民营企业品牌文化建设

第一篇：民营企业品牌文化建设

民营企业品牌文化建设

熊焰(邵阳学院,湖南邵阳422000)

摘要:民营企业要改变现况,必须培育品牌文化底蕴,构建品牌管理体系,走科

技创新之路,开发自主知识产权品牌产品。

关键词:民营企业;品牌;品牌文化;产品

一．民营企业要培育品牌文化底蕴

1．文化是品牌永不枯竭的生命魅力,打造一流品牌一定要以文化为先导,所以民营企业应在全体员工中培育品牌文化底蕴。

2.深刻认识品牌的价值品牌是提高民营企业核心竞争力的关键因素之一,品牌是在市场经济条件下民营企业的核心价值和无形资产,也称“品牌资产”,它蕴含着巨大的价值。

“万宝露”公司总裁也说:“企业的品牌如同只进不出的储存账户,当你不断用产品累计其价值时,便可尽享利息收入。”

民营企业要有核心竞争力,就必须打造强势品牌,这不仅是民营企业未来增长的驱动力量,更是保持战略领先的关键。

3.深刻理解品牌在市场竞争中的作用在市场经济中,进入市场交锋的是品牌,接受社会公众认同的是品牌,决定市场份额的还是品牌。

一流企业卖品牌,二流企业卖技术,三流企业卖产品,四流企业卖苦力的缘由。因此,拥有市场的唯一途径是拥有占据市场主导地位的品牌。

4.牢固树立品牌立企兴企强企的理念缺乏品牌立企、兴企、强企的理念,它成为民营企业实施品牌文化建设的重要障碍。

一个企业的发展对内是企业文化,对外是品牌,品牌是企业文化的象征;制度上,民营企业要形成一套系统的品牌管理制度,要有正确的理念,上下形成共识,执行要到位。

5.建设有社会责任感的企业文化民营企业应建设具有社会责任感的企业文化,其经营活动以社会责任和道德准则为指导,把有社会责任感的企业文化根植于具体行动中,塑造企业品牌文化。

有社会责任感的企业文化支撑着民营企业承担社会责任,就能形成一种强大的凝聚力,打造强势品牌,推进民营企业的品牌文化发展。

二．民营企业要实施品牌文化规划管理

1.建立品牌经理负责制的品牌文化管理机构

品牌文化管理是一项长期的复杂的系统工程,民营企业需要建立经理负责制的品牌文化管理机构。企业内部必须有一个人或一个团队对品牌管理负责任,品牌管理机构必须设立品牌经理。在品牌经理率领下,品牌文化管理成员有明确责任分工,各司其责,其任务就是创造一个强大、清晰、内涵丰富的品牌形象。其次,企业各职能部门重视和支持品牌管理工作,重视品牌管理和企业其他各方面管理的衔接和协调。再次,建立健全书面化、系统化、法制化的品牌管理制度,制度内容包括企业的核心价值观、品牌理念、组织结构、质量管理、员工培训、关键流程等。

2.制定品牌战略规划

创建品牌是一项旷日持久的系统工程,兴牌、维牌、固牌、强牌的工程则更加复杂和严峻,决非一蹴而就、一劳永逸的事情。创建一个知名品牌需要数年、甚至数十年的时间。

一个成功品牌的形成需要技术、产品、质量、服务、消费者验证等长期的信誉积累。

民营企业实施品牌管理要有一个长久的战略愿景,需要长远的努力和系统的规划,必须打持久战,把建设一流品牌作为企业的长期目标和战略重点,企业内所有部门集聚在同一个战略愿景下,使工作在不同领域下的员工朝一个共同的目标努力,进行长期知识积累、经验积累、能力积累及社会资源积累,实现品牌强企的目标。

三．民营企业要开发自主知识产权品牌产品

民营企业应走科技创新之路,开发有自主知识产权的品牌产品,并逐步形成满足各阶层用户需求、为用户喜爱的系列品牌产品。

1.持续创新提升品牌价值

民营企业要发展,必须创建品牌,要走科技创新之路,以创新为动力,以多维知识产权为武装,不断提升品牌价值。品牌创建是一个渐进和积累过程,品牌如果没有创新或创新不足,就没有竞争力,也就建立不了真正的品牌,即使有了品牌,无疑也会成为无源之水,终将行之不远。品牌需要持续的创新,不断改进和完善,才能保持旺盛的生命力和竞争力,使品牌永葆青春。

2.研发按市场定位的品牌产品

第一阶段是建立合格品牌;第二阶段是建立地市品牌;第三阶段是建立省级品牌;第四阶段是建立国家级品牌;第五阶段是建立国际品牌,即在几个国家或世界范围的地区有知名度;第六阶段是建立世界品牌。再次,从品牌的层次上定位,第一层次是产品品牌阶段,第二层次是企业品牌阶段,第三层次是产业品牌阶段。产品品牌层次是消费者确认你这个产品是好的,企业品牌层次是消费者通过你这个品牌不仅能判断你这个品牌是好的,而且能够判断做这个品牌的企业也是好的,如海尔现在达到了企业品牌层次,消费者确认海尔的冰箱好,也认定海尔的洗衣机、空调好。到了这一层次,企业可实施多元品牌支持。产业品牌层次,就是有这个产业就有你这个品牌,你这个品牌已成长为产业的代名词,如提到钟表,消费者马上联想到瑞士的钟表;提到饮料,消费者马上联想到美国的可口可乐。产业品牌阶段,你必须是独特的、无人能替代的,包括工艺、产品、文化等,这是一个强势的深度品牌,也是品牌的最高层次。品牌的建立是一个由低端市场到高端市场、由合格品牌到世界品牌、由产品品牌到产业品牌不断循环和提升的过程。民营企业首先要确定自己是哪一层面的品牌,是为高端、中端还是低端用户服务,然后知道上升一个层次需要做哪些工作。假如目前是一个处在产品品牌层次、为中端用户提供服务的省级品牌,要成长为国家级品牌需要什么条件?这样在品牌管理方面就更有针对性。品牌如果缺少清晰明确的定位,就会像没有舵的船。同时,在市场定位和选择上,一定要扬长避短,在把握和利用机会的同时,要从自身优势入手,选择最适合企业发展的战略和市场。

第二篇：民营企业文化建设

民营企业文化建设：企业家做什么

世纪之交时，美国著名的《财富》杂志在扉页上写道：“没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，在高明的企业经营战略也无法成功。”由此可见，企业文化在企业发展中的重要作用。企业文化也已成为企业核心竞争力的重要组成部分之一。

