工商管理专业---企业管理咨询2013版复习要点

第一篇：工商管理专业---企业管理咨询2013版复习要点

企业管理咨询

第一章

1.简述管理咨询的概念。是指由具有丰富的经营理论知识和实践

经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和管理上存在的问题，分析问题产生的原因，提出改进方案建议，当企业接受改进方案建议后，咨询师负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。

2.简述管理咨询的类型。范围：全局性咨询、单元性咨询；人员

分类:企业内部人员咨询、企业外部人员咨询；性质：企业管理咨询、企业经营分析；应用：(1)经营战略咨询（2）组织机构咨

询（3）制度体系咨询（4）管理流程咨询（5）营销工具与营销形式咨询（6）生产管理咨询（7）质量管理咨询（8）业务流程咨询（9）薪酬绩效管理咨询（10）人力资源管理与开发咨询（11）企业文化咨询；系统：基础咨询、功能咨询、产业咨询。

3．管理咨询的特性。中立性(第一特性)局外特性(保证了结果的科学性和准确性)综合评价性(管理咨询的结果都是综合评价的结果)建议性(实施权在企业手中)指导性(帮助指导实施改进方案)

4．管理咨询的道德要求。(1)行为合法(2)量力而行(3)自主公正(4)尊重隐私(5)不谋私利(6)结果有效(7)尊重同业(8)善于学习(9)咨询中立

5．学习管理咨询培养的能力。统筹协调、商业洞察、知识优化

第二章

1．如何遵循有限参与的基本原则。重点问题的识别（起点）与客

户保持距离（过程）对效益的合理期望（结果）

2、如何推动管理咨询的辅助决策。方案策划、多元策略、整合分歧

3、如何推动管理咨询项目的实施。可操作性、实施难题、承担风险

4、如何对企业关键的管理问题进行分析。调查比较、外部介入、主动思考

5、目前中国企业需要的三个领域的工具。市场信息、知识管理、协同网络

6、管理的三个层次。基础管理(约束管理层次控制不利行为的出

现,企业的根本),以防弊查错资产保全和督促生产为主.基础管理是企业管理的根本,是管理工作要求达到的最低标准。分析管理层次(激励管理层次，重在调动积极性)：将企业的生产经营行为逐级细分，将细分环节的生产内容结合具体的岗位职能，用数字指标进行控制，也就是企业通常所提到的责权利相结合。共同管理层次（协作主动管理层次）是一种自发管理。，是培养企业创造力的环境，能催生企业全员参加与创造开发的欲望和信心。

7、管理促进的途径。方向牵引:是针对事业发展的动因来源而言的。只有当事物发生的动因来源真实，而不是主观意段，这样的动因来源才被称为有序方向性的迁移。走向融弃：是针对事物发展本身而言，只针对意识形态而言，如思想知识个人修养。优势复制：是打破思

维局限常用的方法。

第三章

1、咨询的特质演变。谋士咨询、企业咨询、专业咨询

2、管理咨询发展依托。理论发展、时间需求、知识信息

3、咨询业的发展重点。科学管理、战略管理、知识管理

4、欧洲咨询产业特点。规模巨大、行业规范、人才竞争

5、日本咨询产业特点。公共咨询、政府扶植、组织依赖

6、中国咨询产业现状。产业低端(中国咨询业仍处于发展的初级阶段、咨询公司数量多,但规模小、咨询业在国内生产总值中所占比例小、利润丰厚的高端市场仍被国外最新公司所占据)；人员素质（鱼龙混杂、缺乏相关标准与认证、进入壁垒低、无证上岗）；行业规范（尚未形成公认的理论方法和科学的行业量化标准、整个社会缺乏对咨询行业的监督考察机制、缺乏完整的产业政策）

7、中国咨询产业的品质（质量）。经验缺乏、文字报告、数据有限

第四章

1、管理咨询的五个阶段、目标和任务、相应步骤。

接洽咨询阶段（目标任务：通过洽谈和协商,明确咨询双方是否有合作的意向；步骤：初步接洽、研究回复、深入商谈）

预备咨询阶段（目标任务：通过快速全面的调查,明确客户的关键问题,共同确定咨询课题,并签署咨询协议；步骤：预备调查、确定课题、签署协议）

正式咨询阶段（目标任务：通过收入的调查分析,判断各课题领域内的问题及原因提出系统可行的改善方案,并为方案的实施作必要的思想和组织准备；步骤：深入调查研究、分析问题的原因、拟定改善方案、提交咨询报告）

方案实施阶段（目标任务；帮助客户企业实施改善方案、使整个咨询工作产生实效；步骤：指导实施、总结工作）

最终完善阶段（目标任务：提供良好的后续服务；步骤：定期与客户联系、解答问题）

2、管理咨询拟定方案的步骤。（1）形成总体思路（2）根据总思路，歌课题组分别制定具体改善方案（3）集体讨论、研究、协调各课题方案，形成若干系统的总体改善方案（4）进行评价，选择最满意的方案

3、咨询机构的后续服务。（1）建立客户档案（2）对阶段性成果的实施、改进提供有效的指导（3）监督环境（4）采用电话跟踪或定期走访等方式与客户保持沟通（5）提供配套升级服务（6）帮助客户解决日常工作中的疑难问题（7）可采取入驻客户公司的咨询方式（8）帮助客户培训实施相关人员，提高其专业水平

4、项目竞标阶段咨询公司的目的。（1）从咨询项目中获取经济利益（2）理解客户所面临的真正问题（3）确保咨询公司有能力提供优秀的咨询项目（4）说服客户相信自己就是客户的选择（5）签订有关付费的法律合同（6）即使投标不成功也要建立公司的声誉

5、项目竞标阶段客户的目的。（1）从咨询介入所产生的效果中获取经济利益（2）寻找同自己理解一致的咨询公司的观点（3）了解咨询公司的能力（4）使自己相信相应的咨询公司就是最佳选择（5）签订一个使咨询能够产生期望效果的法律合同（6）加强自己的判断

6、因果分析（5H1W解析法）。是兰德公司在20世纪50年代创造出

来的分析方法，当问题和现状不清楚时可以使用此法。这种方法将分析的对象作为一个整体，然后按构成这个整体的因素进行分解，通过对这些因素的分析来界定问题的性质。包含：who，确定问题与谁人有关；why，找出问题的症结所在；what，列出一切可解决问题的方法和选择；where，找出解决问题的地点和方向；when，指定行动的时间；how，通过什么方法去实践。

7、项目建议书的结构。相关问题、团队介绍、分析方法、期望结果、阶段安排、工作方法、资料提纲、质量评估、标准条款。

8、管理咨询工具选择方法。知己知彼、假说显化（咨询的假设来源：客户的直觉、标杆企业的经验、科学研究的成果、智力激荡的产物）期；老化期:稳定期、贵族期、官僚期。

8、企业生命周期理论的应用。逐层分析（企业整体诊断、部门诊断、确定核心阶段）、典型时期（寻找挑战课题、明确是否需要外力援助、制定正确的方案）

第六章

1、内外部数据及数据收集注意事项。内部数据（销售业绩、财务

健康性、IT信息、人力资源）外部数据（股东数据、供应商数据、顾客数据、市场数据、竞争力数据、竞争对手）注意事项（历史数据、收集清单、资料保密）

2、收集资料的方法。拉大网法：是指不管重点或非重点。（优：

9、模型诊断方法的步骤。（1）从现有数据中抽取诊断信息（2）对诊断信息进行仿真（3）对诊断信息进行分析比较，给出分析报告（4）最终进行诊断，提出支持决策

10、模型诊断的企业应用。（1）从企业参考模型库、应用模型库、规则库、算法库等数据源中抽取诊断信息，构成企业诊断信息库（2）对企业诊断信息库中的企业诊断信息进行分析、比较，给出企业分析报告（3）运用诊断方法对企业诊断信息进行分析、比较，给出企业分析报告（4）利用诊断规则，对企业仿真报告和企业分析报告中得到的信息急性诊断，并由模型诊断规则将模型中展现的问题转换成企业实际中存在的问题，通过对企业模型的直接修改来明确企业需求，为优化企业经营管理模式提供决策支持。

第五章

1、企业的三大轴承。层次（根据经营需要分为高中低三个层

次）、功能（产销人发财）、时间（企业的生命周期）

2、企业三层结构。上层结构（企业愿景文化、企业战略与组织管理、平台）五大支柱（生产、营销、人力资源、研发、财务）底层基础（个人能效）

与中层有关的问题举例：营销问题、人力资源、精细管理、技术差异、市场问题

3、鱼骨图的分析步骤。(1)针对问题,选择层别方法（2）按头脑风暴法分别类别找出所以的可能原因（3）将找出的各要素进行归类整理,明确从属关系（4）分析选择重要因素（5）检查确保语法简明意思明确

4、鱼骨图绘制步骤。（1）填写鱼头，画出主骨（2）画出大骨，填写大要因（3）画出中骨、小骨，填写中小要因（4）用特殊符号标志重要因素。要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。

5、鱼骨图的作用。（1）使项目小组能够集中于问题的实质内容（2）使组员了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧和意见，有助于找到有效的解决方案（3）使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。

6、企业生命力（企业动力）的要素。是指在企业发展过程中

存在四个主要动力（PAEI），即行动力、程序力、创新力、整合力。P:企业行动力； A:规范能力按照程序和步骤做事能力； E:创新和冒险的能力； I:整合人际关系和横向协调能力

7、企业生命周期划分。成长期:婴儿期、学步期、青春期、壮年

不易失误缺点：费时收集资料可能杂乱无章，还需整理）定点撒网法：是以咨询者的某种假设判断为依据，定向收集相关资料。（优：经济灵活收集和分析理解资料可同时进行。缺：可能有失误）

3、问卷调查与问卷结构。问卷调查:是由任职人员填写经过特别设计的调查问卷来获得工作信息的方法,是收集一手资料最常用的方法。问卷结构(问卷是调查研究中用来收集资料的主要工具)一份完整的问卷包括:卷首语、指导材料、问题、结束语。

4、访谈调查。是通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法，通过较深入的讨论来了解他们做什么工作、为什么要做这些工作以及如何来做这些工作。

5、实地观察及方法要点。是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字、图表或图像等形式记录下来的收集工作信息的方法。方法要点：方法要点:（1）要取得现场工作者及主管的信任（2）不要影响现场工作者的正常进行（3）详细记录有关资料（4）观察完成后向现场工作者表示感谢（5）与该职位的主管一起讨论观察的结果（6）将观察结果进行汇总整理

6、五个为什么。对每一个答案或反应问五个为什么，详细地探寻答案后面五个层次上的原因。“五个为什么”分析也被称为“为什么-为什么”分析，是一种诊断性技术，被用来识别和分析因果关系链，它的根源会引起：（1）恰当的定义问题（2）不断提问为什么前一个问题会发生（3）解释根本原因以防问题重演（4）文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源。

