文化的竞争，企业文化已成为企业发展的推动力，是一种新型的生产力，因此冠亚人把塑造企业文化作为当务之急，希冀通过各种活动和举措为冠亚的企业文化注入新的活力，为冠亚再创辉煌打下坚实的基础。两位老总实实在在地进行企业文化建设，使每个员工参与其中，将大家的心凝聚在一起，塑造出一种良好的、富有个性的企业文化氛围。

越重视企业文化建设企业才能走得越远

企业文化之所以重要，是因为它是支撑企业持续发展的立足点和动力源。一个小企业，如果想发展成大型企业，现在就必须做大型企业要做的事；想成为一个卓越的公司，现在就必须做卓越公司应该做的事情：这样才有可能成为大公司或卓越公司。

从长远发展来看，企业文化对于一个企业的成长壮大更是起到了极大的作用，虽然这种作用常常看起来并不是很直接，但却在潜移默化中发挥效用，是企业发展最持久的决定因素。因为企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，所以好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。同时，企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱，当企业管理趋向团队化时，它就是企业内部团结的纽带、沟通的渠道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。因此，一个好的企业文化氛围确立后，它所带来的是群体的智慧、协作的精神、新鲜的活力，这就相当于在企业的深层结构中“装”上了一台马力十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力。

小企业有了优秀的企业文化，正如鱼有了水一样，可以说企业文化对企业的影响像水对鱼的影响一样。平常在生活中水无处不在，当你经常用它的时候不会觉得有多么重要，但一旦离开了水你就无法生存。在企业中，只要有一个团队，就一定有一种文化，但如果你没有留意，可能就感受不到。但一旦一个团队没有一个共同的文化，就会失去凝聚力，企业将无法生存。

企业的竞争是综合性的持续的激烈竞争，出类拔萃的企业能够发展壮大关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。

企业文化建设的重要意义在于：解决思想转轨的决定力量，战略管理的关键所在，企业管理的领导助手，企业中个人的导向标。一个企业有了积极向上的文化，就会重视科学，尊重人才，吸引客户，创出名牌。企业文化，不仅仅是一种准绳，一种信念，一种象征，更是一种凝聚力。

企业文化的主要作用有：凝聚作用，企业文化像一根纽带把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每名职工产生归属感和荣誉感；激励作用，企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性；协调作用，企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们之间相互的信任、交流、沟通，使企业的各项活动更加协调；约束作用，企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一；塑造形象作用，优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业的无形资产。

企业文化与企业的进一步发展的关系是：(一)振兴企业、改善管理。海尔集团于1995年收购青岛线星电厂后，没有投入资金，却救活了这条“休克鱼”，就是应用了海尔的企业文化。(二)目标导向、全面发展。(三)注重协调，促进文明发展。(四)凝聚人心、增加向心力和合力。(五)美化环境、优化生活。(六)教化激励、培育人才。(七)道德约束、制度控制。(八)服务公众、辐射社会。

因而，企业文化建设必须站得高，看得远，能够为企业找出路、出奇招，使其具有更深邃的目光，更长远的考虑，而不仅仅盯着眼前利益。要帮助小企业从生产、销售到管理赢得全面的胜利，要服务于小企业的持续发展，同时也要回应更深层次的文化竞争的挑战。因此，小企业建设的企业文化必须是高屋建瓴的。

正确界定企业文化并使其与企业特征吻合 企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和，是企业个性化的根本体现，是企业生存、竞争、发展的灵魂。

小企业在建设和提升企业文化过程中，要结合企业实际特征，以培育企业精神为重点，以人本管理为核心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，加强领导，上下联动，全员参与，将企业文化的理念内化于心，固化于制，外化于行，内强素质，外树形象，使具有时代特征和本企业特色的企业文化转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力。

案例1：联系企业特征建设同济同捷独特的企业文化

上海同济同捷科技股份有限公司董事长雷雨成认为企业文化不应是一句口号，不应是企业装饰门面的表面文章，也不是搞几次活动就能完成。企业千千万万，其情况不尽相同，企业文化也没有定式，关键是联系企业实际情况建设符合企业特征、具有企业独特个性的企业文化。首先要抓住切入点，明确企业文化的内涵和外延，做到有的放矢；其次是做好深化文章，突出自己的个性，因为企业文化贵在个性，企业的生命在于独特的“魅力”个性。而同济同捷创业成功，根源于董事长雷雨成明确提出要创造同济同捷文化。

案例2：张捷引导微创形成的富有魅力的企业文化

在微创医疗器械(上海)有限公司副总裁张捷进微创以前，甚至于他进微创以后相当一段时间里，微创没有系统的企业文化。创业的起步阶段，虽说有一些创业者自身的优秀品质和理念在，但还没有形成系统的企业文化。企业文化只有在企业发展到一定的阶段，才有真正意义上的内涵。就像一个小孩，在出生的初期是没有性格的，随着他的成长和家长的引导，会逐步形成健全的人格和价值观。

张捷进微创前，微创企业内已存在创业精神、创新精神、追求品质等等企业精神的雏形，但仅是雏形，没有整合成一个有战斗力的企业文化。所以，微创在张捷进来之前之所以走了些弯路，一个很重要的原因也就在这。张捷进入微创以后，微创逐渐形成了一个完整的互补的管理团队，开始有一个科学的运作规范，在这个基础上，通过认可前面所形成的企业精神雏形，倡导一些新的东西，通过细致真诚的沟通，打造一个真正富有魅力的“微创”文化：鼓励创新、品质第一、团队精神、用户至上，并将它渗透进企业运作的每一个环节，使之成为微创人真正的价值观所在。

正确界定企业文化并使其与企业特征吻合 管理理论的发展经历了经验管理、科学管理，现在正在步入文化管理。管理理论的发展是伴随着对人性假设的不断发展而前进的。文化管理是以人为中心的管理，其对人性的基本假设是将人视为自我实现人；缺乏对人性的合理假设，是不会形成文化管理的态势。同时，在企业与外部环境相适应的过程中，企业要按照内部资源、能力采取相适应的管理方式。

企业文化是具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式以及与之相适应的制度和组织结构，是一个决策层、管理层、员工层间的运作方式。它强调对企业实行“软”式管理，认为人推动企业发展，并富有很强的内聚力、向心力，每个人都知道企业目标，并为这个目标努力工作着，将他们的工作与企业紧密联系在一起。这种企业精神虽然是无形的,但又实际存在,它无形中规范了员工行为。

就其构造而言，企业文化一般可分为三个层次：物质文化表层，是作为实体的物化层文化，主要包括厂容厂貌、企业标识、厂歌、文化传播网络、设施环境等；中间制度文化层，是企业的人际交流方式和各种典礼仪式、规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，包括人力资源理念、营销理念，生产理念等；核心精神文化层，是在企业中形成的共同价值观念等，表现为观念形态的各种因素，包括企业精神、企业核心价值观、企业论理、经营管理思想、职业道德等。

不成功的企业有各种各样失败的原因，成功的企业也是各有各的成功特色，但有一点在成功企业之间存在着很高的一致性，那就是他们的企业文化，都有其必然的个性烙印。

企业文化并不是一成不变的东西，它随企业的发展而发展。所以对企业文化的真正重视，就必然要求企业能够顺应企业发展的要求，不断调整、更新企业文化。企业文化不但需要建设，还需要完善，想方设法破除旧的、跟不上发展的、与企业特征不再吻合的文化，建设新型的企业文化。

中小型企业与大型企业在文化建设上是有区别的：在大型企业里，企业组织层次多、信息传递路径复杂，可能更需要一些系统的文化运作方法；而中小型企业，可能就100多名员工，信息沟通较为顺畅，不需要太多的形式或系统的东西，它要把重点放在如何让核心理念深入人心的工作上。

企业文化的建设在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。

STEP1，首先成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准来诊断公司现实的文化与文化建设现状。

STEP2，分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化要素”的界定，对企业文化进行再定位。

STEP3，在成功地定位企业文化之后提炼科学、简炼、准确的核心价值观，这就是企业文化的精神层面。

STEP4，以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种能复制与放大核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略(任用、培训、绩效与激励、沟通等)。将核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系，这就是公司文化的行为和制度层面。