一、民营企业家与企业文化

经过二十多年的发展，我国的民营企业取得了长足的发展。民营企业家门逐渐认识到企业文化在企业发展过程中的重要作用，纷纷着手构建适合本企业的独特企业文化。

民营企业多是由民营企业家一手创办，精心培育而逐渐发展壮大的。民营企业家是民营企业日常运营与发展的核心、关键。他们掌握企业的各项资源和信息；他们立足于企业，关注社会，致力于各种资源的最有组合，推动企业生产力的发展提高。从某种意义上说，企业文化本质上是企业家的文化，是优质企业家品质、才华、胆识等综合素质的扩展和放大；而优秀的企业文化又以其成功后的自信，激励和鞭策企业家组织和带领全体员工在“追求完美、追求卓越”的道路上积极进取，开拓创新，形成一种以人文精神为动力的激励机制，使企业生机盎然，充满活力。企业文化的成功构建必须具备三个条件：

一、优秀的企业家，二、优秀的独具特色的企业文化，三、适宜的时机。在民营企业的文化构建过程中，企业员工作为一个整体处于主体地位，但是，也无庸置疑，民营企业驾驶企业文化构建过程中当然的第一主题。这是由民营企业家在企业中的地位和作用所决定的。正是由于民营企业家在企业中所处的特殊地位，对企业的发展起着举足轻重的作用，因而他们的率先垂范和倡导对企业文化的构建，对企业价值观念和企业精神的培育和形成起着决定的作用。

二、民营企业家在企业文化建设中起的重要作用

1、民营企业家是企业文化的设计师。

“一个组织的文化常常反映组织创始人的远见使命，因为创始人有着独创性的思想，所以他们对如何实施这些想法存在着倾向性，他们不为已有的习惯或意识所束缚。”民营企业规模小，数量多，每个企业由于其行业特点、地理位置、产品属性、企业发展所处阶段不同而各具特点，其企业文化建设必然不能搞一刀切，而应该各具特色。民营企业是民营企业家一手抚养长大的孩子，他们对自己的孩子了解最透彻，他们理应该也必须在企业文化的构建中充当且当好设计师，实现企业文化的准确定位。所以说，民营企业家不仅是经济专家，也是文化专家。他们的任务就是要设计或塑造科学的企业价值观，培育新精神，把文化融入企业，促进企业的可持续发展。即在全面客观调查的基础上，结合本企业的行业特点、历史、文化、经营内容和战略方针等诸要素，对企业内部现有文化基础和文化条件、企业外部文化环境以及企业未来的发展方向进行全面详细诊断，在此基础上对企业文化进行整体设计，精心概括提炼出本企业的理念，并将这些管理理念灌输和渗透到企业精神中，形成独具个性的适合本企业的特色企业文化。

2、民营企业家是企业文化的牧师。

企业家倡导的思想和经营理念只有扩展为企业的制度，而且必须渗透进员工的心灵，成为他们的追求才能成为企业的文化。企业文化建设的最终目标是将少数人思想变群体的意识，把企业价值和经营理念内化为统一的企业行动。新企业文化形成概念模型后它不会主动扩散，企业员工也不会主动接受，原有的企业文化也不会自动瓦解。这一切都说明企业文化变革的艰难性。企业文化自身还具有极大的反弹阻力，变革需要巨大的权力推动，没有强大的推动力，变革不会发生。而企业文化只有与企业的生产经营相结合，深入员工内心才能发挥并显现其巨大的文化力。因此民营企业家必须要做一名忠诚的牧师，不断地布道。一方面，重新构建企业文化层次，打破多等级企业文化界限，减少企业文化形成传播与扩散程序，缩短企业文化渗透流程，尽量缩短企业文化传播的时间，限定流程成本。另一方面，在企业文

化变革中，明确的表达基本价值观和经营理念，并始终不渝和满怀激情地向大家宣传，要具有传教士的精神，尽可能的利用与组织成员的每次接触、每一次会面等机会来表达和强化某种价值主题和理念。通过企业家和员工互动的方式促使员工把自身价值的体现与企业目标的实现相结合，把企业的核心价值观和理念内化融合，从而从内心深处主动地接受企业文化。美国微软公司的总裁比尔·盖茨先生无论多忙，每日都要为员工讲几次课。摩托罗拉等跨国公司在中国办的商学院开学时，公司老总都要过来讲课。而GE的杰克·韦尔奇则力推“洼坑”辩论。他们这样做的目的就是向员工布道企业文化，使员工认同企业文化，在工作中，思想统一的按照企业的要求去做，从而形成企业的强大合力。

3、民营企业家是企业文化的象征者。

企业家不仅是企业文化、企业精神的塑造者、推动者，也是企业形象的重要组成部分，是企业文化的象征或者说具体化身与体现。企业文化是旗手文化，民营企业家的知识、能力和品质等要素成为企业文化生产的原动力，决定企业文化的性质和风格并制约着企业文化的个性和发展。应对民营企业的新发展，企业家要自觉地进行理念革命，不断提高自身的综合素质。由于历史的和现实的等多方面原因，我国民营企业家的整体文化水平不高，综合素质参差不齐。统计调查表明，2002年中国民营企业主群体中，获得硕士学位的企业主占3.2%，获得博士学位的企业主占0.5%。这种状况显然是难以与目前民营经济的迅速发展相适应的。因此，民营企业在构建企业文化，实施文化战略过程中，企业家首先要树立正确的核心价值观，自觉地开展理念革命，从思想深处形成最高理念；其次，努力学习企业管理相关知识，提高自身综合素质，把自己塑造成为真正的具有渊博知识、辨证思维、敏锐洞察力的企业家。只有如此，企业家才能以自觉的文化战略眼光，引导和创造一种文化，推动企业文化的构建、强化和变革，提高企业文化建设的层次。

三、注意事项

民营企业的文化建设是一项系统工程，企业家在其中发挥着重要的不可替代的作用。但是，在企业文化的建设过程中，有一些关键点仍值得我们注意，避免发生这样状况发生。

1、企业家文化不直接等同于企业文化。

不能因为企业家在企业中处于核心地位，在企业文化建设中的主导做和率先垂范，就简单地把企业文化等同于民营企业家的文化。企业文化是企业发展过程中逐渐形成和完善的，是所有企业人参与共建、互动的成果。企业人不仅包括企业家，也包括企业基层员工和各级管理者及企业利益相关者。企业文化可以有多种来源和构成，民营企业家的文化，企业家个人崇尚或极力倡导的价值观念和经营理念仅仅处于主导地位，并不能代表企业文化的全部。当然，我们并不否认民营企业家在企业文化创建中的作用。