7、帕累托原则。又被成为“二八法则”，在任何特定的群体中，重要的因素通常只占少数，而不重要的因素则占多数，因此只要能控制关键性的少数因素即能控制全局。

8、关键事件法。确定关键的工作任务以获得工作上的成功、关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件，关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，在工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在收集大量信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究。

9、趋势线分析。在过去业绩数据的基础上做出一条业绩发展趋势线，从而对未来可能的业绩状况进行推测与设想。优点（操

作简便且成本低廉）缺陷(无法保证精确程度的稳定)人。因此，一定要确保在实施开始之前设定了有强大说服力的、清晰的愿景：能够吸引那些将参与变革的人的情绪，不但要包括实施所带来的利益，而且要包括不实施所招致的痛苦。

2、变革小组内涵及意义。内涵：组建变革小组协助管理各种跨职能部门的实施项目，全面负责方案的实施工作。变革小组通常向最高层汇报，能够代表最高层协助整个公司内的实施过程。意义：一旦实施过程进入了艰难时期，变革小组中的成员可以作为人才储备腾出来协助项目实施过程的进展；可以作为一种职业发展机会；提高跨过职能部门边界实施很多项目的成功几率。

第七章

1、假设验证的流程及原则。流程（架构问题、初始假设、依序验证、验证原则），原则（不要太计较绝对的精确）

2、德尔菲法的流程。（1）把委托方提出的咨询内容写成若干条含义十分明确的问题，分别发给不同的专家（2）专家们在背靠背、互不通气的情况下阐述个人对问题的看法，做出书面的回答，送交组织者（3）把收回的专家意见进行定量的统计归纳（4）将统计归纳的结果反馈给专家们，每位专家根据结果修订了自己的意见，再送交组织者。如此经过三四轮反馈，就可以得到比较集中的意见，这种方法适于对事情做出预测。

3、德尔菲法特征。匿名性、多次有控制的反馈、小组的统计回答

4、头脑风暴法的内涵。是一种通过小型会议的组织形式,诱发集体智慧,相互启发灵感,最终产生创造性思维的程序法。

5、头脑风暴法专家小组组成。方法论学者---专家会议的主持者、设想产生者---专家领域的专家、分析者---专业领域的高级专家、演绎者----具有较高逻辑思维能力的专家

6、头脑风暴法操作程序。准备阶段、热身阶段、明确问题、重新表述问题、畅谈阶段、筛选阶段。

7、头脑风暴法应用原则。庭外判决原则、欢迎各抒己见、追求数量、探索取长补短和改进办法

8、头脑风暴法与德尔菲法的差别。前者的分析是建立在小组讨论的基础上,而德尔菲法分析中专家对调查问卷的回答是独自秘密进行的。前者的分析过程具有更大的结构性,同时也是按照小组会议的形式来进行的，而在德尔菲法模型下,进行分析诊断的是咨询师本人。

9、质疑头脑风暴法应用程序。第一阶段就是要求参加者对每一个人提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。第二阶段是对每一组或每一个设想编制一个评论意见一览表。第三阶段是对质疑过程抽出的评价意见进行评估。质疑头脑风暴法应遵守的原则与头脑风暴法一样，只是禁止对已有的设想提出肯定意见，而鼓励提出批评或新的可行设想。

10、30秒电梯理论。凡事都要在最短的时间内把结果表达清楚，要直奔主题、直奔结果，凡事要归纳在三条以内。

11、报告内容各部分。开篇做执行小结、大致描述最初的参考术语和条款、总结所搜集的数据、清晰陈述你的推荐建议、证明其中的意义、结尾列出附录。

12、咨询报告的文化特质。(1)理解并且表明你认知组织演进发展起来的方式，组织现在运作的方式以及人们表达价值观和信念的方式（2）所采用的语言也要反映和配合组织的语言。

13、咨询师扮演的角色。专家、帮手、合作者、风险承担者

第八章

1、痛苦/利益矩阵。在咨询方案形成过程中，花费大量时间去研究必须执行的行动（what），再去研究如何执行行动（how）。然而，将要实施的变革可能会涉及那些没有参与形成过程的3、焦点小组的内涵。焦点小组能够使人们积极参与对问题的研究，而不是把问题强行地架到小组成员的脖子上，同时，由于这些小组成员最接近问题的本身，因此也能够对实施问题形成实际的解决方案。

4、咨询实施计划的内容。（1）行动日常安排（2）实施计划要达到的总体目标和总目标分解后的分阶段目标（3）每个成员担任的角色、工作范围、个人需要达到的目标（4）明确每个成员的责任、权利和义务（5）相关部门应该协助的事项（6）出现紧急情况时的应急措施

5、常规培训与咨询式培训。常规培训：仅限于知识、技能的获取和一定思路启发与知识技能分享的需要，而无法达到知识技能利用。咨询式培训：根据企业的实际情况，基于企业的现实，提出基于战略的渐进性解决方案之后，通过针对性的培训，一步步帮助企业达到能够操作的水平，一步步走出可能的战略，即目标理解与共识、有效梳理与分享、问题解决与业务发展。

6、企业过程评价的指标。经济性评价（实施过程成本评价）、技术性评价（过程结构合理性评价、活动的可实施评价、技术先进性评价）、进度评价（过程进度评价）、实施环境评价（所需资源评价、管理的操作性评价、员工素质与企业文化）。

7、企业效果评价的涵义及方法。企业在咨询后一段时间内，由咨询组对被咨询企业进行回访，考察企业管理水平、经济效益的变化，同时调查分析新产生的问题等，以评价咨询问题的准确性，检查咨询对策的针对性，分析咨询结果的有效性。企业效果评价采用定性分析和定量分析相结合的方法，将企业咨询前后实际经济效果通过计算加以对比，分析产生背离的原因，反馈评价结果，不断提高企业管理咨询的有效性。

8、投资回报率（ROI）的涵义与优点。用项目净收益除以成本，进行咨询活动的收益与成本的比较。投资回报率越高，项目产生效果越大。优点：度量咨询活动的贡献、制定优先选择的咨询方案、推动咨询活动的进展、为咨询过程提供管理支持、改变了咨询的认识、简化复杂问题等。

9、净现值法(NPV)。通过计算一个投资项目的年现金流的净现值，决定是否应该采用这个投资项目。净现值大于零采用，小于零不采用。净现值越大，咨询效果越好。

10、投资回收期（PP）。收回起初投资所需要的时间。回收期长，效

果差；回收期短，效果好。

11、内部收益率（IRR）。使净现值为零的贴现率就是内部收益率。内部收益率大于资本成本，接受项目；反之，拒绝项目。

12、SMART原则。S（specific,设定的目标一定要清晰）、M（measurable,目标可衡量）、A（achievable, 目标可实现）、R(result-oriented, 结果导向)、T（time-bounded, 目标要在约定的期限内达到）

13、层次分析的主要内容及评价咨询绩效的步骤。主要内容（客户反应、学习目标、应用目标、影响目标、投资回报）步骤（建立层次结构——目标层、准则层、方案层；建立判断矩阵；层次单排序；正规化；层次总排序；一致性检验）

14、价值链成本核算法。资源的有限性及信息创造利润的巨大性，企业之间不再是绝对的竞争关系，合作变的更为重要。共享信息可以降低信息成本、实现资源的最有效配置，才能实现双赢。因此，公司仅仅了解自身的经营成本还不够，还需要了解与产品有关的整个价值链成本，并与处于价值链上的其他厂商合作，共同控制成本，寻求最大收益率。

15、评估外部顾客的方法。满意程度、保留程度、获利能力、知识提升

16、目标管理全过程三个阶段。组织总目标的设定、组织总目标的分解、目标完成检查和业绩考评。

17、公司政治对变革的阻碍及应对。实施改进方案对组织来讲是一种变革，这种变革涉及相关人员既得利益，没有遇见到未来的趋势，组织的惯性、惰性以及对变革人员存在偏见等原因，常常会招来很大的阻力。公司政治最好在形成阶段就得到解决，解决这一问题的起点在于初步估测谁将成为“赢着”，谁将成为“败者”。另外，确定变革实施的抵制者，采取具体的计划来确保他们自己认识到损失能得到有效的管理和控制，使其朝积极方向发展，这样，变革失败的风险就会大大降低。

第二篇：《医药企业管理》复习要点

《医药企业管理》复习要点 第一章医药企业与管理

1、企业：是从事生产、流通和服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，实行独立核算，进行自主经营、自负盈亏，具有法人资格的基本经济单位。特征：①职业特征；②行为特征；③人格特征；④目标特征。

2、医药企业：专门从事药品生产、经营活动以及提供相关的服务的企业。

医药企业的基本特点：①高技术含量；②投入大，增长速度快；③社会效益和经济效益并重，讲求社会道德和社会责任；④对医药产品的生产、经营和使用过程必须依法进行管理；⑤药品过期的回收制度。

3、企业管理概念：由企业管理者按照客观规律的要求，运用科学的方法和程序，对企业的人、财、物、时间、信息等各种资源和供、产、销等各个生产经营环节进行有效的计划、组织、指挥、协调和控制的过程，以适应外部环境的变化，有效地实现企业计划目标。

4、企业管理的四大职能：1）决策与计划职能；2）组织职能；3）领导职能；4）控制职能。

5、结合企业管理原理分析案例：

①系统管理原理：整体协调1+1﹥2，达到最优化；②人本管理原理：激励引导人们实现预期目标。对员工态度：尊重、依靠、发展、为了。③权变管理原理：因时因人因地；④创新管理原理：库存、直销；⑤效益管理原理：最小代价生产更多满足社会需求的产品。画龙点睛：系统的管理理论形成的标志是以1911年泰勒《科学管理原理》的发表。科学管理之父——泰勒

第一流工人：有能力做、愿意做的工人。经济人：金钱是刺激人唯一的动力。梅奥的霍桑试验提出社会人。第二章医药企业组织

1、企业组织设计的基本原则：1）统一指挥原则；2）分工协作原则；3）权责一致原则；4）集权与分权相结合原则；5）有效管理幅度原则；6）弹性结构原则；7）经济原则。

2、简述组织结构的具体形式，各自的特点？

答：有直线制、职能制、直线-职能制、网络型组织结构、矩阵制、事业部。直线制结构比较简单、责任分明、命令统一，适合小型、生产技术简单的企业。职能制能充分发挥职能机构的专业管理作用。直线-职能制能够统一指挥，又有管理的职能分工，绝大多数医药企业都采用这种组织结构形式。事业部制适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。矩阵制适用于横向协作和攻关项目。网络型结构是一种虚拟的结构，利益机制之上的契约关系联接。

3、现代企业制度的概念：在现代市场经济条件下，以规范和完善的法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以效益驱动为内在动力，以有限公司为典型，以产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学为特征的一种新型的企业制度。公司制是现代企业制度的主体。