企业文化建设直接影响企业战略战术的实施

企业文化就好像是一只看不见的手，常常在自觉和不自觉中对企业的经营管理、企业战略战术的实施起着重要的引导作用。

企业文化从根本上决定一个企业的最终命运。如果一个公司想实施的任何市场策略与它的企业文化不相吻合，最终只能以失败告终，无论这个战略的内容是市场营销或者其他方面，如果这个战略方案与它所属的企业文化不相一致的话，这个战略就只能是一纸空文，而不会达到预期的效果。

案例1：管理、战略战术与企业文化相互融合与推动

美格科技近年来，在业内和市场上频频引发高度关注，其事业平台制与移动服务网的推出更是引起了大家极大的反响与兴趣。在美格，其管理以及战略战术与企业文化是相互融合与推动的。

美格的企业文化重要表现为“三简”原则。对于“三简”原则的理解，美格负责人这么解释：“专注事情的本质才能处理好一切，越简单越优秀。‘三简’中第一‘简’，就是做人要简单，关系太复杂不利于大家共心协力；第二‘简’是做事要简捷，就是把事情都扁平化，做简捷扁平化的具体管理；第三‘简’，则是作风要俭朴，把钱花在刀刃上。”那么美格的企业文化和其管理制度及企业战略是否配套呢?对此，美格负责人表示，美格过去两年里所做的渠道扁平化、服务流程简单化正是“三简”原则在这些方面的具体体现。

企业在市场投入方面美格倾向选择分出一部分的市场投入费用，用来建设跟客户利益产生关系的窗口。这也是美格企业文化中作风俭朴的表现，即钱要花在刀刃上。而美格也承认，这点在做市场、做管理上都起到了很明显的帮助作用。

如此看来，无论是IT行业还是传统行业，无论是建立一种什么样的企业文化，离开了执行都会显得苍白无力。一个企业的企业文化决定了企业的做事风格、实施效果以及发展前景，影响企业战略战术的实施。

案例2：和鑫企业文化建设引领战略战术完美地实施

近4年来，苏州工业园区和鑫电器有限公司得到了不断的发展和壮大。2003年公司完成产值上亿元，利润上千万，被苏州工业园区管委会授予“民营科技十佳”、“民营规模十佳”的“双十佳企业”的称号。和鑫电器董事长胡岗认为，和鑫健康快速地发展得益于和鑫企业战略战术的完美实施，而战略战术之所以能够得到完美实施关键在于和鑫电器自始至终都重视企业文化建设，是企业文化最终铸就了今天苏州和鑫电器的辉煌。

“传统企业向现代化企业演变，而作为高科技企业，和鑫电器就必须走上高层次的管理楼台--文化管理。文化是明天的竞争。一个企业只要有灿烂丰厚、内涵隽永的企业文化，就可以支撑企业在大浪淘沙中成为中流砥柱。独具魅力的企业文化，能给企业的快速发展提供核心竞争力。”胡岗叙说着企业文化建设不可忽视的重要作用。

企业文化建设直接影响企业战略战术的实施

企业文化建设直接影响企业战略战术的实施、影响各个方面经营管理活动的结果，比如：人力资源管理、企业内部雇员的行为和态度，企业品牌的经营管理战略、行动策略及品牌效益；企业内部各种规章制度的制定、健全与完善和变革的管理及其对企业发展所产生的作用和影响、企业的组织结构、市场营销、产品与服务、财务管理、生产管理、技术管理等等。

企业文化的表现形式是企业在企业文化观念的作用下所采取的生存战略战术，即企业在经管管理过程中的决策方法和企业的行为所必然产生的结果，这包括企业的常规工作、工作程序、公司的组织结构、管理风格及内部管理体制等诸多方面。

企业文化与企业战略战术的关系主要表现在以下三个方面：

(一)优秀的企业文化是企业战略战术制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略战术。

(二)企业文化是战略战术实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。

(三)企业文化与企业战略战略必须相互适应和相互协调。严格地讲，当企业战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中逐渐强化。当企业制定了新的战略战术要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略战术做出反应，使企业原有的文化很可能成为实施新战略的阻力，因此在战略战术管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略战术实施获得成功的保证。

企业文化并非一时一刻的短期行为。换句话说，企业文化必须符合以客户为中心、以可预期的未来市场为导向，并适应环境可持续发展的原则以保证企业战略战术得到有效的实施。适应环境并非指盲从当前的市场热点，而是顺从并引导市场的未来走向。在未来的市场竞争中，厂商的任何服务对用户来说执行起来越简单越好，这意味着厂商和它的每一位员工都必须把“简单”背后的“复杂”留给自己，把真正的“简单”留给用户。简单明了的渠道服务和技术服务对用户来说意味着低获得门槛，对企业来说则意味着一种竞争力。

如影相随的企业文化考验企业家毅力和胆略

对于小企业，尤其是处于初创阶段的企业，企业文化的主导因素主要来自于企业的创始人本身，他的文化深度和经营哲学的成熟度决定了企业文化的深度，他对企业的影响力占很大比重，有时候甚至会达到他的成败就决定了企业的成败地步。可以说，创始人是一个刚走上创业之路上的企业的灵魂，但不是最终的企业灵魂；如影相随的企业文化考验企业家毅力和胆略。

案例1：王鹏使上海海联的价值观人格化

企业创建者是企业的中坚力量，集中体现企业的价值观企业文化。上海海联润滑材料科技有限公司董事长王鹏使海联的价值观人格化。虽然已过70，但王鹏仍然奔跑在二次创业的第一线上，他是企业员工学习的榜样，他的行为已成为企业员工仿效的行为规范。

海联企业的经营决策方式和决策行为主要来自王鹏，王鹏是上海海联企业经营的主角。海联企业在创业初期，以王鹏为核心的海联决策集体将“卓越品质、服务周到、科技创新、设备先进”的企业核心文化思想全面导入公司各项科研、生产、经营活动中，现在其规模和评定手段达到了国内大中型润滑油调合厂的水平。

案例2：尹子郡“无为”思想成就杨凌无为科技集团

文化是多元化的，因此评判企业文化也并没有一个统一的尺度，尤其不可能简单用“好”与“坏”衡量。在这种情况下，企业家的个人信仰往往与企业文化的定位有着密切关系。“商海儒将”杨凌无为科技集团总裁尹子郡就是一个典型。在这个竞争激烈的商海中，他将儒雅的人格引入了杨凌无为科技集团之中，将中国古老的传统文化成功地注入现代企业文化之中，用无为思想搏击商海，用无为理念教导员工，使杨凌无为科技形成特有的“和商文化”。尹子郡凭借自身的毅力和胆略，在员工身上培育出一种神圣的精神，为杨凌无为科技集团锻造出一根支撑企业发展的擎天大柱。

如影相随的企业文化考验企业家毅力和胆略

就企业文化来讲，其实质是人文化，从一定意义上来说，就是企业家文化，企业经营者文化，企业领导人文化。没有优秀企业家就不可能创造出优秀的企业文化。企业家在企业文化建设中的地位和作用，一方面，静态地看，企业家与企业文化呈现出内在结构一一对应的关系。企业家的知识、能力和品质等要素成为企业文化生成的原生酵素，决定着企业文化的性质和风格，并制约和向导着企业文化的个性和发展；另一方面，在企业文化塑造、控制、发展的动态过程中，企业家又扮演了定位、创建、控制、变革等举足轻重的角色，从而成为某一企业文化动态模型中第一位的活跃因素；企业文化考验企业家毅力和胆略。没有优秀企业家就很难创造出优秀的企业文化。因此，企业文化建设首先应当解决好企业领导人和各层次负责人的文化观念建设问题，实现这些人的高文化素质构造。

在企业文化的构建、运用中，有一个贯彻始终的核心人物--企业家。如果企业文化是企业的灵魂，企业家就是高举企业文化的旗手。企业家在企业文化建设中扮演的角色至关重要：不单单是一个身体力行者，更应是一位导师，担负起把握企业灵魂和发展方向的职责。