2、企业文化的动态适应性。

民营企业文化建设不是一劳永逸，企业文化的建成并不等于企业文化建设的全部。企业的内部环境和企业所处的外部环境都处在变化和发展中。过去曾经推动企业发展的企业文化，现在已经不能完全，至少部分地不能适应企业当前的发展状况，成为企业发展的障碍和瓶颈。这就决定民营企业文化必然随着企业内外部环境的变化及时做出相应的变革和调整，更好地适应环境，更好地服务于企业的发展。民营企业家在这一变革和调整过程中发挥着至关重要的作用。他们的敏锐洞察力，他们的创新力进取力，将很大程度上决定企业文化的动态适应性，固步自封只会导致企业文化的僵化。

3、企业文化的相对独立性。

上面说到企业文化并不直接等同于民营企业家的文化。除此之外，民营企业的文化还应具有相对的独立性，即相对于文化创建者而言，尤其是指企业文化建设中起主导作用的民营企业家，企业文化在形成后便遵循着自身的运行机制在企业中运行，较少地受企业家个人的主观意志的左右，具有独立运行能力和自我繁衍。不能因为民营企业家的离职或离去，企业

文化就失去生命力最终僵死。相反，他应该能够保证企业经营发展的连贯。爱立信（中国）有限公司总裁猝死，但是企业的发展并没有出现人们预期的混乱，公司依旧有条不紊地运行。究其原因，很大地可以解释为爱立信中国优秀的具有相对独立性企业文化的保障。

第三篇：浅论民营企业文化建设

浅论民营企业文化建设

一、我国民营企业文化的内涵与特征

“所谓企业文化，就是指导和约束企业整体行为以及员工行为的价值理念。”（魏杰）如果把内部的各项制度规程比作企业管理的“硬件”，那 么企业文化则是一个企业加强管理的“软件”系统。它属于思想道德范畴，它的产生是因为仅仅靠企业制度根本无法完全保证企业的快速发展。正如社会要依法治 国，但法律不是万能的，有时更需要人类道德的约束；企业也是如此，企业主要靠制度约束人们的行为，但制度是靠人来执行的，只有当企业制度与企业文化相一致 并相互融合时，制度才能有效地发挥作用。

二十几年来，我国的民营企业从市场中诞生，在竞争中成长，走过了一条曲折发展的道路。它们的成长有着非常浓厚的文化底蕴，许多企业更是 在其成长过程中形成了颇具特色的企业文化。如被搬上哈佛讲台的海尔文化，实达集团所营造的“校园文化”，科龙集团倡导的“以人为本”的企业文化等。但是由 于我国民营企业的发展历程很短，企业文化的形成更多的是一种自发性的地方文化或者是体现企业家个性风格的文化，在企业的运作过程中绝大部分就形成了以家族 式管理为特色的家族血缘文化，或者是由企业家个人说了算的独裁式企业文化。具体而言，我国民营企业文化具有以下特征：

1.地方性。民营企业文化依托于浓郁的地方文化，以渐江的民营企业为例。温州的制革业、宁波的制衣业、东阳的建筑业、绍兴的纺织业、义 乌的小百货、永康的小五金等都驰名中外，都与浙江文化滋润下的传统手工技艺有着十分密切的关系。浙江文化结合了传统文化和海洋文化，从而形成了浙江人“精 明通达、聪明实干、活络严谨、勇于拼搏、善于抓住商机”的独特的文化精神。在中国十大民营企业中，浙江企业占有四家，万向集团、正泰集团、德力西集团公司 以及吉利集团有限公司的企业文化虽然各有千秋，但都浓缩了浙江的文化精髓。一方水土养育一方人，天时、地利、人和造就了地方企业的文化特色。其中国家和地 方政策可谓之“天时”，地域环境和特点即为“地利”，人们的创业精神体现了“人和”。

2.家族血缘性。民营企业文化大多根植于家族血缘文化。改革开放之初，个体经济作为最早出现的民营制经济形式，显示出了结构简单灵活、决策迅速的优势，这往往得益于其家庭式的分工合作。随着企业规模的不断扩大，这些作坊式的经济实体扩张成为公司，家庭中的亲戚们自然担任了企业的所有重要 职位，绝对地控制着企业的所有权和经营权，以家庭的利益为首，在家庭内部成员之间

联系紧密，形成了以家族血缘关系的强大聚合作用来实现自身对企业管理的家 族血缘文化。

3.个人性。民营企业文化多取决于领导者个人素质。民营企业作为一个由“人治”代替“法治”的典型，创业之初大多是企业家一个人说了 算。其文化起源，与创业者的创业意识、经营思想、管理风格以及其胆量品质有很大的关系。重庆力帆集团1992年创建时仅有员工9人，资金20万元，现在是 一个已拥有净资产4亿元的高新技术企业集团。有人说其文化风格正是素有“儒商”之称的尹明善的个性体现。这就说明民营企业的文化可以说是企业家个人魅力的 化身。又如黎明股份失败后，一些员工反思其主要原因就是董事长王宏明一人当家，法人治理成为空谈。加之名誉集一身的王宏明根本听不进不同意见，独断专行，造成企业衰亡。可见，企业家自身的素质对企业文化乃至民营企业的存亡至关重要。

4.易变性和眼前性。企业文化的形成和发展需要一定的连续性和稳定性，但民营企业在创建自身文化时往往具有一定的随意性，容易因周围环 境及市场的变化而改变文化风格，无法形成自身的文化特色。企业文化的易变性造成了民营企业发展不稳定的局面。而这种不稳定性又导致了民营企业容易急功近利，导致短期行为。

二、民营企业文化的变革需求

民营企业文化曾在民营企业发展中发挥了极其重要的支撑作用。但随着企业内外部环境的变化，仅靠传统的企业文化已不能支撑民营企业第二次创业，民营企业原有文化的不适应性日益显露出来。

1.家族血缘文化阻碍了现代企业制度在民营企业中推行。处于二次创业的民营企业意识到只有多元化产权结构才能适应现代经济发展，决定进 行产权制度改造。但改造过程中，出现了两方面的阻力：一是创业者自身的权利地位削弱后的心理不平衡；二是其他家族成员因权利和利益调整而产生的消极态度。民营企业处于在情感上执著传统观念，理智上认同现代理性的两难矛盾之中。管理模式改革存在着家族势力的障碍。