4现代企业制度的内容：包括企业产权制度即公司法人产权制度、企业组织制度即公司组织制度、企业管理制度即公司管理制度三个方面的基本内容。

5、现代公司的治理结构：1）股东大会（最高权力机构）；2）董事会（公司最高决策和领导机构，是公司法人代表）；3）执行机构（高层经理人员组成）。

6、人力资源管理：是指为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整

务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。

8、绩效考核的原则：1）明确化、公开化原则；2）客观考评的原则；3）反馈的原则；4）差别的原则。

9、简述如何在企业中真正发挥绩效考核的作用？

答：①领导者要重视；②制定明确的标准并且广大员工积极参与；④避免主观；⑤考核结果等级差别、反馈。第三章医药企业文化与经营理念

1、企业文化的概念：在一定的社会大文化环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和全体员工的积极认同与实践所形成的整体价值观念、信仰追求、行为准则，经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。

2、企业文化的特征：①从企业文化形成原因和作用机理来看：民族性、独特性、稳定性、人文性、可塑性。

②从作为一种新的管理学理论和方法来看：市场与企业，企业与员工、管理者与员工沟通的桥梁和一种规范。

3、企业文化的结构层次：1）精神层（核心），包括企业价值观、企业精神、企业道德与风尚；2）制度层，包括领导体制、组织结构、管理制度； 3）行为、物质层包括管理者、员工等各种行为和文化现象。

4、结合实际，谈谈你对如何加强医药企业文化建设的认识？

答：首先要遵循特殊性原则、统一性原则、体现社会责任原则、创新原则、群众参与原则，对健康的重视，对生命的关爱。其次要坚持以人为本的价值观，参与、协作、奉献的企业精神，以市场为导向的经营哲学，企业行为的规范，服务行为规范以及使顾客愉悦的品质。

5、企业经营理念：是得到社会普遍认同的，体现企业自身个性特征的、促使并保持企业正常运作以及长远发展而构建的反映整个企业明确的经营意识的价值体系和思维定势。内容有企业使命、经营思想、行为准则。

第四章医药企业战略管理

1、企业战略：企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局重大筹划和谋略。

2、企业战略管理：根据企业所处的环境条件，确定企业发展方向和目标，并给予实施的整个管理过程。

企业战略管理的实质：以战略目标为核心，以企业环境为依据，以资源运用和价值创造为手段，以企业发展为目的的一个完整的管理系统。

3、企业战略管理的基本特征：①战略管理是未来导向的；②战略管理着重于较长远的、总体的谋略；③战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程；④战略管理是持续性与循环性的过程；⑤战略管理是前瞻性思考和由外而内的管理哲学。

4、企业战略管理的过程：1）战略分析；2）战略选择；3）战略实施；4）战略控制。

5、战略分析的内容有哪些？

答：①企业环境因素分析：宏观环境分析（PEST分析包括政治、经济、社会文化和技术环境）、区域环境分析、行业环境分析、运营环境。

②市场调查与市场预测：市场环境的调查，市场需求调查，市

场供给调查，市场营销因素调查：包括产品、价格、渠道和促销的调③企业内部竞争力分析：包括对企业资源（有形资产、无形资产、人力资源）和企业能力分析（波特价值链，企业的经营活动分为基本活动和辅助活动。基本活动营销和售后服务。辅助活动：采购、技术开发、人员资源管理和企业基础设施。）

6、企业如何选择战略？

答：①波特的三大通用战略：总成本领先战略、差异化战略、专一化（集中化）战略

②成长战略Ⅰ（核心能力企业内扩张）：一体化战略、加强型

战略、多元化战略

③成长战略Ⅱ（核心能力企业外扩张：战略联盟、虚拟运作 ④防御战略：收缩、剥离、清算

⑤SWOT分析：了解自己组织的优势(Strength)与弱势

(weakness)，掌握外部机会(opportunity)，规避威胁(threads)，从而制定良好战略的方法.7、企业的核心能力：是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。核心能力具体表现在：

（1）具有建立电子商务网络和系统的技能；（2）迅速把新成品投入市场的能力；（3）更好的售后服务能力；

（4）生产制造高质量产品的技能；（5）开发产品特性方面的创新能力；（6）对市场变化做出快速反应；

（7）准确迅速满足顾客定单的系统；（8）整合各种技术创造新产品的技能。

8、企业战略评估标准：1）适用性； 2）可行性； 3）可接受性。第五章医药企业科技管理

1、新产品：是在结构、性能、原材料、工艺方法和技术特征等某一方面或几方面比老产品有显著改进或提高，在一定区域范围内首次试制成功，并经过有关部门鉴定确认的产品。

2、新药：未曾在中国境内上市销售的药品。

3、产品寿命周期：是指产品的经济寿命（不同于产品的自然寿命和使用寿命），也就是指产品从投入市场到退出市场所经历的时间。主要是根据产品的销售量（额）来衡量的。

退期。各阶段的特点：

①投入期：在这个阶段，由于产品性能、质量不稳定，销售渠道不够畅通，消费者对产品不太了解，所以销售增长缓慢且不稳定，一般难消费者接受，销售迅速增长的阶段。单位产品成本下降，产品利润率升高。③成熟期：是产品的主要销售阶段。这时产品已经享有声誉，占有一定市场，企业为开发新产品和推销所支付的投资已全部收回，利润达到最高点。④衰退期：产品逐渐老化，不能适应市场需要的发展，销售量锐减，直至为市场所淘汰，退出市场为止。新产品开发策略 主要是针对产品的寿命周期，研究产品的不同发展阶段的新产品开发的规律，以指导新产品的开发。

5、产品开发策略：遵循“生产一代、试制一代、设计一代、构思一代”规律，制定适应市场需要的产品开发规划，增强企业的市场竞争力。

6、简述新产品开发的程序：①新产品开发的调查；②新产品的创意构思；③新产品概念的形成和检验；

④新产品的经营分析；⑤新产品的研制；⑥新产品的市场试销；⑦新产品的商业性投产。

第六章医药企业生产与运作管理

1、生产与运作管理：对生产与运作过程所进行的规划、设计、组织和控制的活动。是一个输入、输出的转换过程，即投入一定的资源，经过一系列的转换，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。它既是一个物质形态的转换过程，也是一个价值的增值过程。答：①因素：劳动力、原材料供应、产品销售、交通运输、基础设施、科技依托、气候和生活条件、环境保护等。②满足要求：充分接近市场、接近原材料产地、交通运输和通讯联系方便、水电气等基础设施完备、气候条件能满足生产技术要求、有利于三废处理。

3、企业车间布置的原则有哪些？

答：1）工艺专业化原则；2）对象专业化原则；3）混合布置原则。

4、精益生产：及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。

5、精益生产的特点：①以简化为手段，消除生产中一切不增值的活动；②强调人的作用，充分发挥人的潜力；③采用适度自动化，提高生产系统的柔性；④不断改进，以追求“完美”为最终目标。

6、生产作业控制（生产进度控制）：是指在生产作业计划执行过程中，对有关产品生产的数量和进度的控制。第七章医药企业质量管理

1.质量：反映实体满足明确或隐含需要能力的特性的总和。

2、药品的质量特性：安全性、有效性、稳定性、均一性、经济性。

3、质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调活动。即组织通过制标是通过使顾客满意，本单位成员和社会受益，而达到长期成功。特征：全过程、全员、全企业、多样化的质量管理。质量管理的执行要 握思想、目标和体系等要点；

③打牢基础，搞好组织

协调工作； ④讲求综合效益，摆正质量和成本的关系

6、质量体系：为实施质量管理所需的组织机构、职责、程序、过程和资源。

7、GMP《药品生产质量管理规范》目的：指导药品生产企业克服不良生产，保证优质生产合格药品。

①质量控制：对原材料、中间品、产品的系统质量控制，主要办法是对这些物质的质量进行检验，并随之产生的一系列工作质量管理。②质量保证：对影响药品质量的，生产过程中易产生的人为差错和污物异物引入，进行系统严格管理，以保证生产合格药品。2）从硬件和软件系统的角度包括：①硬件系统：主要包括人员、厂房、设施、设备等的目标要求，涉及必需的人财物的投入和标准化管理。②软件系统：主要包括组织机构、组织工作、生产工艺、记录、制度、方法、文件化程序、培训等，是以智力为主的投入产出。用硬件和软件划分GMP内容，有利于GMP的实施。

9、PDCA循环的四个阶段和八个步骤：

1）P计划阶段：①分析质量现状，找出存在问题；②分析造成质量问题的各种影响原因或因素；③从各种影响原因或因素中找出主要原因或主要因素；④针对主要原因或因素制定对策。2）D实施阶段：执行计划，记录结果。3）C检查阶段：检查结果，发现问题。4）A 处理阶段：①总结经验、纳入标准；②遗留问题，转入下一轮的PDCA循环继续解决。

第八章医药企业财务管理

1、财务管理：是组织企业财务活动，处理企业财务关系的经济管理工作。

2、财务管理的内容：①资金的筹集；②资金的运用；③资金的回收与分配。

3、企业资金筹集的原则：①最低需要量原则；②及时性原则；③低成本原则；④结构合理的原则

4、产品成本包括哪些方面？

1）制造成本：①直接材料； ②直接工资； ③其它直接支出； ④制造费用。

2）期间费用：①管理费用； ②财务费用； ③销售费用。

5、企业利润分配顺序：分为税前利润调整﹑所得税的计算与缴纳和税

①弥补以前亏损；②提取法定盈余公积金；③提取公益金；④向投资者分配利润。第一章医药企业：医药企业是指专门从事药品生产、经营活动以及提供相关的服务的企业。医药企业管理：医药企业管理是由医药企业管理者按照客观规律的要求，运用科学的方法和程序，对医药企业的人、财、物、时间、信息等各种资源和供、产、销等各个生产经营环节进行有效的计划、组织、指挥、协调和控制的过程，以适应外部环境的变化，有效地实现企业计划目标。医药企业管理的二重性：

（1）含义：医药企业管理都具有自然属性和社会属性两重属性。

自然属性是进行社会化大生产的必要条件，是社会劳动过程的一般要求；社会属性是指管理活动是社会生产关系的具体体现，是实现生产目的的重要手段。

（2）启示：管理的二重性对医药企业正确的组织管理活动具有指

导作用；管理的二重性可以知道我们正确的吸收先进的管理理论和方法，建立社会主义医药企业管理理论；任何一种管理方法、管理技术和管理理论的出现都是同生产力的发展水平相适应的，因此，必须结合实际情况，因地、因时、灵活运用才能取得预期的效果。医药企业管理的内容：医药企业的经营管理（企业环境分析、经营决策与计划、产品研发、顾客服务、财务管理）、医药企业的生产管理（生产劳动组织、设备和动力管理、物资管理、质量管理）。第二章区域事业部制（又称区域部门化）：把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。

优点：责任落实到区域，权力下放到区域对区域内顾客比较了解，同时有利于管理人员的培养。缺点：难以控制，难以维持集中的经济服务工作。矩阵制：矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。其特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动。