优秀的企业家往往在企业文化建设中走在前列。柳传志就十分重视联想集团的企业文化建设。联想文化包括：讲贡献、讲效益的价值观；跻身于国际市场的共同理想；同舟共济、协同作战的整体意识；求实进取、拼搏创业的公司精神；高技术企业的社会形象。尽管联想文化在企业战略中体现的力度还不够，但其全面性已经值得我国很多企业学习。类似像荣昌集团总裁倡导的荣昌“五自”企业文(自主、自律、自觉、自勉、自信)，海尔张瑞敏提出的“以人为本、以德为本、以诚为本、君子之争、和气为本”，“日本管理(团队意识和吃苦精神)＋美国管理(个性舒展和创新竞争)＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式”，这些企业文化都有可圈可点之处。代表着经济产业的网络公司，不仅在管理上直接吸取了国外优秀企业管理理念，而且在企业文化的建立过程中标新立异，积累了发展的动力。如：搜狐--“足及生活每一天”、网易--“网聚人的力量”。

然而从整体上说，我国企业家中真正认识到企业文化重要性的还很少，有能力建设好企业文化的更是少之又少。即使在比较成功的企业当中，在企业文化的定位、企业文化的创新机制、企业文化与企业制度的磨合等方面，也存在这样那样的问题。中国企业家是企业文化建设的首要主体，也就肩负着企业文化在落后的土地上重新构建的重任。

企业文化建设中最重要的因素是第一个因素，即企业文化建设的基础是企业管理者领导能力的培养和开发。企业文化是由企业管理者设定的，是管理者的基本假设在组织中的反映。麦格雷戈的X-Y理论指出，管理者对员工人性假设的不同会导致采用不同的管理风格，从而在企业内部形成不同的氛围。据此我们认为，企业文化建设的难点不是将企业价值观转变为全体员工的基本假设，而是转变为管理者的基本假设，进入管理者的潜意识状态，管理者在潜意识状态下的行为方式体现的价值标准将会形成员工行动的框架。所以说，企业管理者是企业文化建设的关键，企业的价值观不能转变为管理者的基本假设，全体员工就无法形成相对统一的基本假设，更无从建立强势的企业文化。需要指出的是，企业价值观和管理者基本假设的背离也必然会引起员工思想上的混乱，导致企业凝聚力的下降，削弱企业的竞争能力。

员工都渴望在优秀的企业文化中进步 在人的天性中，不仅有对物质利益的追求，还有对精神上的价值追求，人总是想使自己的生活和工作更有意义。企业的员工都渴望在优秀的企业文化中进步，企业的领导者如果能把员工在这两方面的要求调动起来，整合起来，朝着一个方向努力，员工就会把在本企业工作当成实现自己人生目标的不间断的过程，而不仅仅是一个谋生的手段。对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才；而员工的积极性和创造力一旦被调动起来后，这个企业便获得了发展、腾飞永不衰竭的动力。

案例1：襄樊互动网络企业文化满足员工进步的要求

“攻城难，守城更难”，任何一间公司都需要有自己的企业文化和理念来坚定公司员工的信念；而员工也渴望在充满活力、有着文化底蕴的企业中与企业一同成长进步。

襄樊互动网络有限公司是作为一家新型高科技企业，秉承雄厚的国内外资金实力和先进的技术设备支持，也建立了科学的管理运营机制和强有力的市场体系，拥有由优秀职业经理人组成的管理团队和资深IT专家组成的技术团队。但若是没有一个共同创造的公司文化，是无法凝聚和留住大量优秀人才的。

为此，襄樊互动网络有限公司总经理刘乐用了大量的时间来构筑具有自身特色的企业文化，包括精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。用“诚信”的企业价值观和“共同创造”的企业精神规范员工行为，以共同构筑的精神理念和行为准则为“无声的命令”进行人文式的管理，让互动网络公司具有了强大的凝聚力，让员工和公司共进退„„

案例2：苏州创捷人在优秀的企业文化中“展翅翱翔”

苏州创捷总裁沈晓春想员工所想，为创捷人创造良好的企业文化氛围，让创捷人在先进而催人奋进的企业文化中自强不息，奋斗不止，共创苏州创捷美好的未来。沈晓春勤勤恳恳、实实在在，不断重塑创捷，建设企业文化，以“志当存高远”勉励创捷人。沈晓春和创捷人始终没有忘记自己心中远大的志向，以“志当存高远”作为自己的“座右铭”和行为依据，作为创捷的核心企业文化，以保持创捷旺盛的活力。在创捷，每两个月就出版一期《创捷人》，沈晓春用《创捷人》来凝聚人心，勉励创捷人；《创捷人》已成为创捷人互相沟通、交流的理想天地；而且创捷人也努力呵护它，让它与创捷一起成长，见证创捷辉煌的发展历程。

员工都渴望在优秀的企业文化中进步

企业的员工渴望在优秀的企业文化中进步。企业文化作为一种管理手段对企业发展有重要作用，即是企业员工在经营活动中共有的理想信念、价值观念和行为准则。它包括两个层面：一是以企业的价值观为核心的理念层面；二是制度和行为层面。对内它能激励职工锐意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养企业精神；对外它有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业影响。同时它也是企业进行改革、创新和实现发展战略的思想基础，是企业对环境适应能力的支柱。

企业的领导者应努力创建优秀的企业文化，调动员工的积极性和创造力。一旦企业的价值观变成企业员工共有的价值理念，企业的内化控制无疑就会加强，员工也会以共有的价值观念为准则来自觉监督和调控生产、经营和日常生活，企业的内聚力、向心力和能动力，还有对外的发散力就会增强。如果企业的每个成员都工作在相互信任、相互沟通、平等向上的环境中，素质得到提高，智力和潜能得到激发，人力资源得到充分开发，将人力优势转化为智力优势和生产优势，很显然企业在竞争中将会获得成功。

在企业文化氛围中，职工通过耳闻目睹，会自觉不自觉地接受企业的共同理想和价值观念，对职工的思想、性格、情趣、思维方式等产生潜移默化的影响，使职工自己将自己融合到企业之中，从而形成一个和谐的整体。

员工的认同感就是企业凝聚力，而企业要想培养员工对企业文化的认同感需要从以下几方面入手：营造真实的企业文化。营造真实的企业文化需要广泛地征求意见，让每个人参与，在参与当中使每个人认同。因为企业文化毕竟是属于企业的，并不随着某个高层的变动或职业经理人的离开而变化。因而，让企业文化不断地沉淀。前者带领后来者，不断感染，才能历久弥新。其次，使企业文化的精髓在企业日常管理的点点滴滴上体现出来，让员工感受企业文化。企业文化的建设是体现在我们每一项政策，每一件小事，每一个决定里，并不在于好的口号，动听的宣传语，对每一件事情的评价，都是形成企业文化最根本的事情。许多企业提倡“创新”的企业文化，但在日常管理上不但没有鼓励创新者，反而处处为难。企业文化的精髓必须存在于良好的机制和氛围当中，在制度和流程当中体现出来，否则就是“无本之木，无源之水”。“没有认同，请不要来！”每个人对工作都有不同的要求与期望，而公司实际情况又各有不同，无法提供员工所期望的条件。那么，招聘员工时，应该说明企业的状况及企业文化，对于认同者留下并肩作战，对于不认同者，明确表示请不要来！

企业文化的优劣对于一个企业的成败可谓至关重要。企业文化会自然而然地影响人的思路，员工也希望在优秀的文化中、在充满活力与希望的企业中工作。对于企业来说，只有有了统一的优秀的企业文化，才能将员工的思想统一起来，齐心协力地将事情做好。

惟有优秀企业文化才能在竞争中脱颖而出

一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因，并将成为决定企业兴衰的关键因素。纵观世界成功企业的经营实践，人们往往可以看到，一个企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出，常胜不败，归根到底是因为在其经营实践中形成和应用了优秀的、独具特色的企业文化。