2.家族血缘文化造成企业目标制定上的短视性。现在多数民营企业所制定的企业目标，还是一味地追求眼前的利润和财富。用现代经济学家们 的观点，企业在追求财富最大化的同时，还必须考虑许多理性目标，诸如生存目标、双赢目标、可持续发展目标。在追求利润中企业必须要考虑到利润目标与理性化 目标相互协调的问题。另一普遍存在的现实问题是，民营企业还常存在一些非企业目标，主要指的是企业负责人的政治目标和个人情结。这种企业目标与非企业目标 主次不分的情况，在民营企业中也是屡见不鲜。只有营造一种高境界的经营理念，才能将单纯追求利润最大化的目标与各种理性目标相结合，并正确协调处理非企业 目标，从而使企业的战略理念由短浅的急功近利向可持续发展理念转变。

3.传统的民营企业文化难以改变民营企业知识断层和人才危机的客观现状。企业家是企业的灵魂，是企业文化的动力源。但民营企业各方面人 才奇缺，尤其缺少技术创新及职业经理人这样的人力资本。企业家试图改变这种知识断层的现状，有的意识到自身需要充电，有的重金聘请人才，但终因其社会地位 不高，难以吸引理想人才；即使人才引入，也因为不适应其不能发挥的企业环境而告退；至于企业内部人员，不是企业忽视对其能力的培养，就是花大成本培养出人 才后，翅膀硬了飞了。因此如何突破人才资源和知识结构方面的家族局限，自觉地引进人才，吸纳和利用社会管理资源，就成为重要问题。换言之，企业内部只有弥 漫一种以人为本的文化氛围，才能真正留住人，并培育一流的人才。

4.技术创新、知识创新、管理创新、品牌意识等企业文化品位没有被民营企业充分认识并重视。民营企业发展到现阶段，只有在观念创新的基 础上，通过技术创新、知识创新、管理创新，引人品牌意识，才能再上新的台阶。但由于民营企业缺乏相应的内部环境配合以及外部环境的支持，往往使这种主观需 求难以顺利实现。企业发展需要有传统文化的支撑，也需要保持和发扬原来已经具有的优秀文化，另外，企业文化还必须与时俱进，只有针对企业内外环境，适时地 调整、创新和变革，才能保证企业的进一步壮大。

三、民营企业文化变革的思考

1.变革家族血缘文化，确立现代企业价值理念。树立现代企业价值观，民营企业关键应做好两方面：一是科学的治理机制，二是可持续发展。科学的治理机制强调分权意识、独立意识、理性意识、法律神圣意识。这就要求企业必须树立“分权”基础上相互协作的意识，彻底改变自然经济条件下的特权、等 级观念以及相互的人身束缚，在处理相互之间的关系时应把人当作具有平等的现代人格权利的主体来对待，企业应从习惯的“人治”向现代的、科学的“法治”转 变，企业中的每位员工都必须服从制度安排，接受分权原则、遵守契约、规章制度和内部法律，富有与企业命运休戚与共的忧患意识。要实现企业的现代化转变，确 立现代企业价值理念，企业必须对原有的家族血缘文化进行理性的变革，任何客观的保留和果断的摒弃都是必要的。企业价值理念涵盖甚广，在坚持可持续发展理念 的基础上，融合双赢理念、诚信理念、“竟合”理念，以人为本理念、责权利对称理念以及维持企业体制存在的诸如团队理念、等级差别理念等等。而且，企业在弱 化家族意识的基础上，只有将企业的利益上升到国家利益高度，才是真正的进步。

2.根据自己企业的文化特点，确定长远的企业愿景。首先要选择适合自身的企业文化风格，突出个性。所谓文化，重要的是差异，没有差异，没有个性，也就没有企业文化存在的空间和必要。因此企业文化的建设在遵循其理论规律的同时，要体现企业自身的风格，突出个性，确定长远的企业愿景。企业愿 景实际上是企业价值理念中的一项，企业愿景的建立不是一蹴而就的，需要一个审慎的发展过程，主要应做好两方面的工作：一是必须通过系统思考来确定企业愿 景，并且不断地加以修正。应综合考虑企业内部和外部环境，企业自身文化和社会文化背景，当前与长远的社会经济发展状况等多方面因素，全面审慎地确定企业愿 景。同时要根据各种因素的变化不断地加以调整和修正。二是要引入组织学习的理念，使企业文化与企业愿景不断融合。要以一个团体为单位进行学习，而提高管理 者素质，增长被管理者能力。培训和再教育始终是提高企业员工素质的有效途径。在企业内部营造一种“团体学习”的氛围。这样企业文化才会不断发展，企业愿景 也会得到不断强化，两者相互融合，才能逐渐形成以集团功利为先导、弱化个人意识、增强企业的凝聚力和核心竞争力的良性状况。

3.导入麦肯锡“7S”框架，构建由浅入深的文化层次。按照麦肯锡“7S”框架理论，一个企业中，广大员工所共有的价值理念是确定企业 战略、结构、系统、管理风格、员工（状况）、技能（水平）的关键性因素，这七个方面相互关联，共同体现企业的一种文化风格。按照这七个框架“原子”，结合 企业具体情况，采取相应措施，由表及里创建出企业的物质文化、制度文化以及理念文化层次。

(1)企业物质文化的建设。企业物质文化是企业文化的物质载体，其重点主要在企业战略和结构上。要实施创名牌战略，调整产品结构，把企 业文化融入到产品中，提高产品的文化品味，使人们能在消费产品时品味出企业的文化，提高消费此产品的忠诚度。同时要适时推进企业的现代化，根据自身的实 力，进行先进工具体系的选择、组合匹配和空间布局的革新，推进办公室革命，提高办公效率，从而为企业物质文化建设添加新的内容和生产力。也可以通过形象设 计等方式制定企业标志、加强厂区建设，通过广告宣传提升企业现代化形象和知名度。当然，物质文化的建设过程中应避免做表面文章，不可犯民营企业常有的浮夸 毛病。(2)企业制度文化的建设。制度文化与企业文化是一种相辅相成的关系。制度文化的制定和实施体现了企业的一种文化风格，而优秀的企业文化又能促使制 度更健全、更完善、更有效执行。制度文化是企业文化的软件，其构架的重点是管理系统和管理风格，企业应以现代的内部控制结构理论为指导，建立科学的内部控 制机制，创造优良的控制环境，提高风险意识，强化监督意识，以此制定相应的规章制度，保证制度文化的建设不流于形式。(3)企业理念文化的更新。企业理念 文化是企业文化的核心，是员工状况和技能水平的综合体现。企业理念必须根植于每位企业员工的心中，从而才能体现在企业的各项行为中。