优点：结构机动灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散，易于组织内的沟通、融合。

加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构

中各个部门互相脱节的现象。适用于重大攻关项目，特别适用于已开发与实验为主的单位。缺点：项目成员容易产生临时观念，使项目负责人的责任大于权力。3 公司治理结构：狭义的公司治理结构是指投资者（股东）和企业之间的利益分配和控制关系，包括公司董事会的职能、结构、股东的权利等方面的制度安排；广义的公司治理结构是指关于公司控制权和剩余索取权，及企业组织方式、控制机制和利益分配的所有法律、机构、制度和文化的安排。现代公司治理结构由股东大会、董事会和由高层经理人员组成的执行机构3各部分组成。绩效考核：就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。5 绩效考核指标体系的设计：关键是工作岗位分析。根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。在此基础上，经过理论验证和指标分析，确定指标体系，并不断修订和完善。绩效考核的方法：分级法（按被考评员工绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次来分析）、绩效考核量表法（将考核内容分解成维度，并沿各维度划分等级，设置量表，并在量表上对各个员工从不同纬度进行直接评分，从而使向量化考评。通常只用纯数字而不附文字说明）、立体考核法（分别采用上级评下级、同级互评、下级评上级等不同方式，对员工的素质和绩效进行综合考评）、情景模拟法（将被考核人员放进一个模拟的工作环境中，运用仿真的评价技术对其各方面的能力进行现场考核，来确定被考核者适宜的工作岗位和具体工作。）第三章医药企业文化：指在医药企业中形成的企业文化，它与广义的企业文化的区别在于体现和反映了医药企业的社会特征，具有鲜明的行业特点。医药企业文化的功能：导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、辐射功能。参与、协作、奉献的企业精神：参与指的是参与管理，员工通过参与企业管理，发挥聪明才智，得到比较高的经济报酬，改善了人际关系，实现了自我价值，而企业则由于员工的参与，改进了工作，提高了效率，从而达到各个效益目标。协作是现代企业精神必须强调的重要内容，团队在许多现代企业中已成为促进企业职工协作精神的有效手段和组织形式。奉献精神是与企业社会责任相联系的一种企业精神，它是指在组织企业经济运营过程中关注整个社会的进步与发展，为社会多做贡献的境界，企业只有坚持公众利益至上，才能使自己获得更大、更长远的利益。4 企业经营理念：是得到社会普遍认同的、体现企业自身个性特征的、促使并保持企业正常运作及长远发展而构建的反映整个企业明确的经营意识的价值体系和思维定势。第四章企业战略的特征：全局性、长期性和相对稳定性、适应性 2 战略管理的三个关键要素：战略分析、战略选择和战略实施SWOT分析法：是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。其中，S是制企业的内部优势，W是指企业内部的劣势，O是指企业外部环境的机会，T是指企业外部环境的威胁。（大家根据定义就可以做题了，分析方法就不写了）市场预测方法：

回归分析预测法：基本数学模型：y=ax+b，式中：y为因变量，即预测值；x为自变量；a、b为回归系数。决策方法：确定型决策：盈亏平衡分析法：在企业生产成本中，随产量而变动的成本为变动成本（如原材料），不随产量变动而变动的成本称为固定成本（如设备折旧）。销售收入是销售价格与销售量之积，销售收入与总成本相等时的销售量即为盈亏平衡点的销售量，这时利润为零。决策方法：风险型决策：（1）期望值法

某药厂的生产批量与市场产品销路有关，如果已知各种情况的收益如表所示，式计算各方案的期望值并做出决策。（2）决策树法：

决策树是以决策点为出发点引出若干方案分枝，每条方案分枝代表一个行动方案。方案分置的末端有一个状态结点，从客观状态点引出若干概率分枝，每条概率分枝代表一种客观状态，概率分枝上标明每种客观状态的概率，在其末端连接结果点，表明方案在此状态下的损益值。

应用决策树进行决策的过程是从右向左逐步分析，根据右端的损益值和概率分枝的概率，计算出各状态结点的期望值的大小，然后根据个状态结点期望值的大小进行剪枝，留下最优方案。医药企业战略选择：波特三大通用战略：成本领先、差异化、专一化。

第五章技术创新：技术创新是指应用创新的知识和新技术，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开放生产新的产品，提供新的服务，占据市场并实现市场价值。技术创新的过程：基础研究阶段（是技术创新的准备）、过程研究阶段（是技术创新的主体）、工程研究阶段（技术创新的灵魂）。工艺管理：工艺管理工作主要是组织制定、执行各种生产工艺规程以及以此为中心的其他规程制度，度侧和检查各项规程制度的执行情况，总结经验，改进生产技术，开展合理化建议活动，组织技术措施的实施，在实践中使各项规程制度不断得到修订和完善。工艺管理的各项规程制度按其使用的性质和产品特异性，可分为技术文件、管理文件和记录文件。医药生产工艺规程包括饮片生产工艺规程和制剂生产工艺规程。6 新药是指我国未生产过的药品。已生产的药品，凡增加新的适应症、改变给药途径和改变剂型的，亦属新药范畴。7 新药开发的分类：

按《新药审批办法》分类：（1）中药：

第一类：中药材的人工制成品；新发现的中药材；中药材新的药用部位。

第二类：改变中药传统给药途径的新制剂；天然药物中提取的有效部位及制剂。

第三类：新的中药制剂。

第四类：改变剂型但不改变给药途径的中成药。第五类：增加适应症的中成药。（2）西药：

第一类：我国创制的原料药品及制剂；国外未批准生产，仅有文献报道的原料药品及其制剂。

第二类：国外已批准生产，但未列入一国药典的原料药品及其制剂。第三类：天然药物中已知有效单体用合成或半合成方法制取者；国外已批准生产，并已列入一国药典的原料药品及其制剂；改变剂型或改变给药途径的药品。

第五类：增加适应症的药品。

按创新程度分类：全新产品、换代新产品、改进新产品。8 新药研究开发的特点：需要多学科协同配合；创新药开发的费用高、时间长、风险日益增大；新药能带来巨额利润；新药研究开发竞争激烈。价值工程：是利用组织的力量和集体的智慧，在进行产品功能分析的基础上，改进产品设计，力图以最低的总费用来实现产品的必要功能，借以提高产品或作业价值的技术经济分析方法。价值工程的特点：以提高价值为目的，即以最低的总费用，实现产品的必要功能；以功能分析为核心；活动领域侧重在研究、设计和计划阶段；是一种有组织的集体活动。知识产权：是对包括著作权、专利权、商标权、发明权、发现权、商业秘密、商业标记、地理标记等科学技术成果权在内的一类民事权利的统称。概括地说，知识产权是指公民、法人和其他社会组织依照法律的规定，对其在科学、技术、文化、艺术领域从事智力活动而创造的智力成果所享有的专有权利。12 知识产权的特征：无形性、法定性、专有性、地域和时间的有限性、可复制性。第六章医药企业生产与运作管理的概念：生产与运作过程是一个输入、输出的转换过程，即投入一定的资源，经过一系列的转换，最后以某种形式的产出提供给社会的过程，这既是一个物质形态的转换过程，也是一个价值的增值过程。医药企业生产特点：原料、辅料品种多，消耗大；机械化、自动化程度要求高；卫生要求严格；药品生产的复杂性、综合性；产品质量

要求严格、品种规格多、更新换代快；产品管理法制化。3 设施选址的方法：加权平均法：步骤（P121）（1）决定一组相关的选址决策因素。

（2）对每一因素赋予一个权重以反映这个因素在所有权种种的重

要性。每一因素的分值根据权重来确定，而权重则要根据成本的标准差来确定，而不是根据成本只来确定。

（3）对所有因素的打分设定一个共同的取值范围，如1-9,1-10或

1-100.（4）对每一个备择地址，对所有因素按设定范围打分。

（5）用各个因素的得分与相应的权重相乘，并把所有因素的加权

值相加，得到每一个备择地址的最终得分。

（6）选择具有最高总得分的地址作为最佳选址。

（就是权数和评分相乘，然后同一方案所得乘积再相加，得数最大的方案就是最优方案，例题在121页）流水线生产是指劳动对象按照一定的工艺路线，顺序地通过各个工作地，并按照一定的生产速度（节拍）完成工艺作业的连续重复生产的一种生产组织形式。流水线生产的基本特征：工作地专业化程度高；各道工序的工作地（设备）数量与各该工序单件工时的比值相一致；每道工序按规定的节拍进行生产。生产设备选择的技术经济评价：生产设备购置的经济分析评价（从投资和收益两个角度分析）：投资回收期分析评价：是对设备的投资费用与设备采用后带来的生产效率提高、能源消耗降低、产品质量提高而产生的效益所进行的比较。其分析公式如下： 7 设备磨损及其规律：

设备在使用和闲置过程中会逐渐降低和失去原有的功能而贬值，这就是设备磨损。有物质磨损和精神磨损两种形式。第一章医药企业：医药企业是指专门从事药品生产、经营活动以及提供相关的服务的企业。医药企业管理：医药企业管理是由医药企业管理者按照客观规律的要求，运用科学的方法和程序，对医药企业的人、财、物、时间、信息等各种资源和供、产、销等各个生产经营环节进行有效的计划、组织、指挥、协调和控制的过程，以适应外部环境的变化，有效地实现企业计划目标。医药企业管理的二重性：

（3）含义：医药企业管理都具有自然属性和社会属性两重属性。

自然属性是进行社会化大生产的必要条件，是社会劳动过程的一般要求；社会属性是指管理活动是社会生产关系的具体体现，是实现生产目的的重要手段。

（4）启示：管理的二重性对医药企业正确的组织管理活动具有指

导作用；管理的二重性可以知道我们正确的吸收先进的管理理论和方法，建立社会主义医药企业管理理论；任何一种管理方法、管理技术和管理理论的出现都是同生产力的发展水平相适应的，因此，必须结合实际情况，因地、因时、灵活运用才能取得预期的效果。医药企业管理的内容：医药企业的经营管理（企业环境分析、经营决策与计划、产品研发、顾客服务、财务管理）、医药企业的生产管理（生产劳动组织、设备和动力管理、物资管理、质量管理）。第二章区域事业部制（又称区域部门化）：把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。

优点：责任落实到区域，权力下放到区域对区域内顾客比较了解，同时有利于管理人员的培养。缺点：难以控制，难以维持集中的经济服务工作。矩阵制：矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。其特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动。