案例1：六六视觉的发展优势得益于优秀企业文化

六六视觉公司董事长周永耀在公司几十年的发展过程中看到企业文化的重要性，认识到六六视觉公司惟有优秀的企业文化才能在日益激烈的市场竞争中脱颖而出。在新的公司改制成功后，企业从战略管理向企业文化发展，把企业的经营作为一种文化来经营。周永耀提出“我们爱眼”，“医疗器械争中国第一、眼科产品创世界一强”的口号，并把它渗透到企业的各个部门、每一道工序、每一个产品、每一个员工的行动。从20世纪50年代生产出具有国际水平的眼科手术器械，到70年代开发出裂隙灯显微镜，80年代开发出手术显微镜和显微手术器械。90年代开发出先进的人工晶体，都给国内的眼科医学带来了一次发展。这些成就之所以能够取得，正是有了企业文化这种促进企业长盛不衰的原动力。

案例2：优秀的企业文化促使上海申菲脱颖而出

在上海申菲激光光学系统有限公司创立之初，公司总经理应永伟“亲力亲为”，自己亲自起草公司的《基本法》、发展战略、企业文化、设计公司对外的形象„„因为只有重视企业文化建设，并做好做到位，上海申菲才能永远立于不败之地，开百年老店，偿申菲夙愿。而且这样应永伟对公司的种种事情可以思考得更多，想得更远，自己的思路更为清晰，更加到位。

应永伟认为“写”很重要，这是他创业的独到之处，也因此上海申菲有自己独特的发展之路。早在公司成立之初，申菲还没有走上正轨，一切都处于创始阶段，管理还很不到位；但就是这样的企业，世界驰名的荷兰飞利浦公司想和它合作，共同来开拓世界市场。申菲凭什么获得飞利浦的青睐呢？答案就在于应永伟凭借自己的“文气”来建设企业文化，来“写”、来“设计”，他设计申菲的VI识别系统，事无巨细，甚至于小到设计自己的名片、设计员工的工作服„„正是这样的企业才有了好的发展后劲和发展动力。对于企业而言，只有发展到一定的阶段，企业的“规范化管理”才会成为工作的重点，当时申菲还没有发展到这个阶段，而能如此吸引一家国际大公司来合作，我们看到了企业文化这个“软件”建设对公司发展前景的重要性。今天，上海申菲已成为全球激光光盘母盘玻璃LD、CD、VCD、DVD、CD-ROM、HD等系列基片两大供应商之一。

惟有优秀企业文化才能在竞争中脱颖而出

企业现代企业间的竞争，是科学技术和经济实力的竞争，更是企业文化力的较量，企业文化建设对于企业的生存和发展具有决定性的意义。企业文化对企业长期经营业绩有着重大的影响，重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。也许这些年大家对那些倒下去的民企还记忆犹新，比如“巨人”倒下、“三株”枯萎、“飞龙”落地、“标王”折翅、“小霸王”“别姬”„„民营企业迅速消亡的原因是因为企业内部没有形成与设备现代化、管理现代化相适应的企业文化理念和企业文化氛围，企业员工在经营活动中没有与企业形成共有的价值观念和行为准则。作为企业，应该更加注重人文的东西，注重人对企业的重要性，而不仅仅是技术设备的先进性。

文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托于企业深厚的文化底蕴。企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特的功能。企业文化通过改变员工的旧有价值观念，培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为达成组织的共同目标而努力。另一方面，企业文化不断完善深化，一旦形成良性循环，就会持续推动企业本身的发展。大量的实证研究发现，企业文化与企业绩效存在相关关系：一个强大的企业文化如果与企业的环境或战略相符时，共同的信条使上下的沟通变得更加便捷，决策的制定更加有效，共享的价值观同样有利于协作，这些都会提高企业的实际效率。

要构建一个积极向上的企业文化，使其真正成为企业发展乃至在竞争中脱颖而出的核心动力，应该在企业文化建设上实行全员参与的民主管理，强化企业的创新意识，培养职工的评价意识，激发职工的竞争意识，激励职工的创新意识，建设有创造力的学习型企业，打造高素质的职工队伍，营造健康向上的企业氛围。

不管市场如何风云变幻，不管市场竞争如何激烈，只有凭借出色的企业文化，才会使小企业从众多的竞争对手中脱颖而出，不断走向成功！

第五篇：百家企业文化调查思考：小企业如何长大

百家企业文化调查思考：小企业如何长大

看不见摸不着的企业文化，像高楼大厦里的钢筋、螺钉、焊缝，在装饰一新的大厦外观，轻易不被人看见，可这种叫着企业文化的东西却渗透到了大厦的每一个角落、关节和着力点，承载着大厦最为沉重的负荷。毫不夸张地说，一个没有企业文化的企业肯定是永远长不大的企业，一个长大了没有健康企业文化的企业，不但营养不良，而且风雨飘摇。

几乎谁都知道企业文化的重要，只是一部分人束手无策，一部分人无暇顾及，一部分人停留于口头。

束手无策的人可能受自身人格素养、性格等的局限，像自己揪着自己的头发想要拔高自己一样，既使不上劲，也徒劳无效，而且，无一例外他们都很痛苦。

无暇顾及的人属于典型的鼠目寸光，总觉得目前当下需要解决的具体问题太多，产品啦，市场啦，资金啦，企业文化呀，搁搁吧，安顿下来再处理也不迟。其实已经迟了，迟了的症状便是他手上的具体问题永远也摆不平、搞不定。

停留于口头的人最多也最可悲，总以为口号喊喊、写写，墙上挂挂，唾沫横飞地激扬一番，就是企业文化了，大错特错。企业文化的建设同样需要精心地设计，认真地施工，有耐心、有眼光地培育。

对正在不断长大的小企业而言，企业文化的建设更为重要。否则，连长不大的原因都找不到。

企业文化就应该从小企业开始建设

小企业创立初期，规模还小，需要解决的问题很多，很多创业者觉得条件还不成熟，企业文化建设不是急需解决的问题，因而忽略不重视企业文化建设是很多小企业的通病。

然而事实上，任何一个创业者在潜意识上都很重视企业文化：作为老板，你是不是整天考虑如何让员工愿意和你同舟共济、如何让他们提高工作效率、如何让员工认同你的企业发展目标并为之奋斗？其实每个老板都会考虑企业凭什么来凝聚员工，这就是

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企业文化要解决的问题。

案例1：卓望的成功源于创立初期就开始重视企业文化建设

卓望科技CEO谢峰认为，卓望科技的成功之处就在于它从创立初期就十分重视企业文化建设。从卓望科技三年来走过的路来看，从当初成立时的一个人发展到如今的三百多人，卓望科技建立了一支快速响应客户的技术支持队伍，开发能力不断增强，管理结构初具规模。在此中间他们时时刻刻到处可以体会到员工的工作激情和创业动力，以及对理想的孜孜不倦的追求。这使他们能在这个竞争异常激烈的行业生存下来，而且获得了业界瞩目的高成长。在谢峰看来，正是卓望人敢于挑战自我的精神，对瞬间而逝的市场机遇显示出高度的敏感性和灵活性，对内关注员工的需求以及营造积极的工作氛围的努力，才造就了卓望科技今天的成就，而这些正是卓望科技企业文化的重要体现。

谢峰分析卓望科技所处行业的变化趋势：领导者需高瞻远瞩并具有强大的号召力；信息在企业内可以通畅地传递和分享；员工承担自己应该承担的责任；协作的工作团队和团队互助精神；公开诚实的沟通；时刻准备应变和敢于创新。基于以上对行业趋势的深刻理解，卓望科技从创立初期就开始建设企业文化。

案例2：企业文化并非大企业的专利

济南九阳电器有限公司董事长王旭宁认为企业不论大小，都应重视企业文化的建设。企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。一个企业文化底蕴有多深，企业发展就有多大，浅薄的企业文化不可能发展成强势企业。九阳的目标是要做一个百年企业。综观世界上的百年不衰的企业，他们都有一个共同特点即是：重视企业文化建设，不以追求利润为唯一的目标，都有超越利润的社会目标。这是他们共同的企业价值观，也是企业文化的核心之一，这也正是九阳公司努力学习的典范。具体到九阳企业，企业文化概括为八个字，即“人本、团队、责任、健康”。以人为本就是既