第四篇：浅析民营企业文化建设

浅析民营企业文化建设

企业文化是一种公有的价值观，是一种企业内部共同遵守的原则、共有的认识，是企业的全体成员共同遵守和信仰的价值体系、行为规范。对于民营企业来说，企业文化既是企业合力之纽带，也是企业核心竞争力的源泉。我国的民营企业文化建设过程中存在的弊端，将会制约民营经济的进一步发展，特别是现代社会的发展日趋迅速，而市场竞争也将更加激烈，民营企业要想在这样的背景下求生存和发展，就必须正视自己的不足，努力地改进。

一、注重形式与内容的统一

既要注重企业文化形式建设，更要完善企业文化的内涵，民营企业多注重企业文化的表现形式，而忽视对企业文化内涵的认识和理解。企业文化的形式是重要的，其内涵需要通过形式才能体现出来，但是其形式如果没有体现内涵就会显得很空洞，没有实际意义。企业文化“有形”的一面很容易做到，而“无形”的一面则较为困难，且需要企业的管理者对企业文化内涵真正的认识和理解，在这种基础上才能真正地发挥企业文化的作用。一方面，可以通过改善企业厂房的面貌，改善企业的工作环境、举行各种娱乐活动加强领导和员工之间的沟通以及设计效果更佳的企业形象等来完善“有形”企业文化的建设。另一方面，则要求企业关注需要，关心员工，尊重员工，并根据员工的职业取向和企业的发展战略帮助他们设计个人的职业生涯规划，为他们构筑施展才华的舞台，给予他们足够的空间，实现其自我价值，从而增强其对企业的归属感和忠诚感。

二、创新文化

创新文化就是要让企业的每一位员工都要深刻理解企业在激烈的市场竞争中“人无我有，人有我优，人优我转”的理念和“穷

则变，变则通，通则久”的游戏规则，从制定企业中长期发展战略、市场定位、营销计划、人力资源规划到具体实施的每一个环节中都要有创新意识，制定和选择多套应变方案，因为新经济的特征之一就是创意经济，根据客户和市场的需求在产品。技术和服务上不断创新是现代企业的生存发展之道。

三、培养敬业乐群精神

所谓敬业，就是对所从事的职业有执着的追求与热爱，让人生的价值在平凡的岗位上闪光；所谓乐群，就是与全体员工和睦相处，共同奋斗。敬业与乐群密不可分，只有人人敬业，才能激发创造热情，减少内耗，形成互相理解，互相尊重的创业环境。形成人人敬业的局面，企业才会打造出自己的精品。当然也有必要引入“刚柔相济”、“严爱相融”的管理理念。首先，建立刚性的管理制度。因为人性中的一些弱点决定了人必须有相应的制度来约束，一个企业如果没有严格的管理制度是难以办好的。其次，营造宽松融洽的环境。一个企业只有刚性理性的制度，缺乏人性化、人情味的东西，也是不行的，应当融入“爱”的管理理念，感人心者，莫先乎情。爱，就是对企业员工关心爱护，为员工解决迫切需要解决的问题，包括生产、生活环境的改善，员工发展空间的创造以及财富的合理分配等。企业通过爱与和谐的氛围，将员工凝聚起来，使员工产生认同感，就能够调动员工的积极性，创造出自己的品牌，增强企业的生机与活力。

四、提升民营企业家的综合素质

塑造杰出的企业家精神，借鉴国外的成经验，结合我国市场经济发展的实际，民营企业塑企业家精神。民营企业家不仅是企业文化、企业精神的塑造者、推动者和模范实践者，也是企业形象的重要组成部分。企业文化是旗手文化，企业家的素质和自觉程度对企业文化建设的成败起关键作用。在企业文化建设中，企业家要缔造出优秀的、高品位的文化，要发挥好示范表率作用，就

需要具备企业家的优秀素质，包括正确的价值观、高尚的道德品质、创新精神、管理才能、决策水平、技术业务能力、人际关系能力等，尤其是要有良好的道德品质和深厚的文化底蕴。

五、向“学习型组织”转变，努力打造百年企业文化

如果说，企业文化是核心竞争力，那么其中的关键是企业的学习能力，只有通过培育整个企业的学习能力，在学习中不断实现企业的变革，才能应对这样的挑战。就企业的发展趋势来讲，企业文化向学习型组织的转变将给民营企业带来利益和机会“企业不再是一个终身雇佣的组织，而是一个终身学习的组织，从管理者到普通员工都要有学习规划和目标。通过内培和外训，将员工教育提升到一个较高的层次”同时作为企业文化带头人的企业家更要对新的企业文化身体力行，躬身垂范，去影响和带动员工，使员工看到这种新型文化能给企业带来发展，给员工带来利益，把这种学习作为工作和生活的一个重要组成部分，将持续学习文化根植于每个员工心中，努力打造百年企业文化。

总之，民营企业文化建设工作是一个长期过程，需要不断地发展和完善，增强对这一工作重要性的认识，并采取切实可行的办法以促进这项工作，将会对民营企业的发展起到积极的作用。

第五篇：关于民营企业文化建设

关于民营企业的企业文化建设

学 号：

专 业：

姓 名：

031040278

工商管理

叶 海 翔

目 录

1、目录 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

2、内容摘要 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

3、关键词 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

4、民营企业的企业文化现状 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

5、民营企业的文化建设应注意的几个问题 „„„„„„„„„„„„„„„„„„4（1）继承和发扬我国优秀传统文化 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5（2）学习与吸收国外先进的企业文化 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6（3）建设适合新经济条件的企业文化 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 内容摘要：

随着民营企业的不断发展壮大，一些企业不重视企业文化的建设。仍保持着“家族式”文化发展成的企业文化。这样的企业文化对民营企业的发展无任何好处。在民营企业文化建设中应注意继承和发扬我国优秀传统文化，中华文化源远流长，根系深厚，博大精深。在中国这样的大环境下，继承和发扬我国优秀传统文化容易被企业的随便工所接受。更重要的是可以加强企业员工的凝聚力。民营企业文化的建设还应该学习国外企业的企业文化。但学习不是照搬，而是要结合本国及本企业的实际情况经过创新，建立一套适合本企业的企业文化。民营企业文化的建设还应结合目前的新经济时代，建立适合新经济时代的企业文化。这样长能更加有助于企业文的长期稳定的发展。关键词：民营企业 企业文化

上世纪七十年代末，十一届三中全会的召开，中国进入了改革开放的时代。这次会议召开后，中国出现了民营企业的雏形――“个体户”。

近年来随着改革开放的深入和市场经济的发展，鼓励私营经济，放宽政府管束已经成为国家政策的又一新篇章。而回望历史，当计划经济往市场经济转型的过度当中，一大批民营企业已经逐渐成为了国内自由竞争市场的中坚力量。