优点：结构机动灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散，易于组织内的沟通、融合。

加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构

中各个部门互相脱节的现象。适用于重大攻关项目，特别适用于已开发与实验为主的单位。

缺点：项目成员容易产生临时观念，使项目负责人的责任大于权力。3 公司治理结构：狭义的公司治理结构是指投资者（股东）和企业之间的利益分配和控制关系，包括公司董事会的职能、结构、股东的权利等方面的制度安排；广义的公司治理结构是指关于公司控制权和剩余索取权，及企业组织方式、控制机制和利益分配的所有法律、机构、制度和文化的安排。现代公司治理结构由股东大会、董事会和由高层经理人员组成的执行机构3各部分组成。绩效考核：就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。5 绩效考核指标体系的设计：关键是工作岗位分析。根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。在此基础上，经过理论验证和指标分析，确定指标体系，并不断修订和完善。绩效考核的方法：分级法（按被考评员工绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次来分析）、绩效考核量表法（将考核内容分解成维度，并沿各维度划分等级，设置量表，并在量表上对各个员工从不同纬度进行直接评分，从而使向量化考评。通常只用纯数字而不附文字说明）、立体考核法（分别采用上级评下级、同级互评、下级评上级等不同方式，对员工的素质和绩效进行综合考评）、情景模拟法（将被考核人员放进一个模拟的工作环境中，运用仿真的评价技术对其各方面的能力进行现场考核，来确定被考核者适宜的工作岗位和具体工作。）第三章医药企业文化：指在医药企业中形成的企业文化，它与广义的企业文化的区别在于体现和反映了医药企业的社会特征，具有鲜明的行业特点。医药企业文化的功能：导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、辐射功能。参与、协作、奉献的企业精神：参与指的是参与管理，员工通过参与企业管理，发挥聪明才智，得到比较高的经济报酬，改善了人际关系，实现了自我价值，而企业则由于员工的参与，改进了工作，提高了效率，从而达到各个效益目标。协作是现代企业精神必须强调的重要内容，团队在许多现代企业中已成为促进企业职工协作精神的有效手段和组织形式。奉献精神是与企业社会责任相联系的一种企业精神，它是指在组织企业经济运营过程中关注整个社会的进步与发展，为社会多做贡献的境界，企业只有坚持公众利益至上，才能使自己获得更大、更长远的利益。4 企业经营理念：是得到社会普遍认同的、体现企业自身个性特征的、促使并保持企业正常运作及长远发展而构建的反映整个企业明确的经营意识的价值体系和思维定势。第四章企业战略的特征：全局性、长期性和相对稳定性、适应性 2 战略管理的三个关键要素：战略分析、战略选择和战略实施SWOT分析法：是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。其中，S是制企业的内部优势，W是指企业内部的劣势，O是指企业外部环境的机会，T是指企业外部环境的威胁。（大家根据定义就可以做题了，分析方法就不写了）市场预测方法：

回归分析预测法：基本数学模型：y=ax+b，式中：y为因变量，即预测值；x为自变量；a、b为回归系数。决策方法：确定型决策：盈亏平衡分析法：在企业生产成本中，随产量而变动的成本为变动成本（如原材料），不随产量变动而变动的成本称为固定成本（如设备折旧）。销售收入是销售价格与销售量之积，销售收入与总成本相等时的销售量即为盈亏平衡点的销售量，这时利润为零。决策方法：风险型决策：（3）期望值法

某药厂的生产批量与市场产品销路有关，如果已知各种情况的收益如表所示，式计算各方案的期望值并做出决策。（4）决策树法：

决策树是以决策点为出发点引出若干方案分枝，每条方案分枝代表一个行动方案。方案分置的末端有一个状态结点，从客观状态点引出若干概率分枝，每条概率分枝代表一种客观状态，概率分枝上标明每种客观状态的概率，在其末端连接结果点，表明方案在此状态下的损益值。

应用决策树进行决策的过程是从右向左逐步分析，根据右端的损益值和概率分枝的概率，计算出各状态结点的期望值的大小，然后根据个状态结点期望值的大小进行剪枝，留下最优方案。医药企业战略选择：波特三大通用战略：成本领先、差异化、专一化。

第五章技术创新：技术创新是指应用创新的知识和新技术，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开放生产新的产品，提供新的服务，占据市场并实现市场价值。技术创新的过程：基础研究阶段（是技术创新的准备）、过程研究阶段（是技术创新的主体）、工程研究阶段（技术创新的灵魂）。工艺管理：工艺管理工作主要是组织制定、执行各种生产工艺规程以及以此为中心的其他规程制度，度侧和检查各项规程制度的执行情况，总结经验，改进生产技术，开展合理化建议活动，组织技术措施的实施，在实践中使各项规程制度不断得到修订和完善。工艺管理的各项规程制度按其使用的性质和产品特异性，可分为技术文件、管理文件和记录文件。医药生产工艺规程包括饮片生产工艺规程和制剂生产工艺规程。6 新药是指我国未生产过的药品。已生产的药品，凡增加新的适应症、改变给药途径和改变剂型的，亦属新药范畴。7 新药开发的分类：

按《新药审批办法》分类：（3）中药：

第一类：中药材的人工制成品；新发现的中药材；中药材新的药用部位。

第二类：改变中药传统给药途径的新制剂；天然药物中提取的有效部位及制剂。

第三类：新的中药制剂。

第四类：改变剂型但不改变给药途径的中成药。第五类：增加适应症的中成药。（4）西药：

第一类：我国创制的原料药品及制剂；国外未批准生产，仅有文献报道的原料药品及其制剂。

第二类：国外已批准生产，但未列入一国药典的原料药品及其制剂。第三类：天然药物中已知有效单体用合成或半合成方法制取者；国外已批准生产，并已列入一国药典的原料药品及其制剂；改变剂型或改变给药途径的药品。

第五类：增加适应症的药品。

按创新程度分类：全新产品、换代新产品、改进新产品。8 新药研究开发的特点：需要多学科协同配合；创新药开发的费用高、时间长、风险日益增大；新药能带来巨额利润；新药研究开发竞争激烈。价值工程：是利用组织的力量和集体的智慧，在进行产品功能分析的基础上，改进产品设计，力图以最低的总费用来实现产品的必要功能，借以提高产品或作业价值的技术经济分析方法。价值工程的特点：以提高价值为目的，即以最低的总费用，实现产品的必要功能；以功能分析为核心；活动领域侧重在研究、设计和计划阶段；是一种有组织的集体活动。知识产权：是对包括著作权、专利权、商标权、发明权、发现权、商业秘密、商业标记、地理标记等科学技术成果权在内的一类民事权利的统称。概括地说，知识产权是指公民、法人和其他社会组织依照法律的规定，对其在科学、技术、文化、艺术领域从事智力活动而创造的智力成果所享有的专有权利。12 知识产权的特征：无形性、法定性、专有性、地域和时间的有限性、可复制性。第六章医药企业生产与运作管理的概念：生产与运作过程是一个输入、输出的转换过程，即投入一定的资源，经过一系列的转换，最后以某种形式的产出提供给社会的过程，这既是一个物质形态的转换过程，也是一个价值的增值过程。医药企业生产特点：原料、辅料品种多，消耗大；机械化、自动化程度要求高；卫生要求严格；药品生产的复杂性、综合性；产品质量要求严格、品种规格多、更新换代快；产品管理法制化。3 设施选址的方法：加权平均法：步骤（P121）（7）决定一组相关的选址决策因素。

（8）对每一因素赋予一个权重以反映这个因素在所有权种种的重

要性。每一因素的分值根据权重来确定，而权重则要根据成本的标准差来确定，而不是根据成本只来确定。

（9）对所有因素的打分设定一个共同的取值范围，如1-9,1-10或

1-100.（10）对每一个备择地址，对所有因素按设定范围打分。

（11）用各个因素的得分与相应的权重相乘，并把所有因素的加权

值相加，得到每一个备择地址的最终得分。

（12）选择具有最高总得分的地址作为最佳选址。

（就是权数和评分相乘，然后同一方案所得乘积再相加，得数最大的方案就是最优方案，例题在121页）流水线生产是指劳动对象按照一定的工艺路线，顺序地通过各个工作地，并按照一定的生产速度（节拍）完成工艺作业的连续重复生产的一种生产组织形式。流水线生产的基本特征：工作地专业化程度高；各道工序的工作地（设备）数量与各该工序单件工时的比值相一致；每道工序按规定的节拍进行生产。生产设备选择的技术经济评价：生产设备购置的经济分析评价（从投资和收益两个角度分析）：投资回收期分析评价：是对设备的投资费用与设备采用后带来的生产效率提高、能源消耗降低、产品质量提高而产生的效益所进行的比较。其分析公式如下： 7 设备磨损及其规律：

设备在使用和闲置过程中会逐渐降低和失去原有的功能而贬值，这就是设备磨损。有物质磨损和精神磨损两种形式。

设备物质磨损的规律：横坐标为设备使用时间，纵坐标为累计磨损量 第一阶段为初期磨损阶段，这一阶段时间短，磨损量大、磨损速度快。第二阶段为正常磨损阶段，磨损趋于缓慢，磨损量增加不大。第三阶段为剧烈磨损阶段，正常磨损关系被破坏，磨损速度加快，磨损量大大增加，设备的精度和工作性能快速降低。8 设备故障及其规律：

设备故障是指设备或零部件在运行过程中发生的降低或丧失其规定功能的不正常现象。

设备故障的规律（浴盆曲线）：

第一阶段为初期故障期，故障较多；第二阶段为偶发故障期，故障率维持较低水平；第三阶

段为劣化故障期，设备劣化，故障率急剧上升。精益生产是运用多种现代管理方法和手段、以社会需要为依据、充分发挥人的作用为根本的新型生产方式。10 敏捷制造：其特点可概括为：通过先进的柔性生产技术与动态的组织结构（即虚拟公司）和高素质人员的集成，最大限度地调动、发挥人的作用，用全新的产品设计和产品生产的组织管理方法，来对市场需求和用户要求做出灵敏和有效的响应。敏捷制造三要素：敏捷制造的生产技术、管理技术和人力资源。12 确定产品品种和产量的方法：（1）盈亏平衡法：运用产量与效益的关系判定计划期内产品的品

种和产量。

（2）线性规划法：当市场需求已定，需要统筹安排，用最少的资

源来满足市场需求，或当资源数量一定，需要合理调度以取得最大利润时，该方法可以确定计划中的产量。生产能力：是设备能力、人员能力和管理能力的总和，简单地说，生产能力就是在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的组织技术条件下，所能生产的产品数量，或者能够处理的原材料数量。分为设计能力、核定能力和计划能力。学习曲线：学习曲线的变化率取决于机器工作与人工工作的比例。当人工工作时间预计其工作时间的比例为3:1时，学习曲线的变化率估计为80%左右，两者基本接近时，则取85%为宜。15 项目的特点：时限性、唯一性。项目生命周期：包括识别需求、提出解决方案、执行项目和结束项目四个阶段。项目管理的特征：规模大、复杂性、资源和时间估算困难、无惯例可循。网络图：这个是重点，大家仔细看作业。几次作业都要认真看一下。第七章产品质量形成：朱兰质量螺旋：启示：要用系统的观点来进行质量管理；产品质量要不断改进；全过程的质量管理；质量管理是一个社会系统工程；质量管理应以人为主体。2 ISO9000族标准：

ISO9001-87质量体系——设计/开发、生产、安装和服务的质量保证模式

ISO9002-87质量体系——生产和安装的质量保证模式 ISO9003-87质量体系——最终检验和试验的质量保证模式

ISO9000对质量体系的定义是：为实施质量管理所需的组织机构、职责、程序、过程和资源。GMP：“GMP”是英文Good Manufacturing Practice 的缩写，中文的意思是“良好作业规范”，或是“优良制造标准”，是一种特别注重在生产过程中实施对产品质量与卫生安全的自主性管理制度。