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要尊重员工，又要发挥其潜能；其次是鼓励员工自觉地融入团队中，在九阳，自私的、本位的、不协作的员工是不受欢迎的，也是没有前途的；九阳企业的价值观是做有责任感的企业，对员工、消费者、合作者与社会负责任，并在企业经营中努力让他们感到满意。同时倡导每一位员工都要做有责任感的人；九阳的健康理念是让员工拥有健康的身心和健康的生活方式，企业拥有健康的机制，以保证长期生存和发展。

企业文化就应该从小企业开始建设

企业文化存在于每一个企业之中，企业从一开始设立(诞生)，无论是小企业和大企业，就有了文化；小企业文化建设问题的关键点倒不在于文化的有无，而是文化是否成熟。“文”是慢慢积累的意思，所以企业文化是无法一蹴而就的，而应该从小企业就开始建设。

每一个企业在发展过程中，不管规模大小，都必有其独特的文化雏形，这些雏形刚开始可能是来自创业者的某种直觉，它是用来指导和约束员工的成文或不成文的条例和规范，并有意识或无意识对企业员工进行灌输，使之融入企业管理行为中，自觉自愿地遵守所形成的约束激励机制，久而久之，就逐渐形成企业自己独特的价值观、道德观，从而形成一种企业凝聚力，使之推动企业高速发展，达到企业文化之真正内涵。所以企业文化是企业在工作过程中形成的一种共同的行为方式和价值观，它是企业做事的方式，无论企业规模的大小，凡是企业都有企业文化。因此小企业也肯定存在企业文化的塑造问题，只不过因企业规模和发展阶段不同，企业文化塑造的力度和角度不同。

一般而言，企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段，其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间

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较长，因为这段时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。

有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。因为好的企业文化可以造就团结、有战斗力、智慧的集体；而且，现代商品中的文化含量、文化附加值越来越高，由文化所产生的经济效益和社会效益也就越来越高。

企业文化的本质是用来引导人，其最基本的要求就是符合人的心理需求。作为小企业，企业文化的建立关键是创业者要重视企业文化建设，从小企业创立初期就开始建设企业文化；首先要求企业领导人明确企业的核心竞争力和发展方向，只有良好的前景规划才可以谈到企业文化。针对这种初创的小企业，一般不要盲目学习大企业的管理模式和观念。这样的企业文化建设并非一朝一夕之功，发展才是硬道理，必须注重积累，对企业文化建设不断地摸索，在不形成条文不影响企业发展的前提条件下逐步完善，形成企业自己特色的企业文化。

越重视企业文化建设企业才能走得越远

如何进一步发展企业文化，逐渐成为企业家探索本企业如何获得长足发展的切入点。一个企业要长盛不衰，持续发展，仅仅靠企业战略是不够的，必须要有一个渗透到企业各个领域、被全体员工认同的企业文化。

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企业文化建设是一个长期持续的活动，企业在早期就进行企业文化规划和建设，并一直努力创造适宜的文化氛围必将有利于培养和增强企业未来的竞争能力。

企业文化对弘扬企业精神，提高职工整体素质，树立企业形象，增强企业的凝聚力等方面越来越显示出难以替代的作用，成为企业赖以生存和发展的基石。

案例1：把握先进文化促进亚联进一步发展

四川亚联高科技有限责任公司董事长王业勤坦言：“一个没有优秀企业文化的企业是不可能持续、快速、健康发展的。”亚联原是个名不见经传的小企业，如今所取得的成就与亚联人注重企业文化建设密切相联。企业要想发展壮大，要想走得更远，就不能不把企业文化建设放在一个重要位置上；企业必须有属于自己的灵魂。亚联之所以能有今天的发展规模和良好态势，就是因为成功地运用企业文化这个软性组织，时时处处以其培育人、凝聚人。远见卓识的王业勤认为，21世纪企业之间的竞争，必将伴随一场企业文化的竞争。顺它者，则生存，则昌盛，则繁荣；反之，只能是开放一时的昙花。

案例2：企业文化是冠亚发展的推动力

在变幻莫测、竞争异常激烈的市场经济大潮中，南京冠亚人敏锐地觉察到企业文化建设的重要性。南京冠亚电源设备有限公司副总张光海认为21世纪企业间的竞争是知识的竞争、人才的竞争、文化的竞争，企业文化已成为企业发展的推动力，是一种新型的生产力，因此冠亚人把塑造企业文化作为当务之急，希冀通过各种活动和举措为冠亚的企业文化注入新的活力，为冠亚再创辉煌打下坚实的基础。两位老总实实在在地进行企业文化建设，使每个员工参与其中，将大家的心凝聚在一起，塑造出一种良好的、富有

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个性的企业文化氛围。

越重视企业文化建设企业才能走得越远

企业文化之所以重要，是因为它是支撑企业持续发展的立足点和动力源。一个小企业，如果想发展成大型企业，现在就必须做大型企业要做的事；想成为一个卓越的公司，现在就必须做卓越公司应该做的事情：这样才有可能成为大公司或卓越公司。

从长远发展来看，企业文化对于一个企业的成长壮大更是起到了极大的作用，虽然这种作用常常看起来并不是很直接，但却在潜移默化中发挥效用，是企业发展最持久的决定因素。因为企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，所以好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。同时，企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱，当企业管理趋向团队化时，它就是企业内部团结的纽带、沟通的渠道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。因此，一个好的企业文化氛围确立后，它所带来的是群体的智慧、协作的精神、新鲜的活力，这就相当于在企业的深层结构中“装”上了一台马力十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力。

小企业有了优秀的企业文化，正如鱼有了水一样，可以说企业文化对企业的影响像水对鱼的影响一样。平常在生活中水无处不在，当你经常用它的时候不会觉得有多么重要，但一旦离开了水你就无法生存。在企业中，只要有一个团队，就一定有一种文化，但如果你没有留意，可能就感受不到。但一旦一个团队没有一个共同的文化，就会失去凝聚力，企业将无法生存。

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企业的竞争是综合性的持续的激烈竞争，出类拔萃的企业能够发展壮大关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。

企业文化建设的重要意义在于：解决思想转轨的决定力量，战略管理的关键所在，企业管理的领导助手，企业中个人的导向标。一个企业有了积极向上的文化，就会重视科学，尊重人才，吸引客户，创出名牌。企业文化，不仅仅是一种准绳，一种信念，一种象征，更是一种凝聚力。

企业文化的主要作用有：凝聚作用，企业文化像一根纽带把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每名职工产生归属感和荣誉感；激励作用，企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性；协调作用，企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们之间相互的信任、交流、沟通，使企业的各项活动更加协调；约束作用，企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一；塑造形象作用，优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业的无形资产。

企业文化与企业的进一步发展的关系是：(一)振兴企业、改善管理。海尔集团于1995年收购青岛线星电厂后，没有投入资金，却救活了这条“休克鱼”，就是应用了海尔的企业文化。(二)目标导向、全面发展。(三)注重协调，促进文明发展。(四)凝聚人心、增加向心力和合力。(五)美化环境、优化生活。(六)教化激励、培育人才。(七)道德约束、制度控制。(八)服务公众、辐射社会。

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因而，企业文化建设必须站得高，看得远，能够为企业找出路、出奇招，使其具有更深邃的目光，更长远的考虑，而不仅仅盯着眼前利益。要帮助小企业从生产、销售到管理赢得全面的胜利，要服务于小企业的持续发展，同时也要回应更深层次的文化竞争的挑战。因此，小企业建设的企业文化必须是高屋建瓴的。

正确界定企业文化并使其与企业特征吻合 企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和，是企业个性化的根本体现，是企业生存、竞争、发展的灵魂。

小企业在建设和提升企业文化过程中，要结合企业实际特征，以培育企业精神为重点，以人本管理为核心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，加强领导，上下联动，全员参与，将企业文化的理念内化于心，固化于制，外化于行，内强素质，外树形象，使具有时代特征和本企业特色的企业文化转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力。

案例1：联系企业特征建设同济同捷独特的企业文化

上海同济同捷科技股份有限公司董事长雷雨成认为企业文化不应是一句口号，不应是企业装饰门面的表面文章，也不是搞几次活动就能完成。企业千千万万，其情况不尽相同，企业文化也没有定式，关键是联系企业实际情况建设符合企业特征、具有企业独特个性的企业文化。首先要抓住切入点，明确企业文化的内涵和外延，做到有的放矢；其次是做好深化文章，突出自己的个性，因为企业文化贵在个性，企业的生命在于独特的“魅力”个性。而同济同捷创业成功，根源于董事长雷雨成明确提出要创造同济同捷文