上世纪八、九十年代，国内大部分民用消费品制造行业和流通行业，因为主要生产方式以来料加工为主，不需要自主核心技术研发，进入门槛不高，国际市场容量庞大，国内市场细分和行业垄断局势不明显。在国有和大规模资本逐渐退出后，涌向能源、交通、金融、房地产、高科技行业之时，所余留的发展空间被民营企业迅速占据，滋养了众多实力不等的民营企业得以发展壮大。

如远在内蒙古边陲小城鄂尔多斯市的王林祥，开始只做羊毛、羊绒制品，并在全国有了很高的知名度。但在近6年时间里，一直处于为鄂尔多斯羊绒集团寻找“次主业”的焦灼状态中。制药、建材甚至电子元器件，都曾先后进入他的视野，但最终让他心动的是硅电项目。

又如希望集团，刚开始他们也只是在饲料行业投资，全国开了几十家的饲料厂，并在越南也有了自已的公司。但随着1996年，刘氏4兄弟刚刚分家。其4兄弟之一刘永行的东方希望集团已经觉得必须在现有的饲料主业之外，寻找新的产业投资方向。资金和人才等要素的储备一旦成熟，刘永行出手很快。2002年1月，刘永行现身山东，与信发热电集团签订一份合资合同，成立信发希望铝业公司。但这只是为更大规模的投资作 热身准备。2002年10月，刘永行挥兵包头，成立东方希望包头稀土铝业有限责任公司(简称东方稀铝)，总投资150亿元，预计2008年建成后，年产100万吨原铝。2003年7月，刘永行联合其他3家股东，在河南省三门峡市渑池县启动了105万吨氧化铝项目，冲进电解铝业的上游：氧化铝，项目预计总投资近45.9亿元。

一、民营企业文化现状

民营企业在发展初期，因为考虑到企业的稳定性同时又受到人力资源的限制，多数企业成为了家族式企业或更多不是家族式的企业采用的是家族式管理方式。表面的人情和血脉替代了企业的文化和理念，用于管控企业的内部执行能力；无度的信任和放手遮盖了规范和制度，约束人的行为思想，决定人才的选拔和利益的分配；家族内的文化理念成为了企业的文化理念，而企业管理者（族长）的行为方式往往也决定了企业内部的执行路线。

在这里，我并不想反对家族式企业的的外在形式，家族式企业在全球并不是没有成功的案例，血脉延续在一定程度上同时也是一种文化和理念的延续，只要具备相对可持续发展的活力，家族式企业往往比普通企业更具备可靠性和聚合力。

只是相对西方，中国的明清两代，儒家文化在集权统治阶层的簇拥下，发展到了历史和封建社会的最高点，正是这种高度使得中国的封建社会相比较西方主流文化的发源地欧洲，延续的时间更为漫长。而在历史文化的沉淀以及余留思想的影响之下，培养现在中国发展核心人力的家庭。当时的家庭的教育和家庭管理模式相对而言也更多的具备了一种封闭、刚硬、集权的特性，在这种文化所影响下的家族式企业企业文化也会受到影响，但这些特点与在市场经济的大潮中拼搏的创新企业特质并不切合，也不符合企业长远发展的需要。

二、民营企业的文化建设应注意的几个问题

企业文化建设，在原来人们的思想中是大企业、国营企业的事情。与中、小民营企业的发展无关。但是，随着民营企业的发展壮大，大部分的企业文化已经成为与企业规模及形象不协调的音符。因为，民营企业多是发起人为核心。在发展的过程中，企业的老板的所作所为及个人的素质，渐渐影响到整个企业的习惯，进而形成了企业的文化。但这种自发形成的企业文化氛围是带有浓厚的个人成分，他一般很难对企业起到持续发展的好处。

民营企业如何建设企业文化？

作为笔者认为：作为中国特色的社会主义文化建设的一部分，也面临着如何继承发 展优秀文化传统、学习吸收外国先进的企业文化成果这三个基本问题。

（一）继承和发扬我国优秀传统文化

企业文化是亚文化，必然根植于传统文化的土壤中。中华文化源远流长，根系深厚，博大精深。文化，正如黑格尔所说，“不是一尊不动的石头，而是生命洋溢的，有如一道洪流，离开它的源头愈远，它就膨胀得愈大。”中华文化几千年的发展，在不断的发展中日益壮大，它是中华民族的“民族灵魂”，是东方文化的杰出代表之一。在面向２１世纪培育中国企业文化时，要注意继承和发扬我国优秀的传统文化，从中吸取有效的营养成分。应该认识到，中华传统文化的精华部分不仅可以与市场经济相容，而且能够成为现代企业文化的深厚基础。世界各地的华人企业家经过几代人的努力，在世界范围内已经形成了一个跨国家、跨行业华人经济圈。应该说，这些华人企业家在世界各地取得的成功与中国文化传统，尤其是儒家文化所孕育的勤俭、敬业的创业精神以及儒家商业文化传统、儒家经济伦理和文化价值观是密不可分的。

中国传统文化中的儒家、兵家和道家思想在许多方面与现代企业管理理论所倡导的经营理念、战略思想和管理原则是相符的。人大副委员长成思危曾将儒家管理思想的精华归结为“重在治国、以人为本、以和为贵、知人善任”，将兵家的管理思想精髓概括为“深谋远虑、雄才大略、随机应变、速战速决”。显然，儒家的管理思想与现代企业人本管理理论主张、现代企业人力资源管理原则要求是十分吻合的；而兵家的管理思想则可以完全对应于现代企业战略管理所归纳的企业战略制定的指导原则、程序和战略措施的拟定、实施。道家对于世界万物和规律的认识方法非常值得现代企业家借鉴。《孙子兵法》被美国人纳入５０种管理学必读书目，它还被认为是战略概念的起源。也许因面临激烈的市场竞争，现代企业管理者无法深刻体会儒家以和为贵思想的作用，但在战略管理中融入《孙子兵法》中的战略思想则一定是行之有效的。“夫兵形象水，水之形，避高而趋下，兵之形，避实而就虚。水因地而制流，兵因地而制胜。”这无疑是指导企业管理者制定和实施战略的至理名言。