GMP特点：GMP的条款进指明了要求的目标，而没有列出如何达到这些目标的解决办法；GMP的条款具有时效性；GMP强调药品生产和质量管理法律责任；GMP强调生产过程的全面质量管理；重视为用户提供全方位、及时的服务。

43σ原则：正态分布曲线与坐标横轴所围成的面积等于1.5 PDCA循环表示的是质量控制中计划（pian）、执行（do）、检查（check）和处理（action）过程的工作逻辑。因果分析图：以质量问题的结果作为特征，易产生原因作为因素，在他们之间分层次用箭头联系起来表示因果关系的图。工序能力指数：是工序质量要求与工序能力的比值，表示工序能力满足标准要求的程度。

供应链的概念：是指围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，从采购原料开始，制成中间产品和最终产品，最后通过销售网络把产品传递到消费者手中，将供应商、生产商、分销商以及最终用户连成一体的功能网络结构模式。

第三篇：企业管理咨询

《企业管理咨询》复习题

一、客观题 1企业是有机体2企业是被扩大概念内涵的“人”3美国管理学家卡佩尔《企业成长的哲学》提出：企业是有机体，也有生老病死4现代咨询的内容对象是各种组织的方向性、战略性、策略性、政策性、对策性的重点问题5现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性、科学化 6现代咨询是具有智力劳动和知识生产性质的研究和服务产业 7管理咨询使用的资料是间接的，管理诊断采用的资料是直接的 8管理咨询的核心问题是管理诊断 9咨询类型10企业管理咨询类似于中医，企业经营分析类似于西医 11咨询特性：中立性、局外性、综合评价性、建议性、指导性 12管理咨询的第一个特性是中立性13咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循有限参与的基本原则，体现在对重点问题的识别、与客户保持距离、对效益的合理期望 14麦肯锡提出“咨询顾问应该与客户保持距离”的工作指导原则 15决策最主要的内容是方案的策划16管理咨询顾问最值得去做的工作是教会客户及其下属人员自己能够更好地进行管理17管理咨询最重要的作用是帮助企业对关键的管理问题进行全面梳理和分析18架构跨部门工作团队是进行创新管理的重要工具 19管理创新的核心和出发点是需求管理的创新20只有高层管理者的直接参与，才能使咨询方案得到认可21中层管理者的接受与认可程度会直接影响咨询方案最终的实施效果22中层管理者对企业的实际情况和弊病最为了解：一方面可以为咨询公司提供最真实的信息；另一方面在沟通中他们也接触到了最先进的管理理念23管理的障碍首先来源于狭隘的思想24管理层次：基础管理层次、分析管理层次、共同管理层次 25基础管理又称为约束管理层次，是企业管理的根本，是管理工作要求达到的最低标准26分析管理层次又称为激励管理层次27企业的激励机制的建立，就是责、权、利的相结合 28共同管理层次又称为协作主动管理层次 29自发管理是管理中的最高层次 30管理咨询起源于美国31世界上第一位著名的管理顾问是亚斯罗 32摩西运用例外原则建立起有秩序的部族组织结构33《圣经》提出“不先商议，所谋无效；某事众多，所谋乃成”341886年，麻省理工教授阿瑟创建第一家现代管理咨询公司——里特管理顾问35布鲁斯在1963年成立第一家纯粹的战略咨询公司——波士顿咨询 36现代管理咨询的发展，是站在三个方面的基础之上：理论发展、实践需要、信息技术37德国咨询业的两大核心领域：信息技术管理咨询、企业管理咨询 38接洽咨询阶段是咨询的第一阶段，该阶段的工作步骤是：初步接洽、研究回复、深入商谈39预备咨询的工作步骤：预备调查、确定课题、签署协议 40咨询报告分为总报告、各课题报告41咨询项目竞标包括问题协商、项目规划、项目建议书、演示 42项目协商的关键是对问题的协商 43系统分析是咨询研究最基本的方法44对企业特性的诊断和分析是改进企业性能、确定企业需求的基础，建立相应的企业模型是进行企业分析的前提 45问题的界定，是企业管理咨询有效展开的前提 46企业的三大系统轴承：层次轴、功能轴、时间轴 47上层结构：企业愿景与文化、企业战略与组织、管理平台 48五大支柱：生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理49底层基础是个人效能50企业的成长与衰退取决于：弹性、控制力

第四篇：企业管理咨询

企业管理咨询

1．企业管理咨询产生的主要原因是什么？

（1）咨询客体的需要（被咨询对象----企业）（2）咨询主体的出现（企业管理咨询顾问）（3）咨询手段的完善（有关理论及其方法）

2．什么是质量管理？

质量管理是指指导和控制组织的与质量有关的相互协调的活动。这些活动包括质量方针、质量目标、质量策划、质量控制、咨询范围广，环节多；受外部环境影响大，应重视外部供应研究；物资管理咨询与技术咨询紧密结合；物资管理咨询与财务管理咨询相结合。

13．分析物资消耗定额的方法有哪些？

技术计算；统计分析；经验估计法； 14．什么是咨询组织？

咨询组织是指为了达到咨询服务这一特定的目的而有意识的建立起来的一种社会群体。

15．组织变革的方式的内容是什么？（3）子公司制分权型 简称H型的结构 是一种较事业部更为彻底的分权结构。特点：母公司与子公司布什行政尚的隶属关系，而是资产上的联结关系；子公司与事业部不同，在法律上具有法人地位的独立企业。

20．什么是负债经营战略？ 是指企业向银行金融企业或非金融企业、借款，或通过金融机构向社会发行企业债券，以筹集所需资金的一种战略。

21．企业设备管理咨询的课题的内容是什么？

质量改进和质量保证。

3．什么是产品的市场强度？ 它是指企业各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争强度以及产品组合的能力。

4．对于具有较大技术开发优势的大中型企业，其较适合的技术开发战略是什么？

对于具有较大技术开发优势的大中型企业，都可选择的技术开发战略是换代型技术开发战略。

5．反映企业短期支付能力状况的指标主要是什么？

流动比率，这是指流动资产与流动负债的比例，它反映企业短期支付能力。

6．企业形象管理的前提是什么？ 以搞好企业的环境形象为前提 7．理念识别的内容有哪些？ 经营哲学、企业宗旨、战略目标以及道德风貌，从而区别于其他企业的特征。

8．在选择咨询工作作风时，需要考虑哪些因素？

客户的要求、咨询课题的性质、客户企业的内部人际关系、咨询顾问与客户领导的关系。

9．常见的关键职能设计模式有哪些？（1）以质量管理为关键职能设计的组织结构（2）以技术开发管理为关键职能的组织结构（3）以市场营销为关键职能设计的组织结构（4）以生产管理为关键职能设计的组织结构

10．按生产类型的不同，企业的生产战略可分为哪些战略？

①大批量生产战略②中批量生产战略③单件小批量生产战略

11．什么是企业行为识别？ 是指企业及其员工的言行和各项活动所表现出来的与其他企业的差异。

12．物资管理咨询的特点有哪些？

改良式变革、爆破式变革、计划式变革（专家诊断、全面规划、职工参加）

16．企业科技管理咨询的课题有哪些？

企业科技战略咨询、企业科技开发管理咨询、企业产品开发管理咨询、企业日常技术管理咨询。

17．人力资源战略咨询中应考虑的因素有哪些？

1）、国家有关劳动人事制度的改革和政策；2)、劳动力市场和人才市场的发育情况；3)、企业人力资源的开发能力；4)、企业人力资源开发的水平和投资水平；5)、社会保障制度的建立和完善情况

18．物资管理咨询的特点是什么？ 咨询范围广，环节多；受外部环境影响大，应重视外部供应研究；物资管理咨询与技术咨询紧密结合；物资管理咨询与财务管理咨询相结合。

19．如何选择适合企业的管理体制模式？

（1）集权的职能制结构－U型结构，亦称直线－职能制结构。

特点：企业的二级机构按不同的职能实行专业分工；实行直线－参谋制；企业管理权力高度集中；整个企业统负盈亏。（适应企业：中小型的、产品品种单

一、生产技术变化较慢、外部环境比较稳定的企业。）

（2）分权的事业部制结构 简称M型结构 亦称联邦分权制。

特点：企业的二级机构布什按职能而是按企业所经营的事业，包括按产品按地区按顾客等划分，成立专门的经营单位即事业部；实行分权化管理即统一政策，分散经营的原则；事业部是一个利润责任中心。（适用企业：品种多样化、各有独立的市场、市场环境变换较快的大型企业。）

(1)企业设备战略的咨询，企业设备战略方案咨询：可供企业选择的设备战略方案有：3种设备投资战略方案；4种设备购置略方案；2种设备开发战略方案；4种设备改造战略方案：3种设备经营战略方案。(2)企业设备利用管理咨询◆企业设备利用管理的目的在于：使用效益提高，操作规范正确。(3)设备维修管理咨询◆设备维修方式选择的分析，过剩维修与不足维修的分析；三种选择方案。(4)设备经营管理咨询

22．影响集权和分权程度的客观因素是什么？

（1）、企业规模。企业规模较大，则分权应多些；反之，集权应多些；（2）生的技术特点；生产连续性很高的企业，需要企业最高一级集权多一些，反之，分权程度可以大些。（3）管理专业工作的性质，人权、财权和规划权等项权力，宜于集中，其他专业工作宜于分权。（4）各单位的管理水平和干部素质，管理水平高，干部素质好，分权应该多些，反之，就应多集权一些。

23．什么是专题性咨询？

专题性咨询又称单项性咨询，是指针对客户企业提出的特定课题或与客户企业共同商定的专题所进行的咨询服务活动。

24．什么是劳动人事管理？ 劳动人事管理是指企业人力资源的开发利用以及在生产经营过程中人力资源的合理组织的一系列工作的总称。（我国干部管理叫人事管理、员工管理叫劳动管理）

25．以产品要素为主，其他要素相配合的营销组合战略是什么？

产品开道战略

26．反映企业短期支付能力状况的指标是什么？

流动比率

27．导致企业管理咨询产生的要素主要有哪些？

（1）咨询客体的需要（被咨询对象----企业）（2）咨询主体的出现（企业管理咨询顾问）（3）咨询手段的完善（有关理论及其方法）

28．现代生产管理有哪些特点? 现代生产管理有以下四个特点：（1）多品种小批量成为企业的基本生产方式（2）电子计算机成为生产管理的基本手段（3）生产管理与其他管理的一体化（4）在现代生产管理中人处于中心地位

29．企业生产管理咨询的课题有哪应注意的原则有哪些？

A 符合本企业产品的质量环；B 建立完善适用的体系结构 C 质量管理体系必须文件化

D 必须进行质量体系的审核、评审和评价

37．什么是企业战略管理？ 狭义是指为了实现企业生存和发展的目的，对战略的制定过程和实施过程所进行的管理。广义是指企业家对经营战略方案的制定过程和实施过程所进行的管理；即从战略的高度，运用决策与计划、组织与指挥、44．根据营销组合手段的不同进行划分的营销战略包括哪些？