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化。

案例2：张捷引导微创形成的富有魅力的企业文化

在微创医疗器械(上海)有限公司副总裁张捷进微创以前，甚至于他进微创以后相当一段时间里，微创没有系统的企业文化。创业的起步阶段，虽说有一些创业者自身的优秀品质和理念在，但还没有形成系统的企业文化。企业文化只有在企业发展到一定的阶段，才有真正意义上的内涵。就像一个小孩，在出生的初期是没有性格的，随着他的成长和家长的引导，会逐步形成健全的人格和价值观。

张捷进微创前，微创企业内已存在创业精神、创新精神、追求品质等等企业精神的雏形，但仅是雏形，没有整合成一个有战斗力的企业文化。所以，微创在张捷进来之前之所以走了些弯路，一个很重要的原因也就在这。张捷进入微创以后，微创逐渐形成了一个完整的互补的管理团队，开始有一个科学的运作规范，在这个基础上，通过认可前面所形成的企业精神雏形，倡导一些新的东西，通过细致真诚的沟通，打造一个真正富有魅力的“微创”文化：鼓励创新、品质第一、团队精神、用户至上，并将它渗透进企业运作的每一个环节，使之成为微创人真正的价值观所在。

正确界定企业文化并使其与企业特征吻合 管理理论的发展经历了经验管理、科学管理，现在正在步入文化管理。管理理论的发展是伴随着对人性假设的不断发展而前进的。文化管理是以人为中心的管理，其对人性的基本假设是将人视为自我实现人；缺乏对人性的合理假设，是不会形成文化管理的态势。同时，在企业与外部环境相适应的过程中，企业要按照内部资源、能力采取相适应

分享中人网·共建中人网 的管理方式。

企业文化是具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式以及与之相适应的制度和组织结构，是一个决策层、管理层、员工层间的运作方式。它强调对企业实行“软”式管理，认为人推动企业发展，并富有很强的内聚力、向心力，每个人都知道企业目标，并为这个目标努力工作着，将他们的工作与企业紧密联系在一起。这种企业精神虽然是无形的,但又实际存在,它无形中规范了员工行为。

就其构造而言，企业文化一般可分为三个层次：物质文化表层，是作为实体的物化层文化，主要包括厂容厂貌、企业标识、厂歌、文化传播网络、设施环境等；中间制度文化层，是企业的人际交流方式和各种典礼仪式、规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，包括人力资源理念、营销理念，生产理念等；核心精神文化层，是在企业中形成的共同价值观念等，表现为观念形态的各种因素，包括企业精神、企业核心价值观、企业论理、经营管理思想、职业道德等。

不成功的企业有各种各样失败的原因，成功的企业也是各有各的成功特色，但有一点在成功企业之间存在着很高的一致性，那就是他们的企业文化，都有其必然的个性烙印。

企业文化并不是一成不变的东西，它随企业的发展而发展。所以对企业文化的真正重视，就必然要求企业能够顺应企业发展的要求，不断调整、更新企业文化。企业文化不但需要建设，还需要完善，想方设法破除旧的、跟不上发展的、与企业特征不再吻合的文化，建设新型的企业文化。

中小型企业与大型企业在文化建设上是有区别的：在大型企业里，企业组织层次多、分享中人网·共建中人网

信息传递路径复杂，可能更需要一些系统的文化运作方法；而中小型企业，可能就100多名员工，信息沟通较为顺畅，不需要太多的形式或系统的东西，它要把重点放在如何让核心理念深入人心的工作上。

企业文化的建设在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。

STEP1，首先成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准来诊断公司现实的文化与文化建设现状。

STEP2，分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化要素”的界定，对企业文化进行再定位。

STEP3，在成功地定位企业文化之后提炼科学、简炼、准确的核心价值观，这就是企业文化的精神层面。

STEP4，以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种能复制与放大核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略(任用、培训、绩效与激励、沟通等)。将核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系，这就是公司文化的行为和制度层面。

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企业文化建设直接影响企业战略战术的实施

企业文化就好像是一只看不见的手，常常在自觉和不自觉中对企业的经营管理、企业战略战术的实施起着重要的引导作用。

企业文化从根本上决定一个企业的最终命运。如果一个公司想实施的任何市场策略与它的企业文化不相吻合，最终只能以失败告终，无论这个战略的内容是市场营销或者其他方面，如果这个战略方案与它所属的企业文化不相一致的话，这个战略就只能是一纸空文，而不会达到预期的效果。

案例1：管理、战略战术与企业文化相互融合与推动

美格科技近年来，在业内和市场上频频引发高度关注，其事业平台制与移动服务网的推出更是引起了大家极大的反响与兴趣。在美格，其管理以及战略战术与企业文化是相互融合与推动的。

美格的企业文化重要表现为“三简”原则。对于“三简”原则的理解，美格负责人这么解释：“专注事情的本质才能处理好一切，越简单越优秀。‘三简’中第一‘简’，就是做人要简单，关系太复杂不利于大家共心协力；第二‘简’是做事要简捷，就是把事情都扁平化，做简捷扁平化的具体管理；第三‘简’，则是作风要俭朴，把钱花在刀刃上。”那么美格的企业文化和其管理制度及企业战略是否配套呢?对此，美格负责人表示，美格过去两年里所做的渠道扁平化、服务流程简单化正是“三简”原则在这些方面的具体体现。

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企业在市场投入方面美格倾向选择分出一部分的市场投入费用，用来建设跟客户利益产生关系的窗口。这也是美格企业文化中作风俭朴的表现，即钱要花在刀刃上。而美格也承认，这点在做市场、做管理上都起到了很明显的帮助作用。

如此看来，无论是IT行业还是传统行业，无论是建立一种什么样的企业文化，离开了执行都会显得苍白无力。一个企业的企业文化决定了企业的做事风格、实施效果以及发展前景，影响企业战略战术的实施。

案例2：和鑫企业文化建设引领战略战术完美地实施

近4年来，苏州工业园区和鑫电器有限公司得到了不断的发展和壮大。2003年公司完成产值上亿元，利润上千万，被苏州工业园区管委会授予“民营科技十佳”、“民营规模十佳”的“双十佳企业”的称号。和鑫电器董事长胡岗认为，和鑫健康快速地发展得益于和鑫企业战略战术的完美实施，而战略战术之所以能够得到完美实施关键在于和鑫电器自始至终都重视企业文化建设，是企业文化最终铸就了今天苏州和鑫电器的辉煌。

“传统企业向现代化企业演变，而作为高科技企业，和鑫电器就必须走上高层次的管理楼台--文化管理。文化是明天的竞争。一个企业只要有灿烂丰厚、内涵隽永的企业文化，就可以支撑企业在大浪淘沙中成为中流砥柱。独具魅力的企业文化，能给企业的快速发展提供核心竞争力。”胡岗叙说着企业文化建设不可忽视的重要作用。

企业文化建设直接影响企业战略战术的实施

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企业文化建设直接影响企业战略战术的实施、影响各个方面经营管理活动的结果，比如：人力资源管理、企业内部雇员的行为和态度，企业品牌的经营管理战略、行动策略及品牌效益；企业内部各种规章制度的制定、健全与完善和变革的管理及其对企业发展所产生的作用和影响、企业的组织结构、市场营销、产品与服务、财务管理、生产管理、技术管理等等。

企业文化的表现形式是企业在企业文化观念的作用下所采取的生存战略战术，即企业在经管管理过程中的决策方法和企业的行为所必然产生的结果，这包括企业的常规工作、工作程序、公司的组织结构、管理风格及内部管理体制等诸多方面。

企业文化与企业战略战术的关系主要表现在以下三个方面：

(一)优秀的企业文化是企业战略战术制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略战术。

(二)企业文化是战略战术实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。

(三)企业文化与企业战略战略必须相互适应和相互协调。严格地讲，当企业战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中逐渐强化。当企业制定了新的战略战术要求企业