建设中国企业文化要十分注意弘扬中华传统文化所具有的凝聚功能。中华文化在社会价值观方面具有的凝聚力包括崇人精神、尚群精神以及和合精神。崇人精神要求把人放在最重要的地位，认为“人，天地之性最高者也”《说文解字》，“夫民，神之主好”《左传》，提倡“民为贵，社稷次之，君为轻”，这与现代企业人本管理理论要求尊重人、理解人是一致的。尚群精神、和合精神则直接体现了中华文化强调集体主义、追求人的和谐的价值观。孟子说：“天时不如地利、地利不如人和”。“天下为公”、“先天下之 忧而忧、后天下之乐而乐”、“敬业乐群”、“仁义诚信”是中华民族所崇尚的道德准则。市场经济是信誉经济，西方近些年所提倡的尊重、协调、公平、守信、合作等企业价值观念，同样是中华传统文化所推崇的。

应说明的是，对于中华文化传统的继承和发扬一定要融入现代意识，要融入市场经济意识。例如中国历史的社会多是重“人治”轻“法治”，这种思想至今在社会上有很大的市场。但市场经济、企业管理现代化要求“以法治企”，不断完善各项管理制度，追求科学管理，这必然要求企业从习惯的“人治”向现代的、科学的“法治”转变。管理是科学，也是艺术，强调“法治”，并不是否认企业家和管理人员个人素质、管理能力和知识经验对企业管理的重要性，关键是处理好“人治”和“法治”、科学和艺术之间的关系，把二者有效结合起来。

（二）学习与吸收国外先进的企业文化

随着我国企业改革的深化、国内经济市场化进程加快和经济全球化趋势的推进，不同文化的交流渗透成为普遍现象，中国企业学习市场经济国家先进的企业文化成为培育中国企业文化的重要途径。如何正确看待和科学移植国外的企业文化，甚至在一定意义上成为中国企业文化能否健康发展的关键。江泽民同志在党的十五大报告中指出：“我国文化的发展，不能离开人类文明的共同成果。要坚持以我为主、为我所用的原则，开展多种形式的对外交流，博采各国文化之长，向世界展示中国文化的成就。坚决抵制各种腐朽思想文化的侵蚀。”这不仅为我国文化在世界文化交融中指明了发展方向，而且也为我国企业在企业文化建设中如何学习和吸收国外的先进企业文化提供了指导原则。具体而言，中国企业在学习吸收国外先进企业文化成果时尤其要注意以下几点。

1、要认真研究双方文化差异及其对管理的影响，对国外企业文化的先进性、适用性和可移植性进行科学分析。企业文化概念的提出，本身就源于对日美企业管理比较。通过跨文化的比较研究，可以描述双方文化差异以及这种差异对企业管理的影响。美国学者吉特·霍夫斯泰特在１９８０年曾给出了著名的描述民族文化的四个维度：权力距离指社会承认的权力在组织机构中不平等分配的范围，可以理解为职工和管理者的社会距离；不确定性避免用于描述一个社会感受到的不确定性和模糊情景的威胁，并试图通过提供较大的职业安全，建立更正式的规则，避免偏激观点和行为）；个人和群体的关系主要体现为是个人主义倾向还是集体主义倾向；男性化倾向用于描述男性价值观，如自信、获得物质和金钱、不关心他人、强调生活质量等，在社会中占优势的程度。它为跨文化管理分析提供了理论分析框架，进一步也为企业文化的移植奠定 了分析基础。世界范围内跨国公司的跨文化管理实践以及对于我国“三资企业”的管理实践本身也是检验企业文化先进性、实用性和可移植性的“试验”。合资企业的文化能够为我国一般企业学习和吸收国外企业先进企业文化提供实际经验和教训。

2、在学习借鉴国外的先进企业文化过程中，要注意进行管理创新，构建适合中国企业发展需要的企业文化新模式。对于企业而言，学习和移植国外先进的企业文化成果是十分必要的，但一定要结合我国社会经济环境及企业的具体情况，有选择性地学习和借鉴，绝不能盲目照搬，要在消化吸收基础上进行创新。对于发展中国家的企业而言，学习——消化——吸收——创新是各类企业追求管理现代化的有效途径，我国企业学习国外先进的企业文化、提高管理现代化水平自然也是如此。

但学习国外的先进的企业文化也不是照搬别人的全部内容。同时应该结合本企业的实际情况，经过创新，得到一个适合本企业长期发展的企业文化。

（三）建设适合新经济条件的民营企业文化

由于企业所处的经济环境不同，企业文化也不相同。即使同一企业，由于面临的市场环境和经济发展的阶段不同，企业文化也会不断发生变化。

21世纪是新经济时代，这种经济具有不同于传统经济条件下的特征，与之相对应，新经济条件下的企业文化也有不同的特征和要求。

1、新经济的特征

新经济是指以知识主体作为资本主要形态，以信息技术、生物技术、网络技术等新兴技术为主要内容的全球化经济。其基本内涵主要包括：知识、信息技术、生物技术、网络技术和全球化。

新经济最突出的特征是知识代替资本、劳动力和土地这些传统的生产要素，成为经济生活中最主要的生产要素。所以，在新经济中，人们可以同时使用同一种知识，而且还可以创造性地使用这些知识，同时还能创造更多更重要的知识；知识经济条件下，企业成败的关键在于拥有某种技术，而不是传统经济条件下由资本规模和数量决定企业的竞争力；在新经济运行中，只有不断进行技术创新，才能在竞争中处于有利地位；由于新经济条件下网络的迅速发展和广泛应用，使企业的组织结构、供给网和发送途径，工作的性质与时间及场所，财务关系及指挥系统都发生了巨大的变化。

由于新经济具有以上特征，所以，新经济给人们的生产和生活带来了巨大的影响。

首先，终身教育将是人类谋生的基本条件。新经济以知识作为资本的主要形态，所 以要求作为知识载体的人必须终身学习，终身接受教育，不断进行知识更新以适应经济发展的要求。

其次，资源的配置在全球范围内进行。由于知识可共同拥有的特性以及信息化、网络化、国际化的发展，各种有用资源将在全球范围内进行合理配置。

最后，社会变革的速度将会加快。网络经济的发展从根本上改变了我们的生活、生产方式，也改变了社会的运转方式。互联网可能只要几年、十几年就可以彻底改变我们的生活。

2、新经济条件下企业文化的基本内容

在新经济条件下，企业生存的外部环境和内部经营都发生了巨大的变化，企业文化出现了一些新的特征。虽然每个企业的企业文化都会有所不同，但与现代经济相适应的新的企业文化，其基本内容应该是一致的。

（1）新经济条件下的企业文化强调协作与团队精神。新经济条件下，企业内部分工比较细致，企业中任何人的自我价值实现，都离不开人们之间的相互协作，都依赖于企业的发展。所以，没有人们在企业运行过程中的相互协作，如果没有团队精神，企业就不可能高效益发展，也就不会有企业中每个人的自我价值的实现。