无差异性市场战略方案；差异性市场战略方案；密集性市场战略方案

45．经济效益咨询的主要方法是什么？

1）、成产经营效果分析2）、生产经营消耗分析及其效果分析3）、生产经营资金占用分析

46．国际通行的会计平衡公式是什么？

些？

（1）生产战略的咨询；（2）生产过程组织的咨询；（3）生产计划与控制工作咨询；（4）生产现场管理咨询 30．设备管理咨询的内容包括哪些？ A.设备战略咨询B.设备合理使用的咨询C.设备维修管理咨询D.设备总合经营管理咨询

31．企业理念识别系统设计咨询的方法有哪些？

企业理念定位分析法；企业事业经营领域的界定分析法；企业理念的竞争分析法和企业理念的竞争策略。

32．什么是企业成本战略？

是指为实现企业总体战略目标的要求，提高企业产品在市场竞争中的地位，达到理想的目标利润，而对产品成本结构、成本水平、成本节约等所进行的长远性的谋划与方略。

33．在人力资源战略咨询中应考虑的因素有哪些？

1）、国家有关劳动人事制度的改革和政策；2)、劳动力市场和人才市场的发育情况；3)、企业人力资源的开发能力4)、企业人力资源开发的水平和投资水平；5)、社会保障制度的建立和完善情况

34．企业管理组织咨询的课题有哪些？

一、企业职能结构的咨询；

二、企业纵向组织结构的咨询；

三、企业横向组织结构的咨询；

四、企业管理规范的咨询；

五、企业组织变革的咨询

35．企业形象有何特征？

1.企业形象主观客观统一性2.企业形象整体性和多维性3.企业形象动态性和相对稳定性4.企业形象层次性5.企业形象传播性和偏差性

36．在建立适宜的质量管理体系时，控制与激励等职能，对解决关系企业长运生存和不断发展的全局性重大问题所进行的管理。

38．企业物资管理咨询的课题有哪些？

一、企业物力资源战略的咨询：

1、从战略角度重视研究企业物力资源咨询课题；

2、可供企业选择的物力资源战略方案；

二、物资供应计划和采购方式的咨询：

1、物资供应计划工作的咨询；

2、对企业物资采购方式的咨询。

三、对客户企业实施的联合开发资源战略进行咨询，主要内容是：①联合开发什么资源②同谁联合开发③选择联合开发方式

39．企业市场管理咨询的工作过程是什么？

A.分析企业营销管理的现状；B.判断企业管理营销方面主要问题；C.确定营销管理咨询的课题；D.设计营销管理的改进方案，并且指导实施；

40．什么是企业设备管理？ 是指对设备的物资运动过程和经营过程所进行的决策、计划、组织、控制等一系列管理工作的总称。

41．企业管理咨询主体与客体的关系是什么？

1、服务者与接受服务者的关系；

2、变革的内因与外因的关系；

3、主客体之间的经济关系、工作关系和人际关系

42．实施生产战略主要应考虑哪些因素？

1.建立相应的生产系统。⑴ 生产系统是由输入、转换过程、输出、反馈四个环节组成的系统。⑵ 产品需求要素与生产系统功能目标之间具有对应关系。2.使生产能力与生产战略相适应。

43．什么是企业财务战略？

是指企业对再生产所需资金进行筹集、分配、使用，所作出的长远性谋划与方略。

资产=负债+所有者权益 47．什么是市场营销管理？ 是指对企业为顾客提供满意的产品和服务的一系列市场营销活动进行决策、计划、组织、控制，以及与市场营销密切相关的各项管理工作的总称。

48．企业视觉识别系统包括哪些？ 视觉识别系统原则上由两大要素组成：一为基础要素，它包括企业名称。企业标志，标准字体，专用印刷字体，企业标准用色，企业造型或企业象征图案以及各要素相互之间的规范组合。二为应用要素，即上述要素经规范组合后，在企业各个领域中的展开运用。既有办公事务用品，建筑及室内外环境，衣着服饰，广告宣传，产品包装，展示陈列，交通工具等。

49．运用环境管理指标分析法对客户企业是否重视污染防治和加强环保管理进行客观评价时，进行分析的主要指标有哪些？

经济性指标（环保投资占企业总产自的百分比、处理单位产品污染的净费用）、资源利用指标（工业水循环指标、能源利用率指标、固体废物利用率指标、放散可燃气体利用率指标、可资利用的余热利用率指标）、管理控制指标（主要污染物数量控制指标如浓度指标、总量指标；主要污染物排放的质量指标如排放合格率；主要污染物的处理率；环保设施管理指标如开工运转率、工艺操作指标平稳率；文明生产指标如泄漏率、绿化率）。

50．劳动人事管理咨询的特点有哪些？

1）、全员性――上至客户企业的领导层，下至客户企业的一般员工，涉及企业各级各类人员，关系到他们的切身利益和相互关系，需要他们的配合、参与和支持。

2）、根本性――劳动人事管理直接针对人力资源这个企业生存和发展的决定性因

素，关系到全体员工素质的提高和整个员工队伍的改善，涉及调动和发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。

3）、政策性和法制性――员工的工作变动、岗位调整要依法办事。

51．企业物资管理咨询的课题有哪些？

一、企业物力资源战略的咨询：

1、从战略角度重视研究企业物力资源咨询课题；

2、可供企业选择的物力资源战略方案；

二、针对性和特殊性。

58．管理咨询主体与客体的基本关系怎么样？

1、服务者与接受服务者的关系；

2、变革的内因与外因的关系；

3、主客体之间的经济关系、工作关系和人际关系

59．生产管理咨询的特点与作用是什么？

(1)生产管理咨询的特点：①生产管理咨询的特点总的来说是以现场咨询为主。型与技术密集型相结合的方案、劳动密集型与知识密集型相结合的战略方案、技术密集型与智能密集型相结合的战略方案。

(2)咨询人员应结合客户企业的实际情况，提出自己带倾向性的建议方案。

(3)如果客户企业是中小企业或乡镇企业，解决就业问题是主要矛盾，生产的劳动密集型产品 又有市场，应建议客户企业实施劳动密集型技术战略。

(4)如果产品落后，缺乏竞争能力，实物资供应计划和采购方式的咨询：

1、物资供应计划工作的咨询；

2、对企业物资采购方式的咨询。

三、对客户企业实施的联合开发资源战略进行咨询，主要内容是：①联合开发什么资源②同谁联合开发③选择联合开发方式

52．设备管理咨询的内容包括哪些？ A.设备战略咨询B.设备合理使用的咨询C.设备维修管理咨询D.设备总合经营管理咨询

53．简述企业薪酬战略方案有哪些 ①、岗位薪酬战略方案；②、绩效薪酬战略方案；③、岗位工资与绩效相结合的薪酬战略方案；④、全面薪酬战略方案（即把支付给员工可以量化的货币化价值的激励与给员工提供的不能以量化为货币形式表现的各种奖励价值相结合的战略）

54．对客户公关活动效果进行评价的指标一般有哪些？

认知率；注意率；美誉率；信誉率；产销率

55．企业管理组织的含义是什么？ 是指为实现企业目标，在全体职工中实现分工与协作，对人们的职务、责任和权力等方面进行设计、做出规定而形成的结构体系。

56．什么是企业物资管理？ 是指对企业经营活动所需要的各种物资的供应、保管、合理使用等各项工作的总称。

57．企业管理咨询的一般任务是什么？

企业管理咨询的一般任务是：为了实现企业管理咨询的目的，从理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征，；在实践中正确判断客户企业的症结所在，具体任务主要是帮助客户发现问题，分析原因，帮助客户培训干部，提高素质；根据所处行业的特点和企业自身的特点，寻求对策，提出解决问题的方案，并指导实施。具体任务具有

②同时，生产管理咨询还具有具体性、差异性特点。

(2)生产管理咨询的作用是：①增强客户企业在生产管理领域的竞争实力；②提高企业生产管理领域的经济效益。

60．全面质量管理的基本要求是什么？

我国企业在实践中将全面质量管理的基本要求概括为“三全一多样”。即强调在推行全面质量管理时要注意做到全过程的、全员的、全企业的质量管理，所运用的方法必须多种多样，因地制宜。

(1)全过程的质量管理。全过程意味着质量产生、形成和实现的整个过程，这一过程由多个相互联系、相互影响的环节所组成。(2)全员的质量管理。全员意味着提高产品质量需要依靠组织中的全体人员的共同努力，(3)全企业的质量管理。(4)多方法的质量管理。随着现代科学技术的发展，顾客对产品质量要求越来越高，影响产品质量的因素越来越复杂。要把所有影响因素系统地控制起来，全面管好，就必须根据不同的情况，广泛地应用多种多样的现代化管理方法，尤其要特别注意应用统计的方法。

61．非营利性咨询机构的含义是什么？

它是建立于或从属于不同组织机构或协会的服务单位。

62．企业形象塑造的基本原则是什么？

(1)立足长远，反对只顾眼前。(2)立足真诚，反对虚情假意。3)立足公众，反对只顾企业。(4)立足传播，反对自我封闭。(5)立足全员公关，反对相互扯皮。

63．可供企业选择的科技战略方案有哪几种？如何向客户企业提出建议方案？

(1)可供企业选择的科技战略方案有劳动密集型技术战略方案、技术密集型战略方案、知识密 集型技术战略方案、劳动密集

施技术密集型战略，投资又不足，则建议客户企业选择 劳动密集型与技术密集型相结合的战略，或选择劳动密集型与知识密集型相结合的战略。

(5)对于产品和技术都落后的大型企业，又有条件解决所需资金，则应建议客户企业选择技术 密集型战略，或实施高新技术战略。

64．设备投资决策咨询应注意哪些问题？

1、投资研究的时间安排是否适当。

2、投资研究的内容是否完备。⑴设备投资的类型； ⑵设备投资的时期；⑶设备投资的规模。

3、投资研究的步骤是否得当。⑴设备投资研究的程序；⑵设备效果的评定标准；⑶设备效果的测定方法。

4、投资决策的方法是否合理。

65．自有资金利润率主要用于分析什么？

自有资金利润率主要用于分析资金收益性

66．终值评价法主要用于哪些方面？ 企业财务战略咨询；企业成本战略咨询

67．企业形象管理的关键是什么？ 提高企业家和广大员工的素质 68．全面质量管理是什么？ 全面质量管理是以质量为中心，以全员参与为基础的一种综合的管理方式或管理理念，其根本目的在于通过使顾客满意来实现组织的长期成功并增进组织全体成员及全社会的利益。

69．按照企业实力与市场引力组合的不同，可供选择的市场战略有哪些？

成长性；退出型；维持型。70．主要原材料的消耗包括哪些？ 生产部门消耗；管理部分消耗；销售部门消耗

71．企业财务管理咨询的特点是什么？

A.以帮助企业提高经济效益为目的一种管理服务活动；B.财务管理咨询的主要对象是企业的资本活动；C.财务管理是面向企业竞争力起强化作用。

79．咨询主体的含义是什么？ 是指管理咨询顾问以及后来发展起来企业营销能力是指企业在特定的营销环境中，综合体现的决策能力、竞争能力、销售能力、实现企业目标的能力。