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文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略战术做出反应，使企业原有的文化很可能成为实施新战略的阻力，因此在战略战术管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略战术实施获得成功的保证。

企业文化并非一时一刻的短期行为。换句话说，企业文化必须符合以客户为中心、以可预期的未来市场为导向，并适应环境可持续发展的原则以保证企业战略战术得到有效的实施。适应环境并非指盲从当前的市场热点，而是顺从并引导市场的未来走向。在未来的市场竞争中，厂商的任何服务对用户来说执行起来越简单越好，这意味着厂商和它的每一位员工都必须把“简单”背后的“复杂”留给自己，把真正的“简单”留给用户。简单明了的渠道服务和技术服务对用户来说意味着低获得门槛，对企业来说则意味着一种竞争力。

如影相随的企业文化考验企业家毅力和胆略

对于小企业，尤其是处于初创阶段的企业，企业文化的主导因素主要来自于企业的创始人本身，他的文化深度和经营哲学的成熟度决定了企业文化的深度，他对企业的影响力占很大比重，有时候甚至会达到他的成败就决定了企业的成败地步。可以说，创始人是一个刚走上创业之路上的企业的灵魂，但不是最终的企业灵魂；如影相随的企业文化考验企业家毅力和胆略。

案例1：王鹏使上海海联的价值观人格化

企业创建者是企业的中坚力量，集中体现企业的价值观企业文化。上海海联润滑材料科技有限公司董事长王鹏使海联的价值观人格化。虽然已过70，但王鹏仍然奔跑在二次

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创业的第一线上，他是企业员工学习的榜样，他的行为已成为企业员工仿效的行为规范。

海联企业的经营决策方式和决策行为主要来自王鹏，王鹏是上海海联企业经营的主角。海联企业在创业初期，以王鹏为核心的海联决策集体将“卓越品质、服务周到、科技创新、设备先进”的企业核心文化思想全面导入公司各项科研、生产、经营活动中，现在其规模和评定手段达到了国内大中型润滑油调合厂的水平。

案例2：尹子郡“无为”思想成就杨凌无为科技集团

文化是多元化的，因此评判企业文化也并没有一个统一的尺度，尤其不可能简单用“好”与“坏”衡量。在这种情况下，企业家的个人信仰往往与企业文化的定位有着密切关系。“商海儒将”杨凌无为科技集团总裁尹子郡就是一个典型。在这个竞争激烈的商海中，他将儒雅的人格引入了杨凌无为科技集团之中，将中国古老的传统文化成功地注入现代企业文化之中，用无为思想搏击商海，用无为理念教导员工，使杨凌无为科技形成特有的“和商文化”。尹子郡凭借自身的毅力和胆略，在员工身上培育出一种神圣的精神，为杨凌无为科技集团锻造出一根支撑企业发展的擎天大柱。

如影相随的企业文化考验企业家毅力和胆略

就企业文化来讲，其实质是人文化，从一定意义上来说，就是企业家文化，企业经营者文化，企业领导人文化。没有优秀企业家就不可能创造出优秀的企业文化。企业家在企业文化建设中的地位和作用，一方面，静态地看，企业家与企业文化呈现出内在结构一一对应的关系。企业家的知识、能力和品质等要素成为企业文化生成的原生酵素，决定着企业文化的性质和风格，并制约和向导着企业文化的个性和发展；另一方面，在企

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业文化塑造、控制、发展的动态过程中，企业家又扮演了定位、创建、控制、变革等举足轻重的角色，从而成为某一企业文化动态模型中第一位的活跃因素；企业文化考验企业家毅力和胆略。没有优秀企业家就很难创造出优秀的企业文化。因此，企业文化建设首先应当解决好企业领导人和各层次负责人的文化观念建设问题，实现这些人的高文化素质构造。

在企业文化的构建、运用中，有一个贯彻始终的核心人物--企业家。如果企业文化是企业的灵魂，企业家就是高举企业文化的旗手。企业家在企业文化建设中扮演的角色至关重要：不单单是一个身体力行者，更应是一位导师，担负起把握企业灵魂和发展方向的职责。

优秀的企业家往往在企业文化建设中走在前列。柳传志就十分重视联想集团的企业文化建设。联想文化包括：讲贡献、讲效益的价值观；跻身于国际市场的共同理想；同舟共济、协同作战的整体意识；求实进取、拼搏创业的公司精神；高技术企业的社会形象。尽管联想文化在企业战略中体现的力度还不够，但其全面性已经值得我国很多企业学习。类似像荣昌集团总裁倡导的荣昌“五自”企业文(自主、自律、自觉、自勉、自信)，海尔张瑞敏提出的“以人为本、以德为本、以诚为本、君子之争、和气为本”，“日本管理(团队意识和吃苦精神)＋美国管理(个性舒展和创新竞争)＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式”，这些企业文化都有可圈可点之处。代表着经济产业的网络公司，不仅在管理上直接吸取了国外优秀企业管理理念，而且在企业文化的建立过程中标新立异，积累了发展的动力。如：搜狐--“足及生活每一天”、网易--“网聚人的力量”。

然而从整体上说，我国企业家中真正认识到企业文化重要性的还很少，有能力建设好企业文化的更是少之又少。即使在比较成功的企业当中，在企业文化的定位、企业文化

分享中人网·共建中人网 的创新机制、企业文化与企业制度的磨合等方面，也存在这样那样的问题。中国企业家是企业文化建设的首要主体，也就肩负着企业文化在落后的土地上重新构建的重任。

企业文化建设中最重要的因素是第一个因素，即企业文化建设的基础是企业管理者领导能力的培养和开发。企业文化是由企业管理者设定的，是管理者的基本假设在组织中的反映。麦格雷戈的X-Y理论指出，管理者对员工人性假设的不同会导致采用不同的管理风格，从而在企业内部形成不同的氛围。据此我们认为，企业文化建设的难点不是将企业价值观转变为全体员工的基本假设，而是转变为管理者的基本假设，进入管理者的潜意识状态，管理者在潜意识状态下的行为方式体现的价值标准将会形成员工行动的框架。所以说，企业管理者是企业文化建设的关键，企业的价值观不能转变为管理者的基本假设，全体员工就无法形成相对统一的基本假设，更无从建立强势的企业文化。需要指出的是，企业价值观和管理者基本假设的背离也必然会引起员工思想上的混乱，导致企业凝聚力的下降，削弱企业的竞争能力。

员工都渴望在优秀的企业文化中进步

在人的天性中，不仅有对物质利益的追求，还有对精神上的价值追求，人总是想使自己的生活和工作更有意义。企业的员工都渴望在优秀的企业文化中进步，企业的领导者如果能把员工在这两方面的要求调动起来，整合起来，朝着一个方向努力，员工就会把在本企业工作当成实现自己人生目标的不间断的过程，而不仅仅是一个谋生的手段。对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才；而员工的积极性和创造力一旦被调动起来后，这个企业便获得了发展、腾飞永不衰竭的动力。

案例1：襄樊互动网络企业文化满足员工进步的要求

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“攻城难，守城更难”，任何一间公司都需要有自己的企业文化和理念来坚定公司员工的信念；而员工也渴望在充满活力、有着文化底蕴的企业中与企业一同成长进步。

襄樊互动网络有限公司是作为一家新型高科技企业，秉承雄厚的国内外资金实力和先进的技术设备支持，也建立了科学的管理运营机制和强有力的市场体系，拥有由优秀职业经理人组成的管理团队和资深IT专家组成的技术团队。但若是没有一个共同创造的公司文化，是无法凝聚和留住大量优秀人才的。

为此，襄樊互动网络有限公司总经理刘乐用了大量的时间来构筑具有自身特色的企业文化，包括精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。用“诚信”的企业价值观和“共同创造”的企业精神规范员工行为，以共同构筑的精神理念和行为准则为“无声的命令”进行人文式的管理，让互动网络公司具有了强大的凝聚力，让员工和公司共进退„„

案例2：苏州创捷人在优秀的企业文化中“展翅翱翔”