（2）新经济条件下的企业文化强调能力大小的不同。企业中每个人的能力大小不同，正因为人们之间存在能力上的差距，所以才有不同分工。在新经济条件下，这种能力大小导致分工不同直接表现在人们的收益上。

（3）新经济条件下的企业文化强调由人们能力导致收益差别的合理性。正因为企业中人们有很大的能力差异，所以人们在企业中的收益方式就有很大的不同，有人获得资本收益，有人获得劳动收益。企业家和技术创新者持有企业股份，获得的就是资本收益；一般员工按照劳动合同获得工资，则是劳动收益。由此导致人们的收益差距很大，这充分体现了知识和技术在企业经营中的重要作用，所以是正常的。

（4）新经济条件下，企业在分配中只强调效率，忽略“公平”。公平是社会的功能，例如社会依靠个人所得税和社会保障制度缩小了人们之间的收入差距。企业讲效率，社会讲公平，最后实现了效率与公平的结合。

以上四个方面为基本内容的企业文化，是与现代经济相适应的。知识经济正在改变工业社会企业文化的基础，在新的条件下，必须调整和建立新的企业文化以适应现代经济的要求。

3、建设适合新经济条件的企业文化

（1）新经济条件的企业文化要适应“结盟取胜、双赢模式”新战略发展的要求。

“协作竞争、结盟取胜、双赢模式”是美国著名的麦肯锡咨询公司提出的21世纪企业发展的新战略，是一种适应新经济需要的网络型的战略，特点是优势企业抱成一团，目的是为了把竞争对手挤垮，或者使对手实力受创。虽然其责权关系是宽约束，但从本质上讲，它是企业界组织制度和经营机制的一种创新。近几年来，企业结盟、兼并、接管的事例层出不穷，这既是经济发展及经济全球化的必然结果，同时也给企业文化发展提出了新的要求，即企业重组后企业文化怎样融合的问题。所以企业在兼并、联合的过程中只有做到取长补短、扬优避劣、达成共识，形成“结盟取胜、双赢模式”型的企业文化，企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。

（2）新经济条件下企业要注意学习氛围的培养。

20世纪末最成功的企业是学习型组织，它不仅仅被视为业绩最佳、竞争力最强、生命力最强、最具活力，更重要的是使人们在学习的过程中，逐渐在心灵上潜移默化、升华生命的意义。随着知识经济的到来，企业组织形式向扁平化的方向发展，其管理的核心为发挥人的主观能动性，实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。彼得•圣吉在《第五项修炼》中强调“系统思维和创造性思维根源于知识及知识的灵活运用和潜能及智慧的开发”。可见，学习对组织的持续发展至关重要，新经济环境下最成功的企业仍然会是学习型组织，学习型组织在企业文化建设中将进一步受到关注。但是要注意学习过程中的个人和团体的搭配问题，搭配的状况不同就会对企业产生不同的结果：个人及团体都不断学习并搭配良好，会对企业产生一股强大的发展动力，从而推动企业的迅猛发展；个人和团体都不断学习但是若搭配不好，“个性”太强，反而不利于企业的发展。

（3）新经济条件下的企业文化要与生态文化有机地结合。

生态文化是一种新型的管理理论，它包括生态环境、生态伦理和生态道德，是人对解决人与自然关系问题的思想观点和心理的总和。生态文化属于生态科学，主要研究人与自然的关系，体现的是生态精神。而企业文化则属于管理科学，主要研究人与人的关系，体现的是人文精神，但是本质上二者都属于一种发展观，运用系统观点和系统思维方法，从整体出发进行研究；都强调科学精神，即实事求是，努力认真地探索。从狭义角度来看，都是观念形态文化、心理文化，而且都以文化为引导手段，以持续发展为目标。并且企业文化发展的诸多方面，需要以生态文化来与之相结合。因为，第一，大部分企业在企业文化建设过程中，重视了人的价值，却忽视了对周边环境的影响，为环境 的恶化及末端治理付出了沉重的代价；第二，现代消费群更青睐于绿色产品，企业也想通过“绿色浪潮”提高产品的生态含量；第三，企业要实现可持续发展，“生态化”是其必由之路，生态文化融人企业文化后不仅可扩大企业文化的外延，而且有利于企业树立良好形象。

（4）新经济条件下企业文化中将更注重树立良好的企业形象。

企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系，企业的知名度与美誉度有机结合构成了企业在公众中的形象。良好的知名度与美誉度，是企业一笔巨大的无形资产，如果声誉卓著，企业就能招揽到更多的优秀人才和顾客，能吸引到更多的投资，能得到周围邻里的支持和帮助。经济全球化使得竞争更为激烈，企业要脱颖而出，形象战略尤为重要，它是企业在市场经济中运作的实力、地位的体现。21世纪，企业竞争除了人才与科技的竞争以外，还有比较重要的一点就是，谁最先发现消费空档，并以良好的形象占据消费者的心，谁就能占据市场，不断扩大经营效益。

（5）新经济条件下的企业文化更注重企业精神与企业价值观的人格化。

价值观是企业文化的核心。企业要努力培育“生死与共”的价值观，使企业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共生死，做到企业精神与企业价值观的人格化，实现“人企合一”。

（6）新经济条件下的企业文化将更重视以人为本的思想。

商业化管理的本质特征是以物为中心，以全面追求利润最大化为目标，忽视人的因素，在管理上着迷于铁的纪律、绝对服从和至高无上的权威，劳资之间变成了纯粹的雇佣与被雇佣关系。21世纪企业的竞争是人才与科技的竞争，所以企业文化绝对不是片面的发掘职工体力，更重要的是发掘职工的智力资源，更注重于人的因素。企业文化理论的本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对“见物不见人”的理性管理思想，主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为企业管理的主导环节。所以，企业不能再受商业化的束缚，新经济条件下，在企业文化建设中，要把精力投向人，大力加强“人”的建设。

在我国民营企业发展的过程中，很多新崛起的企业之所以取得成功，一个很重要的因素就是这些企业非常重视企业文化建设。例如，希望集团的企业文化包括：讲贡献、讲效益的价值观；跻身于国际市场的共同理想；同舟共济、协同作战的整体意识；求实进取、拼搏创业的公司精神；希望集团更好地参与国际、国内竞争提供了良好的价值观基础，也为其未来发展创造了条件。

参考文献: 1．王东.民营企业现状.商界.2002年(5)2.张峰.民营企业管理.企业管理.2003年(3)3.陆云.企业文化建设.乡镇企业管理

4.张宗.新经济新发展..西安交大出版社.2004年国际企业管理