业整体的综合性咨询活动。

72．招聘咨询人员，应重点抓好的工作有哪些？

重点对咨询人员应具有的素质要求主要有四个方面：(1)政治、思想和道德品质方面的素质。(2)智力素质。(3)技能素质。(4)身体和心理素质。

73．根据营销组合手段的不同，可供选择的市场战略方案有哪些？

无差异性市场战略方案；差异性市场战略方案；密集性市场战略方案

74．分析资金安全性的指标一般有哪些？

流动比率，这是指流动资产与流动负债的比例，它反映企业短期支付能力。

现金比率，这是指现金存款与流动负债的比率，它反映企业现金支付能力。

速兑比率，这是指速兑资产与流动负债的比率，它反映企业近期偿债能力。

75．什么是企业物资消耗定额？ 是在一定的生产技术组织条件下，制造单位产品或完成单位劳务所必须消耗的物资数量的标准。

76．什么是企业形象？

企业形象是指人们通过企业的各种标志（如产品特点、行销策略、人员风格等）而建立起来的对企业的总体印象，是企业文化建设的核心。

77．简述我国咨询人员应具有的素质要求。

根据我国的实际情况，对咨询人员应具有的素质要求主要有四个方面：(1)政治、思想和道德品质方面的素质。(2)智力素质。(3)技能素质。(4)身体和心理素质。

78．简述科技管理咨询的特点与作用。科技管理咨询具有两个重要特点：(1)较强的专业性。接受咨询的客户企业都属于某一产业中的某一行业或横跨几个行业，它的生产技术活动行业性都比较强，(2)科学的前瞻性。咨询人员对涉及客户企业相关科学技术工作和管理的咨询，要求具有科学的前瞻性，这是由科技工作本身的超前性、先导性特点所决定的。通过科技管理咨询，发现问题，查明原因，明确方向，采取措施，可以起到三个作用：(1)对企业技术进步起指导作用。咨询组织及其咨询人员，(2)对企业管理变革起推动作用。(3)对提高企的管理咨询公司。

80．使用人才的战略有哪些？ 人力资本投资优先战略；人才价值实现战略；人才结构调整战略；人事制度改革战略；人才整体开发战略。

81．企业市场营销管理咨询主要内容有哪些？

企业目标市场战略咨询；企业营销组合战略咨询；企业营销管理体系咨询

82．简述设备管理咨询的特点和作用。设备管理咨询的特点：A.技术评价与经济评价相结合。B.重视设备的物资运动也重视设备的价值运动（设备运动有实物形态和价值形态。形成 技术管理和经济管理。分别受技术规律和经济规律支配，因此设备管理要取得技术成果和经济成果）。C.围绕设备与企业之间手段与功能一致性开展咨询工作。D.专题咨询与总合咨询向结合设备管理咨询的作用：A.客户企业面临设备改造、更新和投资的重大决策课题，面临着闲置设备的合理使用而要开展租赁、拍卖或联合经营等情况。B.提供设备管理专业知识和技巧。C.在临时基础上提供彻底全面的专业性的设备管理帮助。D提供公正的局外人的设备管理看法。协助客户企业挖潜增效。提高客户企业的设备管理水平

83．简述财务管理咨询的作用。财务管理咨询有利于促进企业提高素质，解决关键问题；帮助企业挖掘潜力，提高效益；帮助企业理顺内外关系，营造长期生存和不断发展的环境。

（1）风险方面。市场经济条件下，市场信息瞬息万变，使任何一个市场主体的便宜具有不确定性，存在着蒙受经济损失的可能。同时，市场经济条件下的企业要自负盈亏，所以必需财务管理咨询来增加销售、降低成本，管理咨询在市场竞争中战胜敌手。（2）知识效益和人才价值方面：有助于企业创建知识效益和人才价值的观点。3）管理咨询现金流量方面：现金流量是衡量企业经营质量的重要标准，财务咨询管理使企业加强对现金流量的有效监管及公司现金收支的管理。4）有利于企业利益的最大化

5）发挥财务管理咨询的预测、决策、打算、有效监管、考核等方面的作用

84．企业营销能力的含义是什么？

85．如何运用SWOT分析法对企业总体战略进行综合分析？

这是通过对企业外部环境的机会和威胁、对企业内部条件的优势和劣势的系统分析、综合评价，为客户企业制定经营战略提供客观依据的一种方法。咨询组织运用SWOT分析法，首先要将客户企业与竞争对手进行比较，找出客户企业客观存在的优势和劣势；其次通过对企业外部环境的分析，去发现对企业生存和展的有利因素(即机会)，不利因素(即威胁)； 再次将优势与劣势、机会与威胁的各项具体内容通过绘制十字图形加以展现； 最后对优势与劣势、机会与威胁等四个因素进行综合分析，做出评价，提出企业扬长避短或扬长补短的改善或调整战略方案的建议。

第五篇：企业管理咨询2009

全国2009年10月高等教育自学考试

企业管理咨询试题

课程代码：001

54一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）

在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。

1.管理咨询工作具体任务中最易出效果的工作方式是（）

A.引进介绍

C.教育培训B.诊断建议 D.推进变革

2.专业化程度高的企业管理咨询课题，可采用的咨询工作作风是（）

A.参与式 B.操纵式 C.封闭式 D.领导式

3.一般说来，咨询客体企业的许多技术经济情报，属于（）

A.社会公众共享信息

C.咨询机构用以营利的知识产权 B.客体企业的机密 D.客体企业的专利

4.当企业面临的宏观环境有巨大震动时，则对企业的影响为（）

A.少风险、少机遇

C.无风险和机遇B.有风险无机遇 D.巨大风险与机遇

5.如果客户企业的产品质量低劣，新品开发乏力，则适合的经营方针应是（）

A.以质量求生存

C.以优取胜B.以规模求发展 D.以新取胜

6.生产品种多样化，各有独立的市场，且市场环境变化较快的大型企业采用的职能制结构主

要是（）

A.U型结构B.H型结构 C.M型结构 D.T型结构

7.企业管理组织咨询的第一步是（）

A.职能分析

C.组织体制分析B.集分权分析 D.制度分析

8.对于中小型客户企业，其适宜选择的技术开发战略是（）

A.全新型 B.换代型 C.改进型 D.独创型

9.生产管理咨询应当以（）

A.现场咨询为主

C.职能层咨询为主B.领导层咨询为主 D.直线中层咨询为主

10.产品服务需求要素所对应的生产系统的功能目标是（）

A.创新 B.弹性C.成本 D.继承性

11.产品质量首要的基本特征是（）

A.产品外在质量特征

-本套试题共分4页，当前页是第1页-B.产品性能特征

C.产品寿命特征D.产品经济特征

12.在质量方针的基础上形成的、组织在一定时期内在质量方面所要达到的预期成果，称作（）A.质量方针

B.质量目标

C.质量策划

D.质量控制

13.对无法按劳动定额计算定员的辅助人员和服务人员，计算定员可采用（）A.劳动效率定员法 C.比例定员法

B.岗位定员法 D.设备定员法

14.当市场供应紧缺、企业无力单独开发所需资源时，企业可采用（）A.综合利用资源战略C.租赁战略

B.培植资源战略 D.联合开发资源战略

15.比较容易实现企业经济效益和社会效益的统一，能带来综合效益的设备购置战略是（）A.产品开发型设备购置战略 C.综合型设备购置战略

B.扩张型设备购置战略 D.更新型设备购置战略

16.对处于产品寿命周期衰退期的产品，其适宜的促销方式是（）A.各种广告

B.人员销量

C.公共关系

D.营业推广

17.相对市场占有率是指本企业销售量与（）A.市场上同类产品销量之比 C.最大的竞争对手销量之比 18.风险评价法多用于（）A.企业财务、成本战略咨询 C.企业资金管理咨询

B.企业成本管理咨询 D.企业经济效益咨询 B.全行业销量之比

D.若干个大的竞争对手总销量之比

19.财务管理咨询作为一项综合性的咨询活动，必须面向（）A.企业财务部门

B.企业物资部门

C.企业劳资部门

D.企业整体

20.CIS的灵魂和动力是（）A.MI

二、多项选择题（本大题共5小题，每小题2分，共10分）

在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的。请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。

21.咨询主体引导变革愿望的过程，包括（）A.引起注意 C.产生愿望 E.勇于实践

22.企业技术开发管理咨询的主要方法有（）A.产品周期分析法 C.因素分析法 E.目标成本分析法

B.VI C.BI D.TI

B.发生兴趣 D.采取行动

B.技术结构分析法D.趋势分析法

23.为使人才提拔到层次较高的管理工作岗位后能较快适应工作，则该企业可实施（）A.岗位轮换使用战略

B.台阶提升使用战略 D.权力委让使用战略

C.职务、资格双轨使用战略 E.跨级提拔使用战略

24.设备事后修理方式所需的费用包括（）A.事后修理费 C.状态检测费 E.仓储管理费

25.理念识别的主要内容有（）A.确定企业目标 C.设计企业度 E.提炼企业哲学

B.预防维修费D.停机损失费

B.制定企业宗旨 D.规范员工行为

三、名词解释题（本大题共5小题，每小题3分，共15分）26.咨询组织 27.SWOT分析法 28.定置管理 29.物力资源战略 30.节约成本战略

四、简答题（本大题共5小题，每小题5分，共25分）31.企业管理咨询基本程序包括哪些阶段？ 32.战略管理者的领导风格的主要类型有哪些？ 33.生产计划工作咨询的内容有哪些？

34.产品制造过程的质量管理应重点从哪些面进行分析咨询？ 35.简述企业形象塑造的基本原则。

五、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分）36.试述影响集权和分权程度的客观因素。37.试述企业物流系统功能分析的内容。

六、案例分析题（本大题共1小题，10分）

38.D公司原是我国一家地方性的医药公司，近8年来，这家公司从一个小城镇的医药企业发展成为一个跨越9个地区，拥有56家分店的医药公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。每个分店的年销售量为230万元，纯盈利达30万元。但是近2年来公司的利润开始下降。

1个月前，公司新聘张亮任该医药公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调 查，张亮与公司的4位副总经理和9个地区经理共同讨论公司的形势。

张亮认为，他首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的9个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握各分店经理的任免、有关资金的借贷、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，张亮便提出了改组公司的问题。

一位副总经理发言道：“我认为我们不需要设什么分店的业务经理。广告工作应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。而且我们公司的规模这么大，应该建立管理信息系统，我们可以通过信息系统在总部进行统一的控制指挥。如果统一集中的话，就用不着聘请这么多的分店经理了。”

另一位副总经理说道：“我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他们成为有职有权，名副其实的经理。”

“你们两位该不会忘记我们了吧?”一位地区经理插话说：“如果采用第一种方案，那么总部就要包揽一切。如果我们采用第二种方案，那么所有的工作都推到分店经理的身上；我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。”张亮插话说：“我只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。”

（1）该医药公司为什么要进行组织改革?（2）你认为该公司应如何进行组织改革?