苏州创捷总裁沈晓春想员工所想，为创捷人创造良好的企业文化氛围，让创捷人在先进而催人奋进的企业文化中自强不息，奋斗不止，共创苏州创捷美好的未来。沈晓春勤勤恳恳、实实在在，不断重塑创捷，建设企业文化，以“志当存高远”勉励创捷人。沈晓春和创捷人始终没有忘记自己心中远大的志向，以“志当存高远”作为自己的“座右铭”和行为依据，作为创捷的核心企业文化，以保持创捷旺盛的活力。在创捷，每两个月就出版一期《创捷人》，沈晓春用《创捷人》来凝聚人心，勉励创捷人；《创捷人》已成为创捷人互相沟通、交流的理想天地；而且创捷人也努力呵护它，让它与创捷一起成长，见证创捷辉煌的发展历程。

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员工都渴望在优秀的企业文化中进步

企业的员工渴望在优秀的企业文化中进步。企业文化作为一种管理手段对企业发展有重要作用，即是企业员工在经营活动中共有的理想信念、价值观念和行为准则。它包括两个层面：一是以企业的价值观为核心的理念层面；二是制度和行为层面。对内它能激励职工锐意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养企业精神；对外它有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业影响。同时它也是企业进行改革、创新和实现发展战略的思想基础，是企业对环境适应能力的支柱。

企业的领导者应努力创建优秀的企业文化，调动员工的积极性和创造力。一旦企业的价值观变成企业员工共有的价值理念，企业的内化控制无疑就会加强，员工也会以共有的价值观念为准则来自觉监督和调控生产、经营和日常生活，企业的内聚力、向心力和能动力，还有对外的发散力就会增强。如果企业的每个成员都工作在相互信任、相互沟通、平等向上的环境中，素质得到提高，智力和潜能得到激发，人力资源得到充分开发，将人力优势转化为智力优势和生产优势，很显然企业在竞争中将会获得成功。

在企业文化氛围中，职工通过耳闻目睹，会自觉不自觉地接受企业的共同理想和价值观念，对职工的思想、性格、情趣、思维方式等产生潜移默化的影响，使职工自己将自己融合到企业之中，从而形成一个和谐的整体。

员工的认同感就是企业凝聚力，而企业要想培养员工对企业文化的认同感需要从以下几方面入手：营造真实的企业文化。营造真实的企业文化需要广泛地征求意见，让每个人参与，在参与当中使每个人认同。因为企业文化毕竟是属于企业的，并不随着某个高层的变动或职业经理人的离开而变化。因而，让企业文化不断地沉淀。前者带领后来者，分享中人网·共建中人网

不断感染，才能历久弥新。其次，使企业文化的精髓在企业日常管理的点点滴滴上体现出来，让员工感受企业文化。企业文化的建设是体现在我们每一项政策，每一件小事，每一个决定里，并不在于好的口号，动听的宣传语，对每一件事情的评价，都是形成企业文化最根本的事情。许多企业提倡“创新”的企业文化，但在日常管理上不但没有鼓励创新者，反而处处为难。企业文化的精髓必须存在于良好的机制和氛围当中，在制度和流程当中体现出来，否则就是“无本之木，无源之水”。“没有认同，请不要来！”每个人对工作都有不同的要求与期望，而公司实际情况又各有不同，无法提供员工所期望的条件。那么，招聘员工时，应该说明企业的状况及企业文化，对于认同者留下并肩作战，对于不认同者，明确表示请不要来！

企业文化的优劣对于一个企业的成败可谓至关重要。企业文化会自然而然地影响人的思路，员工也希望在优秀的文化中、在充满活力与希望的企业中工作。对于企业来说，只有有了统一的优秀的企业文化，才能将员工的思想统一起来，齐心协力地将事情做好。

惟有优秀企业文化才能在竞争中脱颖而出

一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因，并将成为决定企业兴衰的关键因素。纵观世界成功企业的经营实践，人们往往可以看到，一个企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出，常胜不败，归根到底是因为在其经营实践中形成和应用了优秀的、独具特色的企业文化。

案例1：六六视觉的发展优势得益于优秀企业文化

六六视觉公司董事长周永耀在公司几十年的发展过程中看到企业文化的重要性，认识到六六视觉公司惟有优秀的企业文化才能在日益激烈的市场竞争中脱颖而出。在新的公

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司改制成功后，企业从战略管理向企业文化发展，把企业的经营作为一种文化来经营。周永耀提出“我们爱眼”，“医疗器械争中国第一、眼科产品创世界一强”的口号，并把它渗透到企业的各个部门、每一道工序、每一个产品、每一个员工的行动。从20世纪50年代生产出具有国际水平的眼科手术器械，到70年代开发出裂隙灯显微镜，80年代开发出手术显微镜和显微手术器械。90年代开发出先进的人工晶体，都给国内的眼科医学带来了一次发展。这些成就之所以能够取得，正是有了企业文化这种促进企业长盛不衰的原动力。

案例2：优秀的企业文化促使上海申菲脱颖而出

在上海申菲激光光学系统有限公司创立之初，公司总经理应永伟“亲力亲为”，自己亲自起草公司的《基本法》、发展战略、企业文化、设计公司对外的形象„„因为只有重视企业文化建设，并做好做到位，上海申菲才能永远立于不败之地，开百年老店，偿申菲夙愿。而且这样应永伟对公司的种种事情可以思考得更多，想得更远，自己的思路更为清晰，更加到位。

应永伟认为“写”很重要，这是他创业的独到之处，也因此上海申菲有自己独特的发展之路。早在公司成立之初，申菲还没有走上正轨，一切都处于创始阶段，管理还很不到位；但就是这样的企业，世界驰名的荷兰飞利浦公司想和它合作，共同来开拓世界市场。申菲凭什么获得飞利浦的青睐呢？答案就在于应永伟凭借自己的“文气”来建设企业文化，来“写”、来“设计”，他设计申菲的VI识别系统，事无巨细，甚至于小到设计自己的名片、设计员工的工作服„„正是这样的企业才有了好的发展后劲和发展动力。对于企业而言，只有发展到一定的阶段，企业的“规范化管理”才会成为工作的重点，当时申菲还没有发展到这个阶段，而能如此吸引一家国际大公司来合作，我们看到

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了企业文化这个“软件”建设对公司发展前景的重要性。今天，上海申菲已成为全球激光光盘母盘玻璃LD、CD、VCD、DVD、CD-ROM、HD等系列基片两大供应商之一。

惟有优秀企业文化才能在竞争中脱颖而出

企业现代企业间的竞争，是科学技术和经济实力的竞争，更是企业文化力的较量，企业文化建设对于企业的生存和发展具有决定性的意义。企业文化对企业长期经营业绩有着重大的影响，重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。也许这些年大家对那些倒下去的民企还记忆犹新，比如“巨人”倒下、“三株”枯萎、“飞龙”落地、“标王”折翅、“小霸王”“别姬”„„民营企业迅速消亡的原因是因为企业内部没有形成与设备现代化、管理现代化相适应的企业文化理念和企业文化氛围，企业员工在经营活动中没有与企业形成共有的价值观念和行为准则。作为企业，应该更加注重人文的东西，注重人对企业的重要性，而不仅仅是技术设备的先进性。

文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托于企业深厚的文化底蕴。企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特的功能。企业文化通过改变员工的旧有价值观念，培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为达成组织的共同目标而努力。另一方面，企业文化不断完善深化，一旦形成良性循环，就会持续推动企业本身的发展。大量的实证研究发现，企业文化与企业绩效存在相关关系：一个强大的企业文化如果与企业的环

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境或战略相符时，共同的信条使上下的沟通变得更加便捷，决策的制定更加有效，共享的价值观同样有利于协作，这些都会提高企业的实际效率。

要构建一个积极向上的企业文化，使其真正成为企业发展乃至在竞争中脱颖而出的核心动力，应该在企业文化建设上实行全员参与的民主管理，强化企业的创新意识，培养职工的评价意识，激发职工的竞争意识，激励职工的创新意识，建设有创造力的学习型企业，打造高素质的职工队伍，营造健康向上的企业氛围。

不管市场如何风云变幻，不管市场竞争如何激烈，只有凭借出色的企业文化，才会使小企业从众多的竞争对手中脱颖而出，不断走向成功！

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